Austrian Management Review 2

Strategischer Wandel: Die New Austrian School of Management in der Praxis

Neugestaltung der LIMAK Austrian Business School

Die Verschiebung der tektonischen Platten der Weltwirtschaft führt zu turbulenten Entwicklungen auf vielen Märkten. Mit der New Austrian School of Management liegt ein konzeptioneller Rahmen vor, um neben Effizienz ausreichend Flexibilität zum Umgang mit diskontinuierlichen Entwicklungen zu schaffen. In diesem Beitrag wird anhand des strategischen Veränderungsprozesses der LIMAK Austrian Business School gezeigt, wie die Grundprinzipien der New Austrian School of Management handlungswirksam umgesetzt werden können. Der Kern der LIMAK-Restrukturierung besteht in einer Modularisierung des Produktprogramms und in der Schaffung verbindlicher Standards, um mit großer Flexibilität Module anzufügen und bestehende zu optimieren ohne den Gesamtkontext in der Grundstruktur laufend verändern zu müssen. Die Modularisierung ermöglicht zudem die Einbettung von Lernerfahrungen in die Modulkomponenten und dadurch den Wissenstransfer zwischen den Programmen. Im Rahmen der neuen LIMAK-Strategie bilden Strukturen und Geschäftsprozesse einen formellen Kontext, der durch die modularen Rekonfigurationsmöglichkeiten auch Mit­ar­beiterInnen unternehmerisches Agieren ermöglicht.

New Austrian School of Management

In der ersten Ausgabe der Austrian Management Review 2011 ist ein Beitrag zu finden, der sich mit der Frage auseinandersetzt, was die Managementwissenschaft, ausgehend von der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie (Simon, Cyert, March), von der ökonomisch-orientierten Austrian School of Economics lernen kann. (1) Diese Integration ist besonders relevant, da gegenwärtig die Entwicklungen in vielen Märkten sehr turbulent verlaufen und Entscheidungen durch die dadurch vorhandene Komplexität unter großer Unsicherheit getroffen werden müssen. In diesem Beitrag wird anhand des strategischen Wandelprozesses bei der LIMAK Austrian Business School gezeigt, wie die Prinzipien der New Austrian School of Management konkret in der Praxis wirken können.

Organisationen bewegen sich immer in einem Spannungsfeld zwischen Stabilität und Wandel. Auch zur Zeit hochgradig innovative Unternehmen wie Apple oder Google verfügen über stabilitätsorientierte Entscheidungsmuster, um ihre einzigartigen Kernkompetenzen über einen längeren Zeitraum zu nutzen. So vorteilhaft stabilitätssichernde Mechanismen in Organisationen sind, so differenziert ist deren Wirkung in sich dynamisch und turbulent entwickelnden Umwelten einzuschätzen, wie sie derzeit das Wirtschaftsleben prägen. Erfolgreiche Lösungsmuster der Vergangenheit verlieren unter sich rasch wandelnden Umweltbedingungen schnell an Wert und aus Kernkompetenzen können Kernrigiditäten entstehen (2) , die Anpassungsprozesse verhindern. Vergangene Erfolgsstrategien sind plötzlich durch neue, unsichere Vorgehensweisen zu ersetzen sind. Organisationen tun deshalb gut daran, neben der Nutzung und Optimierung bestehender Kompetenzen (exploitation) auch ein ausreichendes Maß an exploration zuzulassen (z.B. über F&E, durch Ventures, mittels Freiräumen für MitarbeiterInnen für kreative Aktivitäten) (3). In vielen Branchen ist dies überlebensnotwendig, da nicht nur der Kostendruck aus den aufstrebenden BRICS-Ländern (Brasilien, Russland, Indien, China, Südafrika) sehr hoch ist, sondern auch deren Innovativität und Fähigkeit zur Technologieentwicklung rasant zunimmt.

Hier kommt nun die New Austrian School of Management in Spiel. Wenn Organisationen über stabilitätssichernde Mechanismen verfügen, wie sie von der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie beschrieben werden – und ein Blick in die Unternehmenspraxis bestätigt rasch dieses Bild –, dann stellt sich die Frage, wie Un­ter­nehmen ein ausreichendes Flexibilitätspotenzial aufbauen können, um turbulenten Entwicklungen in Märkten zu begegnen. Die Austrian School of Economics hat sich genau mit diesem Phänomen aus volkswirtschaftlicher Sicht auseinandergesetzt, indem von der Perspektive abgerückt wird, dass sich Märkte in Gleichgewichtszuständen befinden. Vielmehr zeichnen Turbulenzen, Diskontinuitäten, unvorhergesehene Entwicklungen oder unternehmerisches schöpferisches Zerstören Märkte aus, in denen Unternehmen mit ihren Wissens- und Kompetenzbeständen um Wettbewerbsvorteile ringen. Neue Technologien, veränderte Kundenbedürfnisse, neue Geschäftsmodelle oder der Eintritt in neue Märkte sorgen für ständige Bewegungen in den Märkten. Die Turbulenzen erhöhen die Komplexität, unter der Entscheidungen getroffen werden müssen, um insgesamt als Organisation zu überleben.

Die New Austrian School of Management (Güttel 2011) hebt deshalb sechs aus der Austrian School of Economics abgeleitete Prinzipien hervor, die Unternehmen bei der Reflexion und Festlegung des Ausmaßes an Stabilität und Flexibilität in turbulenten Märkten helfen sollen. In welcher Form diese Prinzipien beim Veränderungsprozess an der LIMAK Austrian Business School Anwendung fanden, um neuen Herausforderungen durch veränderte Marktbedingungen gerecht zu werden, zeigen wir im nächsten Abschnitt.

LIMAK Austrian Business School: Von der Verwaltung zur unternehmerischen Business School

LIMAK (seit 2010: LIMAK Austrian Business School) wurde Anfang der 1990er Jahre als Spin-off der Johannes Kepler Universität Linz gegründet und ist die älteste österreichische Business School. Der große Erfolg der Anfangsjahre und die lange Alleinstellung in Österreich haben allerdings zu einem Phänomen geführt, das in der Literatur als Erfolgsfalle bezeichnet wird. (4) Erfolgsmuster aus der Vergangenheit werden auch dann beibehalten, wenn sich das Umfeld verändert, da sie zur Bewältigung der Komplexität bislang ausreichend beigetragen haben. Ändern sich jedoch die Umweltcharakteristika, dann sind die bisherigen Entscheidungsprämissen ungenügende Voraussetzungen zur Bewältigung der neuen Herausforderungen. Beispiele aus der Managementpraxis (z.B. Kodak, PanAm) zeigen, dass Unternehmen auch dann an bestehenden Entscheidungsprämissen festhalten, wenn neue Lösungsmuster angebracht wären. Dies liegt daran, dass neue Ideen für Innovationen nicht nur gefunden werden müssen, sondern auch daran, dass Konformitätserwartungen zu konservativerem Entscheidungsverhalten führen, da Neuerungen als risikoreicher und als eine Gefahr für das bestehende Machtgefüge betrachtet werden.

Die Alleinstellung der LIMAK führte dazu, dass weder eine ausgeprägte Vertriebsstärke notwendig war, noch eine kompetitive Positionierung der Programme über Erfolg oder Misserfolg entschied. In der Anfangszeit füllten sich die Kurse quasi von selbst, da durch die Privatisierung der Großunternehmen in Oberösterreich großer Nachholbedarf bezüglich der Qualifizierung der Führungskräfte wahrgenommen wurde. Ein aktiver Vertrieb von Weiterbildungsprogrammen außerhalb dieser wohlwollenden Umgebung war deshalb kaum notwendig. Vielmehr war die Gewinnung weiterer Unternehmen als LIMAK-Partner ein Schlüssel dafür, dass Führungskräfte in die offenen Programme geschickt wurden.

Seit einigen Jahren ist der postgraduale Weiterbildungsmarkt (z.B. für Master of Business Administration; MBA) jedoch ausgesprochen hart umkämpft. Universitäten der deutschsprachigen Länder haben sehr erfolgreich Business Schools aufgebaut und internationale Top-Business Schools sind aktiv am globalisierten Markt präsent. Hinzu kommen spezialisierte TrainingsanbieterInnen, die ohne akademische Anbindung Weiterbildungsprogramme offerieren, und Privatuniversitäten, die mit ihren Angeboten am Markt für Management Development vertreten sind. Der Markt ist daher gleichzeitig internationalisiert, da in Europa nahezu alle Business Schools innerhalb von 2-3 Stunden von jeder größeren Stadt aus per Flugzeug erreichbar sind, und regionalisiert, da nahezu alle Universitäten mit einer wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät über Business Schools ihre Dienstleistungen zur Qualifizierung von Führungskräften den regionalen Wirtschaftsunternehmen anbieten. Neben der geographischen Ausdifferenzierung sind Business Schools zwischenzeitlich auch in der Breite stärker diversifiziert und decken mit Inhouse-Akademien (Corporate Universities) und Führungskräfteentwicklungsprogrammen den Business-to-Business-Markt ab. Das Geschäftsmodell im Markt für offene postgraduale Weiterbildungsprogramme (z.B. MBAs) hat sich hingegen zunehmend von Business-to-Business zu Business-to-Customer entwickelt, wo die TeilnehmerInnen innerhalb der Unternehmen um eine Finanzierung ihrer Weiterbildungsambitionen kämpfen müssen oder die Kosten zur Gänze bzw. zum Teil selbst tragen. Die Wettbewerbsdynamik in den Märkten für Management Development ist folglich hoch, da viele AnbieterInnen mit auf den ersten Blick ähnlichen Angeboten hart um KundInnen kämpfen. Nur eine Organisation, die Marktbedürfnisse schnell aufgreifen kann und den KundInnen mit ihren Angeboten einen klaren Mehrwert liefert, wird unter diesen Bedingungen langfristig erfolgreich sein. Für die LIMAK Austrian Business School standen daher die Zeichen auf Veränderung, um die Top-Position im Markt zu sichern.

Im Geschäftsfeld „Offene Programme“ war bis Mitte 2011 das LIMAK-Programmportfolio auf zwei Executive MBA-Programme, zwei Master of Science (MSc)-Programme und einen Professional MBA begrenzt. Hier bestand Anpassungsbedarf, um Schnelligkeit und Flexibilität bei der Weiterentwicklung des Programmportfolios zu gewährleisten. Gleichzeitig mussten für die MBA-Programme stabile Strukturen geschaffen werden, um den Anforderungen der Akkreditierungsinstitutionen (Johannes Kepler Universität Linz bzw. Foundation for International Business Administration Accreditation (FIBAA)) zu entsprechen. Eine Lösung musste für KundInnen gleichzeitig die qualitätssichernde Stabilität und die innovative Weiterentwicklung der MBA-Programme gewährleisten. Das vergleichsweise neue Geschäftsfeld „In.Spire“ zur Entwicklung und Durchführung von maßgeschneiderten Inhouse-Akademien und Führungskräfteentwicklungsprogrammen entfaltete hingegen schon seit einiger Zeit große Dynamik, da die Bedürfnisse von Unternehmen für die Qualifizierung ihrer Führungskräfte punktgenau getroffen werden konnten.

Der strategische Wandelprozess wurde im Herbst 2011 eingeleitet und beinhaltete klare Entwicklungsschritte, um eine zukunftsfähige Organisation zu schaffen. (5) Konkret wurden (1) ein kundenspezifischeres Agieren am Markt, (2) eine stärkere Sensitivität für Kundenwünsche, (3) eine Modifikation des Programmportfolios und (4) ein verstärktes Engagement bei Inhouse-Akademien und Führungskräfteentwicklungsprogrammen im Geschäftsfeld In.Spire vorgenommen.

Kundenspezifischeres Agieren am Markt: Die Analyse der Veränderungen der Geschäftsmodelle für Business Schools (Wandel von Business-to-Business- zu Business-to-Customer in den offenen Programmen, große Vielfalt an Management Development-Programmen, gleichzeitige Internationalisierung und Regionalisierung von AnbieterInnen, Ausdifferenzierung des Angebotsspektrums bei Inhouse-Akademien und Führungskräfteentwicklungsprogrammen) machte ein kundenspezifischeres Agieren am Markt notwendig. Die Restrukturierung der Aufgaben und Rollen durch Reduktion administrativer Aktivitäten ermöglichte den MitarbeiterInnen eine stärkere Marktpräsenz. Unterstützt wird diese Orientierung durch eine zielgruppenspezifischere Ansprache potenzieller Märkte und durch die Etablierung von Veranstaltungsformaten (z.B. Brush-up- und Kurzprogramme), die Interessenten ein persönliches Erleben der Möglichkeiten zur Veredelung ihrer Führungskompetenzen im Rahmen der LIMAK-Programme bieten. In diesen Formaten werden ExpertInnen aus Wissenschaft und Praxis eingesetzt, die entweder neueste Trends aus der Forschung vorstellen oder wertvolle Einblicke in die organisationsinterne Erfahrungswelt bieten. Insgesamt dient die verstärkte Marktpräsenz auch den bisherigen LIMAK-AbsolventInnen, denn der Wert ihrer Abschlüsse wird unter anderem an der Reputation der verleihenden Institution gemessen. Konsequenterweise bedeutet dies, dass eine Steigerung der LIMAK-Reputation eine Steigerung des Werts der Abschlüsse der LIMAK-Alumni bedeutet.

Sensitivität für Kundenbedürfnisse: Eine Sensitivität für die Kundenbedürfnisse ist gefordert, wenn in Gesprächen mit Führungskräften, LIMAK-Alumni, PersonalistInnen oder VorständInnen neue Themenbereiche identifiziert werden. Weitere Marktinformationen werden über Studien zu verschiedenen aktuellen Themen (z.B. Innovationsmanagement mit dem Trade-off zwischen Neuproduktentwicklung und Effizienzsteigerung) gewonnen, die zeigen in welche Richtung sich Management Development-Aktivitäten entwickeln sollen, um Unternehmen einen Nutzen zu stiften. Den Forschungsarbeiten liegen Interviews mit CEOs, Top-ManagerInnen oder Bereichsverantwortlichen zu Grunde, die darauf abzielen, aktuelle Problemstellungen und mögliche Lösungswege zu analysieren. Über die Gespräche mit den zentralen EntscheidungsträgerInnen kommen Informationen vom Markt, die die Ausgestaltung des Programmportfolios gezielt lenken, um Marktbedürfnissen besser und schneller zu entsprechen. Umgekehrt sorgt die Auswahl der Akademischen LeiterInnen der MBA-Programme dafür, dass aus der internationalen Forschung Informationen kommen, welche Perspektiven, Analysetools und Problemlösungsmethoden in den nächsten Jahren ManagerInnen bei ihren Entscheidungen unterstützen werden. Die marktgetriebene Bottom-up-Sicht wird somit durch wissenschaftliche Top-down-Infor­ma­tionen ergänzt, die insgesamt der LIMAK Austrian Business School Signale liefern, um das MBA-Programmportfolio und die Angebote im Geschäftsfeld In.Spire schnell und zielgerichtet weiterzuentwickeln. Neuen Themen werden über einen strukturierten evolutionären Entwicklungsprozess im Rahmen von Abendveranstaltungen (z.B. Austrian Management Forum, LIMAK Club-Brush-up) auf ihre Marktattraktivität ausgetestet und inhaltlich verfeinert. Liegt eine entsprechende Resonanz vom Markt vor, wird rund um das Kernthema ein 1-2-tägiges Programm als „LIMAK Lab“ entwickelt. Eine Integration in die Management MBA-Programme kann dann erfolgen, wenn sich ausreichend viele InteressentInnen finden und sich eine längerfristige Tragfähigkeit des Themas abzeichnet.

Modifikation des Programmportfolios: Die Basis für eine Neugestaltung des LIMAK-Produktportfolios wurde durch eine strategische Differenzierung der Programme ermöglicht. Innerhalb der von der European Foundation for Management Development (EFMD) vorgegebenen Grundstruktur, die als Richtschnur für FIBAA- (Foundation for International Business Administration Accreditation) und EQUIS- (European Quality Improvement System) Akkreditierungen dient, wurden die MBA-Programme neu positioniert. Das Executive MBA-Programm zielt darauf ab, dass für Führungskräfte auf Vorstandsniveau bzw. mit Vorstandsambitionen ein in englischer Sprache abgehaltenes Programm gestaltet wurde, das mit Kursen in Atlanta (USA), Peking und Shanghai (China) sowie Brüssel (EU) drei Zentren der weltwirtschaftlichen Entwicklung als Lernumgebung nutzt um die globale Dimension des Wirtschaftslebens erfahrbar zu machen. Die Führungskompetenzen werden in diesem Programm auf höchstem Niveau veredelt. Die Management MBA-Programme hingegen zielen darauf ab, dass LeiterInnen von Business Units oder Abteilungen Managementkompetenzen in ihren fachlichen Spezialgebieten perfektionieren können sollen, weshalb der Komplettierung von Spezialkompetenzen (z.B. Innovationsmanagement, Controlling) als Ergänzung zu betriebswirtschaftlichen Kompetenzen (Management Facts) und Führungskompetenzen (Leadership Skills) große Aufmerksamkeit gewidmet wird.

Der Aufbau der Management MBA-Programme wurde bewusst modularisiert, um eine schnelle und flexible Rekonfiguration zu ermöglichen. Dadurch können neue Themen primär zur Perfektionierung von Spezialkompetenzen rasch aufgegriffen und in die Programme integriert werden ohne deren Grundstruktur verändern zu müssen. Letzteres hätte langwierige Re-Akkreditierungen zur Folge und würde dazu führen, dass neue Inhalte den TeilnehmerInnen nicht schnell genug angeboten werden könnten. Die Programme passen sich auf Basis der Modulkomponenten evolutionär den Marktgegebenheiten an. Erfolgreiche Module können dadurch problemlos beibehalten und perfektioniert werden. Standardisierte Schnittstellen bieten die Möglichkeit, neue Programmelemente flexibel hinzuzufügen und innerhalb der bestehenden Modulkomponenten Anpassungen vorzunehmen. Die Modularisierung bietet den KundInnen auch die Möglichkeit, ihre Weiterbildungsaktivitäten an ihre spezifischen Bedürfnisse der beruflichen oder privaten Lebensplanung anzupassen, da das Management MBA-Programm entweder innerhalb von drei Semestern oder über mehrere Jahre auf Fächerbasis (Management Facts, Leadership Skills und Spezialisierung) verteilt absolviert werden kann.

Die Modularisierung des Management MBAs ermöglicht zudem, dass zwischen In.Spire (Inhouse-Akademien und Führungskräfteentwicklungsprogramme) und den offenen MBA-Programmen eine Kombinationsmöglichkeit besteht. Sofern die Lehrveranstaltungen bzw. Module (vorab) den Standards der offenen MBA-Programme voll entsprechen, können Lehrveranstaltungen in den Modulen der Inhouse-Akademien für die offenen MBA-Programme angerechnet werden. Unternehmen sind nun in der Lage ganz spezifisch durch Maßschneiderung ihre Inhouse-Akademien bzw. Führungskräfteentwicklungsprogramme zu planen und beispielsweise über Management Facts und Leadership Skills ein gemeinsames Grundverständnis der harten Betriebswirtschaft bzw. ein gemeinsames Führungsverständnis für alle Führungskräfte der oberen Hierarchieebenen zu erarbeiten. Die Anpassung der Inhalte an die konkreten Bedürfnisse der Unternehmen erfolgt auf Basis einer intensiven Analyse der Organisation sowie der Anforderungen an die Führungskräfte. Diese wird im Anschluss mit dem Top-Management und mit den PersonalistInnen abgestimmt. Wird eine Kombination der Inhouse-Aktivitäten mit den offenen MBA-Programmen zwecks Spezialisierung und Erfahrungsaustausch mit ExpertInnen anderer Unternehmen angestrebt, muss ausgelotet werden, welche Inhalte den unternehmensinternen Anforderungen und gleichzeitig den akkreditierten MBA-Programmen entsprechen sollen. Führungskräfte absolvieren einen Teil des Programms im Rahmen der unternehmensinternen Weiterbildung im Verbund mit ihren KollegInnen des eigenen Unternehmens. Die Spezialisierung besuchen sie im Anschluss in den offenen MBA-Programmen, denn dadurch können sie zielgerichtet ihr Fachgebiet (z.B. Sales Management Excellence) vertiefen und über den Austausch mit ExpertInnen aus anderen Unternehmen von deren Erfahrungen profitieren. Unternehmen investieren auf diese Art in ein gemeinsames Grundverständnis der Zahlenwelt (Management Facts) und in ein verbindendes Führungsverständnis (Leadership Skills). Die Führungskraft kann darauf aufbauend dann in ihre eigene Employability investieren und die Kompetenzen in jenem Fachgebiet perfektionieren, wo sie persönlich für ihre Position und Karriere langfristig den größten Nutzen sieht.

Verstärktes Engagement bei Inhouse-Akademien: Eine spezifische LIMAK Austrian Business School-Kompetenz liegt in der großen Expertise über die Gestaltung von Lernarchitekturen und die Durchführung von Inhouse-Akademien und Führungskräfteentwicklungsprogrammen (In.Spire). Dieser Geschäftsbereich boomt zur Zeit richtiggehend, da Unternehmen und öffentliche Organisationen erkennen, dass die Entscheidungsqualität ihrer Führungskräfte der Schlüssel für das Überleben in turbulenten und komplexen Zeiten geworden ist. Der LIMAK In.Spire-Ansatz basiert hier auf einer vertieften Situationsanalyse, wodurch konkrete Bedarfe bei der Qualifizierung der Führungskräfte auf den unterschiedlichen Führungsebenen identifiziert werden. Nach einem Abstimmungsworkshop mit den verantwortlichen Personen in den Orga­ni­sa­tio­nen, zumeist mit dem Top-Management sowie mit MitarbeiterInnen aus der Personalabteilung, werden für die unterschiedlichen Führungsebenen spezifische Management Development-Programme maßgeschneidert angefertigt. Durch den Informations- und Erfahrungsaustausch kann sich ein verbindendes Führungsverständnis entwickeln und der Zusammenhalt zwischen den Führungskräften wird markant verbessert. Außerdem ist in den In.Spire-Programmen eine außergewöhnliche hohe Trans­ferorientierung eingebettet, die dafür sorgt, dass die Wissensentwicklung der Teil­neh­mer­Innen auch zu organisationalen Lernprozessen führt. Auch hier hat die LIMAK Austrian Business School spezifisches Know-how erarbeitet, um ein Andocken der Trainings­inhalte an die organisationale Wirklichkeit zu unterstützen. Beispielsweise fördern begleitende Coaching-Veranstaltungen, übergreifende Lead-TrainerInnen, Reflexions-  und Transferinstrumente in den Trainings oder Verschnittgruppen mit dem Top-Mana­ge­­ment sowie die Informationen aus der umfangreichen Analyse, die zum unternehmens­spezifischen Design der Inhouse-Akademie oder des Führungskräfteprogramms durchgeführt wurde, den Transfer der Inhalte von den TeilnehmerInnen in die Organisation.

New Austrian School of Management in der Praxis

Der Veränderungsprozess an der LIMAK Austrian Business School folgte nicht intentional den Vorgaben der New Austrian School of Management. Nichtsdestotrotz inspirierten die dahinterliegenden Prämissen den strategischen Wandel, da Veränderungsfähigkeit, Schnelligkeit und Innovativität deutlich gestärkt werden sollten. Im Kern basierte die Neugestaltung auf einer Modularisierung, durch die eine rasche Rekonfiguration möglich wird und MitarbeiterInnen gleichzeitig stabile Rahmenbedingungen vorfinden die den Freiraum für unternehmerisches Agieren definieren.

(1) Marktdynamik und Anpassungsprozesse: Das hohe Ausmaß an Veränderungsfähigkeit wird durch Modularisierung und Standardisierung gewähr­leis­tet. Was auf den ersten Blick wie ein Widerspruch aussieht, ist bei genauerer Betrachtung eine Grundvoraussetzung für die gelingende Flexibilisierung und Innovativität. Die unterschiedlichen Lehrveranstaltungen, Module und Fächer würden nicht kombinierbar sein, wenn nicht die Schnittstellen und die Eckdaten hochgradig standardisiert wären. Nur durch strikte Regelgebundenheit der einzelnen Komponenten wird die hohe Flexibilität erzeugt, denn dadurch können Lehrveranstaltungen (Trainings) und Module zwischen den unterschiedlichen Programmen ausgetauscht werden. Außerdem ermöglicht die hohe Standardisierung auch die rasche und einfache Möglichkeit, neue Komponenten hinzuzufügen, wenn sie den Standardisierungsnotwendigkeiten an den Schnittstellen entsprechen. Durch die Vereinheitlichung lassen sich auch Lernerfahrungen von einem Bereich in den anderen Bereich übertragen, da eine gemeinsame Produktsprache besteht, die es ermöglicht, Module synchron zu optimieren, da die Standards in allen Programmen und Programmteilen ident sind.

(2) Innovativität und schöpferische Zerstörung: Der Wandel an der LIMAK Austrian Business School war vom Prinzip getragen, dass eine zukunftsfähige Neuausrichtung nicht mehr durch inkrementelle Veränderungen erreicht werden kann. Ausgangspunkt war eine umfangreiche Bestandaufnahme der Entwicklungsbedarfe der Organisation, die in der Identifikation der zentralen Ansatzpunkte für den Wandel kumulierte. Strategien, Strukturen, Prozesse, organisationskulturelle Muster, die sich im Mind-set der MitarbeiterInnen widerspiegelten, sowie die Gestaltung der Geschäftsbereiche und Programme wurden umfassend zur Disposition gestellt. Die dadurch geschaffene Offenheit für Neuerungen ermöglichte die Entfaltung der Kraft der schöpferischen Zerstörung und die Überwindung organisationaler Trägheitsmomente. Die Zugkraft der Veränderung wurde durch die Neuausrichtung der Organisation im Bereich der offenen MBA-Programme und durch die Erfolge im Geschäftsfeld In.Spire geschaffen. Mit einer neuen Strategie des schrittweisen Wachstums in neue Märkte mittels Kooperationen, der Modularisierung der Programme, Strukturen und Prozesse sowie dem unternehmerischen Pfad zur Themenentwicklung wurden Eckpfeiler definiert, die schrittweise eine Veränderungsdynamik entfalten. Positive Entwicklungen im Geschäftsfeld In.Spire, personelle Veränderungen an Schlüsselstellen der Organisation sowie intensive Informations- und Kommunikationsaktivitäten zur Neuausrichtung bereiteten den Boden für die Umsetzung der Veränderungsbestrebungen. Erste Erfolge und ein umfassendes positives Feedback vom Markt forcierten die Akzeptanz der Veränderungen. Für die Zukunft sorgt die nun geschaffene Modularisierung für ein großes Maß an Flexibilität, um kontinuierlich die schöpferische Kraft kreativer Prozesse nutzen zu können.

(3) Spontane Ordnung und Informationsverarbeitung: Die neue LIMAK-Struktur hat mit der Tradition gebrochen, dass jedes Programm von einem/einer ProgrammmanagerIn geleitet wird. Das Denken ausschließlich in den eigenen Programmen, führte in der Vergangenheit zu einer Versäulung und Verstarrung der Organisation sowie zu einer Verlangsamung des Informations- und Erfahrungstransfers über Bereichsgrenzen hinweg, wodurch Lernchancen nicht genutzt wurden. Da wesentliche Impulse zur Weiterentwicklung vom Markt, aus dem Wissenschaftssystem oder aus dem TeilnehmerInnenkreis der bestehenden Programme kommen, war es notwendig, organisationsintern in allen Bereichen eine ausreichende Sensitivität für diese, oftmals schwachen, Signale zu entwickeln und ein rasches Ergreifen solcher Marktchancen zu forcieren. Die Restrukturierung hat nun für die einzelnen Themen der MBA-Programme Modulverantwortliche geschaffen, die für ihren Bereich (z.B. Leadership Skills) die unterschiedlichen Signale verarbeiten können und dem entscheidungsverantwortlichen Akademischen Leiter mit beratender Expertise bei der Weiterentwicklung der Inhalte zur Seite stehen. Dadurch wird auch eine Querabstimmung zwischen den verschiedenen MBA-Programmen ermöglicht.

(4) Routinen und Regelungsdichte: Die standardisierten Schnittstellen zwischen den einzelnen Modulen bzw. Modulkomponenten sowie deren formale Standards bilden nun die Voraussetzung für eine schnelle und flexible Weiterentwicklung der MBA-Programme. Strikte Regeln fördern Innovativität, indem sie jene Bereiche eingrenzen, wo Erneuerungen stattfinden und dadurch gleichermaßen den restlichen Bereich stabil halten. (6) Innerhalb der klar geregelten Lernarchitekturen mit standardisierten Schrittstellen können nun Module frei rekonfiguriert bzw. neu geschaffen werden. Außerdem wurde ein Entwicklungspfad für neue Themen eingeführt, wo schrittweise die Markttauglichkeit der Inhalte unter realen Bedingungen abgetestet wird. Teure und für die Reputation der Institution abträgliche Fehlschläge werden dadurch unwahrscheinlich, da nun die Programmstrukturen über ausreichende Elastizität auf modularer Basis verfügen. Zusätzlich bauen die neuen Module als Themen entlang des Entwicklungspfads intern und extern Legitimität und Reputation auf.

(5) Modularität und Rekonfiguration: Mit der Modularisierung wurden für die LIMAK Austrian Business School Veränderungskompetenzen – Dynamic Capabilities (7) – geschaffen. Diese beinhalten ein flexibles Grundgerüst, wie neue Themen am Markt bzw. im Wissenschaftssystem identifiziert, über einen evolutionären Entwicklungspfad auf ihre finanzielle Tragfähigkeit getestet und schließlich in die Struktur der MBA-Programme eingefügt werden. Anstatt eines langen und risikoreichen Umbaus der Lehrprogramme werden nun Module bzw. Modulkomponenten innerhalb des vorhandenen Rahmens weiterentwickelt bzw. ausgetauscht. (8) Die Organisation kann sich nun mit ihrem Produktprogramm leicht an vorhandene Nachfragestrukturen anpassen
oder proaktiv Themen in den Markt bringen. Die einhergehende stärkere Standardisierung erleichtert Abstimmungs- und Konzeptionsprozesse und führt im Endeffekt dazu, dass mehr Zeit für Vertriebstätigkeiten gewonnen werden konnten. Durch die Modularität können zudem nationale und internationale Partner, beispielsweise andere Business Schools mit ihren Programmen, leichter eingebunden werden, da auf Modulebene eine einfache Zusammenarbeit möglich ist. Partnerinstitutionen können Module zuliefern oder vorhandene LIMAK-Module in ihren Regionen anbieten. Für TeilnehmerInnen bieten sie zudem den Vorteil, dass an den Modulen Erfahrungen akkumulieren können, die für alle Programme und Bereiche nutzbar werden.

(6) Entscheidungsgene und Musterbildung: Im Zuge des Transformationsprozesses an der LIMAK Austrian Business School wurden die Entscheidungsgene substanziell modifiziert. Es ist nun eine unternehmerisch agierende Business School entstanden, die sensitiv auf Impulse vom Markt und von der Wissenschaft reagiert und schnell Marktchancen alleine oder im Netzwerkverbund aufgreifen kann. Durch die regelgebundene Festlegung des Entwicklungspfades, um von schwachen Signalen im Markt zu lernen, die Themen in eigenen Formaten auf die Markttauglichkeit zu testen und bei Potenzialzuschreibung zu institutionalisieren, wurde ein Grundgerüst für eine evolutionäre Entwicklung der offenen MBA-Programme auch in turbulenten Zeiten geschaffen. Die New Austrian School of Management beinhaltet Prinzipien, um Unternehmen in stürmischen Zeiten ausreichend in Bewegung zu halten, mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile zu sichern oder neue zu gewinnen. Der Veränderungsprozess an der LIMAK Austrian Business School zeigt, wie vor allem durch Modularisierung eine dynamische und schlagkräftige Organisation geschaffen wurde, um die zentralen Kompetenzen zur Gestaltung von Lernarchitekturen in offenen MBA-Programmen und bei Inhouse-Akademien und Führungskräfteprogrammen kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Angaben zu den Autoren

Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz und Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der Wirtschaftsuniversität Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater. Seine Forschung ist dem Thema Change Management und Lernen gewidmet.

Mag. Gerhard Leitner, MBA ist Geschäftsführer an der LIMAK Austrian Business School und Managementtrainer im Bereich Business Development/Vertrieb. Der Betriebswirt und gelernte Speditionskaufmann war zuvor mehr als 10 Jahre als Führungskraft in der Sportartikel- und Logistikbranche bei Fischer Sports, Gebrüder Weiss und Nedlloyd Austria tätig und verfügt über umfangreiche praktische Erfahrung in der Leitung von Change Projekten.

Literatur

(1) Güttel, W. 2011. New Austrian School of Management. Wissen, Lernen und Unternehmertum in dynamischen Märkten. In: Austrian Management Review 1: 17-29 sowie zur verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie (Behavioral Theory of the Firm) Cyert, R., & March, J. 1963. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs; March, J., & Simon, H. 1958. Organizations. New York bzw. das Special Issue in Organization Science (3/2007).

(2) Leonard-Barton, D. 1992. Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new business development. In: Strategic Management Journal 13: 111-125.

(3) March, J. 1991. Exploitation and exploration in organizational learning. In: Organization Science 2: 71-87. Güttel, W., & Konlechner, S. 2009. Continuously hanging by a thread: Dynamic capabilities in ambidextrous organizations. In: Schmalenbach Business Review 61: 150-172.

(4) Levinthal, D., & March, J. 1993. The myopia of learning. In: Strategic Management Journal 14: 95-112.

(5) Rumelt, R. 2011. Good strategy, Bad strategy. The difference and why it matters. New York.

(6) Güttel, W., Konlechner, S., Müller, B., Trede, J. & Lehrer, M. 2012. Facilitating ambidexterity in replicator organizations: Artifacts in their role as routine-re-creators. In: Schmalenbach Business Review 64: 187-203.

(7) Güttel, W., Konlechner, S., & Müller, B. 2012: Entscheidungsmuster und Veränderungsarchitekturen in Wandelprozessen: Eine Dynamic Capabilities-Perspektive. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (erscheint im September 2012).

(8) Eisenhardt, K., & Brown, S. 1999. Patching. Restricting business portfolios in dynamic markets. In: Harvard Business Review May-June: 72-82.

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Zur Bedeutung von Hierarchie in Unternehmen

Abgelehnt und doch gebraucht: die Ambivalenz gegenüber Hierarchie

Hierarchien werden sowohl in der Praxis als auch in der Literatur unterschiedlich beurteilt. Vom zentralen Aspekt in Unternehmen bis zur totalen Ablehnung reicht das Spektrum. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Hierarchie analysiert und die Funktion und Wirkung auf Basis von drei Theoriesträngen untersucht. Ein zentrales Ergebnis der Arbeit ist, dass ein Verständnis von Hierarchie in Organisationen nur auf Basis elaborierter Theorien möglich ist, die in der Praxis kaum Verwendung finden.

Einleitung

Wollen ManagerInnen in der Praxis den hierarchischen Aufbau der Organisation zeitgemäß gestalten und greifen dabei zu einschlägiger Managementliteratur, finden sie eine verwirrende Vielzahl an Ratschlägen. Im Wesentlichen lassen sich zwei Strömungen in den populären Managementbüchern identifizieren: die erste Richtung setzt stark auf Hierarchie als Mittel der Unternehmensführung, wenn auch nicht immer in offener und deutlicher Form. Managementmoden die immer wieder in unterschiedlicher Form auftauchen (Lean Management, Business Process Reengineering, ISO9000), haben implizit mechanistische Organisationsbilder als Basis. Und diese haben hierarchische Strukturierung als ein zentrales Element in ihren Organisationsvorstellungen, auch wenn die in den Moden verwendete Rhetorik dies meist verschleiert. Die (auch historisch) zweite Richtung ist deutlich hierarchiefeindlich. Alles was mit Hierarchie zu tun hat, wird als unzeitgemäß, menschenfeindlich und ohnehin nicht funktionierend verteufelt. Die Suche nach der „flachen Hierarchie“ ist eine milde Ausprägung dieser Bewegung. In der starken Ausprägung wird generell Management als altmodisch, autoritär und machtbesessen denunziert. Diese, die Hierarchie mehr oder weniger radikal ablehnende Strömung hat derzeit in den populären Managementbüchern deutlich die Oberhand. Dabei verbindet beide Strömungen ein großes Maß an stark vereinfachenden Annahmen über das Wesen von Organisationen, sowie deutlich ideologische und normative (vorschreibende) Grundannahmen, beispielsweise hinsichtlich des Menschenbildes.

Ein hilfesuchender Blick in die „wissenschaftliche“ Literatur lässt den/die PraktikerIn üblicherweise ebenso ratlos zurück. Ein einheitliches Verständnis, was Hierarchie nun sei und welche Funktion und Bedeutung diese für eine Organisation hat, ist nicht zu finden. Allerdings zeigen zeitgemäße soziologisch orientierte Theorierichtungen wie die Systemtheorie nach Luhmann klare Konzepte auf, die aufgrund ihrer Komplexität auch komplexe Erklärungsmuster hinsichtlich Hierarchien anbieten können.

Die vorliegende Arbeit greift die geschilderte Problematik der heterogenen Hierarchiebilder auf. Zuerst wird der Begriff Hierarchie etwas genauer beleuchtet, um ein gemeinsames Verständnis über die Inhalte und die verschiedenen Ausprägungen zu erhalten. Danach wird die Vielzahl der Aussagen zu Hierarchie auf Basis verschiedener Theorieströme analysiert. Eine kritische Reflexion, was dies alles für die Praxis des Managements bedeutet, ist dabei ein Fokus der Analysen und schließt zusammenfassend die Arbeit ab.

Hierarchie – was ist das überhaupt?

Die ursprüngliche Bedeutung von Hierarchie leitet sich aus dem Altgriechischen ab und bedeutet „heilige Ordnung“. In der Organisationstheorie gewann die Bezeichnung durch die Bürokratieanalysen von Max Weber an Bedeutung. (1) Seine „rational gesatzte“ Über- und Unterordnung von Stellen in einer Organisation hat sich als Hierarchiebegriff in der Organisationslehre durchgesetzt. Reihlen (2) zeigt in seinem Übersichtsartikel, dass dabei meist ein – wie er es nennt – „autokratisches“ Hierarchieverständnis die Darstellung in der Literatur dominiert. Damit ist das Bild des autoritären und repressiven Herrschaftsgefüges verbunden, bei dem von den Untergebenen Gehorsam und konformes Verhalten erwartet und streng überwacht wird. Andere Formen wie beispielsweise „partizipative“ Hierarchien, bei denen formal eingesetzte Führende den Untergebenen Mitspracherechte einräumen, spielen in der Darstellung von Hierarchie üblicherweise eine untergeordnete Rolle.

Neben dieser Suche nach dem Wesen von Hierarchie spielt in der neueren Literatur die Frage nach der Funktion von Hierarchie eine große Rolle (3). Da ist einmal die Bewältigung des Koordinations- bzw. Entscheidungsproblems zu nennen. Wer schon einmal versucht hat, Entscheidungen, insbesondere grundlegende, von mehreren Personen ohne strikte Rahmenbedingungen treffen zu lassen, kann sich vorstellen, was es heißt, in einer großen hierarchielosen Organisation derartiges zu versuchen. Außerdem ermöglichen die formalen Strukturen den Organisationen jene personen- und situationsunabhängige Stabilität, die von ihnen erwartet wird. Intern ersparen Hierarchien ständige Diskussionen, ob Entscheidungen einer Person von dieser überhaupt getroffen werden dürfen und helfen als Regelmechanismus im Konfliktfall. Hierarchien vereinfachen damit das organisationale Leben deutlich und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass die Organisation überlebt. Diese Diskussion über Funktionen von Hierarchie spielt allerdings eher in elaborierten soziologischen Theorien (wie der Systemtheorie nach Luhmann) eine Rolle. Damit ist deutlich gezeigt, dass Aussagen über Hierarchie von der theoretischen Basis abhängen, die als Hintergrundfolie dient.

Oder anders formuliert: aus dem bisher Gesagten lässt sich schon vermuten, dass die für die PraktikerInnenliteratur charakteristischen Vereinfachungen kaum der sozialen Komplexität der Wirkung von Hierarchien gerecht werden. Es braucht schon elaborierte Theorien, um zu passenden Aussagen über das komplexe Phänomen Hierarchie zu kommen. Und auch in der „Wissenschaft“ finden sich Theoriestränge mit unterschiedlichem Grad an (sozialen) Vereinfachungen. Dementsprechend erhält man auch verschiedene Ergebnisse in Bezug auf Hierarchien. In den folgenden Abschnitten werden drei verschiedene Theoriestränge und ihre Erkenntnisse bezüglich Hierarchie vorgestellt. Dabei beginnen wir mit einer auf sozialer Ebene sehr simplen Theorierichtung, der mechanistischen Sichtweise auf Organisationen.

Die oben sind die Wichtigsten – das „klassische“ Organisationsbild

Obwohl (oder weil) dieser Theoriestrang aus sozialer Sicht mit sehr groben Vereinfachungen arbeitet, hat die mechanistische Richtung wohl den stärksten Einfluss auf die Managementpraxis. Dieser Erfolg ist wahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass die grundlegenden Annahmen des mechanistischen Ansatzes unseren intuitiven (a-theo­retischen) Vorstellungen von der Welt und insbesondere von Organisationen entsprechen. Im Wesentlichen werden Organisationen als aus rationalen Menschen bestehend betrachtet, die Teile der Organisation folgen kausalen Gesetzmäßigkeiten und lassen sich zu einem Ganzen summieren. D.h. versteht man die Einzelteile einer Organisation, versteht man auch die ganze Organisation (4). Organisationen als eigenständige soziale Einheiten existieren hier nicht.

Fast alle mechanistischen Organisationsbilder folgen diesen Grundannahmen mehr oder weniger explizit. Ein ganz bedeutender Vertreter dieser Denkrichtung war Taylor mit dem von ihm vertretenen „Scientific Management“. An seiner Lehre der „wissenschaftlichen Betriebsführung“ lässt sich auch die Rolle der Hierarchie sehr deutlich zeigen. Aufbauend auf das Mitte des 19. Jahrhunderts formulierte Babbage Prinzip, vertrat Taylor die Auffassung, die Trennung von Hand- und Kopfarbeit führe zu besonders viel Effizienz. Die Folge ist eine scharfe Trennung zwischen Management (die denken) und ArbeiterInnen (die ausführen). Damit hat Hierarchie eine zentrale Bedeutung und wird auch durch besseres ExpertInnenwissen auf Basis „wissenschaftlicher“ Erkenntnisse legitimiert. Das Menschenbild ist ein eher negatives, MitarbeiterInnen sind nur bereit, sich unterzuordnen und Leistung zu erbringen, wenn sie entsprechende Anreize im Sinne einer Austauschbeziehung erhalten. Taylors Lehre sowie Weiterentwicklungen wie der Fordismus, haben großen Einfluss nicht nur in der Industrie erhalten und die Sicht auf Hierarchie nachhaltig geprägt. Dieses Hierarchiebild entspricht der autokratisch gelebten Hierarchie und wird von einigen Managementratgebern allgemein mit dem Verständnis von Management gleichgesetzt.

So einleuchtend dies klingt und trotz zahlreicher in der Praxis kolportierter Erfolgsstories hält die mechanistische Sichtweise einer wissenschaftlichen Reflexion auf Basis elaborierter Theorien nicht stand. Empirische Befunde, insbesondere in komplexen Situationen wie tiefgehenden Veränderungen, zeigen Scheiterquoten von weit über 80% und damit ein Versagen dieses Ansatzes bei der Unterstützung des Managements. Auch massive theoretische Vorbehalte, insbesondere gegen die Rationalitätsannahme und deren komplexe Voraussetzungen finden sich mittlerweile in einigen Arbeiten (5). Auch in der Praxis lässt sich mit wissenschaftlicher Brille beobachten, dass der Versuch einer auf Rationalität aufgebauten Unternehmensführung fast immer zu autokratischen Hierarchien führt und in einer (Real-) Bürokratie und in der Bürokratiekrise endet (6).

Die Grundannahmen des mechanistischen Modells sind unterkomplex, sie vernachlässigen die soziale und zeitliche Dimension in ihren Überlegungen und bauen auf ein positivistisches Wissenschaftsverständnis auf. Dieses Wissenschaftsverständnis hat beginnend mit der Neuzeit den Höhenflug der Naturwissenschaften und der Technik ermöglicht, ist aber für soziale Anwendungen nur bedingt oder kaum geeignet. Starker Tobak, der aber der Popularität dieses Ansatzes, v.a. aufgrund seiner Einfachheit in der Praxis keinen Abbruch tut. Ist dies für die Anwendung in der Praxis verständlich (welche/r PraktikerIn beschäftigt sich schon mit wissenschaftstheoretischen Reflexionen), ist die Dominanz der mechanistischen Weltbilder in den Arbeiten auch hochgeränkter Journale nur mit den Usancen des Wissenschaftsbetriebs zu erklären. Dabei hat sich bereits in den 1930er Jahren eine Gegenströmung entwickelt, die sich radikal gegen Grundannahmen der mechanistischen Organisationslehren und insbesondere auch gegen das damit verbundene Hierarchieverständnis wendet.

Der Mensch im Mittelpunkt – Hawthorne und seine Folgen

Eine Reihe von Untersuchungen, die von Harvard Wissenschaftlern begleitet wurden, legitimierten Bedenken gegen das mechanistische Organisationsverständnis, insbesondere gegen den Taylorismus: die Hawthorne Experimente. Kurz zusammengefasst war eine Schlüsselerkenntnis dieser Studien die Wichtigkeit der sozialen Beziehungen und der Zufriedenheit der MitarbeiterInnen für die Effizienz einer Organisation. Damit war der Grundstein für die Human Relations Bewegung gelegt. Unbeschadet dessen, dass heute die Ergebnisse der Untersuchungen gar nicht mehr so klar akzeptiert werden wie in den Originalpublikationen, (7) war der Einfluss auf Wissenschaft und Praxis immens. In der Wissenschaft entwickelte sich aus der Human Relations Bewegung ein Aufschwung der Organisationspsychologie, die sich als eigenständiges Fach im Kanon der Unternehmensführungslehre etablierte. Fragen der Motivation und der Arbeitszufriedenheit werden ebenso wie Führungsfragen aus individualpsychologischer Sicht analysiert. Dabei wurde aber der Kontakt zu sozialen Einheiten wie Organisationen oder Gruppen nie ganz verloren. Deshalb wundert es auch nicht, dass diesem eher auf das Individuum fokussierten Theoriestrang die Gruppendynamik und die Organisationsentwicklung zugerechnet werden.

Zusammen mit der humanistischen Psychologie mit dem normativen Bild des/der selbstmotivierten MitarbeiterIn (typisch dafür die Theorie Y von McGregor) bildete die Gruppendynamik auch eine der wesentlichen „theoretischen“ Grundlagen der Organisationsentwicklung. Mit diesem Grundgedanken war eine zunehmend negative Einstellung zur Hierarchie verbunden. Gruppen wurden bis in die 1980er Jahre in dieser Wissenschaftsströmung und bis heute in der Praxis als echte Alternative zu Hierarchien in Organisationen gesehen. Dabei gab es OrganisationsentwicklerInnen, die in ihrer Ablehnung der Hierarchie sehr weit gingen: stimmte die Leis­tung in einer Organisation nicht, lag es nicht an den ohnehin hochmotivierten Mit­arbeiterInnen, sondern an der Dysfunktionalität der Hierarchie, die demensprechend bekämpft werden muss. Dass heute sowohl wesentliche partizipatorische Annahmen der Gruppendynamik als auch das einseitig positive Menschenbild vom selbstmotivierten Menschen der humanistischen Psychologie als Ideologie bezeichnet werden müssen, tut deren Verbreitung in der Praxis der Unternehmensführung keinen Abbruch. Das durchwegs negative Bild von Hierarchie in der Praxis ist zu einem wesentlichen Teil auf diesen als überholt geltenden Theoriestrang zurückzuführen.

Diese negative Sicht auf Hierarchie verstärkt sich noch dadurch, dass in unserer Gesellschaft Werte wie Demokratisierung und Emanzipation der BürgerInnen (zumindest als Lippenbekenntnisse) hoch angesehen sind. Nach Ansicht des Systemtheoretikers und Luhmann Schülers Dirk Baeker können diese Erwartungen in Organisationen nicht einfach übernommen werden. Organisationen haben spezielle Bedürfnisse, um ihre Funktionen beispielsweise nach Stabilität und Berechenbarkeit zu erfüllen. Und diese Bedürfnisse sind mit den gesellschaftlichen Emanzipationsbestrebungen nicht oder nicht überall verträglich. Wenn die Gesellschaft (zumindest rhetorisch) ein Loblied auf Gleichheit und Entscheidungsbeteiligung singt, ist es nicht verwunderlich, wenn ein – noch dazu autokratisch verzerrtes – Hierarchiebild harscher Kritik ausgesetzt ist.

Nur, was nicht funktioniert, kann auch nicht herbeigeredet werden. Deshalb ist in der Praxis eine Widersprüchlichkeit zu beobachten: es wird groß die Wichtigkeit des selbstmotivierten Menschen in Leitbildern postuliert („Der Mensch ist Mittelpunkt“). Gelebt wird aber nach wie vor das mechanistische Hierarchieverständnis mit dem eher negativen Menschenbild („Der Mensch ist Mittel. Punkt!“, wie der emeritierte Augsburger Psychologieprofessor und Führungsforscher Oswald Neuberger treffend anmerkte).

Das haben auch moderne Theorien antizipiert. Entgegen den ideologiegetränkten und simplen Modellen brauchen Organisationen nach dem Stand der rezenten organisationstheoretischen Forschung Hierarchien. Dies bedeutet nicht eine Wiedergeburt der mechanistischen autokratischen Hierarchievorstellungen, sondern ein sehr differenziertes und komplexes Organisations- und Hierarchieverständnis. Und ein derartiges komplexes Verständnis können keine simplen Lehren bieten, sondern Theorien mit entsprechender Eigenkomplexität, wie beispielsweise die soziologische Systemtheorie nach Luhmann.

Systemtheoretische Zugänge – genügend Komplexität zum Verständnis von Hierarchie

Die beiden bisher geschilderten Theoriestränge, der mechanistische Ansatz der „klassischen“ Managementlehre, ebenso wie die unter Ideologieverdacht stehende sozialpsychologische Human Relations Richtung können die Forderung nach entsprechendem Erklärungspotenzial nicht einlösen. Erst zeitgemäße soziologische Theoriestränge, die ein komplexes Verständnis von sozialen Einheiten aufweisen, zeigen hier erfolgsversprechendes Potenzial. Eine dieser Theorien ist die soziologische Systemtheorie in der Fassung des ehemaligen Bielefelder Soziologieprofessors Niklas Luhmann.

Erste Ansätze einer (in diesem Sinne) echten Organisationstheorie lieferte der „Organizational Behavior“ Ansatz, übersetzt oft als „verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie“ bezeichnet. Dieser Ansatz geht zwar von individuellen Entscheidungen aus, sieht aber die organisationalen Einflüsse auf diese Entscheidungen im Mittelpunkt. Dabei baut dieser Ansatz bereits seit den 1930er Jahren auf ein sehr modernes Organisationsverständnis auf, das Organisationen als ein Geflecht von Handlungen und nicht als die Summe von Menschen definiert. Dieser Ansatz hat wesentliche Impulse für die (amerikanische) Managementtheorie geliefert, durch seine Komplexität aber kaum Eingang in die Praxis gefunden. Eine Weiterentwicklung liefert die bereits erwähnte soziologische Systemtheorie nach Luhmann. Durch eine hoch reflektierte und sehr elaborierte wissenschaftstheoretische und rahmentheoretische Basis hat diese Theorie eine noch wesentlich höhere Eigenkomplexität, damit aber auch ein sehr hohes Eignungspotenzial zur Beschreibung komplexer sozialer Realitäten wie bspw. Organisationen. Fast paradox zu der großen Komplexität hat sich dieser sehr mächtige Theorieansatz durch die systemische Beratung einen kleinen Nischenplatz in der Managementpraxis erkämpft.

Die Notwendigkeit von Hierarchie sowie deren Wirkung lässt sich am Schnellsten mit einem Blick auf das systemtheoretische Managementverständnis verstehen. Dieses unterscheidet sich von der klassischen Sichtweise besonders in zwei Punkten: in der Funktion von Management und in der Einflussmöglichkeit auf Organisationen, die ManagerInnen zugedacht werden. Ohne näher auf den theoretischen Hintergrund einzugehen, soll die praktische Bedeutung dieser beiden Punkte kurz skizziert werden:

Hierarchien sind aus systemtheoretischer Sicht notwendig. Im Gegensatz zum klassischen Hierarchieverständnis sind damit aber hauptsächlich Entscheidungen betroffen, die auf Rahmenbedingungen der operativen Tätigkeit abzielen. Entscheidungen des täglichen Geschäftes werden in der Organisation getroffen, dort wo die meiste (fachliche) Kompetenz sitzt und die besten Informationen vorliegen. Es ist Aufgabe des Managements, die Rahmenbedingungen so zu setzen, dass diese dezentralen Entscheidungen nicht auseinanderlaufen und im Sinne der Organisation getroffen werden. Um eine Chance zu haben, diese tendenziell besonders bedeutenden Rahmenentscheidungen gegen den damit oft verbundenen Widerstand durchsetzen zu können, brauchen Organisationen Hierarchien. Als zusätzliche Argumentation für diese Bedeutung von Hierarchien wird noch auf die systemtheoretische Beschreibung der Funktionen von Hierarchie zu Beginn dieser Arbeit hingewiesen.

Bei der Umsetzung von Entscheidungen des Topmanagements ist aber zu beachten, dass sowohl die Organisationen als soziale Systeme, als auch Individuen – konzipiert als psychische Systeme – ihre eigenen Wirklichkeiten konstruieren und nur bedingt von außen beeinflussbar sind. Einer direkten Steuerung sozialer und psychischer Systeme durch das Management, wie dies in mechanistischen und abgeschwächt auch in sozialpsychologischen Ansätzen angenommen wird, ist damit eine Abfuhr erteilt. So stark ausgeprägt kann eine Hierarchie gar nicht sein, dass aus systemtheoretischer Sicht eine direkte Beeinflussung von sozialen oder psychischen Systemen möglich ist. Außerdem wird der Mensch zwar als umweltbeeinflusst, aber in seinen Gedankenabläufen autonomes System konzipiert. Simple ideologische Menschenbilder werden durch ein komplexes Konzept von psychischen Systemen ersetzt, das im Einzelfall hilft, ein „passendes“ Bild der jeweiligen Person zu bilden.

Man sieht hier schon bei diesen ersten Skizzen eine deutliche Komplexitätserhöhung der systemtheoretischen Beschreibung des Menschen und der Organisationen und damit auch der Hierarchie. Trotz Hierarchie ist die Beeinflussung von Menschen und sozialen Einheiten eine diffizile Angelegenheit, die einer elaborierten Interventionstheorie bedarf. Die Komplexität der Systemtheorie ergibt sich auch aus der Berücksichtigung der zeitlichen und sozialen Dimension (und nicht nur der sachlichen) von sozialem Geschehen. Insbesondere mit der sozialen Dimension ist eine Beachtung der emotionalen Seite angesprochen. Selbst wenn Emotionen in der Systemtheorie weniger als individualpsychologische Phänomene, sondern in ihrer sozialen Wirkung Bedeutung haben, lässt sich damit die Notwendigkeit von wertschätzendem Umgang argumentieren, ohne auf die simplen einseitigen Menschenbilder vor allem des Human Relations Ansatzes zurück zu greifen.

Zusammenfassung und Schlussfolgerung

Die Wichtigkeit und Wirkung von Hierachien werden sowohl in der Prak­ti­ke­rIn­nen­li­te­ra­tur als auch in der Praxis unterschiedlich gesehen. Erklärungen für diese konträren Sichtweisen und  das oft verkürzte Verständnis von Hierarchie sind zu simple Basistheorien, die teilweise auch ideologische Züge tragen. Eine komplexe Sichtweise, die genügend Potenzial besitzt, Hierachien und ihre Wirkung in Organsiationen interpretieren zu können, bietet beispielsweise die Systemtheorie nach Luhmann. Der Preis, der für dieses große Verstehenspotenzial zu zahlen ist, besteht in der Eigenkomplexität der Theorie. Sie entzieht sich einem leichten Verständnis und bedarf einer entsprechenden Ausbildung von ManagerInnen, um das Potenzial der Theorie nutzen zu können. Wird Unternehmensführung als hoch­kom­plexe soziale Aktivität gesehen, ist nicht nur im Kontext Hierarchieverständnis eine Professionalisierung von Management, ähnlich anderer Tätigkeiten wie jener von ÄrztInnen oder AnwältInnen,  dringend erforderlich (8). Sonst wird nicht nur eine steigernde Überforderung der ein­zel­nen ManagerInnen eintreten, sondern es muss weiter auf höchst dysfunktionale Ver­ein­fachungen und Moden in Ermangelung leistungsfähiger Theorien zurückgegriffen werden.

Literatur

(1) vgl. Reihlen M. 2004. Hierarchie. In: Schreyögg, G. & v. Werder, A. Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Auflage, Stuttgart: Sp. 407-413.

(2) vgl. Reihlen (a.a.O.): Sp. 409ff.

(3) vgl. zu den Funktionen von Hierarchie: Luhmann, N. 2000. Organisation und Entscheidung, Wiesbaden.

(4) Genau diese Dominanz des Individuums, aus dem sich das soziale Ganze erklären lässt, ist unter der Bezeichnung „methodologischer Individualismus“ eine Grundannahme aller ökonomischen Ansätze und damit auch der „klassischen“ Betriebswirtschaftslehre. Die Negation eines sozialen Gebildes „Organisation“ in der BWL ist mittlerweile legendär, siehe bspw. Schreyyögg, G. 2008. Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden, insbesondere: 59f. Themen wie Organisationskulturen und lernende Organisation werden zwar gerne gebraucht, mangels eines ausgereiften Organisationsverständnisses bleiben es aber leere Worthülsen. Es gibt zwar vereinzelt Versuche, Modelle auf Basis anderer Grundannahmen und Paradigmen unter der Bezeichnung Betriebswirtschaftslehre zu integrieren und sich so aus der mechanistischen Umklammerung zu befreien. Diese Strategie führt aber zu einer inkonsistenten „Übertheorie“, die kein Profil in Sinne von erkennbaren Grundannahmen mehr hat. Populär-systemisch formuliert heißt das: wer für alles offen ist, ist nicht ganz dicht.

(5) Eine gut lesbare Darstellung findet sich bspw. bei Malik, F. 2008. Strategie des Managements komplexer Systeme, 10. Auflage, Bern, Stuttgart & Wien; mehr theoretisch argumentiert Luhmann, N. (a.a.O.).

(6) Nahezu alle gängigen Lebenszyklusmodelle für Organisationen zeigen den beschriebenen Verlauf und bestätigen diese Praxisbeobachtung, vgl. dazu Hasenzagl, R. 2011. Professionalisierung mit Management Development? Austrian Management Review (1): 110-121.

(7) vgl. Kieser, A. 2006. Human Relations-Bewegung und Organisationspsychologie, in: Kieser, A. & Ebers, M. (Hsg.). Organisationstheorien, 6. Auflage, Stuttgart: 133-214.

(8) vgl. Hasenzagl, R. (a.a.O.): 115ff.

Angaben zum Autor

Prof. Dr. Rupert Hasenzagl ist Professor für Wirtschaftsingenieurwesen mit Schwerpunkt „Industrial Management“ an der AKAD privaten Hochschule in Stuttgart. Vorher war er Professor für Managementberatung und betreibt seit 15 Jahren ein eigenes Beratungs- und Trainingsunternehmen. Seine berufliche Laufbahn begann Herr Hasenzagl im Computervertrieb und als Vertriebsleiter bei KTM in Oberösterreich. Danach war er neun Jahre bei einem internationalen Beratungsunternehmen u.a. als Geschäftsführer der österreichischen Niederlassung tätig. Seine Forschungsschwerpunkte sind General Management, Entrepreneurship, Innovationsmanagement und Veränderungsmanagement.

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Mütter, Töchter und Strategische Initiativen

Von der Idee zur Konsequenz einer strategischen Initiative

Unternehmerische Initiativen von Tochtergesellschaften und deren Einfluss auf die Strategieentwicklung multinationaler Unternehmen sind das Thema dieses Beitrages. Sowohl die Konzernmutter (Schaffung eines förderlichen Umfeldes) als auch die ausländische Tochtergesellschaft (Entwicklung und Verkauf strategischer Initiativen) sind gemeinsam am Erfolg einer Initiative beteiligt. Die Voraussetzungen für das Entstehen von Initiativen in Tochtergesellschaften, deren Umsetzung als auch deren Folgen werden unter Berücksichtigung der verschiedenen Rollen und der Beziehung zwischen Mutter- und Tochterunternehmen betrachtet und Implikationen für den Umgang mit Initiativen erörtert.

Beginnen wir diesen Beitrag mit einem Beispiel. 3M, ein für Post-it, Scotch, Nexcare etc. bekanntes Unternehmen, welches als eines der innovativsten weltweit gilt, berichtet von folgender Produktinnovation: Herr Tao-Chih Chung, der für 3M Taiwan der Abteilung für Gesundheitsvorsorge vorsteht, verbringt einen Nachmittag bei einem Firmenfest mit seinen KollegInnen. Bei einem Lagerfeuer vor Ort verletzt sich Herr Chung, doch glücklicherweise ist eine Krankenschwester unter den Anwesenden, die seine Verletzung mit einem 3M Hydrocolloid Wundpflaster versorgt. Einige Tage später entfernt Herr Chung das Pflaster und ist über die rasche Wundheilung erstaunt. Daraufhin ist er überzeugt, dass diese Technologie noch andere Anwendungsbereiche haben könnte und er entwickelt mit seinem Team ein Pflaster für Aknebekämpfung. Das Produkt durchläuft daraufhin die internen Evaluierungsprozesse und weist große Erfolge im asiatischen Markt auf und wird in der Folge auch weltweit angeboten. (1)

Dies ist nur ein Beispiel das verdeutlicht, wie eine unternehmerische Initiative (siehe Definition in der Box) einer Tochtergesellschaft, in diesem Fall eine Produktinnovation, einen positiven Effekt für das gesamte Unternehmen erzielen kann.

In den letzten Jahrzehnten haben Unternehmen vermehrt die Inter­nationalisierung vorangetrieben und die Bedeutung der Tochtergesellschaften im Ausland verstanden und deren Einfluss auf die Strategie des Unternehmens erkannt. Das eben gezeigte Beispiel einer strategischen Initiative (auch unternehmerische Initiative genannt) einer ausländischen Nieder­lassung zeigt genau diese Entwicklung auf. 2) Multinationale Unternehmen sind als Netzwerke (3) zu verstehen, die aus einer Vielzahl von AkteurInnen bestehen. Einerseits gibt es hier das interne Netzwerk, welches sich aus der Konzernmutter und den Tochtergesellschaften zusammensetzt. Andererseits ist auch das externe Netzwerk, bestehend aus LieferantInnen, PartnerInnen, KundInnen, Öffentlichkeit etc. nicht zu vernachlässigen, da es wertvolle Impulse liefert und die Entdeckung von Chancen erst ermöglicht.

 

Unternehmerische Initiativen sind für ein multinationales Unternehmen von großer Bedeutung, da sie die Strategie des Unternehmens beeinflussen können und somit auf die Ausrichtung des gesamten Unternehmens wirken. Tochtergesellschaften können durch Initiativen Veränderungsprozesse einleiten und in deren Folge Entwicklungsprozesse anstoßen, die die nachhaltige Kompetenzentwicklung des Unternehmens sichern. Dadurch wird der Wert der Niederlassung im Ausland aber auch des gesamten Unternehmens erhöht und firmenspezifische Vorsprünge gegenüber der Konkurrenz gesichert. Darüber hinaus können zusätzliche Segmente in nationalen und internationalen Märkten mit neuen Produkten erschlossen und auch Industriestandards nachhaltig durch innovative und optimierte Prozesse geprägt werden. (4) Hier darf aber nicht außer Acht gelassen werden, dass nicht alle Initiativen von Erfolg gekrönt sind und nicht immer sind die Ziele, die ein Tochterunternehmen mit einer Initiative verfolgt, für das gesamte Unternehmen von Nutzen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die Konzernmutter in den Prozess eingebunden wird, nicht zuletzt, weil oftmals Ressourcen benötigt, sowie Zustimmungen eingeholt werden müssen. Initiativen müssen daher evaluiert werden, um ziel- und erfolglose oder der Selbstverwirklichung einzelner Personen dienliche Initiativen frühzeitig zu erkennen und zu stoppen. Hier besteht jedoch ein schmaler Grat zwischen zu viel Kontrolle, die Initiativen bereits im Keim ersticken kann, und zu wenig Aufmerksamkeit, die dazu führt, dass das volle Potenzial einer Initiative nicht ausgeschöpft wird. (5)

Aus diesen Gründen ist es wichtig, den Wert von Initiativen zu erkennen, diese richtig zu evaluieren und die vielversprechendsten unter ihnen zu unterstützen. Hierbei ergeben sich jedoch einige zentrale Fragestellungen, die es zunächst zu beantworten gilt: Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Tochterunternehmen proaktiv und unternehmerisch tätig werden? Wer ergreift die Initiative und wie können die AkteurInnen ihre Initiative vorantreiben? Wie gelingt es auf der einen Seite den Tochterunternehmen, die Konzernmutter von der neuen Idee zu überzeugen und nötige Ressourcen zu generieren? Auf der anderen Seite, wie kann die Unternehmensleitung entscheiden, welche Initiativen hohes Potenzial haben und wie können diese dann optimal gefördert werden? Abschließend stellt sich noch die Frage, welche Auswirkungen die Initiative auf die Tochtergesellschaft und das gesamte Unternehmen hat. Dieser Beitrag möchte Antworten auf die angeführten Fragen geben, indem der Prozess der Initiativenentwicklung dargestellt wird und auch die Rollen der verschiedenen AkteurInnen in diesem Prozess beleuchtet werden.

Initiativenentwicklung

Der Prozess der Initiativenentwicklung startet mit der Entdeckung einer Möglichkeit bzw. dem Aufkommen einer Idee und kulminiert mit der Zusage von Ressourcen zur Umsetzung. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die einzelnen Phasen des Prozesses, den eine Initiative durchläuft.

Im Prozess sind zwei Unternehmenseinheiten von Bedeutung. Auf der einen Seite steht die Muttergesellschaft mit ihren Ressourcen, Koordinationsaufgaben sowie ihrer Entscheidungsautorität und auf der anderen Seite die Tochtergesellschaft, in der die Initiative entsteht und die um deren Umsetzung bemüht ist. Initiativen können prinzipiell überall im Unternehmen, natürlich auch in der Zentrale, entstehen. Die Tochtergesellschaft befindet sich an der Schnittstelle von drei verschiedenen Märkten, was eine besondere Ausgangsposition liefert. Zu diesen drei Märkten zählt als erstes der lokale Markt in dem die Tochtergesellschaft angesiedelt ist. Dieser sichert aktuelle Informationen und den Zugang zu Marktwissen als auch lokalen Ressourcen. Zweitens, ist das Tochterunternehmen in den internen Markt des Unternehmens eingebunden und kann so auch intern Prozesse verbessern oder Produkte und Services für andere Töchter sowie die Zentrale anbieten. Drittens, steht der Tochter auch der globale Markt offen, denn durch das eigene externe Netzwerk kann die Tochtergesellschaft auch Bedürfnisse und Chancen in Nachbarländern und natürlich auch weltweit als Basis für strategische Initiativen nutzen. (6)

Idee – Chancenerkennung und Chancennutzung: Die erste Frage, die man sich als ManagerIn einer Tochtergesellschaft aber auch als gesamtes Unternehmen stellen muss, ist, welche Bedingungen das Entstehen von Initiativen fördern. Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, um Initiativen ins Leben zu rufen?

Voraussetzungen finden sich zum einen in den MitarbeiterInnen des multinationalen Unternehmens und zum anderen im Kontext. MitarbeiterInnen in Tochterunternehmen sind die InitiatorInnen strategischer Initiativen und bilden somit den Grundstein für deren Entstehen. Forschung im Bereich Proaktivität und proaktiven Verhaltens (7) zeigt, dass Menschen mit proaktiver Persönlichkeit und persönlicher Initiative auch dazu neigen, mehr Initiativen zu generieren. Darüber hinaus zeigen Theorien der Selbstbestimmung und Selbstwirksamkeit (8), dass eine unternehmerische Grundhaltung und Selbstständigkeit nötig sind, um Initiative zu zeigen. Auch im Bereich der Entrepreneurship Forschung gibt es hierzu zahlreiche Untersuchungen, die die Bedeutung der eigenen Persönlichkeit und Fähigkeiten unterstreichen. Darüber hinaus sind die persönliche Motivation (Ambitionen der MitarbeiterInnen), die eigenen Karrierevorstellungen aber auch politische und soziale Einflüsse (Strategien des Lobbyings eigener Interessen) von Bedeutung. 

Das Management der Tochtergesellschaft nimmt eine besondere Stellung ein, da es die Initiative gegenüber der Muttergesellschaft vertritt und so die Mediation zwischen MitarbeiterInnen bzw. InitiatorInnen und Unternehmensleitung einnimmt. Noch eine weitere Aufgabe wird durch das Management (in der Tochtergesellschaft aber auch des gesamten Konzern) übernommen. Diese besteht in der Förderung eines Umfeldes, welches die Initiativenentwicklung unterstützt und so den MitarbeiterInnen ermöglicht, ihre Initiativen an das Management heranzutragen, was mittels issue-selling aber auch Aufmerksamkeit und Interesse gelingt. Die Einführung einer unternehmerischen Kultur ist hier von großer Bedeutung, da dies ein innovatives Umfeld fördert. 3M, das Unternehmen mit dem dieser Beitrag begonnen hat, setzt auch hier Maßstäbe, indem es MitarbeiterInnen ein Umfeld bietet, dass innovativ und unternehmerisch zugleich ist. So werden die MitarbeiterInnen weltweit motiviert an neuen Produktideen, Prozessoptimierungen sowie Projekten zu arbeiten. Die Unternehmensleitung erreicht dies, indem ForscherInnen und IngenieurInnen beispielsweise 15 Prozent ihrer Arbeitszeit, ohne Rechtfertigung gegenüber ihren Vorgesetzten, an eigenen Projekten arbeiten können. Fünf Prozent des Umsatzes werden in F&E investiert, Foren und eine eigene Abteilung wurden geschaffen, um den Ideenaustausch zu fördern, es gibt Anerkennungen und Belohnungen für neue innovative Ansätze und auch die Karriereentwicklung orientiert sich an unternehmerischen Maßstäben.

Darüber hinaus gibt es auch auf struktureller und relationaler Ebene Möglichkeiten, um Voraussetzungen zu schaffen, die förderlich für das Entstehen von Initiativen sind. Insbesondere die Autonomie der Tochtergesellschaft, die Kontrolle und die Aufmerksamkeit von Seiten der Muttergesellschaft sind für die Initiativenentstehung entscheidend. Wie bereits zu Beginn des Artikels angedeutet, ist ein bestimmtes Maß an Kontrolle zwar nötig, zu viel Kontrolle kann jedoch eine hemmende Wirkung auf Initiativen ausüben. Darüber hinaus ist die Rolle (9), die der Tochter­ge­sellschaft zugewiesen wurde, essentiell für das Entstehen von Initiativen (siehe Box: „Die Rolle der Tochtergesellschaft“). Mit der Vergabe einer gewissen Rolle (z.B. Innovator versus Replikation des Mutterunternehmens) sind auch Rechte und Pflichten verbunden. So kann eine Tochter beispielsweise ein Mandat, also die Verantwortung und die daran gekoppelten Ressourcen und Entscheidungsvollmächte, für eine Produktgruppe oder einen bestimmten Prozess erhalten, was der Niederlassung mehr Unabhängigkeit und damit mehr Freiheiten sichert. Natürlich ist auch die Beziehung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft eine maßgebliche Voraussetzung. Dieser Aspekt wird jedoch im folgenden Abschnitt adressiert.

 

 

 

Umsetzung – Verkauf und Evaluierung der Initiative: Nachdem eine Chance erkannt wurde und es auch bereits erste Ideen zur Umsetzung bzw. eventuell sogar Prototypen gibt, stellt sich die Frage, wie an die Umsetzung herangegangen wird. Hier sind zwei Blickwinkel möglich. Auf der einen Seite befindet sich das Tochterunternehmen, welches sich durch die Initiative höhere Umsätze und eine bessere Anpassung an den lokalen Markt erwartet. Unter Umständen möchte die Tochterfirma aber auch mehr Verantwortung und Kompetenzen erwerben, um so die eigene Rolle bzw. Position im Unternehmen zu verändern oder zu erweitern. Auf der anderen Seite steht die Muttergesellschaft, die positive Initiativen, welche den Umsatz erhöhen, begrüßt, jedoch eine gewisse Kontrolle über die Aktivitäten ihrer Tochterunternehmen behalten will, um fehlgeleitete oder aus persönlichen Interessen heraus verfolgte Initiativen zu unterbinden.

Die Umsetzung der Initiative durchläuft verschiedene Phasen und beinhaltet unter anderem die Entwicklung von Zielen, das Sammeln von Informationen zur Orientierung und Erstellung von Prognosen, die Ausarbeitung eines Aktionsplanes und die Entscheidung mit der Umsetzung zu beginnen, sowie die Einführung von Kontroll- und Evaluierungsmaßnahmen zur Sicherung des Erfolges, als auch das Setzen von Feedbackschleifen. Von Seiten der Muttergesellschaft sollte ebenfalls ein Prozess geschaffen werden, der für die Evaluierung von Initiativen eingesetzt wird. (10)  Für die Zentrale ist hierbei insbesondere der prognostizierte Erfolg einer Initiative entscheidend, sowie die Möglichkeit, die strategische Initiative auch in anderen Tochtergesellschaften bzw. Märkten umzusetzen. Die nötigen Ressourcen, das Potenzial der Initiative, die Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unter­neh­mens zu sichern, sowie die Aus­wirkungen auf die Strategie des Unternehmens sind ebenso entscheidend.

Das Verhältnis zwischen Konzernmutter und der ausländischen Tochtergesellschaft spielt im Prozess der Initiativenumsetzung eine wichtige Rolle. Unternehmerische Initiativen sind oftmals unvorhergesehen, über­­­schreiten die gewährten Kompe­tenzen und die Rolle der Toch­terfirma und werden daher von der Konzernmutter durchaus mit Ambivalenz wahr­ge­nom­men. Unstimmigkeiten in Bezug auf die wahrgenommene Rolle der Tochtergesellschaft sind auch ein Grund, weshalb Initiativen nicht immer zu positiven Resultaten führen und vom sogenannten „corporate immune system“ (11) , also dem unternehmensinternen Immunsystem, ab­gewehrt werden können (siehe Box). Darüber hinaus muss sich die strategische Initiative auch gegen Initiativen anderer Schwestergesellschaf­ten durchsetzen, und steht somit einem internen Markt mit hohem Konkurrenzdruck gegen­über.

Strategische Initiativen müssen daher, wie viele andere Ideen auch, verkauft werden. Die „Issue-selling“ Theorie beschäftigt sich damit, wie ein Thema bzw. eine Idee oder Maßnahme am besten präsentiert und verkauft werden kann. Es liegt nun also insbesondere am Management der Tochtergesellschaft, die Initiative, mit ihren Vorzügen, dem Management des Hauptstandortes zu präsentieren und Zustimmung sowie Unterstützung in Form von Ressourcen (finanzielle Unterstützung, Wissen, Patente, Zugänge, Arbeitskräfte, etc.) zu sichern. (12) Diesen Prozess hat die Initiative unter Umständen bereits auf ihrem Weg von den MitarbeiterInnen der Tochtergesellschaft zu dessen Management durchlaufen. Dabei helfen natürlich gute Kontakte im internen Netzwerk (insbesondere zu ManagerInnen im Hauptsitz des multinationalen Unternehmens), die die Initiative unterstützen, aber auch Wissen über die internen Evaluierungsprozesse ist hilfreich. ManagerInnen aus Tochtergesellschaften, die zuvor bereits Erfahrungen am Hauptstandort gesammelt haben, können sich so einen Vorteil sichern. Auch PartnerInnen im externen Netzwerk können durch ihre Unterstützung für die Umsetzung einer Initiative relevant sein. Hat die Tochtergesellschaft beispielsweise bereits mögliche KundInnen ausfindig gemacht oder LieferantInnen für die nötigen Komponenten des Produktes gefunden, so steigt die Glaubwürdigkeit der Tochter und eine Umsetzung ist plausibler und konkreter gestaltbar.2

 

Konsequenz – Folgen und Auswirkungen der Initiative für Tochter und Mutter: Abschließend stellt sich natürlich die Frage nach den Konsequenzen einer Initiative für die Tochtergesellschaft, die die Initiative ins Leben gerufen hat, aber auch für die Konzernmutter, die die Initiative unterstützt.

Auswirkungen auf die Tochtergesellschaft zeigen sich in Leistung, Autonomie und dem Einfluss, den die Tochter auf die Strategie des multinationalen Unternehmens hat. In einer Studie von Ambos et al., in der 257 Tochtergesellschaften analysiert wurden, konnte gezeigt werden, dass die Autonomie einer Tochtergesellschaft mit Hilfe vergangener und erfolgreicher Initiativen zunimmt. Der Einfluss eines Tochterunternehmens im multinationalen Unternehmen verstärkt sich ebenfalls, jedoch nur, wenn die Muttergesellschaft den Töchtern die nötige Aufmerksamkeit erteilt d.h. dass sie die Initiativen auch wahrnimmt und anerkennt. Darüber hinaus haben Ambos und Birkinshaw gezeigt, dass die Leistungsfähigkeit der ausländischen Tochter durch Aufmerksamkeit und strategische Eigenständigkeit gesteigert werden kann.5 Eine weitere Konsequenz, welche ebenso die Tochtergesellschaft betrifft, ist die Entwicklung der Niederlassung in Folge der getätigten Initiativen. Ed Delany (13) konzipierte hierzu ein 8-stüfiges Modell, welches die Entwicklung der Tochter von einem simplen Mandat zur strategischen Unabhängigkeit aufzeigt. Dieser Prozess ist natürlich für das Management von großer Bedeutung, da mit steigender Unabhängigkeit auch mehr Entscheidungen in der Tochtergesellschaft selbst getroffen werden und sich so der Verantwortungsbereich vergrößert.

Auch auf individueller Ebene haben Initiativen Auswirkungen. So kann eine erfolgreich umgesetzte Initiative dem/der InitiatorIn neue Karrieremöglichkeiten eröffnen und die persönliche Entwicklung vorantreiben. Die Förderung der unternehmerischen Einstellung der MitarbeiterInnen, durch die Anerkennung von Initiativen, kann darüber hinaus das Engagement der Involvierten erhöhen und zu mehr Abwechslung im Sinne einer Arbeitsanreicherung bzw. Arbeitserweiterung führen. Proaktives und damit Initiativen animierendes Verhalten kann auch in der Personalstrategie mittels Anreizen in Form von Belohnungen, Anerkennung, etc. angesiedelt werden. (14)

Betrachtet man die Anreize für einen Konzern, Initiativen ausländischer Töchter zu fördern, so stehen hier die Auswirkungen in Form von Innovation, organisationalem Lernen und der Entwicklung des gesamten Unternehmens (Erwerb neuen Wissens, neuer Kompetenzen, Ressourcen, Marktzugänge und Fähigkeiten) im Vordergrund. Initiativen, die beispielsweise zur Einführung eines neuen Produktes führen oder ein existierendes Produkt verändern bzw. erweitern, resultieren in mehr Umsatz. Weiters zeigt sich hier Innovation, die den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens sichert. Prozessinitiativen, die zu Optimierungen führen, sparen Kosten und können eventuell sogar eine ganze Industrie revolutionieren und so eine Vorreiterstellung ermöglichen. Darüber hinaus verbessert sich auch der Kontakt zwischen Mutter und Tochter.4

Implikationen für den Umgang mit Initiativen

Zum Abschluss dieses Beitrages stellt sich nun die Frage, wie einerseits die Muttergesellschaft und andererseits die Tochtergesellschaft am besten mit Initiativen umgehen können. Da beide Organisationseinheiten vom Erfolg bzw. Misserfolg strategischer Initiativen betroffen sind, müssen Strategien entwickelt bzw. Prozesse implementiert werden, die einen zielführenden Ablauf gewährleisten. Bei den Implikationen zeigen sich auch mögliche Synergien, von denen Mutter und Töchtern profitieren können. Während sich die Tochtergesellschaft auf ihre eigenen Initiativen konzentrieren muss, behält die Muttergesellschaft einen Überblick über den gesamten Konzern und kann so auch zwischen den Tochterunternehmen vermitteln bzw. gezielt Konkurrenz fördern. Die Konzernmutter schafft so einen Rahmen in dem die Töchter Unterstützung und Aufmerksamkeit bekommen, um ihr volles Potenzial zu entfalten. Hier zeigt sich auch die Rolle der Mutter Koordinations-, Integrations- und Kontrollaufgaben zu übernehmen, während die Tochter ihre begrenzten Ressourcen und Kapazitäten in die Entwicklung und den Verkauf von Initiativen investiert.

Dieser Beitrag hat zum Ziel, die Bedeutung von unternehmerischen bzw. strategischen Initiativen von Tochtergesellschaften zu verdeutlichen. Der Prozess, den eine Initiative von der Idee, über deren Umsetzung bis zu ihren Konsequenzen durchläuft, wurde dargelegt und wichtige Einflussfaktoren aufgezeigt. Aufgrund der Begrenzung der Länge dieses Artikels und der Komplexität des Phänomens werden hier allgemeine Empfehlungen gegeben. Grundlegend ist das Verständnis, dass sowohl Mutter- als auch Tochterunternehmen am Erfolg oder Misserfolg einer Initiative beteiligt sind und diesen gezielt beeinflussen können.

Literatur

(1) vgl. Chya-Yi, L. 2011. 3M Taiwan: product innovation in the subsidiary. Case Study. Richard Ivey School of Business.

(2) vgl. Birkinshaw, J.M. 2000. Entrepreneurship in the global firm. London, UK: Sage.

(3) vgl. Bartlett, C.A., & Ghoshal, S. 1986. Tap your subsidiaries for global reach. Harvard Business Review, 64: 87-94 sowie Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. 1989. Managing across borders: The transnational solution. Boston, MA: Harvard Business School Press.

(4) vgl. unter anderen: Birkinshaw, J. M. 1997. Entrepreneurship in multinational corporations: the characteristics of subsidiary initiatives. Strategic Management Journal, 18: 207-229 und Birkinshaw, J.M. 1999. The determinants and consequences of subsidiary initiative in multinational corporations. Entrepreneurship Theory and Practice, Fall: 9-36 sowie Delany, E. 2000. Strategic development of the multinational subsidiary through subsidiary initiative-taking. Long Range Planning, 33: 220-244.

(5) vgl. Ambos, T. C., Andersson, U., & Birkinshaw J. M. 2010. What are the consequences of initiative-taking in multinational subsidiaries? Journal of International Business Studies, 41: 1099-1118 sowie Ambos, T.C. & Birkinshaw, J.M. 2010. Headquarters’ attention and its effect on subsidiary performance. Management International Review, 50: 449-469.

(6) vgl. Birkinshaw, J.M. 2000. Entrepreneurship in the global firm. London, UK: Sage.

(7) vgl. Crant J.M. 2000. Proactive behavior in organizations. Journal of Management, 26: 435-462.

(8) vgl. Deci, E.L., & Ryan, R.M. 1985. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York, NY: Plenum sowie Bandura, A. 1977. Self-efficacy. Towards a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84: 191-215.

(9) vgl. Paterson, S.L., & Brock, D.M. 2002. The development of subsidiary-management research: review and theoretical analysis. International Business Review, 11: 139-163.

(10) vgl. Frese, M., & Zapf, D. 1994. Action as the core of work psychology: A German approach. In Triandis, H.C., Dunnette, M.D., & Hough, L.M. (Hg.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology Vol. 4, 2. Auflage. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press: 271-340.

(11) vgl. Birkinshaw, J.M., & Ridderstråle, J. 1999. Fighting the corporate immune system: a process study of subsidiary initiatives in multinational corporations. International Business Review, 8: 149-180.

(12) vgl. Dutton, J.E., & Ashford, S.J. 1993. Selling issues to top management. Academy of Management Review, 18: 397-428.

(13) vgl. Delany, E. 2000. Strategic development of the multinational subsidiary through subsidiary initiative-taking. Long Range Planning, 33: 220-244.

(14) vgl. Frese, M., & Fay, D. 2001. Personal initiative: an active performance concept for work in the 21st century. Research in Organizational Behavior, 23: 133-187 sowie Frese, M. 2009. Toward a psychology of entrepreneurship – an action theory perspective. Foundations and trends in entrepreneurship, 6: 435-494.

Angaben zu den Autorinnen

Univ. Prof.in MMag.a Dr.in Tina Ambos ist Institutsvorständin und Professorin am Institut für Internationales Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. Vor ihrer Tätigkeit an der JKU Linz hatte sie Positionen an der WU Wien, der University of Edinburgh und der London Business School inne. Zu ihren Forschungsschwerpunkten zählen Wissensmanagement, Innovation und strategisches Management. Im Laufe ihrer Karriere hat sie zahlreiche Projekte mit multinationalen Unternehmen aber auch Technologie-Start-ups durchgeführt. Tina Ambos Forschung wird sowohl auf internationalen Konferenzen, als auch in internationalen Fachzeitschriften veröffentlicht und ihr wurden bereits einige Preise und Auszeichnungen für ihre Arbeit anerkannt. Seit 2010 ist Tina Ambos akademische Direktorin des Global Executive MBA der LIMAK Austrian Business School.

Mag.a Anna Strutzenberger ist Universitätsassitentin und Dissertantin am Institut für Internationales Management der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich multinationaler Unternehmen, wo sie sich insbesondere mit den Beziehungen zwischen Mutter- und Tochterunternehmen sowie mit strategischen Initiativen von Tochtergesellschaften beschäftigt. Darüber hinaus lehrt sie zu den Themen Internationalisierung und internationale Strategie.

 

 

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Ein Unternehmen zu gründen ist das Eine, es zu managen das Andere

Herausforderung Unternehmenswachstum am Beispiel „AeroSpy“

Start-Ups stützen sich vielfach auf die Vision, das Potenzial und Engagement ihrer GründerInnen. Dies kann die Fähigkeit sein, etwas zu verkaufen, etwas herzustellen oder wie im vorliegenden Fall, eine neue Technologie zu entwickeln. Managementkompetenzen sind dabei nebensächlich, werden aber mit zunehmender Unternehmensgröße immer wichtiger, um die Herausforderungen, die aus steigender Komplexität resultieren, bewältigen zu können. In diesem Beitrag wird am Beispiel des Linzer High-Tech Start-Ups „AeroSpy“ nachgezeichnet, welche Herausforderungen an GründerInnen in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung gestellt werden. Eine positive Bewältigung dieser ist entscheidend, um sowohl gegenwärtigen als auch zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden.

Unternehmenswachstum: Segen und Fluch

Erfolgreiche Start-Ups und Jungunternehmen sind in den ersten Jahren vielfach mit (starkem) Wachstum konfrontiert. Dass dieses Unternehmenswachstum nicht nur positive Auswirkungen, sondern gleich­­zeitig gewisse Herausforderun­gen mit sich bringt, ist – sowohl in der wis­­­senschaftlichen Diskussion als auch in der Unternehmenspraxis – unumstritten. Obwohl Unternehmen dieses Wachstum anstreben, gestaltet sich dessen Bewältigung herausfordernd. Beispielsweise ist die Neuaufnahme von fünf MitarbeiterInnen für ein Unternehmen mit 600 MitarbeiterInnen deutlich leichter zu bewältigen als für Start-Ups oder Jungunternehmen. Für Erstere handelt es sich hierbei um eine Routinetätigkeit, die in der Regel keine größeren Auswirkungen hat; für Letztere hingegen bedeutet dies eine massive Aufstockung der Gesamtbelegschaft und zieht gravierende Einschnitte in die Unternehmensorganisation nach sich. Wie dieses Beispiel zeigt, kämpfen Jungunternehmen – obwohl sie sich hinsichtlich Größe, Wachstumskapazität, Strukturen und Management unterscheiden – in ihrer Entwicklung mit verwandten Bedrohungen. Diese wurzeln primär darin, dass Wachstum zu steigender Komplexität (1) führt. Die Handhabung dieser gestaltet sich für Jungunternehmen schwierig, da beispielsweise neue Strukturen, Regeln der Zusammenarbeit und Führung notwendig werden. 

Churchill & Lewis (1983) (2) beschäftigen sich mit dem Wachstum kleiner Unternehmen und unterscheiden fünf Stufen der Unternehmensentwicklung – existence, survival, success, take-off und resource maturity. Jede Stufe zeichnet sich durch eine spezifische Unternehmensgröße, -diversität und -komplexität aus und stellt dadurch unterschiedliche Anforderungen an die GründerInnen bzw. das Management. Mit Hilfe des Modells von Churchill & Lewis können wir am Beispiel „AeroSpy“ die Herausforderungen der verschiedenen Phasen herausarbeiten und notwendige Adaptierungen aufzeigen.

Das Wachstumsmodell nach Churchill & Lewis

In der ersten Phase der „existence“ steht die Fähigkeit des/der GründerIn, etwas zu verkaufen, zu produzieren oder zu erfinden im Vordergrund. Delegation als Managementaufgabe bleibt im Hintergrund, da anfangs keine oder nur sehr wenige MitarbeiterInnen beschäftigt sind. Diese erhalten ihre Aufträge direkt vom/von der GründerIn und es bedarf weder formaler Planung oder noch Kontrollsystemen. Die Strategie ist, finanzielle Mittel zu lukrieren, um als Unternehmen zu überleben. Der/die GründerIn spielt die entscheidende Rolle, da er/sie in alle Prozesse – sowohl operativ als auch planerisch – involviert ist. In der Phase „survival“ ist der/die GründerIn  noch immer ein Synonym für das Unternehmen. Die Komplexität, basierend auf einer steigenden Anzahl an MitarbeiterInnen, Produkten, KundInnen oder auch Märkten steigt kontinuierlich. Als Reaktion werden erste formale Systeme und ManagerInnen, deren Freiraum aber sehr begrenzt ist und welche als rechte Hand der GründerInnen gelten, eingesetzt. Die „success“-Phase zielt auf die Stabilisierung des  Kerngeschäfts und die Erwirtschaftung von Gewinnen ab. Die aufgebauten, überschüssigen Ressourcen werden für die Entwicklung zukünftiger Projekte bzw. Produkte eingesetzt. Dabei ist es entscheidend, MitarbeiterInnen zu haben, die zukunfts-fokussiert und mit Weitblick agieren. In der Phase „take-off“ wird Delegieren zu einem Muss. Nicht selten scheitern Unternehmen an der Überforderung der GründerInnen, da diese nicht bereit sind, Aufgaben abzugeben. Weiters wird oftmals die Notwendigkeit der operativen und strategischen Planung, in Zusammenarbeit der GründerInnen mit den eingesetzten ManagerInnen, übersehen. In der Phase der „resource maturity“ ist es wichtig, sich die Vorteile der anfangs kleinen Größe wie Flexibilität und Unternehmergeist zu bewahren. Wenn das Unternehmen wächst, treten die Fertigkeiten des/der UnternehmerIn mehr in den Hintergrund, weil MitarbeiterInnen in den Verkauf, in die Produktion oder die Entwicklung einsteigen und viele operative Aufgaben, die als Aufgaben der GründerInnen angesehen werden, übernehmen. Der/die GründerIn muss sich immer mehr aus dem operativen Geschäft zurückziehen und bewusst Managementfunktionen wahrnehmen. Hinsichtlich der finanziellen Ressourcen zeigt sich, dass diese anfangs schwer zu lukrieren, dafür aber vergleichsweise leicht zu managen sind. Die Verwaltung und Koordination dieser wird bei steigender Komplexität stetig unübersichtlicher und dadurch schwer handhabbar. Die Anforderungen an den/die GründerIn steigen vor allem, wenn das Unternehmen rasant wächst, da die notwendigen Ressourcen für MitarbeiterInnen, die Planung und ein System, bereits in der Phase davor zur Verfügung gestellt werden müssen. Dies bedarf nicht nur großen Koordinationsgeschicks, sondern auch umfangreicher finanzieller, zeitlicher und personeller Ressourcen des Unternehmens und des/der GründerIn.

Abbildung 1 veranschaulicht die Phasen des Entwicklungsmodelles nach Churchill und Lewis (1983) und die Entwicklungsverläufe der zentralen Faktoren – strategische Planung, Fertigkeiten des/der GründerIn operativ zu arbeiten, Übereinstimmung der persönlichen Ziele des/der GründerIn und der Unternehmensziele, Fähigkeit zu delegieren, MitarbeiterInnenqualität und –diversität, formelle Systeme und Kontrollen.

Mit Hilfe unserer Fallstudie (3) des Linzer High-Tech Jungunternehmens „AeroSpy“ zeichnen wir auf Basis des Entwicklungsmodelles von Churchill & Lewis (1983) deren Entwicklungsverlauf nach. Die gewonnenen Daten bieten sowohl „AeroSpy“ als auch Unternehmen in einem ähnlichen Entwicklungsstadium die Möglichkeit, auf zentrale Herausforderungen aufmerksam zu werden und daraus zu lernen.

AeroSpy – Ein Linzer High-Tech Start-Up

„AeroSpy“ arbeitet an der Erforschung, Entwicklung und Herstellung unbemannter Objekte für die Schifffahrt, das Flugwesen und am Boden, die eigenständig Hindernisse – sowohl signalaussendende als auch signalarme – erkennen und diesen ausweichen. Auf ihrem Weg verwandelt „AeroSpy“ schrittweise bereits gefestigtes Know-How in verkaufsfähige Produkte wie beispielsweise Rasenmäher-Roboter oder qualitativ hochwertige Bildverarbeitungen. Somit erzeugen sie heute bereits Produkte, die für den Haushalt eine willkommene Erleichterung und für Regierungen im Militäreinsatz unerlässlich sind. Der Fokus auf die Entwicklung des ersten unbemannten Objektes, das signalarmen Barrieren ausweicht, geht dabei aber nie verloren, sondern wird mit äußerstem Engagement und Zielstrebigkeit weiter verfolgt.

AeroSpy darf sich in den letzten Jahren über ein kontinuierlich hohes Unternehmenswachstum in unterschiedlichen Bereichen freuen: Die MitarbeiterInnenzahl wuchs von zwei auf über 20 an, aus anfänglich reinen Forschungsaktivitäten entwickelten sich kontinuierlich neue Produkte und nach und nach wurden ausgehend von Österreich neue Märkte erschlossen. Basierend auf diesen Veränderungen ergab sich, dass die Abhängigkeit der Unternehmensfinanzierung von Forschungsgeldern sank und immer stärker auf erwirtschaftete Erträge aus Kundenprojekten zurückgegriffen werden kann. Das schnelle Wachstum führte jedoch auch zu zahlreichen Herausforderungen, welche umfangreiche Veränderungen im Unternehmen notwendig machten und nach wie vor machen. Im Folgenden wird das Fallbeispiel „AeroSpy“ anhand der identifizierten Faktoren von Churchill & Lewis (1983) analysiert. Auf Basis der Deskription werden (aufkommende) Herausforderungen und bereits gesetzte, sowie noch notwendige Maßnahmen aufgezeigt (siehe Boxen).

 „AeroSpy“ – Herausforderungen und notwendige Maßnahmen

Strategische Planung: „AeroSpy“ legte anfänglich den Fokus primär auf die Entwicklung der neuen Technologie, um Forschungsgelder zu lukrieren und damit das Überleben der Organisation sicherzustellen. Dabei war – wie auch Churchill & Lewis (1983) feststellen – die strategische Planung der Unternehmensentwicklung nebensächlich, das Tüfteln an technologischen Möglichkeiten und die folgende Umsetzung bestimmte den Arbeitsalltag und das Denken der Gründer. Bei steigender Komplexität (Anstieg der Produkte, MitarbeiterInnen und Märkte) aufgrund anhaltenden Erfolgs wurde und wird die strategische Planung immer zwingender. Sie genießt aber oftmals nicht den Stellenwert, der ihr eigentlich zustünde, da nach wie vor die Forschung und Entwicklung im Vordergrund stehen. Heute steht AeroSpy vor der strategischen Entscheidung mit dem aktuellen MitarbeiterInnenstand weiterhin eine Nische zu bedienen oder neue (geografische und produktbezogene) Märkte zu erobern, womit eine weitere Steigerung der MitarbeiterInnenanzahl einhergehen würde. Da bezüglich dieser Entscheidung innerhalb der Geschäftsleitung unterschiedliche Ansichten bestehen, bleiben wegweisende Anpassungen auf der Strecke.

Die GründerInnen – Fertigkeiten, Fähigkeiten, Ziele: Der Fokus des prozentuell stärksten Eigentümers, des CEO, liegt auf der Umsetzung seiner Vision – der Entwicklung einer Technologie, die Hindernissen ausweicht, die kein Signal aussenden. Der Gründer sieht sich vorrangig als kreativer Verwirklicher und Treiber. Dem Führen des Unternehmens wird zwar Bedeutung zugesprochen, dieses wird aber häufig von den anfallenden Tätigkeiten im Bereich (internationaler) Außenauftritt, Netzwerken und F&E in den Hintergrund gedrängt. Bei „AeroSpy“ sorgt der Gründer selbst für richtungsweisende Impulse in der Forschung sowie für die Integration von Vertrieb und Entwicklung, indem er in beides maßgeblich eingebunden ist. Außerdem ist er für die Außenbeziehungen (zu potentiellen PartnerInnen, KundInnen und auch Regierungen) verantwortlich. Er vertritt die Interessen des Unternehmens in den jeweiligen internationalen Konsortien und versucht, Regulative zugunsten des Unternehmens zu beeinflussen. Dies ist vor allem deswegen entscheidend, da es sehr wohl potentielle Mitbewerber, die neue Technologie an sich, aber noch nicht gibt. Die Mitgestaltung der künftigen Spielregeln kann somit maßgebliche Wettbewerbsvorteile bringen. Die intensive Integration in die Erstellung von Forschungsanträgen resultiert aus der umfangreichen Erfahrung. Als ehemaliger Universitätsmitarbeiter kennt er die Forschungslandschaft und weiß, welche Fördertöpfe für „AeroSpy“ relevant sind.

Aufgrund seines umfangreichen Wissens, fällt es dem CEO schwer, sich bei der operativen Arbeit zurückzunehmen und verstärkt strategische und Managementaufgaben zu übernehmen. Als Unterstützung wurden bereits zwei Projektleiter, welche Koordinationsaufgaben übernehmen sollen, definiert. Diese sind jedoch weitgehend weisungsgebunden und genießen nur in kleinen Entscheidungen auf Projektebene Autonomie. Für die beiden anderen Gründungsmitglieder gestaltet sich die Ausgangslage deutlich einfacher, da diese über einen abgegrenzten Aufgabenbereich verfügen und nur minimalen Einfluss auf die Unternehmensführung genießen.

Formelle Systeme und Kontrolle: Der anfangs große Vorteil der informellen Kommunikation, die zwischen wenigen MitarbeiterInnen sehr schnellen Austausch, Flexibilität und Marktnähe ermöglicht, entwickelt sich mit steigender Komplexität immer mehr zu einem wahren Problem. Aufgrund der steigenden MitarbeiterInnenanzahl wird es immer schwieriger, die informelle Kommunikation zu steuern und allen MitarbeiterInnen dieselben Informationen zur Verfügung zu stellen. Die einzelnen MitarbeiterInnen wünschen sich eine verstärkte formale Kommunikation, um in allen relevanten Bereichen up-to-date zu sein. Aktuell vermissen MitarbeiterInnen oftmals ein kurzes Email, um über anstehende Veränderungen, wie beispielsweise, wenn neue DissertantInnen ins Unternehmen kommen, informiert zu werden. Verbreiten sich  Neuerungen als Gerüchte durchs Unternehmen führt dies zu Verunsicherung und einem Gefühl des Ausgeschlossen-Seins.

Umgekehrt ist es aber auch so, dass der CEO durch seine Auslandsaufenthalte Informationen über die Zeit seiner Abwesenheit vemisst. Die informelle Kommunikation wirkt oft auch gegen die Projektleiter, wenn Informationen der Geschäftsführung direkt an die MitarbeiterInnen weitergegeben werden, ohne die Projektleiter davor zu verständigen.

Ein weiterer zentraler Punkt liegt in der Projektdokumentation. Da Projektdokumentation zwar von Anfang an gewünscht war, es aber keine einheitlichen Regeln dafür gab und nach wie vor nicht gibt, wie dokumentiert und vor allem was dokumentiert werden soll, ist die Vorgehensweise sowie die Qualität sehr unterschiedlich. Arbeiten mehrere MitarbeiterInnen an einem Projekt, sind die unterschiedlichen Dokumentationen oftmals sehr schwierig zu entziffern und es bedarf sehr viel Zeit. Somit wird der Wunsch der MitarbeiterInnen, einheitliche Richtlinien zu definieren, kontinuierlich größer.

Der Pfad zwischen einem stärkeren formalen Regel-System und der Wahrung altbekannter Flexibilität stellt für das Top-Management eine große Herausforderung dar: Einerseits beklagen die MitarbeiterInnen immer stärker das Fehlen von Regeln (z.B. Kommunikation und Dokumentation), andererseits stoßen diese sehr rasch auf Widerstand. Die Einführung einer Zeitstechuhr führte beispielsweise zu Unruhen in der Belegschaft, da  diese Angst davor hatte, die Annehmlichkeiten und Flexibilität von früher zu verlieren. Eine ausgewogene Balance, welche die Vorteile der Flexibilität wahrt und gleichzeitig genügend Steuerungsinstrumente beinhaltet, um die steigende Komplexität handhabbar zu machen, gilt als kritischer Faktor.

MitarbeiterInnen: Von Beginn an herrschte ein flexibler Einsatz von MitarbeiterInnen innerhalb der unterschiedlichen Projekte. Bei steigender Anzahl an Forschungs- aber auch Kundenprojekten, wurde die Flexibilität im Personaleinsatz beibehalten; die MitarbeiterInnen wechseln nach wie vor flexibel – je nach Bedarf – zwischen den einzelnen Projekten. Der Unterschied liegt nur darin, dass die Zuteilung heute nicht mehr primär vom Gründungsteam erfolgt, sondern eigenständig von den Projektleitern bzw. nach individuellen Präferenzen der MitarbeiterInnen. Diese Projektstruktur bedeutet Flexibilität hinsichtlich des Ressourceneinsatzes und ermöglicht rasche Reaktionen auf Kundenwünsche oder aufkommende Herausforderungen.

Bezüglich der Projektleiter ist unklar, welche Rolle sie in der Hierarchie einnehmen und welche Aufgaben sie genau zu erfüllen haben. Sollen sie die klassischen Funktionen eines mittleren Managements einnehmen und die strategischen Vorgaben der Geschäftsleitung operativ umsetzen und Informationen weiterleiten oder nur einen Überblick über die eigenen Projekte behalten und an die Geschäftsleitung weitergeben? Die Position wurde zwar geschaffen, aber die genauen Aufgaben noch nicht definiert und in den Köpfen der MitarbeiterInnen verankert. Aktuell sind sich die Projektleiter selbst uneinig über das Verständnis und die Erwartungen an ihre Rolle. Umgekehrt ist auch den MitarbeiterInnen nicht klar, wie ihre Rolle im Unternehmen und vor allem im Umgang mit den Projektleitern aussehen soll. Diesbezüglich bestehen unterschiedliche Verständnisweisen. Damit sich der Gründer aus den operativen Aufgaben zurückziehen kann, ist es notwendig, spezialisiertes Personal für Vertrieb und Marketing aufzunehmen, um den Gründer in diesen Aufgaben zu ersetzen. Nachdem das Gründungsteam vor allem technische Kompetenzen  abdeckt, wird es notwendig werden, sich Fachwissen bezüglich Organisationsentwicklung einzukaufen. Damit wird einer Überforderung des Gründers entgegengewirkt und Funktionen werden von jenen besetzt, die für den jeweiligen Bereich am geeignetsten sind.

Vom Gründen zum Managen

Wie das vorliegende Fallbeispiel zeigt, liegt eine erfolgreiche Entwicklung junger Unternehmen in der Hand der GründerInnen. In einem Start-Up sind die Vision, sprich die Begeisterung, Leidenschaft und das Engagement an der Unternehmensverwirklichung  sowie die Fähigkeiten der GründerInnen die zentralen Erfolgsfaktoren. Die GründerInnen sind maßgeblich dafür verantwortlich, ihre Vision zum Leben zu erwecken, indem sie die nötigen (internen und externen) Rahmenbedingungen schaffen. Ihre Arbeit konzentriert sich primär darauf, dort Hand anzulegen, wo es zum gegebenen Zeitpunkt am Wichtigsten erscheint. Die strategische Planung der mittleren und fernen Zukunft  hinsichtlich Strategieentwicklung, Unternehmensstrukturierung oder auch Ressourceneinsatz wird dabei (meist) vernachlässigt. Die Rolle der GründerInnen kann als Feuerwehr beschrieben werden, die dort zur Stelle ist, wo sich  ein Brandherd bemerkbar macht, um diesen mit ihrem Know-How und Engagement rechtzeitig einzudämmen bzw. zu löschen. Diese Rolle sollte sich aber im Verlauf der Unternehmensentwicklung verändern. Mit der erfolgreichen Positionierung der Unternehmung am Markt und dem daraus resultierenden kontinuierlich steigenden Gewinn, werden neue Märkte erschlossen, die Produktpalette erweitert und folglich auch neue MitarbeiterInnen eingestellt. Diese Veränderungen münden in einer stetig steigenden Komplexität, welche für die GründerInnen nur schwer zu handhaben ist. Um Chaos bzw. den Zerfall des Unternehmens zu verhindern, bedarf es einer Neudefinition der Rolle des/der GründerIn.

Der Rückzug aus operativen Tätigkeiten wird notwendig, um die freiwerdenden Zeitressourcen verstärkt in Managementaufgaben investieren zu können. Aufgaben, welche von MitarbeiterInnen übernommen werden können, zu delegieren, gehört genauso dazu, wie strategische Entscheidungen, die in der Anfangsphase zu vernachlässigen waren, zu treffen.

Die Formalisierung der Kommunikation, die Schaffung eines Systems aus (vermehrt) formalen Strukturen und Regeln, die Definition von Rollen und Funktionen der MitarbeiterInnen sowie der Aufbau spezialisierter und qualifizierter MitarbeiterInnen stellen zentrale Aufgaben der/des GründerIn dar. Neben den notwendigen Organisationsentwicklungsmaßnahmen ist es ebenso entscheidend, vermehrt die Strategie­entwicklung zu fokussieren. Die Entwicklung vom/von der GründerIn zum/zur ManagerIn muss erfolgen.

Literatur

Sharer, K. 2004. In: Hemp, P. 2004. A Time for Growth. An Interview with Amgen CEO Kevin Sharer, Harvard Business Review Vol. 82 Issue 7/8: 66-74.

(1) Slevin, D.P., & Covin, J.G. 1997. Time, Growth, Complexity and Transitions: Entrepreneurial Challenges for the Future, Entrepreneurship Theory and Practice: 53-68.

(2) Churchill, N. C., & Lewis, V.L. 1983. The five stages of small business growth, Harvard Business Review Vol. 61 Issue 3: 30-48.

(3) Yin, R.K. 2007. Case Study Research. Design and Methods. 4th edition, Thousands Oaks, CA:Sage.

Angaben zu den Autorinnen

MMag.a Eva-Maria Mayrhofer ist seit April 2011 als Projektmitarbeiterin (Jubiläumsfonds der Österreichischen Nationalbank, Projektnummer: 13798) am Institut of Human Resource & Change Management der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz tätig. Ihre Studien der Wirtschaftswissenschaften und der Sozialwirtschaft hat sie im Jänner 2011 abgeschlossen. Ihre heutigen Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmensführung und -entwicklung, Leadership und Change Management.

 

 

Mag.a Irina Koprax schloss 2009 ihr Diplomstudium Wirtschaftswissenschaften-Sozioökonomie mit der Spezialisierung Change Management und Management Development an der Wirtschaftsuniversität Wien ab. Sie ist seit April 2011 als Projektmitarbeiterin (Jubiläumsfonds der Österreichischen Nationalbank, Projektnummer: 13798) am Institut of Human Resource & Change Management der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz beschäftigt.

 

 

Unterstützt durch Fördergelder des Jubiläumsfonds der Oesterreichischen Nationalbank (Projektnummer: 13798).

 

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Perspektiven der Personalentwicklung

Kompetente MitarbeiterInnen und deren ge­zielt­e Aus- und Weiterbildung gelten heute als Schlüsselfaktor erfolgreicher Unter­nehmen. Folgt man aktuellen Studien, so schätzen rund zwei Drittel der Unternehmen den Stellenwert der Personalentwicklung (PE) als hoch bzw. sehr hoch ein (1). Was sind Ihres Erachtens die Gründe dafür?

Die Erklärung für die hohe Wertschätzung scheint mir auf der Hand zu liegen: Viele Unternehmen sind auf hohe, den Anforderungen der Märkte entsprechende Kompetenzen ihrer Beschäftigten, zumindest in den Kernsegmenten, dringend angewiesen. PE gilt ihnen als geeignetes Instrument, diese Kompetenzen zu entwickeln und zu fördern. Interessant sind mir in diesem Zusammenhang aber die Fragen, ob und in welcher Weise der geäußerten Wertschätzung der PE auch deren Umsetzung entspricht und warum bei einem Drittel der befragten Unternehmen die Wertschätzung für PE weniger oder gar nicht ausgeprägt ist.

Sie meinen, den Worten folgen allzu oft zu wenig Taten?

Wenn ich auf diese allgemeine Frage ebenso allgemein antworte, ja. Ich möchte jedoch unterscheiden: Die mit PE angestrebten Effekte auf das Verhalten der Beschäftigten treten eher in der längerfristigen als in der kurzfristigen Perspektive auf und sind zudem nicht leicht nachzuweisen. Das führt dazu, dass PE-Bud­gets in schwieriger wirtschaftlicher Lage eines Unternehmens oftmals schnell zurückgefahren werden, sind sie doch in hohem Maße variabel. Nahezu jeder Anbieter von Weiterbildung weiß davon ein Lied zu singen. Die wahrgenommene hohe Bedeutung der PE und die Notwendigkeit von schnell wirksamen Anpassungsmaßnahmen stehen dann im Wider­spruch. Ein zweiter Punkt ist, dass bei aller Wertschätzung von PE viele Chancen, positive Effekte zu erzielen, nicht voll ausgeschöpft werden, weil die Verantwortlichen PE primär als Weiterbildung begreifen und sich vielleicht zu wenig klar­machen, dass darüber hinaus nahezu alles, was im Personalbereich geschieht, auf die Entwicklung der Beschäftigten zurückwirkt.

Kurz zu dem dritten Drittel der Befragten: Aus der Praxis kennen wir auch eine bewusste strategische Entscheidung gegen materielle und immaterielle Investitionen in PE, die unterschiedlich begründet wird. Ein Argument ist, dass in manchen Branchen das Geschäft vom Gros der Beschäftigten kaum mehr als Alltagsqualifikationen abfordere, so dass PE sich erübrige. Ein anderes besteht darin, dass man das Prinzip des Buy statt Make verfolgen möchte, d.h. man möchte vom externen Arbeitsmarkt Kräfte „kaufen“, die  schon in anderen Unternehmen entwickelt wurden. Dadurch erspare man sich Mühe und einen ansonsten notwendigen längeren zeitlichen Vorlauf. Hierbei wird außer Acht gelassen, dass die Summe individueller Qualifikationen keineswegs ein erfolgreiches Zusammenarbeiten der Beschäf­tigten garantiert. Anders wird manchmal auch argumentiert, man verzichte auf eigene PE-Investitionen, weil man letztlich damit nur konkurrierende Arbeitgeber ermutige, das durch Weiterbildung wertvoller gewordene Personal abzuwerben. Wer derart defensiv argumentiert, übersieht leicht, dass man bis zu einer keineswegs sicheren und oftmals auch vermeidbaren Abwerbung die Früchte der eigenen PE-Bemühungen ernten und man sich durch PE für potenzialträchtige Nachwuchskräfte attraktiv machen könnte.

Die Wurzeln gezielter Personalentwicklung reichen bis in die 1950er/1970er Jahre zurück. Was waren die Aufgaben damals, welche sind es heute?

In der Tat weist PE in Theorie und Praxis inzwischen eine lange Tradition auf. Ihre Wurzeln gehen auf die Probleme vieler Unternehmen in der Phase des Wiederaufbaus der fünfziger und sechziger Jahre des vorigen Jahrhunderts zurück, genügend qualifizierte Kräfte zu finden, diese an das Unternehmen zu binden sowie Qualifikationslücken im vorhandenen Personalstamm zu schließen. Für uns heute kaum mehr vorstellbar: Die Arbeitslosigkeit lag in manchen Jahren dieser Wachstumsperiode nahe 0 Prozent und es wurden in größerem Umfang ausländische Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zur Deckung des dringenden Bedarfs angeworben. Im weiteren Verlauf mussten große Anpassungsleistungen von den Unternehmen an die sich verändernde Umwelt erbracht werden, die zunehmend neuartige Kompetenzen der Beschäftigten auf allen Ebenen  erforderte: Stichwortartig seien hier nur das Aufkommen des Marketing, das Eindringen der EDV in die Organisationen, die Rationalisierung und Automatisierung zahlreicher Produktionsprozesse, die zunehmende Internationalisierung und schließlich die Diffundierung finanzwirtschaftlichen Denkens in die Unternehmensführung genannt. All dies legte es nahe, der gezielten Entwicklung des Personals Aufmerksamkeit zu schenken.

Wie hat sich dabei im Laufe der Zeit das Selbstverständnis der PE geändert?

Die Verständigung wird dadurch erschwert, dass wir bis heute vor einem Nebeneinander unterschiedlicher Begriffsverwendungen stehen. Wenden wir uns zuerst dem „Personal“, also dem Objekt der Entwicklung bzw. auch deren Subjekt zu. Lange konzentrierte sich die Sicht auf das zu entwickelnde Individuum als Objekt. Erst später erhielt auch die Gruppe bzw. das Team mehr Aufmerksamkeit, wie in dem heute verbreiteten Terminus „Teamentwicklung” zum Ausdruck kommt. Demgegenüber steht bis heute die Gesamtbelegschaft als Objekt kaum im Fokus von Entwicklungsbemühungen.

Der Begriff „Entwicklung“ selbst wird sowohl transitiv im Sinne von „ich entwickle die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ gebraucht als auch intransitiv im Sinne von „die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln sich (selbst)“. Das transitive Verständnis dominiert und blendet das Mitspielen der Beschäftigten aus, ohne das doch keine Entwicklung vorstellbar ist – ganz unabhängig davon, welche PE-Maßnahmen das Management auch immer einsetzt. Ausgeblendet wird ebenso die vom Management nicht intendierte (Selbst)Entwicklung, ein Phänomen, das in der Pädagogik der siebziger Jahre mit der Metapher des „heimlichen Lehrplans“ benannt wurde: Menschen entwickeln Kompetenzen durch eigenständige Verarbeitung ihrer Arbeits-, Lern- und Lebenssituation. Im Einzelfall können daraus auch Kompetenzen erwachsen, die das Management eigentlich nicht fördern wollte, z.B. wie man als Leistungsträger wahrgenommen wird, ohne viel zu leisten.

Hinsichtlich der Reichweite ist zu konstatieren, dass zunächst PE weithin mit Aus- und Fortbildung gleichgesetzt wurde, was ein enges Verständnis bezeugt. Heute jedoch wird PE oftmals sehr weitreichend gesehen und umfasst dann quasi das gesamte HR-Management von der Suche und Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern über Aus- und Fortbildung, Karriereplanung, Führung, Vergütung bis hin zur Aufhebung der Beschäftigungsverhältnisse. Sinnvoll an dieser sehr weiten Sicht ist, dass faktisch jeder Gestaltungsparameter des HR-Mana­ge­ments die (Selbst)Entwicklung des Personals irgendwie beeinflussen kann. Das bedeutet, dass beim Design des HR-Managements der mögliche Beitrag jeder Einzelentscheidung und die Gesamtkonstellation getroffener Maßnahmen zur Entwicklung des Personals reflektiert werden müssen. Ob die Gleichsetzung mit HR-Management  allerdings hilfreich ist, möchte ich bezweifeln.

Welche Einordnung der PE wäre hilfreich? Wo sollte sie sich positionieren?

Zunächst würde ich die unmittelbar auf die Förderung von Kompetenzen abzielenden Maßnahmen wie Aus- und Weiterbildung als eigenständiges Instrument des HR-Managements einordnen. Was mir aber am interessantesten erscheint, ist der übergreifende Aspekt, der die PE auszeichnet. Ich komme hier auf das oben Gesagte zurück: Alles, was das betriebliche Umfeld der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausmacht, angefangen beim HR-Management im engeren Sinn über den Umgang mit Kunden bis hin zum Auftreten der Leitungspersonen, ist von Relevanz für die PE, entfaltet Wirkungen. Ich möchte diese Aussage zunächst anhand des Beispiels der Vergütungsgestaltung, eines Felds des HR-Managements, an das professionelle Personalentwicklerinnen und Personalentwickler eher nicht unmittelbar denken, verdeutlichen: Leistungsorientierte und marktgerechte Vergütung stellt einerseits einen Leistungsanreiz dar, bewirkt unter dem PE-Aspekt aber auch, dass leistungsstarke Kräfte angezogen werden und gute Gründe sehen, im Unternehmen zu verbleiben, leistungsschwächere bzw. leistungsunwillige Personen nicht kommen bzw. das Unternehmen bald wieder verlassen. Insgesamt wird hier also ein positiver Effekt auf die Struktur der gesamten Belegschaft erzielt. Im Übrigen stellt eine derartige Vergütung einen Beitrag zu organisationaler Gerechtigkeit dar, die die Identifikation mit dem Unternehmen fördert. Geht man über den engeren Bereich des HR-Managements hinaus, kommen auch andere Gesichts­punkte zum Tragen, die die Unter­neh­mens­kultur mitprägen: Werden die Beschäftigten von der Leitung  als Stakeholder am Unternehmen betrachtet, deren Interessen als berechtigt und grundsätzlich berücksichtigenswert gelten, oder werden sie primär als Produktionsfaktoren gesehen, über deren Einsatz die Leitung nach Kriterien entscheidet, die nichts mit ihnen zu tun haben. Die jeweiligen Wahrnehmungen der Beschäftigten beeinflussen deren Entwicklung sicherlich, gleich was die Leitung beabsichtigt. Das heißt dann auch, dass PE nicht allein bei Personalentwicklerinnen und Personalentwicklern aufgehoben bleiben darf, sondern Chefsache sein oder werden muss.

Unternehmen sehen sich heute mehr denn je einer Dynamik der Märkte und sich rasant ändernder Umweltbedingungen gegenüber. Die Zukunft wird immer schwieriger zu prognostizieren, Entwicklungen sind immer schwieriger abzuschätzen. Wo sehen Sie heute die zentralen Herausforderungen für Unternehmen und was bedeutet das für die PE?

In mancher Hinsicht haben die Volatilität und die Unübersichtlichkeit sicher stark zugenommen, andere Entwicklungen wie z.B. die demographische, die jetzt die Unternehmen erreichen, sind jedoch lange und zuverlässig vorhergesagt worden. Die Herausforderungen sehe ich in der Bewältigung des in vielen Branchen globalen Wettbewerbs. In diesem kann man sich aber in den europäischen Hochlohnländern meistens wohl eher nicht durch niedrige Personalkosten, sondern durch geeignete Prozesse, Innovationen, Qualität und Kundennähe behaupten. Damit kommt das Personal ins Spiel, das in diesen Feldern von entscheidender Bedeutung ist und sich zugleich angesichts der demographischen Wende zunehmend als Engpassfaktor erweist. Viele Unternehmen beklagen, dass sie nicht mehr genügend qualifizierte Nachwuchskräfte finden, so ist z.B. der vielzitierte Lehr­stellen­mangel innerhalb weniger Jahre in einen Lehrlingsmangel umgeschlagen, in wenigen Jahren wird dies auch für die Ansolventinnen und Absolventen von Fachhochschulen und Universitäten gelten. Das Durchschnittsalter der Belegschaften  vieler Organisationen ist inzwischen so hoch wie nie zuvor. Führt man die Volatilität der Märkte und die gewachsene Unübersichtlichkeit mit den genannten spezifischen Entwicklungen im Personal­be­reich zusammen, gelangt man zu­nächst zu der generellen Empfehlung, das Kompetenzpotenzial in den Belegschaften möglichst zu erhalten, d.h. die Beschäf­tigungsverhältnisse und den Personalstamm weitgehend sta­bil zu halten und Anpassungen an die Vola­tilität der Märkte über flexiblen Einsatz zu realisieren. Das hat sich in der Krise Ende 2008 bis 2010 in vielen Fällen hervorragend bewährt. Der Verlust an Humankapital durch Personalabbaumaßnahmen wäre bei einem ergiebigeren Arbeitsmarkt aus rein ökonomischer Sicht  vielleicht eher hinnehmbar gewesen, hätte aber den Interessen der Beschäftigten als Stakeholder widersprochen. Bei der Ergänzung des Personalstands wird man sich verstärkt auf bislang vielfach vernachlässigte Potenziale des Arbeitsmarkts konzentrieren müssen, Frauen, bislang unter ihrer Qualifikation beschäftigte Migrantinnen und Migranten. Derzeit bieten auch die von der Finanzkrise stark betroffenen europäischen Länder besondere Zugriffsmöglichkeiten auf Potenziale. Stabile Beschäftigungsverhältnisse ma­­­chen die Sicherung und die Förderung der langfristigen Arbeitsfähigkeit, auf jeden Fall aber die Vermeidung vorzeitigen Verschleißes, bis zum späteren Eintritt in den Ruhestand noch dringender als in Zeiten, als der Vorruhestand als komfortable Austrittsmöglichkeit – weithin auf Kos­ten der Allgemeinheit – erschien. Personal wird damit insgesamt vielfältiger, hinsichtlich Alter, Geschlecht, nationaler Herkunft, Ausgestaltung des Beschäftigungsverhältnisses. Damit sich die in ihm verkörperten Kompetenzpotenziale produktiv entfalten können, braucht es neben der Weiterbildung verstärkt organisationale Gerechtigkeit im Sinne von Chan­cengleichheit sowie das Bemühen, Regelungen zu entwickeln, um die mit der Vielfalt gewachsene Unterschiedlichkeit der Interessen, besonders hinsichtlich der Vereinbarkeit der beruflichen und persönlichen Sphäre, besser zu berücksichtigen. Hierin liegen  noch große Herausforderungen für eine übergreifend ver­stan­dene Personalentwicklung.

Das Interview führte Mag.a Karin Link, Universitätsassistentin am Institute of Human Resource & Change Management der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz.

Literatur

(1) Kienbaum – Executive Search (2008): Kienbaum Studie 2008. Personalentwicklung. Online unter: http://www.kienbaum.de/ext/download/kienbaum_studie_2008_personalentwicklung.pdf [12.04.2012].

Angaben zum Autor

Dudo von Eckardstein ist Emeritus am Institut für Personalmanagement der Wirtschaftsuniversität Wien. Er war lange Mitherausgeber der Zeitschrift für Personlforschung (zfp). Seine aktuellen Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Vergütungsysteme, Arbeitsbeziehungen sowie Nonprofit Management.

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Kompetenzmanagement

Eine theoretisch-praktische Hintergrundbeleuchtung

Folgt man der aktuellen Kienbaum Studie 2008 zum Thema Personalentwicklung (1), so nimmt die Bedeutung von betrieblichem Kompetenzmanagement stark zu. Unternehmen, die kein professionelles Kompetenzmanagement betreiben, laufen Gefahr im Wettbewerb nicht bestehen zu können, Produktivitätsverluste hinnehmen zu müssen, Leistungspotenziale ihrer MitarbeiterInnen nicht auszuschöpfen und den Kampf um Fachkräfte zu verlieren. Betriebliches Kompetenzmanagement scheint eine der tragenden Säulen für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg zu sein. Doch was versteckt sich hinter diesem Begriff, wie managt man Kompetenzen und was ist dabei zu berücksichtigen? Der nachfolgende Beitrag beleuchtet Hintergründe und zeigt anhand eines theoretischen Modells sowie praktischer Umsetzungsmöglichkeiten, wie die Verknüpfung zwischen organisationaler und individueller Ebene gelingen kann.

Der Kompetenzbegriff aus zwei unterschiedlichen Perspektiven

Kompetenzmanagement an sich ist kein neues Phänomen. Interesse am Konzept der Kompetenzen findet sich bereits bei Taylor (1911). Mit der steigenden Bedeutung von Führungskräftetrainings in den 1950er Jahren verlagerte sich der Fokus und seitdem erschienen zahlreiche Studien, die sich mit dem Wesen von Kompetenzen und deren Management befassen. Dabei lassen sich zwei grundsätzliche Strömungen identifizieren:

Arbeiten, die individuelle Kompetenzen in den Vordergrund rücken, nehmen die Person bzw. das Individuum als Ausgangspunkt und diskutieren den Kompetenzbegriff auf dieser Basis. Kompetenzmanagement wird hier verstärkt mit der HR-Abteilung in Verbindung gebracht. McClelland (1973) (2) kann als Begründer bzw. Vorreiter der „Competency“-Bewegung, wie wir sie heute kennen, gesehen werden. In der europäischen Kompetenzforschung führen vor allem deutschsprachige AutorInnen wie von Rosenstiel, Heyse, Erpenbeck, Reinhardt oder North die wissenschaftliche Diskussion an. In ihrer Betrachtung werden Kompetenzen als „Dispositionen zu selbstorganisiertem Handeln“ definiert. Gemeint sind damit (nicht angeborene oder im Reifungsprozess entstandene) zugrunde liegende Fähigkeiten, die es einem Individuum ermöglichen, bestimmte Leistungen selbstorganisiert hervorzubringen. „Kompetenzen sind die komplexen, zum Teil verdeckten, Potenziale – und somit das Können und Könnte. Sie umschließen die komplexen Erfahrungen, das Wissen, die Fähigkeiten, Werte und Ideale einer Person oder von Gruppen.“ (3)

Die zweite Strömung befasst sich vornehmlich mit organisationalen Kernkompetenzen und diskutiert den Kompetenzbegriff aus organisationaler Perspektive. Sie ist vor allem im Bereich des strategischen Managements angesiedelt. Kompetenzen werden hier als Charakteristika von Organisationen beschrieben; menschliche Kompetenzen gelten als Ressourcen. Richtungsweisend war hier Prahalad & Hamels (1990) Beitrag „The Core Competence of the Corporation“, der den Fokus von der individuellen hin zur organisationalen Ebene verlagerte. Langfristiger organisationaler Erfolg basiert demnach auf der Fähigkeit einer Organisation, Kernkompetenzen aufzubauen und diese gewinnbringend in Produkten umzusetzen. Kernkompetenzen werden definiert als das kollektive Wissen und die kollektiven Fähigkeiten, die in der Organisation eingebettet sind. Sie sind die ausschlaggebenden Faktoren für organisationale Wettbewerbsfähigkeit, da sie zentral sind, um KundInnennutzen zu stiften, Zugang zu neuen Märkten zu gewinnen und nur schwer imitierbar sind. (4)

Strategisches Kompetenzmanagement – eine integrative Perspektive

Die beiden Betrachtungsweisen schließen sich nicht notwendigerweise aus. Im Gegenteil: Strategisches Kompetenzmanagement verbindet die organisationale Ebene mit jener des Individuums und ermöglicht es der Organisation, jene Kompetenzen aufzubauen, zu sichern und zu steuern, die notwendig sind, um langfristig erfolgreich zu sein. Kompetente Unternehmen können Wettbewerbsvorteile auf drei Ebenen generieren. (5),8

  • Auf der individuellen Ebene ermöglicht die Kompetenz der/des einzelnen MitarbeiterIn, sich in immer komplexeren Umwelten zu orientieren und mit Informationen systematisch umzugehen.
  • Auf der organisationalen Ebene können individuelle Fähigkeiten zu einem Bündel organisationaler Kompetenzen vernetzt werden.
  • Auf der interorganisationalen Ebene erschließen sich Möglichkeiten zur Integration verschiedener Unternehmensteile sowie Kooperationen im Unternehmensverbund.

Mit Hilfe von Kompetenzmanagement kann es gelingen, Potenziale aufzuschließen, die jede Organisation aufgrund der Fähigkeiten und Fertigkeiten ihrer MitarbeiterInnen hat und diese effizient zu nutzen. Aufgabe des Kompetenzmanagements ist es daher, die notwendigen organisationalen Kompetenzen zu definieren, Kompetenzlücken aufzuzeigen (als Differenz zwischen den aktuellen und den benötigten Kompetenzen), Kompetenzen zu beschaffen sowie Kompetenzen weiter zu entwickeln. (6)

Wie die Verbindung der beiden Ebenen gelingen kann und wie die Begriffe Kernkompetenzen, (Kern-)Werte, Qualifikation und Kompetenzen zusammenhängen, zeigt das Modell von Green (1999), in dessen Mittelpunkt die Bedürfnisse bzw. Ansprüche der KundInnen stehen. (7)

Der obere Halbkreis repräsentiert die organisationale Ebene. Die (I) Kernkompetenzen (i.S.v. Prahalad & Hamel) definieren den technologischen und verfahrenstechnischen Rahmen, innerhalb dessen sich die Organisation bewegen kann. Es handelt sich dabei um das Wissen bzw. die Fähigkeit, bestimmte Ressourcen effektiv und effizient einzusetzen, sie also in einem Transformationsprozess in Wettbewerbsvorteile umzuwandeln. Die (II) Kernwerte des Unternehmens komplementieren die technischen Aspekte, indem sie den Zweck und das Ziel der Organisation vorgeben. Sie beinhalten die Vision und die strategischen Zielsetzungen sowie die Werte und Normen der Unternehmenskultur.

Der untere Halbkreis betrachtet die individuelle Ebene. (III) Technologisches Wissen und job skills zielen auf die Qualifikation der MitarbeiterInnen ab. Qualifikationen umfassen das aktuelle Wissen und die aktuellen Fertigkeiten einer Person und können z.B. im Rahmen von Prüfungssituationen abgefragt werden. Ob jemand zu einem bestimmten Zeitpunkt eine bestimmte Leistung erbringt, wird meist mit Zertifikaten belegt. (IV) Individuelle Kompetenzen zeigen sich im Gegensatz dazu erst, wenn eine Person selbstorganisiert handeln muss. Der Fokus liegt dabei nicht auf der Leistung selbst, sondern auf den dahinter liegenden Fähigkeiten – den Dispositionen – diese Leistung zu erbringen. (8) Im Sinne von Heyse & Erpenbeck: Der Kompetenzbegriff zielt auf die – mitunter verdeckten – Potenziale und somit auf das Können bzw. Könnte. Im Unterschied zu Qualifikationen sind Kompetenzen dabei nicht direkt beobachtbar. Wir schließen vielmehr aufgrund beobachtbarer Verhaltensweisen auf die zugrunde lie­gen­den Dispositionen.

Die vertikale Trennung liefert Hinweise v.a. für den Bereich der Kompetenzentwicklung: Während sich die linke Hälfte pri­­mär auf den Aspekt der Qualifikation, d.h. der technologie- und methodenorien­tierten Ent­wick­lung bezieht, repräsentiert die rechte Hälfte die selbstorganisierte Aufgaben­erfüllung, die in die gegebenen Werte, Normen und Zielsetzungen eingebettet ist. Gerade in Zeiten dynamischer Umwelten und immer komplexer werdender Auf­­­gabenstellungen braucht es Menschen, die selbständig entscheiden und ihr Handeln selbst organisieren. Dispositionen zu selbstorganisiertem Handeln sind damit wett­bewerbsstrategisch zentral.

Erfolgreiches Kompetenzmanagement umfasst alle vier Sektoren und fungiert als Verbindungsglied zwischen organisationaler und individueller Ebene. Die Festlegung relevanter organisationaler (Kern-)Kompetenzen ist Aufgabe des strategischen Managements. Die Unternehmensstrategie legt fest, wie sich eine Organisation am Markt positioniert und in welche Richtung sie sich geschäftlich ausrichtet und weiterentwickeln wird. Die aktuellen und (zukünftig) benötigten organisationalen Kompetenzen werden auf dieser Ebene (Makro-Level) definiert. Das operative Management dieser Kompetenzen ist üblicherweise Aufgabe der HR-Abteilungen. Sie agieren auf dem Mikrolevel und orientieren sich am Konzept der individuellen bzw. Job-Kompetenzen. (9)

Kompetenzmodelle

In der Praxis erfolgt die Koppelung der beiden Ebenen oft durch sogenannte Kompetenzmodelle. Ein Kompetenzmodell ist eine Sammlung von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und Eigenschaften, die notwendig sind, um einen Job gut auszuführen. Der Aufbau eines Kompetenzmodells bedeutet für viele Unternehmen eine große Herausforderung: Wo soll man beginnen? Welche Faktoren sollen im Modell berücksichtigt werden? Wie definiert man Kompetenzen und welche sind tatsächlich job-relevant? Campion et al. (2011) analysierten Unternehmen, die Kompetenzmanagement-Modelle einführten und extrahierten dabei 20 lohnende, wissenschaftlich fundierte und praxiserprobte Arbeitsschritte, die sich bei der Entwicklung eines Kompetenzmodells bewähren. Im Groben lassen sich diese Schritte den drei Hauptkategorien (1) Kompetenzinformationen sammeln, (2) Kompetenzinformationen ordnen und (3) Kompetenzinformationen nutzen, zuordnen. (10)

(1) Kompetenzinformationen sammeln: Die Sammlung beginnt beim Unternehmenskontext und beinhaltet Informationen zu Unternehmenskultur, Alter, Markt, KundInnen, Beziehungen der MitarbeiterInnen untereinander und Führungsverhalten. Wichtiger nächster Schritt ist die Koppelung des Kompetenzmodells an die Unternehmensstrategie, da sich daraus die aktuellen und zukünftig benötigten Kompetenzen ableiten. Dies gelingt nur durch die Einbindung der obersten Führungsebene, da hier die Strategie und die Unternehmensziele festgelegt werden. Methoden der Arbeitsanalyse (Beobachtung, ExpertInnenbefragung, Theorieentwicklung, Begriffsdefinition, MitarbeiterInnenbefragung etc.) sind die Basis, damit möglichst objektive, genau bestimmbare und erfolgsversprechende Fähigkeiten herausgefiltert werden können. Die Berücksichtigung zukünftiger Arbeitsanforderungen ist essentiell, da nur dadurch bestimmbar ist, welche Kompetenzen noch fehlen und damit beschafft oder entwickelt werden müssen. Um Kompetenzen bestimmen zu können, die in keine der Standardkategorien passen, empfiehlt es sich weitere Methoden einzusetzen (z.B. Kompetenzbewertung durch MitarbeiterInnen, Interviews auf MitarbeiterInnen-Ebene etc.)

(2) Kompetenzinformationen ordnen: Im Rahmen der Bestimmung der Kompetenzen werden die notwendigen Kompe­tenzen bezeichnet, durch genaue Verhaltens- und Leistungs­beschrei­bung definiert und die ge­wünsch­ten Ausprägungen be­stimmt. Die Ausprägungen der Kompetenzen werden in einem separaten Arbeitsschritt noch einmal genauer unter die Lupe genommen. Sie betreffen Fragen bezüglich der Abstufung in Bezug auf die Erfah­rung (AnfängerIn, KönnerIn, ExpertIn), die Leistung (befriedigend, gut, sehr gut) oder den Dienstgrad (JuniorIn, SeniorIn, ChefIn). Je durch­dachter die Abstufung ist, desto genauer ist später die Skala zur Kompetenz­einschätzung. Um die Akzeptanz unter den späteren AnwenderInnen zu erhöhen, sollte im Modell die Sprache des Unternehmens gesprochen werden. Es empfiehlt sich jene Begriffe zu verwenden, die auch bisher im Unternehmensalltag gebräuchlich sind. Gute Kompetenzmodelle beinhalten sowohl jobspezifische, als auch jobübergreifende Kompetenzen. Beratungsunternehmen bieten zum Teil Kompetenzkataloge an, die für die eigene Unternehmenspraxis – in adaptierter Form – genutzt werden können. Als eine der größten Herausforderungen gilt der Spagat zwischen Einfachheit und Informationsgehalt, da die Akzept­anz des Systems oft davon abhängt, wie gut dieser gelingt. Als Daumenregel hat sich bewährt: Kom­petenz­beschreibung nicht mehr als eine halbe DINA4-Seite, ca. 12 Kompetenzen für eine Stelle sowie die Unterteilung in Fach- und Basis­kom­pe­ten­zen. Bei der Visua­li­sie­rung helfen Schaubilder und Diagramme sowohl den MitarbeiterInnen als auch Job-KandidatInnen, um sich ein Bild von den geforderten bzw. tatsächlichen Kompetenzen zu machen.

(3) Kompetenzinformationen nutzen: Wenn es im Unternehmen eine Abteilung für Organisationsentwicklung gibt, ist es sinnvoll, die dort üblichen Methoden (Planung, Datensammlung, Modellentwicklung und Umsetzung) mit einzubinden. Von der Nutzung der Kompetenzmodelle profitiert das gesamte HR-System (Personalauswahl, Mitarbeitergespräche, Grundlage für Beförderungen, Vergütung oder Motivation der MitarbeiterInnen). Kompetenzmodelle können helfen, die gesamte Personalarbeit auf Linie zu bringen und die isolierte und oft getrennte Arbeit verschiedener HR-Bereiche zu integrieren. Die Autoren meinen auch, dass Kompetenzmodelle eine praktische Theorie für die Arbeitsleistung sind, da sie Menschen, ihre Fähigkeiten und das Unternehmen mit dem gewünschten Arbeitsergebnis verbinden. Es empfiehlt sich, Informationstechnologien zu nutzen und das Kompetenzmodell in die HR-Software zu integrieren. Diese Technologien unterstützen die Arbeit im Sinne eines Werkzeugs, sie sind kein Ersatz für die fundierte Auseinandersetzung mit der Thematik. Kompetenzmodelle müssen, wenn sie ihren Zweck erfüllen sollen, ständig weiterentwickelt und gewartet werden. Um rechtlich korrekt vorzugehen, dürfen im Rahmen von Personalauswahlverfahren nur jene Eigenschaften erhoben werden – und das präzise und objektiv – die für die Arbeitsleistung tatsächlich notwendig sind.

Idealtypischerweise nimmt die Einführung eines Kompetenzmanagement-Systems damit folgenden Verlauf: Ausgehend von der Unternehmensstrategie werden jeweils job- oder mitarbeiterspezifisch sogenannte Soll-Kompetenzen definiert. Parallel dazu werden die aktuellen Ist-Kompetenzen der MitarbeiterInnen erfasst. Aus der Differenz zwischen Soll- und Ist-Kompetenzen werden die Entwicklungsbedarfe ersichtlich. Sie bilden die Basis für weitere Personalakquisitions- bzw. Personalentwicklungsaktivitäten.

Kompetenzmanagement-Systeme liefern damit wertvolle Informationen und helfen, die organisationalen und individuellen Kompetenzen zu steuern. Allerdings gibt es auch Problembereiche, die beim praktischen Einsatz berücksichtigt werden sollten:

(1) Kompetenzmanagement ist zeit- und ressourcenintensiv. Nicht nur die Einführung, sondern auch die laufende Wartung kosten Zeit und Geld. Wenn die MitarbeiterInnen dieses System benutzen sollen, müssen ihnen diese Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Das beste Kompetenzmanagement-System ist nur so gut, wie die darin enthaltenen Daten.

(2) Neue Werkzeuge stoßen mitunter auf Akzeptanzprobleme. Die MitarbeiterInnen werden das System nur dann nutzen, wenn sie erfolgreich damit umgehen können. Das erfordert neben ausreichend Training und Schulung vor allem auch, dass die MitarbeiterInnen die Vorteile, die der Einsatz des neuen Werkzeugs mit sich bringt, erkennen können. Es ist oftmals schwierig, alte und bewährte Handlungsmuster abzulegen und neue anzunehmen.

(3) Die Bewertung der Kompetenzen ist subjektiv. Trotz des Einsatzes bewährter Methoden bei der Erstellung von Kompetenzmanagement-Modellen bleibt die Einstufung des/der MitarbeiterIn subjektiv. Es empfiehlt sich daher für die Entscheidung, ob jemand z.B. befriedigend, gut oder sehr gut mit seinen/ihren KundInnen verhandelt, mehrere Meinungen einzuholen. Möglich wären Bewertungen durch den/die MitarbeiterIn selbst, 360° Feedback etc.

(4) MitarbeiterInnen können das Kompetenzmanagement-System primär als Kontrollinstrument wahrnehmen. Dieser Aspekt kann nie vollkommen beseitigt werden. Wichtig ist es jedoch, auch die persönlichen Ziele der MitarbeiterInnen zu berücksichtigen und in den Prozess der Kompetenzentwicklung mit einzubeziehen. Es können damit zum einen die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen berücksichtigt werden, was die Akzeptanz erhöht. Zum anderen verstecken sich in den MitarbeiterInnen vielleicht Potentiale, die nur dann erkannt werden können,  wenn die MitarbeiterInnen aktiv eingebunden werden.

Es ist nicht alle Gold, was glänzt …

Kompetenzmanagement-Systeme sind Werkzeuge – nicht mehr und nicht weniger. Sie bieten Informationen in Bezug auf die aktuell vorhandenen und die künftig zu entwickelnden Kompetenzen der MitarbeiterInnen und liefern damit wertvolle Entscheidungsgrundlagen. Inwieweit die MitarbeiterInnen jedoch ihre Kompetenzen dann tatsächlich auch zur Entfaltung bringen können, hängt nicht nur von deren individuellen Kompetenzen, sondern auch und vor allem von den situativen Bedingungen innerhalb der Organisation ab. Spätestens seit Lewin wissen wir: Das Verhalten einer Person bestimmt sich immer aus dem Zusammenspiel von Person und Situation. Von Rosenstiel (11) erweitert diese Grundformel und identifiziert vier Faktoren, die menschliches Verhalten beeinflussen.

Verhalten in Organisationen wird demnach von folgenden Determinanten bestimmt: Auf Seiten der Person (a) individuelles Wollen und (b) persönliches Können, auf Seiten der Organisation (c) soziales Dürfen und Sollen sowie die (d) situative Ermöglichung.

Das individuelle Wollen betrifft die Wertorientierung, Wünsche, Ziele, Bedürfnisse etc. und beinhaltet alles, was der Person wichtig und erstrebenswert erscheint; kurz: Ihre Motivation und Volition. (12) Das persönliche Können umfasst die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, ihre Kenntnisse und ihre Erfahrung. Damit eine bestimmte Leistung erbracht werden kann, sind sowohl Wollen als auch Können erforderlich. Fasst man das Verhalten als Ergebnis einer Multiplikation auf, so ergibt das eine einfache Rechnung: Ist einer der beiden Faktoren null, so ist das Ergebnis null. Fehlen also entweder individuelles Wollen oder persönliches Können, kann das gewünschte Verhalten nicht gezeigt werden.

Neben der Person wirkt jedoch auch die Situation auf das Verhalten. Zum einen ist dies die Organisationskultur, die Werte und Normen und damit (un-)geschriebenen Regeln, die das Miteinander im Unternehmen bestimmen. Dieses soziale Dürfen und Sollen legt fest, „was man wie tun soll“ und was vom/von der Einzelnen erwartet wird. Die situative Ermöglichung bezieht sich auf die (harten) Rahmenbedingungen, die zur Aufgabenerfüllung notwendig sind. An einem Beispiel illustriert: ein/e MitarbeiterIn wird die gewünschte Internetrecherche nicht durchführen können, wenn das IT-System nicht funktioniert oder er/sie keinen Zugang zu Computern hat.

Zusammenfassend betrachtet, ist es damit nicht ausreichend, dass eine/e MitarbeiterIn eine gewünschte Kompetenz besitzt, also ein bestimmtes Verhalten zeigen kann und will, das zur leistungsgerechten Aufgabenerfüllung führt. Erst wenn dieses Verhalten durch Normen und Regelungen in der Organisation auch erwünscht und gefordert wird und es zudem die Bedingungen zulassen, wird diese Person das gewünschte Verhalten zeigen (können).

Damit schließt sich der Kreis, und es wird auch aus dieser Perspektive deutlich, dass nachhaltiges organisationales Kompetenz­mana­gement nicht nur beim Individuum, sondern auch bei der Organisation ansetzt. Im Sinne von Green (1999)  ist es notwendig, die vier Sektoren (I) Kernkompetenzen, (II) Kernwerte, (III) technologisches Wissen und job skills sowie (IV) individuelle Kompetenzen zu integrieren. Es gelingt damit die strategische mit der operativen Ebene zu verbinden und eines der zentralen Ziele des Kompetenzmanagements zu errei­chen, nämlich die Wettbewerbs­fähigkeit des Unternehmens zu erhalten bzw. zu steigern, um für eine unsichere Zukunft gerüstet zu sein.7,8

Literatur

(1) Kienbaum – Executive Search 2008. Kienbaum Studie 2008. Personalentwicklung. Online unter: http://www.kienbaum.de/ext/download/kienbaum_studie_2008_personalentwicklung.pdf [12.04.2012].

(2) McClelland, D.C. 1973. Testing for competencies rather than for intelligence. American Psychologist, 28: 1–14.

(3) Heyse, V., & Erpenbeck, J. (Hg.) 2007. Kompetenzmanagement. Methoden, Vorgehen, KODE® und KODEX® im Praxistest. Waxmann: Münster, New York, München, Berlin.

(4) Prahalad, C.K., & Hamel, G. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3): 79-91.

(5) Probst, G.J.B., Deussen, A., Eppler, M.J., & Raub, S.P. 2000. Kompetenzmanagement. Wie Individuen und Organisationen Kompetenz entwickeln. Gabler: Wiesbaden.

(6) North, K., & Reinhardt, K. 2005. Kompetenzmanagement in der Praxis. Mitarbeiterkomptenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln. Gabler: Wiesbaden

(7) Green, P.C. 1999. Building robust competencies. Linking human resource systems to organizational strategies. Jossey-Bass: San Francisco.

(8) Erpenbeck, J., & von Rosenstiel, L. (Hg.) 2007. Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. Schäffer-Poeschel-Verlag: Stuttgart.

(9) Lindgren, R., Henfridsson, O., & Schultze, U. 2004. Design principles for competence management systems. A synthesis on an action research study. MIS Quarterly, 28(3): 435-472.

(10) Campion, M. A., Fink, A.A., Ruggeberg, B.J., Carr, L., Phillips, G.M., & Odman, R.B. 2011. Doing competencies well. Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64: 225–262.

(11) Rosenstiel, L.v., Regnet, E., & Domsch, M.E. 2009. Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Schäffer-Poeschel Verlag: Stuttgart.

(12) zum Begriff der Voliton siehe z.B.: Mühlbacher, J., Scheer, P.J., Schmidt, A., & von Rosenstiel, L. 2008. Management Development. Wandel der Anforderungen an Führungskräfte. Linde Verlag: Wien.

Angaben zu den AutorInnen

Mag.a Karin Link ist Universitätsassistentin am Institut of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. 2011 schloss sie ihr Wirtschaftspädagogik-Studium mit den Spezialisierungen Personalwirtschaft und betriebliche Bildung und Berufspädagogik mit Auszeichnung ab und wechselte von ihrer jahrelangen selbständigen Tätigkeit in der IT-Branche an die JKU. Ihre aktuellen For­schungs­schwerpunkte sind organisationales Lernen und Change sowie Kompetenz­management.

 

 

Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Lutz von Rosenstiel, emeritierter Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München, ist einer der prominentesten Wirtschaftspsychologen im deutschen Sprachraum. Er ist u.a. Herausgeber zahlreicher Publikationen in Bereichen des strategischen Kompetenzmanagements, der Kompetenzmessung oder der Personal- und Organisationsentwicklung. Darüber hinaus war Herr von Rosenstiel von 2000–2009 Vorsitzender des Kuratoriums „Lernkultur Kompetenzentwicklung“.

 

 

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„Senior Retention“ – ein neues Personal­instrument.

Oder: Behaltemanagement  Älterer – die Chance zur Unternehmensprofilierung

Die Zahl der heute im Einsatz befindlichen Personalinstrumente ist Legion. Aber kein Instrument ist heute im Einsatz, das dem Unternehmen einen deutlichen Vorsprung am Markt sichert. Mit dem x-ten Modell eines Mitarbeitergespräches etc. kann man sich heute nicht mehr profilieren. Man muss sie haben, aber sie sind kein USP mehr.

 

Keines der heute bekannten Instrumente gibt eine Antwort auf die Frage des Personalentwicklers der oberösterreichischen Firma Leitz in Riedau. Auf der Suche nach einem Berater für einen Workshop, an dem die erweiterte Geschäftsführung teilnehmen wird, hat er dem Autor folgende drei Fragen mit dem Auftrag verbunden:

  1. Wie können wir MitarbeiterInnen dazu bringen bzw. bewegen, dass sie länger als bisher im Arbeitsprozess bleiben?
  2. Wie schaffen wir es, dass die Arbeitsleistung auch in den letzten Jahren bis zur Pension nicht abfällt?
  3. Welche Modelle sind möglich, um auch nach der Pensionierung (fallweise) auf unsere PensionistInnen zugreifen zu können?

Das sind wahrscheinlich die drei wichtigsten Fragen, die Unternehmen im Personalbereich in Zukunft beantworten müssen, wenn sie langfristig am Markt bestehen wollen. Wer eine solche Frage stellt, scheint schon zum Umdenken bereit zu sein. Unternehmen, die keine Überlegung in dieser Richtung anstellen, werden bald vor Problemen stehen, die sie bei etwas Vorausdenken lieber früher gelöst hätten.

Wie ist man in den letzten Jahrzehnten mit Älteren umgegangen?

Jahrelang galt es in der Regel für MitarbeiterInnen als ungemein erstrebenswert, die von Politik und Wirtschaft angebotene Verführung zur Frühpensionierung anzunehmen und auszunützen. Es galt als schick und man handelte fast wie die Lemminge, die ohne viel zu denken ihre beruflichen Positionen verlassen und dem Traum nachlaufen, so früh als möglich in den langersehnten Himmel, sprich Ruhestand eintreten zu können. Wir kennen alle die Sprüche von MitarbeiterInnen: „In 10, nein in 9 Jahren gehe ich in Pension! Dann wird alles gut. Ich freue mich schon so!“ Für viele war dies – und ist es teilweise auch heute noch – oftmals die stärkste Triebfeder, wenn man mit den beruflichen Herausforderungen nicht richtig zu Rande kam und die Lösung einzig und allein in dieser Flucht sehen konnte.

Und Unternehmen haben nicht anders gehandelt und gedacht. Große und vor allem staatsnahe Unternehmen haben die gebotene Chance dazu genützt, ihren überhöhten Personal­stand auf Kosten der Allgemeinheit zu reduzieren und sich dieser MitarbeiterInnen zu entledigen. Da dies vielfach auch dem Ziel der Einzelnen – der langersehnte Himmel – entsprach, waren viele Menschen über diese Handshakes, auch wenn sie nicht immer golden waren, erfreut. Für Unternehmen mit einem erhöhten MitarbeiterInnenstand war dies eine günstige Gelegenheit, nicht lange auswählen und entscheiden zu müssen, wer auf Grund seiner nichterbrachten Leistung das Unternehmen verlassen sollte: man nahm einfach die Älteren, reduzierte so die Alterspyramide von oben herab. Die wirklichen Kosten, die dieses Denken verursacht hatte, waren nicht in der Bilanz des Unternehmens unterzubringen, sondern man konnte sie getrost dem Staat anlasten. Hauptsache, der Personalstand „stimmte“ wieder.

Haben alle älteren MitarbeiterInnen so gedacht?

Nein, keineswegs, es muss hier unbedingt erwähnt werden, dass nicht alle Menschen über diese oft überraschende Verabschiedung von Beruf und Arbeitsplatz glücklich waren. Für diese Menschen war – und ist es heute noch – sehr schwer, am Arbeitsmarkt eine entsprechende Aufgabe und Position zu erhalten. (1) Wenn nicht sogar fast unmöglich. Noch dazu gibt es in Österreich die sogenannten „Wegfallsbestimmungen“, die besagen, dass jemand vor dem Erreichen des gesetzlichen Pensionsalters 2012 monatlich nur Euro 376,26 verdienen darf. Ein Euro mehr und die ganze ASVG-Pension ist gestrichen. Dieses System ist in der EU einmalig. Während die nordischen Staaten sich freuen, wenn Ältere etwas verdienen, denn dann leisten sie ja wieder Steuerabgaben, sind in anderen Ländern Deckelungssysteme üblich: man darf so viel dazuverdienen, bis durch Rente und Zuverdienst die Höhe des früheren Einkommens erreicht ist. Die boshafteste Regelung hat Österreich: ein Euro mehr und sofort entfällt die gesamte Pensionszahlung.

Heute haben die meisten Unternehmen den Personalstand auf das den Anforderungen entsprechende Maß gesenkt. Aber in den Köpfen vieler MitarbeiterInnen blieb der Traum von der Pension bestehen und besteht teilweise heute noch. Was ist der tiefere Grund für diese Sehnsucht? Es ist vermutlich der Gedanke, der von Politik und Gewerkschaft immer wieder vertreten wurde, dass Arbeit Leid sei. Wer das immer wieder hört, glaubt es nach einiger Zeit wohl auch.

Dies ist auch der mögliche Ansatz, hier etwas zu ändern. Denn immer öfter erfährt der Autor in Gesprächen mit Menschen, die bereits in Pension gegangen sind, dass der „wohlverdiente Ruhestand“ nicht mit dem Himmel vergleichbar ist.  Aussagen präzisieren dies:  „Ich habe zwar alles, was ich brauche, aber es geht mir nicht gut, denn ich stelle fest, dass mich niemand braucht.“ Diese Sinnfrage wird heute öfter als vor einigen Jahren gestellt. Wenn aber jemand einmal in der Pension im „Schwarzen Loch“ (2) gelandet ist, ist es schwer, wieder heraus zu kommen. Da stellen dann viele Menschen fest, dass ihre beruflichen Netze gerissen sind und sie nur ganz schwer Zugang zu sinnstiftenden Tätigkeiten finden können. Die Zeit vor dem Übertritt in den Ruhestand nützen nur ganz wenige, um ihre privaten und beruflichen Netzwerke gezielt zu pflegen. Je mehr dies gelingt, umso mehr Möglichkeiten werden sich auftun.

Der stärkste Brain Drain passiert beim Übergang in den Ruhestand

An dieser Grenze versagen in der Regel die betrieblich aufgebauten Tools im Rahmen eines Wissensmanagements, um von ausscheidenden MitarbeiterInnen das von diesen jahrelang gesammelte Know How zu übernehmen bzw. abzuholen. Dies ist bei näherer Betrachtung auch sehr verständlich. Für jede/n ausscheidende/n PensionistIn ist das im Unternehmen angesammelte Wissen Kapital im wahrsten Sinne des Wortes. Und dies soll jemand freiwillig und umfassend in diesem Moment abgeben? Da bleibt den Unternehmen vielfach nur der Ausweg, dieses prekäre Wissen wieder neu zu erfinden. Und je schlechter sich ein/e MitarbeiterIn in dieser Zeit im Unternehmen gefühlt hat, umso dichter schnürt er/sie seinen/ihren Rucksack mit seinem/ihrem Know How und wundert sich beim Abgang, dass kein Vorgesetzter dieses Thema anspricht. Dann fällt die Tür ins Schloss und das Wissen ist weg. (3)

Die demografische Bombe tickt

Ein Blick auf die einzelnen Lebensphasen eines Menschen zeigt uns ganz deutlich, was in den letzten Jahren passiert ist – und was noch immer nicht zur Kenntnis genommen wird. Wenn wir an unsere Großeltern denken, dann haben wir das klare Bild von drei Lebensphasen vor uns:

  1. Die Ausbildungszeit: die Zeit der Jugend. Ziel: etwas zu lernen
  2. Der Beruf: die Zeit des Erwachsenseins. Ziel: etwas zu leisten
  3. Der Ruhestand: die Zeit der Pension. Ziel: sich von der Arbeit zu erholen

Die Neue Züricher Zeitung schrieb in diesem Zusammenhang vor einiger Zeit von der „Fragwürdigen Drittelung des Lebens“ (4). Denn diese Drittelung stimmt nicht mehr. Nur wird sie nicht zur Kenntnis genommen. Aus den genannten drei Phasen sind inzwischen vier geworden, wobei die dritte keinen Namen hat, weder für die Personen noch für den Lebensabschnitt. Es gibt keinen Begriff, den diese Zielgruppe stolz als ihre Bezeichnung nennen kann:

In den 40 Jahren dieser Grafik ist folgendes passiert:

  1. Die Ausbildungszeit wurde länger.
  2. Die Berufsarbeitszeit (in Jahren) kürzer.
  3. Die durchschnittliche Lebenserwartung der Menschen stieg und steigt noch immer rasant. Wir müssen uns bewusst sein, dass alle 3,6 Jahre die Lebenserwartung um ein Jahr steigt, oder drastischer ausgedrückt: alle 24 Stunden wächst unsere Lebenserwartung um 6. Nicht Minuten, sondern Stunden!

In anderen Worten: wir lernen länger, arbeiten weniger und haben eine wesentlich höhere Lebenserwartung. Das ist die tickende Bombe, die von der Einzelperson, den Unternehmen und der Gesellschaft nicht gesehen wird. (5) Und auf die unsere heutigen PolitikerInnen keine Antwort haben.

Der Fachkräftemangel steht vor der Tür, die Wirtschaft sucht jetzt Fachkräfte

Viele Zeitungen berichten vom bevorstehenden Fachkräftemangel. Während ungelernte bzw. angelernte MitarbeiterInnen noch immer abgebaut werden, werden die Fachkräfte immer rarer. Denn die Bevölkerungspyramide ist schon lange kein Tannenbaum mehr, sondern gleicht eher einer Pinie: der Nachwuchs an jungen, qualifizierten Fachkräften ist ausgedünnt. Lange Zeit hat man das Thema nicht sehr ernst genommen, denn da bestand die Hoffnung auf MigrantInnen, die dankbar diese Jobs bei uns übernehmen würden. Das hat sich als Trugschluss herausgestellt. Jetzt versucht man, in finanziell angeschlagenen südlichen EU-Staaten MitarbeiterInnen zu akquirieren. Das wird auf Sprachprobleme, unterschiedliche Ausbildungswege und emotionale Widerstände stoßen. Die einzig wirklich vernünftige Antwort kann eigentlich nur in einem längeren Behalten älterer MitarbeiterInnen liegen. Heute werden sie mit einem umfassenden Wissen entsorgt und dafür wird krampfhaft anderweitig Ersatz gesucht. Unternehmen, denen es gelingt, Ältere länger zu behalten, werden einen Vorsprung haben.

Was machen andere Länder?

Die skandinavischen Länder sind den mitteleuropäischen weit voraus. Auch sie hatten die gleichen Startvoraussetzungen vor einigen Jahren, aber sie haben beherzt und zukunftsorientiert gehandelt und somit das effektive Pensionierungsalter ganz stark erhöht und gleichzeitig – das lässt sich mit unterschiedlichen Systemen praktisch für alle diese Länder sagen – das Länger-Arbeiten in allen Fällen belohnt. In Österreich fehlen diese Anreizsysteme. Noch vor einigen Jahren war das effektive Antrittsalter in Deutschland und Österreich gleich, bei rund 58 Jahren. Aber nach dem Beschluss im deutschen Bundestag, das gesetzliche Rentenalter auf 67 zu erhöhen, ist gleichzeitig auch das durchschnittliche Antrittsalter auf derzeit 62 gestiegen. Daran sieht man, dass es möglich ist, aber dazu braucht es PolitikerInnen, die die Schlupflöcher in eine Frühpension radikal stopfen und es für alle attraktiv machen, länger zu arbeiten. Diese vier Jahre Unterschied zwischen den beiden deutschsprachigen Ländern sind gravierend. Das hat deutliche Auswirkungen auf die Finanzierung der Pensionen, aber auch auf die Verschuldung des Landes.

Warum soll man Ältere noch beschäftigen?

Derzeit orientieren sich Gesellschaft und Unternehmen stets an den Jungen. Was kann ein junger Mensch?  In allen diesen Punkten kann ein Älterer auf jeden Fall weniger. Also ist für alle Beobachter offensichtlich, dass mit dem Älterwerden vieles weniger wird. „Can older workers get the job done? Thankfully, yes. Not only are we staying healthy longer, but also, as the industrial age has given way to the information age, our economy has transformed  from one based on physical production to one based on knowledge and service.” (6)

Wird auch etwas mehr? Dieser Frage – „Was wird mit dem Älterwerden mehr?“ – ist die Plattform Seniors4success nachgegangen. Sie hat 20 Begriffe ausgewählt und die Umfrage online gestellt. TeilnehmerInnen werden eingeladen, aus den 20 Oberbegriffen jene sieben auszuwählen, die ihrer persönlichen Meinung nach im Alter am stärksten wachsen. An dieser Internet-Umfrage haben bisher 1875 Personen teilgenommen. Wer die Befragung mitmacht (http://www.seniors4success.at/umfrage), bekommt umgehend das bisherige Ranking auf seinen Bildschirm. Und da sieht man gerade die Fähigkeiten, die Unternehmen ganz besonders nützlich sein könnten, wenn, ja wenn sie es wüssten.

Im Vergleich mit den Jungen können Ältere nicht mithalten, aber sie haben ein Recht auf Selbst­bewusstsein, denn sie können heute etwas, was sie als Junge nicht konnten. Das beweisen Hirnforscher ganz deutlich: „Man denkt zwar langsamer, aber gründlicher. Denn die Wahrnehmung wird genauer und man bedenkt mehr Einzelheiten.“ (7)

Abbildung 2 zeigt das derzeitige Ergebnis der Online-Umfrage und zeigt die Fähigkeiten, Kenntnisse und Eigenschaften, über die speziell Ältere verfügen. Es sind dies Eigenschaften und Potenziale, die sie als Junge nicht oder in nicht so ausgeprägter Form besessen haben.

Wenn Unternehmen nun gerade diese Fähigkeiten ansehen, dann müssen sie erkennen, dass es sich lohnt, gerade das von den Älteren zu erwarten. Damit wird auch die Gefahr eines Generationenkonflikts geschmälert, weil beide Seiten dadurch immer klarer ihren eigenen Beitrag sehen und einbringen können, statt miteinander wetteifern zu müssen. In der Praxis und in unserer Zeit der Betonung des Jugendlichen werden aber Ältere immer daran gemessen, wie sie die Leistungen der Jüngeren erbringen können. Sie werden meist nicht daran gemessen, was sie heute besonders können und früher nicht so gut konnten.

Ein Beispiel: Die Umfrage zeigt eindeutig, dass das Stichwort „Sinn des Lebens“ an führender Stelle steht. Was bedeutet das in der Praxis? Sie verfügen über die Erkenntnis, worauf es im Leben wirklich ankommt. Sie können aus der Wahrnehmung der Endlichkeit heute anders handeln als früher.

Was muss in einem Unternehmen geschehen, das die Realisierung von Senior Retention anstrebt?

Zwei Stoßrichtungen sind hier erforderlich und eine alleine – wie man oft versucht – genügt nicht. Voraussetzung ist die Beantwortung der beiden folgenden Fragen – und ihre Lösung:

  1. Warum wollen die MitarbeiterInnen unseres Unternehmens so früh als möglich in den „wohlverdienten Ruhestand“ eintreten?

Der wahrscheinlich meistgenannte Grund für ein möglichst frühes Ausscheiden ist die konkrete Arbeitssituation. Immer wieder klagen Menschen, dass es keine Freude macht, in diesem Unternehmen zu arbeiten. Solange diese Ansichten bestehen – ob begründet oder nicht – gibt es keine Maßnahme, mit der man Menschen länger binden kann. Wenn Arbeit nur als Leid betrachtet wird, dann stimmt etwas im Unternehmen nicht oder nicht mehr: Da gibt es nur die Flucht weg vom Arbeitsplatz.

Die Umfrage zeigt klar: An letzter Stelle, also mit den wenigsten bejahenden Antworten, steht das Stichwort „Loyalität“: Identifikation mit Arbeit und Unternehmen. Nur 9 % aller Befragten haben diesen Begriff unter ihre sieben wichtigsten, am stärksten wachsenden gereiht. Das könnte Unternehmen zu denken geben, wenn man wirklich will, dass Ältere länger und mit Freude im Arbeitsleben bleiben.

Deshalb kommen Unternehmen, die es mit „Senior Retention“ (8) ernst meinen, nicht darum herum, den Grad der Freude an der Arbeit zu erhöhen, die Missstände auszumerzen, Engagement zu belohnen, auf die Probleme der MitarbeiterInnen zu hören und einzugehen. Das ist Personalentwicklung in ihrem wahrsten Sinne und hat nichts zu tun mit der oft verwendeten Ersatzkultur des Defizitdenkens. Wo Potenzialorientierung stattfindet, werden die MitarbeiterInnen von selbst Bindung suchen und pflegen.

  1. Welche Maßnahmen und Aktionen sind zu setzen, um MitarbeiterInnen zu zeigen, dass ältere Menschen im Unternehmen Chancen haben und gebraucht werden?

Es geht um eine Grundeinstellung für diesen „Change of Mind“ rund um das Thema Alter. Dazu können  einzelne konkrete Schritte – wie in der Übersicht dargestellt – in der Regel nützlich sein, damit der Prozess gelingen kann. Es genügt nicht, einfach im Unternehmen eine zusätzliche Taskforce ins Leben zu rufen, um das Behaltemanagement zu gestalten. Es ist zweifelsohne nur dann wirklich realistisch, wenn MitarbeiterInnen dabei mitwirken, die von diesem Thema auch betroffen sind. (9) Betroffen sein heißt nicht, zur bestimmten Altersklasse zu gehören, sondern es heißt, aus der eigenen Betroffenheit, wie die Zukunft  in der Pension aussehen wird, zu handeln und einen Weg zu entwickeln, wie dies auch anderen im Unternehmen gelingen kann. Diese Betroffenheit kann wohl nur im Rahmen eines Seminars oder einer Coaching-Situation gelingen. Es ist dies nicht ein rationaler Vorgang, sondern eine Bewusstseinsbildung.

Stets ist bei allen Maßnahmen die Win-Win-Situation im Auge zu behalten: es muss für das Unternehmen und für die MitarbeiterInnen – ob vor oder nach der Pensionierung – von Vorteil sein, einen Gewinn darstellen.

Wie kann heute ein Unternehmen Aufmerksamkeit im Personalbereich durch den Einsatz spezieller Instrumente und Methoden gewinnen? An sich ist dies heute sehr schwierig, weil die üblichen Personalinstrumente sich oft nur minimal voneinander unterscheiden. Aber wenn ein Unternehmen heute „Senior Retention“ einführt, wird es Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit erzielen und viele Unternehmen werden kommen bzw. anfragen, was geschehen ist und was man tun muss, um damit erfolgreich zu sein. Wenn es ein Unternehmen nur der Marktattraktivität wegen täte, würde es sich auch lohnen, umso mehr, wenn dahinter eine eigene Überzeugung der Unternehmensleitung steht.

Literatur

(1) Stieger L. in Die Presse, 21.2.2012. Wir werden in Zukunft länger arbeiten – aber was und wie?

(2) Stieger L. in Die Presse, 25.6.2012. Der tiefe Sturz der Männer ins schwarze Loch der Pension

(3) Stieger L. in Paierl, & Heingärtner (o.J.). Reformen ohne Tabu. Unternehmen werden mit Älteren anders umgehen müssen, bevor es weh tut: 67.

(4) Neue Züricher Zeitung, 30.7.2011. Die fragwürdige Drittelung des Lebens.

(5) Akademiegruppe Altern in Deutschland 2009. Nova acta Leopoldina. Empfehlungen Seite 32ff. Stuttgart.

(6) Dychtwald, K., & Kadlec, D.J. 2005. The Power Years. Wiley: 95.

(7) Pöppel, E., & Wagner, B. 2010. Je älter desto besser: Überraschende Erkenntnisse aus der Hirnforschung. Gräfe und Unzer Verlag: 75.

(8) Bauer, K. in KarrierenStandard, 19.1.2008. Gefragt: „Senior Retention“. K1.

(9) Deller, J., Hausmann, E., & Kern, . 2008. Personalmanagement im demographischen Wandel. Demografiemanagement praxisnah: Handlungsansätze für den gesamten Personalprozess. Springer Verlag: 16.

Angaben zum Autor

Dkfm. Dr. Leopold Stieger gilt als Pionier der Personalentwicklung in Österreich. Nach seiner Promotion an der Hochschule für Welthandel mit dem Dissertationsthema „Personalplanung als unternehmerische Aufgabe“ wurde er Leiter der betriebswirtschaftlichen Abteilung des Österreichischen Zentrums für Produktivität und Wirtschaftlichkeit. Im Jahre 1972 machte er sich selbständig und gründete die „Gesellschaft für Personalentwicklung Gmbh“, die er im Jahre 2004 seinen Söhnen übergab. Seit diesem Zeitpunkt widmet er sich der Zielgruppe „Menschen rund um die Pensionierung“ und gründete die Plattform Seniors4success: www.seniors4success.at. Er begleitet Personen und Unternehmen beim wohl gravierendesten Übergang im Leben eines Menschen, dem Übergang von der zweiten zur dritten Lebensphase. Ziel seines Wirkens war und ist es immer, Menschen anzuregen, die eigenen Potenziale zu erkennen und zu nützen, Potenzialentwicklung zu betreiben. Der Gedanke der „Selbstentwicklung“ zieht sich durch alle seine Aktivitäten.

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Seminarkulturhaus Wesenufer: Im Kreis sind alle Punkte gleich viel wert …

Bereits zum zweiten Mal in Folge hat das Seminarkulturhaus Wesenufer nach 2010 nun auch 2011 die Wahl zum besten ober­­österreichischen Tagungshotel gewonnen.

Nur ca. 45 Minuten von Linz entfernt, liegt das Seminarhotel im idyllischen Donautal und gilt unter Insidern als der ideale Ort, um abseits vom Firmenalltag zu lernen, zu tagen, zu feiern oder Kultur zu genießen. Das Wesenufer selbst befindet sich im Eigentum von pro mente OÖ., einem Verein der sich seit über 40 Jahren für psychisch benachteiligte bzw. beeinträchtigte Personen einsetzt. Etwa 20 Personen erhalten hier als speziell betreute MitarbeiterInnen die Chance, erneut Fuß zu fassen und durch die Förderung ihrer eigenen Selbsthilfepotenziale ein Stück Autonomie zurückzugewinnen.

Nachfolgend ein Gespräch mit Andreas Zebisch, Geschäftsführer des Seminarkulturhaus Wesenufer, über ideale Lernräume, Wert­schätzung und die Integration von wirtschaftlichen Zielvorgaben und sozialem Auftrag.

Das Seminarkulturhaus Wesenufer erhielt auch 2011 wieder das „Goldene FlipChart“, also den Oscar der Tagungshotellerie. Was bieten Sie Ihren Gästen, so dass diese Sie erneut zum besten Tagungshotel Ober­öster­reichs wählten?

Um ehrlich zu sein: wir glauben, dass es keinen besseren Ort gibt, um Neues zu lernen. In unserem Seminarhaus verbinden wir Tradition und Moderne. Dazu wurde das Sudhaus mit seiner jahrhundertealten Brautradition sorgsam saniert und um helle, lichtdurchflutete Räume erweitert. Räume, die von der Grundatmosphäre her die Gedanken und Aufnahmekanäle schärfen, offen machen und unterstützen. Großen Wert legten wir auch auf eine qualitativ hochwertige Bestuhlung, so dass die SeminarteilnehmerInnen tagsüber gut sitzen können. Das zählt wesentlich mehr als jeder Beamer oder dergleichen. Und dann punkten wir natürlich mit der Umgebung, der Natur, die ein echtes Asset darstellt. Die TeilnehmerInnen bewegen sich direkt am Fluss. Wenn sie die Seminarräume verlassen, sind sie sofort in der Natur und haben dort ein vollkommen anderes Sinneserlebnis. Aus den Feedbackbögen wis­sen wir auch, dass unsere Küche, die auf regionalen Produkten aufbaut und die gute Erreichbarkeit – wir liegen ja nur etwa 45 Minuten vom Zentralraum entfernt – wesentliche Erfolgskriterien sind.

Der ausschlaggebende Punkt allerdings, warum unsere Gäste wiederkommen, ist die Authentizität und Flexibilität unserer MitarbeiterInnen. Es ist die Wertschätzung, die wir unseren Gästen entgegenbringen und die ehrliche Aufmerksamkeit. Das bedeutet, dass wir unseren Gäs­ten in die Augen sehen und versuchen, ihre Wünsche und Bedürfnisse zu erfüllen. Das bedeutet aber auch, dass wir mit unse­ren Gästen authentisch kommunizieren und nicht in „hotel-sprech“ oder in irgendwelchen leeren, fast schon Politiker-Phrasen.

Wertschätzung und Authentizität kann man den MitarbeiterInnen nicht verordnen. Wie gelingt es, dass diese zentralen Werte der Unternehmensleitkultur so nachhaltig gelebt werden?

Das kommt aus dem Umfeld, in das das Seminarkulturhaus Wesenufer eingebettet ist. Ich leite das Haus gemeinsam mit Frau Durstberger, die für alle Personalbelange zuständig ist. Sie ist ausgebildete Sozialpädagogin und kommt ursprünglich aus der pro mente OÖ. Und damit setzen wir Instrumente ein, die fest vorgeschrieben sind: Supervision, Teamsupervision, Einzelcoaching, internes und externes Coaching, Prozessbahnen, wie zum Beispiel Mitarbeitergespräche abzulaufen haben oder wünschenswert sind, Mitarbeiterforen etc. Es wird innerhalb der pro mente OÖ. sehr großer Wert auf einen wertschätzenden Umgang untereinander gelegt. Im Zentrum steht die Frage: „Was brauchst du und wie kann ich dich dabei unterstützen?“ Es ist nicht notwendig, primär den eigenen Vorteil zu suchen und die Ellbogen einzusetzen. Diese Werthaltung versuchen wir tagtäglich (auch vorzu-)leben, unterstützt durch eine klare Aufgabenstruktur mit regelmäßigen Feedbackgesprächen, Einsatzbesprechungen, Wochenmeetings und Mitarbeitergesprächen.

Aber ich verstehe Ihre Bedenken. Vor vier Jahren, als das Seminarkulturhaus startete, kam ich von einem großen, internationalen Reiseveranstalter und auch ich war skeptisch und bezweifelte, dass man eine Unternehmensleitkultur so leben kann. Es braucht seine Zeit, bis diese Werthaltung auf die Menschen abfärbt. Aber Menschen gehen in Resonanz miteinander, so wie wir mit dem Fluss und der Umgebung in Resonanz gehen – ohne dass das jetzt zu spirituell klingen soll.

Sie sagen: „Wer in unserem Hause Gast ist, investiert immer auch in nachhaltigen sozialen Mehrwert.“ Wie ist das zu ver­ste­hen?

Das Seminarkulturhaus Wesenufer ist ein Angebot der pro mente OÖ. Dieser Verein setzt sich seit über 40 Jahren für psychisch benachteiligte bzw. beeinträchtigte Menschen ein und hat sich der Vision verschrieben, INKLUSION im Sinne der UN Menschenrechtscharta umzusetzen. Inklusion steht dabei für ein selbstbestimmtes Leben in sozialen Bezügen und meint die selbstverständliche Teilhabe aller Menschen an den unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen. Es geht nicht mehr um Integration sondern um die Gestaltung von Organisationen und Sozialräumen, die von vornherein nieman­den mehr ausschließen.

Im Wesenufer sind wir zur Zeit insgesamt ca. 40 Personen. Diese Zahl teilt sich auf in 14 permanente Personaleinheiten, die das back-office, die Sozialarbeit, die Rezeption, das Management und den Verkauf umfassen und bis zu 26 temporäre Personaleinheiten, die für betreute Personen zur Verfügung stehen. Wir arbeiten hier mit und für psychisch beeinträchtigte Menschen, die aus allen Altersschichten und mit den verschiedensten Hintergründen zu uns kommen. Mit Hilfe verschiedener Arbeitsmodelle und psychosozialer Begleitung im Sinne des „Empowerment-Gedankengutes“ bieten wir diesen Menschen einen Rahmen zur fachlichen und sozialen Kompetenzerweiterung an.

Die Heterogenität der TeilnehmerInnen spiegelt sich auch in der Verschiedenheit ihrer Ausbildung und ihrer Berufserfahrung wider. Bevor eine/e MitarbeiterIn bei uns zu arbeiten beginnt, gibt es daher eine Art Anamnesegespräch mit unserer Sozialarbeit. Anschließend wägen wir ab: Wo kann die Person noch eingesetzt werden, damit er/sie sich auch wohl fühlt. Jemand, der zum Beispiel an einer Phobie leidet und keine 20 Menschen im Saal sehen kann, arbeitet dann eben im Garten mit. Oder jemand anderer findet den richtigen Platz im back-office und wartet dort die Homepage. – Auch wenn er/sie sonst zum Beispiel fast autistische Anflüge hat. Für andere wiederum ist es notwendig, sich darstellen zu können, da sie bisher zum Beispiel zu wenig Anerkennung erhielten. Für sie bietet durchaus der Service oder die Küche einen guten Rahmen, um mitzuarbeiten. Aus einer Bandbreite an Einsatzgebieten wählen wir jene aus, die am ehesten dem entspricht, was die Person an sozialen Eigenschaften und Fähigkeiten mitbringt. Im Fokus stehen nicht die beruflichen skills – diese kann man trainieren und erlernen. Wir haben in jedem Bereich fachliche TrainingsleiterInnen, die – wie jede/r andere MitarbeiterIn bei pro mente auch – einen verpflichtenden psychologischen Grundkurs absolvierte. Diese sind damit soweit ausgebildet, dass sie die Bedürfnisse ihrer MitarbeiterInnen wirklich eruieren können und bemerken, wenn ein Mensch in eine Krise fällt.

Mit dem Hotel in Wesenufer bieten wir als Arbeitgeber psychisch benachteiligten und beeinträchtigten Menschen einen Raum, an dem sie sich sowohl sozial als auch fachlich weiter entwickeln können. Psychisch benachteiligte bzw. beeinträchtigte Personen haben keine Lobby. Wenn Sie also bei uns tagen, eine Klausur durchführen oder Ihre Firmenfeier von uns organisieren lassen, tragen Sie damit auch zur weiteren Finanzierung unserer Projekte bei. Das ist wichtig, denn der Spagat zwischen sozialem Auftrag und wirtschaftlichen Zielen ist nicht immer einfach zu bewerkstelligen.

Um unsere Ziele zu erfüllen, setzen wir daher auf hohe Qualität. Das kommt sowohl unseren Gästen als auch unseren MitarbeiterInnen zugute. Und die erneute Auszeichnung mit dem Goldenen Flipchart bestätigt uns auf unserem Weg.

Andreas Zebisch ist kaufmännischer Leiter des Seminarkulturhauses Wesenufer und betreut die Bereiche Marketing & Sales sowie PR. Parallel dazu ist er Trainer für Marketing, Betriebsorganisation & Kommunikation im WIFI.

Das Interview führten Mag.a Karin Link, Universitätsassistentin am Institut of Human Resource & Change Management und Univ.Prof. Dr. Wolfgang Güttel, Vorstand am Institut of Human Resource & Change Management.

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Public Sector Leadership

Wie schädlich sind Konzepte der Privatwirtschaft für den öffentlichen Sektor?

Der öffentliche Sektor sieht sich seit einigen Jahren mit Finanzierungsengpässen und wachsenden Ansprüchen der BürgerInnen konfrontiert. Public Sector Leadership gewinnt deshalb zunehmend an praktischer Relevanz. Trotzdem ist Führung ein Thema, das bislang in der Public Management Literatur vernachlässigt wurde. Stattdessen wird häufig angenommen, dass sich Leadership-Konzepte der Privatwirtschaft 1:1 auf den öffentlichen Bereich übertragen lassen. Dieser Beitrag zeigt auf, dass Führung im öffentlichen Sektor „anders“ ist als Führung im privaten Sektor und dass manche Konzepte der Privatwirtschaft schädlich für den öffentlichen Bereich sind.

„Nichts ist so wichtig wie Führung.“

Das ist einer der markanten Sätze, mit denen die beiden amerikanischen Autoren David Osborne und Ted Gaebler für eine „unternehmerische Verwaltung“ eintreten. (1) In ihrem Buch halten sie sich an die typische Rezeptur eines Managementbestsellers: ein drastisches Bedrohungsszenario, Erfolgsstories aus der Praxis und scheinbar einfache Handlungsempfehlungen, die den Weg aus der Krise weisen. Lässt man diese rhetorische Begleitmusik aber beiseite, so hat die Botschaft einen wahren Kern: Führung ist auch nach zwei Jahrzehnten New Public Management ein zentrales Thema der öffentlichen Verwaltung in Österreich und Deutschland.

Das wissenschaftliche und praktische Feld des New Public Managements ging Anfang der 1980er Jahre als Reaktion auf wirtschaftliche Krisen und Bürokratieverdrossenheit hervor und bezeichnet ein Bündel von verwaltungspolitischen Reformstrategien, die überwiegend betriebswirtschaftlich geprägt sind. Von seinen angloamerikanischen Ursprungsländern hat New Public Management mit einiger Verzögerung auch in den deutschsprachigen Ländern Verbreitung gefunden, wo sich zunächst vor allem Kommunen in der Umsetzung der Reformen engagierten. Zentrale Themen von New Public Management sind unter anderem wirkungsorientierte Steuerungsverfahren mit Zielvereinbarungen und Leistungsmessungen, kaufmännisches Rechnungswesen, Privatisierung und Public Private Partnership. Ziel dieser Reformstrategien ist es, den Staat effizienter, effektiver, kundenfreundlicher und transparenter zu machen. (2) Bildhaft gesprochen soll sich die öffentliche Verwaltung in Richtung privatwirtschaftlicher Unternehmen entwickeln.

Die Reformprotagonisten sind inzwischen aber deutlich skeptischer im Hinblick auf eine analoge Übertragung privatwirtschaftlicher Logiken auf die öffentliche Verwaltung geworden. Es ist zu einfach gedacht, dass sich die Verwaltung nur die Instrumente der Privatwirtschaft aneignen muss, um wirtschaftlicher und bürgerfreundlicher zu werden. Eine Erkenntnis ist jedoch geblieben: Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle für die Effizienz und Effektivität von Organisationen. Das gilt in der öffentlichen Verwaltung nicht weniger als in privaten Unternehmen. Die Bedeutung von Public Sector Leadership wird zukünftig sogar noch wachsen.

Die öffentliche Verwaltung muss mit weniger Personal mehr leisten

Ein Grund für den Bedeutungsgewinn von Führung im öffentlichen Sektor liegt in der veränderten Personalstruktur des öffentlichen Dienstes. Viele Wohlfahrtsstaaten sehen sich seit Jahrzehnten mit massiven Einsparungserfordernissen konfrontiert. Sozioökonomische Veränderungen führen zu Finanzierungsengpässen und schmerzhaften Sparmaßnahmen, die auch vor dem öffentlichen Dienst nicht Halt machen. Deshalb ist der Personalbestand der öffentlichen Verwaltung vor allem zwischen 1995 und 2005 stark gesunken (siehe Abb. 1). Zuletzt wurde in Österreich wieder ein Aufnahmestopp für den öffentlichen Dienst mit einer „Nulllohnrunde“ für das Jahr 2013 verhängt.

Gleichzeitig verringert sich der Aufgabenbestand der öffentlichen Verwaltung nicht im selben Umfang. Im Gegenteil werden gesellschaftliche Problemlagen und mit ihnen viele Bürgeransprüche an die öffentliche Verwaltung komplexer. Viele BürgerInnen ver­langen umfangreichere Mitspracherechte, eine schnellere Erledigung ihrer Anliegen und mehr Transparenz des Verwaltungshandelns. E-Government, Serviceportale und flexible Öffnungszeiten sind hier nur einige Schlagworte. In der Folge steigen auch die Leistungsanforderungen an den öffentlichen Dienst. Davon sind Führungskräfte besonders betroffen, weil ihre Verantwortung kontinuierlich wächst. Modernes Verwaltungs­mana­ge­ment verlagert Steu­erungs­impulse nämlich von Ressourcen und Regeln zu den Ergebnissen und Wirkungen öffentlicher Dienstleistungsproduktion. Führungskräfte tragen deshalb mehr Ergebnisverantwortung und haben zugleich größere Entscheidungsspielräume in der Aufgabendurchführung. Beides stellt hohe qualifikatorische Anforderungen an ManagerInnen im öffentlichen Sektor. Das betrifft nicht nur Führungskräfte in den obersten Etagen von Ministerien und Rathäusern, sondern auch das mittlere und untere Management. Die Dezentralisierung von Verantwortungsbereichen entspricht der Logik des New Public Managements, das auf diese Weise mehr Wettbewerb und Effektivität erreichen will.

Die wachsenden Ansprüche an die Führungskompetenz öffentlich Bediensteter treffen auf eine demographische Entwicklung, die es für die öffentliche Verwaltung zunehmend schwieriger macht, hochqualifizierten und ambitionierten Nachwuchs für eine Karriere zu gewinnen. Qualifikationsdefizite von öffentlichen ManagerInnen lassen sich nicht allein durch Personalentwicklungsmaßnahmen ausgleichen, sondern erfordern eine gezielte Rekrutierungspolitik. In der Beliebtheitsskala von HochschulabsolventInnen rangieren private Firmen mit einem positiven Arbeitgeberimage aber meist höher als der öffentliche Dienst. Für die Verwaltung wird die Ressource „Personal“ deshalb knapper und der „War for Talents“ härter.

Strukturale und interaktionale Führung

Obwohl in der Verwaltungspraxis zunehmend offensichtlich wird, dass der Führungsrolle von Vorgesetzten eine enorm wichtige Bedeutung zukommt, steht die Wissenschaft noch ganz am Anfang der Erforschung von Public Sector Leadership. Ein Grund liegt in der verbreiteten Annahme, dass es in der öffentlichen Verwaltung keinen großen Spielraum für Führung gibt – das Regelungsdickicht der Bürokratie ist demnach so dicht, dass ein Großteil der Entscheidungen und Maßnahmen ohnehin von Gesetzes wegen vorbestimmt ist. Die resultierenden Pläne, Programme, Regeln, Vorschriften usw. werden häufig als „Führungssubstitute“ bezeichnet, weil sie auch ohne persönliche Eingriffe der Führungskraft verhaltensregulierend wirken. Doch diese Bezeichnung ist irreführend: Strukturen sind kein Substitut der Führung, sondern eines ihrer Medien. Deshalb kann man von strukturaler Führung sprechen, wenn das Verhalten von MitarbeiterInnen durch die Gestaltung rechtlicher und organisatorischer Rahmenbedingungen beeinflusst wird, um ihre individuellen Ziele an denen der Verwaltung auszurichten. Diesen Zweck erfüllt auch das Pendant zur strukturalen Führung: Interaktionale Führung setzt Verhaltensanreize im direkten Kontakt zwischen Vorgesetzten und MitarbeiterInnen. Dies geschieht im Wesentlichen durch persönliche Kommunikation zwischen den Beteiligten.

Wo strukturale Führung sehr ausgeprägt ist, wird interaktionale Führung keineswegs überflüssig. Im Gegenteil entsteht bei MitarbeiterInnen gerade dort, wo die Bürokratie vermeintlich geringe Verhaltensspielräume und Entfaltungsmöglichkeiten lässt, ein Bedarf an persönlicher Sinnstiftung. Das gilt insbesondere in Phasen, in denen die Verwaltungsmodernisierung Verunsicherung durch Strukturveränderungen hervorrufen kann. Deshalb sind auch und gerade von Führungskräften im öffentlichen Sektor interaktionale Führungskompetenzen gefragt. Wie ausgeprägt sind diese Kompetenzen und welchen Gebrauch machen öffentlich Bedienstete von ihnen? Wie interpretieren leitende BeamtInnen und Angestellte ihre Führungsrolle? Und welche Unterschiede zeigen sie in ihrem Führungsverhalten im Vergleich zum privaten Sektor?

Ist Führung im öffentlichen Sektor anders als in der Privatwirtschaft?

Um es vorweg zu sagen: Wir wissen es nicht, jedenfalls nicht genau. Das Thema „Leadership“ ist in der populärwissenschaftlichen Managementliteratur zwar weit verbreitet, aber diese Ratgeber werden meist von bzw. für ManagerInnen in der Privatwirtschaft geschrieben. Wie aber gestaltet sich Leadership im öffentlichen Bereich? Dass sich das Verhalten von Führungskräften im öffentlichen Sektor von dem ihrer KollegInnen in der Privatwirtschaft unterscheidet, ist naheliegend. Die öffentliche Verwaltung bietet spezifische Rahmenbedingungen, die nicht ohne Wirkung auf das Verhalten ihrer Mitglieder bleibt. Die Gemeinwohlorientierung, die Vielfalt und Mehr­deutig­keit von Sachzielen, die Verbindung politischer, juristischer und ökonomischer Rationalitäten und die besondere Rolle im Gesetzesvollzug sind nur einige Eigenheiten der öffentlichen Verwaltung. Aber wie wirken diese Besonderheiten auf das Führungsverhalten von ManagerInnen im öffentlichen Dienst? Über konkrete Unterschiede zum privaten Sektor ist noch relativ wenig bekannt.

Als erste Annäherung kann allgemeiner danach gefragt werden, ob MitarbeiterInnen im öffentlichen Dienst unabhängig von ihrer hierarchischen Position über eine spezifische Motivationslage verfügen. Gibt es das sogenannte „Beamten-Ethos“? Zahlreiche Studien über „Public Service Motivation“ weisen nach, dass sich die Motivation öffentlich Bediensteter erheblich von den Beschäftigten der Privatwirtschaft unterscheidet. James Perry und Lois Wise veröffentlichten dazu im Jahr 1990 eine bis heute vielzitierte Studie. Sie unterscheiden darin zwischen drei Kategorien von Motiven, in denen Beschäftigte in der öffentlichen Verwaltung von ihren KollegInnen in der Privatwirtschaft abweichen: rationale, normative und affektive Motive. Unter rationalen Motiven werden Motive verstanden, die der eigenen Nutzenmaximierung dienen. Normative Motive entstehen aus dem Wunsch heraus, eine bestimmte (gesellschaftliche) Norm zu erfüllen, während affektive Motive eine emotionale Antwort auf einen bestimmten sozialen Kontext darstellen (Abb. 2).

Die zitierte Studie erlaubt selbstverständlich keine Pauschalisierung solcher Motive für alle Angehörigen des öffentlichen Dienstes – im Durchschnitt sind die Unterschiede zur Privatwirtschaft aber signifikant. Dafür können zwei Effekte verantwortlich sein: Ein Selektionseffekt sorgt dafür, dass sich von vornherein nur Menschen mit einem überdurchschnittlichen Maß an politischem Interesse und prosozialen Einstellungen für eine Karriere im öffentlichen Dienst interessieren und erfolgreich von der Verwaltung angeworben werden können. Und ein Sozialisationseffekt verstärkt diese Dispositionen noch, je länger die Karriere andauert. Das Ergebnis ist eine Motivlage, die sich so nur im öffentlichen Dienst finden lässt. Und diese Public Service Motivation ist eine wichtige Ressource, weil sie die individuelle Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen fördert. (3)

Für Führung in der öffentlichen Verwaltung hat das Phänomen der Public Service Motivation eine doppelte Bedeutung: Einerseits verfügen – wie alle Beschäftigten – auch Führungskräfte im öffentlichen Sektor über diese Motivationsstruktur. Diese motivatio­nalen Unterschiede lassen ein spezifisches Führungsverhalten erwarten, das vom privaten Sektor abweicht. Andererseits müssen Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung darauf Rücksicht nehmen, dass auch ihre MitarbeiterInnen auf eine spezifische Art und Weise motiviert sind. Die Führungsforschung war lange Zeit auf der Suche nach einem universellen Führungsstil, der in allen Situationen effektiv ist – vergeblich. Führungskräfte müssen ihr Verhalten den situativen Gegebenheiten anpassen, um Erfolg zu haben. Und eine zentrale Bestimmungsgröße der Führungssituation ist die Motivlage der geführten MitarbeiterInnen. Was bedeutet dies nun für das Führungsverhalten von ManagerInnen in der öffentlichen Verwaltung? Wie unterscheiden sie sich von ihren KollegInnen in der Privatwirtschaft?

Partizipative und direktive Führung

Die beiden dänischen Autoren Jesper Rosenberg Hansen und Anders Villadsen gehen in ihrer Studie genau dieser Frage nach. Sie versuchen herauszuarbeiten, ob und wie sich Führungsstile in der privaten Wirtschaft und in der öffentlichen Verwaltung unterscheiden. Dafür grenzen sie zunächst zwei gegensätzliche Führungsstile voneinander ab (siehe Abb. 3).

Für den partizipativen Führungsstil ist die Einbeziehung der MitarbeiterInnen zentral. Mittels Delegation und Unterstützung wird versucht, wertvolle Fähigkeiten und Potenziale der MitarbeiterInnen in Entscheidungsprozesse einzubringen. Im Unterschied dazu konzentriert sich der direktive Führungsstil auf verschiedene Mechanismen der Kontrolle, wie zum Beispiel Regeln und Anweisungen, um erarbeitete Strategien umsetzen zu können. Leadership heißt in diesem Verständnis, die verschiedenen Rollen in der Organisation genau zu definieren und ihre Einhaltung zu überwachen. Natürlich ist es nicht zwingend notwendig, dass ein Führungsstil in Reinform vorliegt – es können sich auch Elemente beider Stile vermischen und ergänzen. Die beiden Führungsstile sind folglich nicht die beiden Enden ein- und desselben Kontinuums, sondern zwei unterschiedliche Kontinua. Führungskräfte können also sowohl direktiv als auch partizipativ führen.

Für ihre Studie befragten die beiden Autoren knapp 1.000 öffentliche und private Führungskräfte des oberen und mittleren Managements. Die Ergebnisse sind äußerst interessant: Es lässt sich ein signifikanter Unterschied im Führungsstil zwischen der öffentlichen Verwaltung und dem privaten Sektor feststellen. ManagerInnen im öffentlichen Sektor bevorzugen den partizipativen Führungsstil, während ihre BerufskollegInnen in der Privatwirtschaft eher den direktiven Führungsstil praktizieren. Dieses auf den ersten Blick überraschende Ergebnis begründen die Autoren dieser Studie mit interessanten Zusammenhängen (Abb. 4).

Demnach gibt es einen direkten und einen indirekten Zusammenhang zwischen den sektoralen Bedingungen und der Ausprägung des Führungsstils. Zum einen verstärkt der öffentliche Kontext partizipative Führung in einer direkten Wirkungsbeziehung, d.h. Führung ist per se beteiligungsorientierter, wenn sie in der öffentlichen Verwaltung stattfindet (1).

Zum anderen gibt es eine indirekte Wirkungsbeziehung über das wahrgenommene Arbeitsumfeld. ManagerInnen im öffentlichen Bereich verstehen ihre Arbeit als komplexer, autonomer und bezüglich der Definition ihrer Rolle klarer als Führungskräfte in der Privatwirtschaft (2). Arbeitskomplexität wird dabei als Aufgabenspektrum verstanden. Es ist umso breiter, je vielfältiger die Interessenlagen Dritter sind, mit denen Beschäftigte konfrontiert sind. Öffentlich Bedienstete müssen die Ansprüche zahlreicher „Stakeholder“ erfüllen (BürgerInnen, SteuerzahlerInnen, PolitikerInnen, Unternehmen, Gewerkschaften, andere Organisationen des Verwaltungssystems). Sie verfolgen deshalb viele unterschiedliche Ziele gleichzeitig, was die Komplexität ihrer Arbeit steigert. Größere Aufgabenkomplexität, Rollenklarheit und Arbeitsautonomie wiederum führen – unabhängig vom sektoralen Kontext – zu einer Verstärkung des partizipativen Führungsstils (3).

Diese Wirkungszusammenhänge erklären zu einem großen Teil die Wahl der unterschiedlichen Führungsstile: In einem Arbeitsumfeld, das als komplex und autonom wahrgenommen wird, orientieren sich ManagerInnen am partizipativen Führungsstil. Durch die Einbeziehung der MitarbeiterInnen lassen sich komplexe Sachverhalte vermutlich besser lösen als mittels Regeln und Kontrolle. Außerdem macht es eine klar definierte Führungsrolle überflüssig, dieses Rollenbild durch hierarchische Anweisungen immer wieder neu festigen zu müssen. Die umfangreiche Autonomie ermöglicht zudem die Wahl dieses Führungsinstrumentes. Gegenteilig sieht es jedoch aus, wenn das Arbeitsumfeld als wenig komplex wahrgenommen wird, die Autonomie begrenzt und die Rollendefinition weniger klar ist. In diesem Fall wird der direkte Führungsstil präferiert, der dem Umstand der begrenzten Autonomie und fehlender Rollendefinitionen durch Regeln und Kontrolle besser Rechnung tragen kann.

Extrinsische Anreize ermöglichen direktive Führung

Eine weitere Erklärung für die Dominanz des partizipativen Führungsstils in der öffentlichen Verwaltung könnte auch darin liegen, dass schlicht die Voraussetzungen dafür  fehlen, seinen Gegenspieler anzuwenden. Der direktive Führungsstil beruht nämlich stärker auf extrinsischen Anreizen, also auf Kontroll- und Sanktionsmöglichkeiten, die außerhalb der eigentlichen Tätigkeit liegen. Extrinsisch motivierte MitarbeiterInnen gehen einer Tätigkeit nicht um ihrer selbst willen nach, sondern um Belohnungen zu erhalten und Bestrafungen zu vermeiden, die auf die gezeigten Arbeitsleistungen folgen – zum Beispiel Beförderungen und Leistungsprämien. Bislang hat das öffentliche Dienstrecht Führungskräften nur we­ni­ge Instrumente an die Hand gegeben, um solche Leistungsanreize von außen zu setzen. Doch mit der Einführung von Performance Management im öffentlichen Sektor ändert sich das gerade. Performance Management, ein Instrument des New Public Managements, versucht mittels eines gezielten Erwartungsmanagements und individuellen Vergütungsmodalitäten, die Arbeitsleistung von einzelnen Personen oder Gruppen zu messen und zu steigern. Dazu gehört das viel diskutierte „Performance-Based Pay“, das die Vergütungshöhe an bestimmte Leistungsindikatoren knüpft (zum Beispiel Anzahl der bearbeiteten Reklamationen). Auf diese Weise sollen – diesem Ansatz zufolge – die MitarbeiterInnen zu einer höheren Arbeitsleistung motiviert werden. In der öffentlichen Verwaltung sieht das bislang meist so aus, dass ein kleiner Teil der Vergütung – meist 2 bis 8% – variabel an die Erfüllung von bestimmten Leistungszielen geknüpft werden soll.

MitarbeiterInnen können jedoch auch auf andere Art zu höheren Arbeitsleistungen motiviert werden, nämlich intrinsisch. Intrinsische Motivation liegt vor, wenn eine Tätigkeit um ihrer selbst willen ausgeführt wird, weil ihr Inhalt als subjektiv sinnhaft erlebt wird. In diesem Fall motivieren nicht positive oder negative Sanktionen die StelleninhaberInnen zu Höchstleistungen, sondern das „gute Gefühl“, etwas Sinnvolles zu tun. Das beste Beispiel für intrinsische Motivation ist die oben angeführte Public Service Motivation: Gemeinwohlorientierung, politisches Interesse und demokratische Teilhabe lassen sich kaum extern induzieren, sondern werden durch die Tätigkeit selbst vermittelt.

Ist nur eine schlecht bezahlte Krankenschwester eine gute Krankenschwester?

Dass unterschiedliche Motivationslagen (extrinsisch oder intrinsisch motiviert) auch Auswirkungen auf die individuelle Arbeitsleistung haben können, zeigt der renommierte britische Forscher Anthony Heyes in einer Studie mit dem provokanten Titel „Why is a badly paid nurse a good nurse?“ (4) Werden die Gehälter von britischen Krankenschwestern erhöht, verschlechtert sich die Qualität ihrer Arbeit. Der Grund liegt darin, dass die „richtige Sorte“ von Krankenschwestern – jene, die ihren Beruf als Berufung ansehen und eine hohe intrinsische Motivation aufweisen – abnimmt, während die „falsche Sorte“ von Krankenschwestern – jene, die den Job nur des Geldes wegen machen – zunimmt. Externe Leistungsanreize verschlechtern in diesem Fall die Qualität der Arbeitsleistung insgesamt.

Das ist nur eines von vielen Beispielen für einen Effekt, der in der Forschung wiederholt nachgewiesen wurde: Extrinsische Anreize können intrinsische Motivation verdrängen. (5) Je stärker eine Tätigkeit von außen kontrolliert und sanktioniert wird, desto eher kann es passieren, dass Beschäftigte keine Erfüllung in dieser Tätigkeit finden, weil sie ihr nur einen instrumentellen Wert zuschreiben. Dieser motivationale Verdrängungseffekt muss nicht immer auftreten, kann aber in vielen Fällen eine ernst zu nehmende Nebenfolge von neuen Steuerungsinstrumenten sein.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es extrinsische Leistungsanreize den Führungskräften im öffentlichen Sektor leichter machen, den direktiven Führungsstil zu praktizieren. Ohne die Verfügbarkeit extrinsischer Anreize wäre direktive Führung nämlich ein „zahnloser Tiger“: Erst extrinsische Anreize geben Führungskräften die Mittel an die Hand, Kontrolle auszuüben und Sanktionen zu verhängen. Doch welche Folgen hätte es, wenn Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung diese neuen Möglichkeiten nutzen würden und vom partizipativen zum direktiven Führungsstil umschwenken würden? Durch Leistungsmessung und -monitoring stärkt direktive Führung die extrinsische Motivation, die wiederum die intrinsische Public Service Motivation vermindern oder gar verdrängen kann. Eine stärkere Orientierung an der Privatwirtschaft führt folglich nicht zwingend zu einem größeren Leistungspotenzial der öffentlichen Verwaltung, sondern kann sogar schädlich sein, wie das Beispiel der Krankenschwester gezeigt hat. Die Zusammenhänge zwischen Anreizen, Führung und Motivation fassen wir im folgenden Schaubild noch einmal zusammen (vgl. Abb. 5).

Fazit

Professionelles Leadership ist für die öffentliche Verwaltung unabdingbar – „nichts ist so wichtig wie Führung.“ Das gilt gerade in Zeiten, in denen der öffentliche Dienst mit weniger Personal mehr leisten muss und Führungsnachwuchs rar wird. Die aktuellen Reformbemühungen bleiben nicht ohne Folgen für das Führungsverständnis im öffentlichen Sektor. Vorläufige Ergebnisse empirischer Studien deuten an, dass in der öffentlichen Verwaltung ein partizipativer Führungsstil vorherrscht, der mit den motivationalen Grundlagen der Beschäftigten harmoniert.

Instrumente der Leistungssteuerung geben Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung jedoch Mittel an die Hand, stärker direktiv mit extrinsischen Anreizen zu führen. Die Leistungen einzelner Personen oder Gruppen sollen gemessen werden und in der Vergütung Berücksichtigung finden. Sollten ManagerInnen im öffentlichen Dienst deshalb ihren Führungsstil der Privatwirtschaft angleichen? Davor ist zu warnen, weil extrinsische Anreize dazu führen können, dass die intrinsische Public Service Motivation und mit ihr die individuelle Leistungsbereitschaft abnimmt. Es gilt also, die Identität der öffentlichen Verwaltung auch im Hinblick auf ihre Führungskultur zu bewahren und nicht blind der vermeintlich überlegenen Privatwirtschaft zu folgen. Der partizipative Führungsstil hat in der öffentlichen Verwaltung seine Berechtigung und sollte nicht voreilig aufgegeben werden.

Wie für jedes Werkzeug gilt auch für Führungsinstrumente: Man kann mit ihnen viel Gutes tun, aber auch viel Schaden anrichten. PraktikerInnen sollten deshalb die neuen Möglichkeiten, die ihnen die Leistungssteuerung im öffentlichen Sektor bietet, mit Bedacht nutzen. Die Kunst liegt darin, das eine zu tun, ohne das andere zu lassen: Direktive Elemente müssen mit partizipativen Elementen behutsam verbunden werden, um die wertvolle Public Service Motivation nicht zu gefährden. Das erhöht die Anforderungen an Führungskräfte weiter. Für die öffentliche Verwaltung ergibt sich daraus die praktische Implikation, der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften eine weitaus höhere Beachtung zu schenken als es bislang der Fall ist. Dabei ist auf die Fähigkeit von Führungskräften zu achten, situationsabhängig direktive oder partizipative Impulse geben zu können, ohne Widersprüche zu erzeugen. Das setzt hohe soziale Kompetenzen sowie die Bereitschaft und das Vermögen zur Selbstreflexion voraus. Beides kann durch Trainingsmaßnahmen gefördert werden.

Die Forschung zu Public Sector Leadership steht noch ganz am Anfang. Die empirischen Ergebnisse sind noch lückenhaft und nur bedingt verallgemeinerbar. So muss sich zum Beispiel noch erweisen, ob Erkenntnisse aus Skandinavien oder Großbritannien auch auf die deutschsprachigen Verwaltungssysteme übertragen werden können. Führung im öffentlichen Sektor ist also eines der zentralen Zukunftsthemen in Theorie und Praxis des Public Managements.

Literatur

(1)  Osborne, D., & Gaebler, T. 1997. Der innovative Staat. Mit Unternehmergeist zur Verwaltung der Zukunft. Wiesbaden.

(2)  Politt, C., & Bouckaert, G. 2003. Evaluating public management reforms: An international perspective. In: Wollmann, H. (Hrsg.): Evaluation in public-sector reform. Cheltenham. 

(3)  Perry, J.L., Hondeghem, A., & Wise, L.R. 2010. Revisiting the Motivational Bases of Public Service: Twenty Years of Research and an Agenda for the Future. Public Administration Review, 70: 681-690.

(4)  Heyes, A. 2005. The economics of vocation or ‚why a badly paid nurse is a good nurse? ‘. Journal of Health Economics, 24: 561 – 569.

(5)  vgl. dazu Frey, B.S. 1993. Shrinking or work morale? The impact of Regulation. European Economic Review, 37: 1523-1532; Frey, B.S., & Reto, J. 2001. Motivation Crowding Theory. Journal of Economic Survey, 15: 589-611.

Angaben zu den AutorInnen

Prof. Dr. Rick Vogel ist Inhaber des Lehrstuhls für Public Management & Public Policy an der Zeppelin Universität, Friedrichshafen. Seine aktuellen Forschungsschwerpunkte sind Public Sector Leadership, Mixed Governance und institutioneller Wandel im öffentlichen Sektor. Vor seinem Ruf an die Zeppelin Universität war er wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Hamburg, wo er sich 2011 habilitierte. Seine Promotion schloss er 2005 an der Bergischen Universität Wuppertal ab.

 

 

Mag.a Doris Masal (BSc) ist akademische Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Public Management & Pulic Policy an der Zeppelin Universität, Friedrichshafen. Sie schreibt derzeit ihre Dissertation zum Thema „Public Sector Leadership“. Doris Masal studierte Politikwissenschaft und Betriebswirtschaftslehre in Wien (Universität Wien und Wirtschaftsuniversität Wien) sowie in Nottingham (University of Nottingham und Nottingham Business School).

 

 

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Führung entwickeln!

Das Formen einer „Führungskultur“ am Beispiel der Oberbank AG

Ein wesentliches Kriterium für den nachhaltigen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens ist die Beantwortung der Frage „Wie führen wir?“ und es macht großen Sinn, sich – vor allem auch bei turbulenten Rahmenbedingungen – mit „Führung“ zu beschäftigen und hier gegebenenfalls azyklisch zu investieren. In diesem Beitrag wird nach einer Einleitung mit grundsätzlichen Überlegungen zum Thema „Führung“ der Weg der Oberbank AG in diese Investition beschrieben: Sie erfolgte in den drei aufeinander abgestimmten Schritten Führung definieren, trainieren und bewerten. Am Ende des Beitrags erfolgt ein kurzer Ausblick über noch anstehende Aktivitäten.

Hinführung

Führung passiert! Passiert Führung? Würden wir annehmen, dass sich Führung aus naturgegebenen Umständen einfach selbst entwickelt, wäre dieser Beitrag schnell zu Ende geschrieben. Alle FührungstrainerInnen dieser Welt wären dann wirkungslos und eine Menge Geld, das Unternehmen und Institutionen jährlich an sie überweisen, sinnlos investiert. Der Gedanke, dass Führung quasi einfach nur passiert bzw. ausschließlich in der Persönlichkeit der „Führenden“ und der „Geführten“ liegt, macht auch skeptisch, zumal wir ja heute wissen, dass z.B. selbststeuernde Arbeitsgruppen alles andere sind als zufällige Gebilde, die zufällig funktionieren (oder auch zufällig nicht). Wie könnte es noch sein? Wie könnte man Führung ein wenig „sympathischer“ betrachten?

Führung wird gestaltet! Wir gehen lieber davon aus, dass die Welt gemacht wird und im Auge des/r BetrachterIn liegt – dem positiven Konstruktivismus und z.B. Paul Watzlawick (1) sei Dank: Wir sind in jeder Hinsicht radikal eigenverantwortlich für unser Tun und Handeln, für unsere Führung, für unseren Führungsstil und können diesen nicht nur erkennen, sondern ihn auch formen, verändern, gestalten – und: erlernen!

Führung hängt von der jeweiligen Führungskraft ab! Ganz entscheidend für die Ausprägung und Qualität von Führung sind die Eigenschaften, Qualitäten, Talente und vor allem auch Erfahrungen des jeweiligen Menschen, der in einer Führungsrolle ist. Im Sinne dieser Autopoiesis (z.B. Maturana & Varela (2)) entscheiden Führungskräfte immer wieder mit Bezug auf sich selbst, inwieweit sie ihr Führungsverhalten verändern oder anpassen können und wollen. Für Boschert (3) ist die Ich-Kompetenz (in den von ihm definierten Ausformungen Achtsamkeit, Respekt, Vertrauen, Disziplin und Sinn) sogar der wesentliche Schlüssel für erfolgreiche Führung. Auf ähnliches verweisen auch Collins (4) und Koestenbaum (5).

Führung erfolgt in Zusammenhängen! Um führen zu können, ist auch die Kenntnis des Systems erforderlich, in dem ich mich als Führungskraft bewege. Systeme sind dabei wiederum i.S. der Kybernetik (z.B. Maturana (6), Luhmann (7)) komplexe Miteinander von Menschen, die einen gemeinsamen Rahmen, eine gemeinsame Struktur und gemeinsame Ziele haben. Auch ich als Führungskraft bin Teil dieses Systems und wirke (mit meiner Führung) darauf zurück – ich stecke quasi mitten drinnen.

Kurz gesagt für (angehende) Führungskräfte:

  1. Gestalte, erlerne und verändere Deinen Führungsstil!
  2. Erkenne Dich selbst als Mensch in Deinen (Führungs-)Fähigkeiten und Talenten!
  3. Erkenne Deine Umwelt und das Bezugssystem, in dem Deine Führung wirkt!

Vor diesem Hintergrund begann in der Oberbank AG (150 Filialen in fünf Ländern, rund 2.300 MitarbeiterInnen) vor rund drei Jahren ein noch nicht abgeschlossener Prozess der „Ent-Wicklung“ von Führung, im wahrsten Sinne des Wortes: Führung an sich ist ja schon verwickelt genug!

Durchführung

Was ist Führung? Zunächst geht es darum „Führung“ inhaltlich zu beschreiben und zu definieren, was im Rahmen der jeweiligen Wertewelt, Leitbilder und strategischen Ausrichtungen das Wesen von „Führung“ ist.

Eine Definition von der Stange ist nicht möglich, die Stangen sind derer zu viele. Die Vielfalt in der Wissenschaft spiegelt die Heterogenität der Theorien wider, die die Führungsforschung hervorgebracht hat (siehe Walenta & Kirchler (8)). Viel zweckmäßiger ist es, nach der Bedeutung von „Führung“ zu fragen. Mit Seliger (9) bestehen die beiden zentralen Aufgaben von Führung in „Verbindung“ und „Entscheidung“. Darin liegt der Sinn von Führung. Führung ist aber niemals Selbstzweck, sondern muss wirksam sein! Und wirkungsvolle Führung erzielt immer auch Ergebnisse. Wesentlich ist daher, über Führung und wie sie wirken soll, im Unternehmen eine „gemeinsam geteilte Vorstellung“ zu erzeugen. Diese Vorstellung wird in jeder Organisation anders – also etwas sehr individuelles – sein. Abschreiben gilt nicht, wenn man die Sache wirklich ernst nimmt!

Ganz entscheidend für den Erfolg dieses ersten, grundlegenden Schrittes ist die breite Einbindung maßgeblicher Führungskräfte und somit maßgeblich „Betroffener“. Eine einseitige, z.B. durch ein HR-Management sicher machbare Entwicklung und Implementierung (i.S. eines Bombenwurfs) ist nicht geeignet, um eine reife, durch jahrzehntelange Konstanz geprägte Kultur, Ablauforganisation und Praxis nachhaltig zu bewegen. Organisationale Veränderungen, die letztlich auch auf persönliche (Verhaltens-) Ver­änderungen abzielen, müssen von Beginn an von den wesentlichen Stakeholdern mitgetragen werden. Die Verabschiedung von derartigen Meta-Entscheidungen bedarf auch immer der Einbindung des Top-Managements. Es ist absolut erfolgskritisch für das Thema Führung, dass die Geschäftsführung an der Entwicklung der maßgeblichen Rahmenbedingungen unmittelbar teilnimmt.

Wie erlerne ich „Führung? Im nächsten Schritt geht es darum, die definierten, unternehmensindividualisierten Inhalte zu erlernen, zu trainieren und zu vertiefen. Dass Führung erlernbar und trainierbar ist, wird von maßgeblichen AutorInnen (z.B. bei Erpenbeck & von Rosenstiel (10)) überzeugend dargelegt. Sie führen aus, dass zwischen Persönlichkeit und Kompetenz unterschieden werden muss, die auch im Rahmen von Schulungen trainiert und entwickelt werden können. Führung basiert demnach auf erfolgreicher Beherrschung und Anwendung von Führungskompetenzen. In diese Denk­­­­richtung geht auch die „Theorie des Geführtwerdens“. Sie stellt nicht alleine die Führungskraft sondern auch die wechselseitige Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern sowie Einflüsse, die darauf einwirken, in den Mittelpunkt (vgl. Neuberger (11)) und gibt zu erkennen, dass erfolgreiche Führung nicht nur von Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft abhängig ist, sondern eben auch erlernbar ist. Bei Drucker (12) findet man diesen Ansatz sehr pointiert:

„[…] there may be “born leaders”, but there surely are far too few to depend on them. Leadership must be learned and can be learned. […] But […] ‘leadership personality’, ‘leadership style’ and ‘leadership traits’ do not exist.”

Nach der Definition der erforderlichen Führungskompetenzen werden also die darauf abgestimmten Trainingsinhalte und Methoden entwickelt. Dabei ist es sinnvoll, zwischen unterschiedlichen Anspruchsgruppen von Führung zu unterscheiden, da die Anforderungen an „Führung“ abhängig von den verschiedenen Bedürfnissen auch unterschiedlich sein werden: Werden MitarbeiterInnen oder Führungskräfte geführt? Wie groß ist die Führungsspanne? Bin ich als „Führungskraft“ erst kürzlich oder schon lange in dieser Verantwortung? usw.

Wie wird die Wirksamkeit von Führung sichtbar? Wesentlich ist auch die Wirksamkeit der Investition in das Thema „Führung“ zu überprüfen und die Maßnahmen (i.S. einer ständigen Weiterentwicklung und Anpassung) weiter zu steuern. Somit geht es darum, sich mit dem Thema der Beobachtung und Bewertung von Führung bzw. von Führungskräften auseinanderzusetzen – im Bewusstsein, dass das ein heißes Parkett ist.

Auch aus wissenschaftlicher Sicht werden einem Leistungsbeurteilungs- bzw. Bewertungssystem Nutzen wie erhöhte Transparenz, personelle Entwicklung oder Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen zugesprochen. Dieser Nutzen wird am besten vor Einführung einer Leistungsbewertung klar definiert. Die Grundvoraussetzung für ein „erfolgreiches“ Bewertungssystem liegt auch immer in der Akzeptanz der Beteiligten und der Praktikabilität des Systems. Darauf zielen z.B. Havranek & Mauhart (13) ab, wenn sie Unternehmen davor warnen, „die Flucht ins System“ anzutreten.

Bewertung erfolgt – ob mit oder ohne System – nach Crisand, Kramer & Schöne (14) ohnehin jeden Augenblick und es wäre fatal, von vorgenommenen Bewertungen oder einem Bewertungssystem irgendeine Objektivität vorauszusetzen. Denn Objektivität in der Bewertung gibt es nicht, da immer subjektive Eindrücke die Bewertung teilweise maßgeblich beeinflussen (vgl. Crisand, Kramer & Schöne (14)). Demnach ist nicht „Vermeidung von Beurteilungsfehlern […] das Ziel, sondern der verantwortungsvolle Umgang mit subjektiven Einflüssen auf die Wahrnehmung von Führungskräften und ihrem Verhalten/ihrer Leistung“ (Crisand, Kramer & Schöne (14); vgl. Becker (15)). Oder wie es Havranek & Mauhart (13) auf den Punkt bringen: „Leistungsbeurteilung ist keine exakte Wissenschaft. Es geht darum, Unterschiede wahrzunehmen, zu begründen und zu argumentieren.“

Der Weg der Oberbank

Was ist Führung in der Oberbank? Unter Teilnahme des Gesamtvorstandes sowie der ersten und teilweise zweiten Managementebene wurden in einer zweitägigen Klausur die Eckpfeiler dessen diskutiert, was Führung in der Oberbank ausmacht. Die Diskussionsergebnisse wurden in world-cafés verdichtet und „Führung“ in sog. „MbO-Leistungsstandards für Führungskräfte“ formuliert. Damit wurden Qualitätskriterien und Kompetenzen festgelegt, die Orientierung und Klarheit über die Anforderungen an Oberbank-Führungskräfte geben. In weiterer Folge definierte ein kleineres Projektteam (unter Leitung des HR-Mana­gements und Einbindung wesentlicher Führungs­kräfte) jeden der Standards in seinen Ausprägungen und formulierte dafür messbare bzw. beobachtbare Kriterien. Das Bild einer Oberbank-Führungskraft ist das eines Vorbilds und „playing captain“, die gleichermaßen Fachkompetenzen (z.B. Risikokompetenz, Beratungskompetenz) und Führungskompetenzen haben muss. Der Leistungsstandard „Führung“ wurde in den Ausprägungen Leadership und Management definiert: MitarbeiterInnen bringen nur dann Höchstleistungen und begeistern die KundInnen, wenn sie AnhängerInnen ihres Unternehmens sind. Um dieses Engagement zu wecken, müssen Führungskräfte beides beherrschen: emotionales Leadership und rationales Management (Morhart & Jenewein (18)). Gerade beim Leistungsstandard „Führung“ in seinen beiden Ausprägungen waren die Formulierungen sowie die Definition der – hier fast ausschließlich beobachtbaren – Kriterien besonders herausfordernd, aber der Mühe wert (siehe nachfolgende Boxen).

„Keep it smart and simple!“ war die Devise bei der Ausformulierung aller Leis­tungs­standards. Die Ergebnisse der Projektgruppe wurden in mehreren Runden mit wesent­lichen Führungskräften des Unternehmens und dem Top-Management „bottom up“ abgestimmt und auf ihre Tauglichkeit überprüft, sodass bereits vor der Einführung eine breite Anzahl an Stakeholdern mit den Inhalten einigermaßen vertraut war und sogar an der Entwicklung mitgearbeitet hatte. Für die „In-Kraft-Setzung“ der Leistungs­stan­dards eignete sich das seit Jahren etablierte MbO-System der Oberbank besonders gut. Die Vorstellung erfolgte in der „Spitzenveranstaltung“, dem MbO-Kick-Off des Vorstands. Zu diesem Zeitpunkt waren die Inhalte fast allen Teil­neh­mer­Innen (die gesamte erste Führungsebene der Bank) – aufgrund der Einbindung in der Erarbeitung – kein Neuland mehr und sie wurden v.a. dazu befähigt, die Leistungs­stan­dards ihrerseits im Rahmen ihrer Kick-Off-Veranstaltungen einzuführen. Dazu erhielten sie auch das nötige Handwerkszeug in Form einer „tool-box Leistungs­stan­dards“. Zusätzlich waren bereits zuvor FAQs ausformuliert und ver­öffent­licht worden.

Wie erlerne ich Führung in der Oberbank? Die „gemeinsam geteilte Vorstellung“ über Führung musste im nächsten Schritt verbreitet und vertieft werden und es wurde eine neue Führungskräfte-Ausbildung unter Berücksichtigung der dargestellten theoretischen Hintergründe konzipiert; die definierten MbO-Leistungsstandards für Führungskräfte bildeten die Basis, den inhaltlichen Rahmen und gedanklichen Unterbau. „Customized, nicht von der Stange!“ war dabei wieder die Devise. Konkrete Anforderung – neben der Anpassung an die Leistungsstandards – war, auch in Zusammen­­hang mit „Führung“ das in der Oberbank durchgängige Prinzip des „Lebenslangen Lernens“ abzubilden. Ganz wesentlich war auch die Konzeption für segmentierte Zielgruppen, da „Führung“ an unterschiedliche Führungskräfte völlig unterschiedliche Anforderungen stellt: Die Führungssituation und daher die Bedürfnisse eines Bereichsleiters Niederösterreich sind völlig anders als jene eines Teamleiters Gehalts­ver­rech­nung.

Die „Oberbank-Führungskräfte-Akademie“ wurde aus den Angeln gehoben und in den Ausbildungsreihen

  1. Basic (für angehende Führungskräfte und Führungskräfte mit ersten Erfahrungen),
  2. Advanced (für fortgeschrittene Führungskräfte) und
  3. Expert (für seniore Top-Führungskräfte),

immer mit dem Blick auf die Leistungsstandards curricular konzipiert.

In der Ausbildungsreihe ‚Basic‘ werden Führungsgrundlagen sowie Selbst- bzw. soziale Kompetenz vermittelt und trainiert. Die Inhalte, die sich auf „Ich“-, „Du“- und „Wir“-Aspekte von Führung beziehen, werden innerhalb von sechs Modulen in einem Zeitrahmen von ca. 1,5 Jahren abgebildet. Im Zuge von ‚Advanced‘ liegt das Hauptaugenmerk neben Vermittlung und Festigung – u.a. zu den Themen Steuerung und Strategie sowie Veränderungsmanagement – auch in der verstärkten Reflexion und Kompetenzvertiefung von Leadershipqualitäten. Sieben Module sind auf ca. zwei Jahre verteilt. In der Ausbildungsreihe ‚Expert‘ beschäftigen sich die TeilnehmerInnen vor allem wieder mit sich selbst in ihren Rollen als LeaderInnen und ManagerInnen v.a. von Führungskräften und erhalten besondere Gelegenheit zur Selbstreflexion und zum Austausch mit anderen.

Wie wird die Wirksamkeit von Führung in der Oberbank sichtbar? Aus diesem Verständnis entwickelte das HR-Management mit einem kleinen Projektteam ein Bewertungssystem für Führungskräfte entlang der bereits eingeführten Leistungsstandards. Wesentlich war, ein geeignetes Instrument auszuarbeiten, das Orientierungs- sowie Steuerungshilfe ist und transparentere Rückschlüsse auf die Führungsqualität gibt. Es geht nicht um Belohnung oder Bestrafung als Konsequenz einer Bewertung, sondern um mehr Transparenz, Orientierung und gemeinsame Zukunftsgestaltung durch Maßnahmenvereinbarung als definierte Ziele und Nutzen. Leistung i.S.v. Ergebnis ist dabei ein wichtiges aber nicht das einzige Kriterium, das bei der Bewertung wichtig ist. Sie baut auch auf den Kriterien Leistung i.S.v. Output, persönlicher Leistungsbeitrag der Führungskraft sowie Wirksamkeit der Führungskraft für die von ihr verantwortete Organisationseinheit auf, was dem Oberbank-Verständnis von Leistungsbewertung besser entspricht. Nach Klärung von Ziel und Inhalt einer Führungskräftebewertung verbleibt die wesentliche Frage nach dem wie?

Die Festlegung einer Skala wurde heftig diskutiert, auch die Beiträge in der Literatur (und den zahlreichen Ausprägungen in der Wirtschaftspraxis) sind vielfach kontrovers. An einer Stelle wird angegeben, dass es keine ideale Skala gibt, jedoch gleichzeitig eine Fünfer-Skala empfohlen (Crisand/Kramer/Schöne14). Dem gegenüber steht eine gerade Anzahl an Skalenpunkten, mit dem Vorteil, die Neigung „im Mittelwert Zuflucht zu suchen“, abzufangen (Becker (15)).

Letztendlich wählte man eine (in der Oberbank in anderen Bereichen vertraute) Farben-Skala mit vier farblichen Möglichkeiten und verbaler Unterstützung.

  • Rot = die Kriterien des Leistungsstandards werden ungenügend bzw. zu mangelhaft erfüllt.
  • Gelb = die Kriterien des Leistungsstandards werden annehmbar erfüllt.
  • Grün = Die Kriterien des Leistungsstandards werden zufriedenstellend erfüllt.
  • Violett = Die Kriterien des Leistungsstandards werden deutlich erfüllt oder übertroffen.

Die Bewertung wird einmal pro Jahr von der übergeordneten Führungskraft vorgenommen, die einen Schieberegler auf die Farbskala setzt. Die „Bandbreiten“ innerhalb der Farben können i.S. einer feineren Differenzierung genützt werden. Dies erfolgt im Rahmen des MbO-Gesprächs und wird in einer Web-Applikation festgehalten. Beide GesprächspartnerInnen gehen vorbereitet mit ihrer persönlichen Einschätzung in das Gespräch. Es kommt zu einem Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild und letztlich zu einer begründeten, verständlich gemachten Festlegung durch die übergeordnete Führungskraft. Bei jeder Bewertung – egal ob rot, gelb, grün oder violett – sind geeignete Maßnahmen abzuleiten, die exemplarisch vom HR-Management bereits zuvor ausgearbeitet wurden: Nur durch Maßnahmenvereinbarung wird gewährleistet, „gute“ Führungskräfte auf Niveau zu halten bzw. zu fördern sowie Führungskräfte mit Entwicklungsfeldern zu unterstützen.

Das HR-Management erhält im Rahmen sogenannter „HR-Check-Gespräche“ einmal pro Jahr einen Gesamtüberblick über „Führung in der Oberbank“, um daraus erforderliche Handlungsstrategien zu entwickeln. Es fungiert dabei als Sparring-Partner für die Leitung der Einheiten, versucht Bewertungsverfälschungen entgegenzuwirken und bringt sich hinsichtlich weiterer Maßnahmenvereinbarungen ein bzw. bietet Unterstützung an. Die Bewertung selbst wird nicht mehr abgeändert. Mögliche unterschiedliche Sichtweisen oder grob abweichende Bewertungsmaßstäbe, werden diskutiert, argumentiert und dokumentiert.

In aggregierter Form werden Ergebnisse, Rückschlüsse und abgeleitete Schlussfolgerungen auch an den Vorstand weitergeleitet und besprochen. Dabei kommt es zu keinem Vergleich untereinander: ein internes benchmarking der Ergebnisse würde im Hinblick auf die erwähnte Subjektivität von Bewertung falsche Rückschlüsse produzieren und liegt auch nicht im Sinne der definierten Nutzen.

Resümee und Weiterführung

Das gezielte Formen einer Führungskultur erfolgte in der Oberbank systematisch und aufeinander abgestimmt in den Schritten analysieren und definieren, erlernen und trainieren sowie bewerten und weiterentwickeln. In jedem der drei Schritte wurde auf die bisherige Erfahrungskurve der Oberbank Rücksicht genommen sowie ihren individuellen Bedürfnissen Rechnung getragen. Eine breite Einbindung von wesentlich betroffenen (Führungskräften) sowie das Engagement des Top-Managements waren erfolgsrelevant. Die Einbeziehung wissenschaftlich fundierter Modelle sowie die Begleitung des Prozesses durch einen professionellen externen Berater waren ebenfalls sehr vorteilhaft: dies sicherte die Qualität des Prozessverlaufs und schuf gleichzeitig optimale Rahmenbedingungen für die darauffolgende Umsetzungs- bzw. Implementierungsphase. Darüber hinaus erfolgten wertvolle Denkanstöße sowie eine kritischere und reflektiertere Meinungsäußerung in Diskussionen. Dadurch konnten v.a im Führungskräfte-Training neue Wege beschritten werden.

Diese neuen Wege, die auf weit überwiegende Zustimmung und sogar Begeisterung stoßen, haben im Haus eine sehr positive Bewegung erzeugt. Der frische Wind sollte für die weitere Arbeit an der Arbeitgeberattraktivität der Oberbank genützt werden. Eine Idee könnte sein, eine eigene „Führungsmarke Oberbank“ zu entwickeln, sich dadurch (in einem ohnehin sehr homogenen Markt von Finanzdienstleistern als Arbeitgeber) vom Mitbewerb zu differenzieren und sich bei relevanten BewerberInnenkreisen und auch bereits bestehenden Führungskräften entsprechend zu präsentieren.

Ein „missing link“ aus Sicht des HR-Managements ist das Sichtbarmachen der Wirksamkeit von „Führung“ in der Oberbank durch eine transparente Bewertung nicht nur durch die übergeordnete Führungskraft sondern auch durch die geführten Mitarbeiter­­­­Innen: sie stellen letztendlich auch einen entscheidenden Maßstab dafür dar, ob Führung i.S. des Verständnisses der Oberbank wirksam funktioniert oder nicht.

Man sieht: die Ent-Wicklung von Führung ist noch nicht abgeschlossen und wird vermutlich auch nie aufhören.

Literatur

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(1) z.B. Watzlawick, P., mit Kreuzer, F. 1988. Die Unsicherheit unserer Wirklichkeit – Ein Gespräch über den Konstruktivismus. München.

(2) z.B. Maturana, H.R., & Varela, F. 1984. Der Baum der Erkenntnis. München und Bern.

(3) Boschert, F. 2011. Sich selbst Führen. Melk.

(4) Collins, J. 2001. Der Weg zu den Besten. Stuttgart-München.

(5) Koestenbaum, P.1991. Leadership – the Inner Side of Greatness. San Francisco 2002.

(6) Maturana, H.R. 2003. Das System in seiner Ganzheit betrachten und danach Handeln, in: LO Lernende Organisation, Nr.2. Wien.

(7) Luhmann, N. 1991. Zweckbegriff der Systemrationalität. Frankfurt.

(8) Walenta, C., & Kirchler, E. 2011. Führung. Wien.

(9) Seliger, R. 2008. Das Dschungelbuch der Führung. – Ein Navigationssystem für Führungskräfte. Heidelberg.

(10) Erpenbeck, J., & von Rosenstil, L. (Hg.) 2007. Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart

(11) Neuberger, O. 2002. Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. Stuttgart

(12) Drucker, P.F. 2002. Was ist Management? – Das Beste aus 50 Jahren. Berlin.

(13) Havranek, C., & Mauhart, J. 2008. Gehalt und Leistung managen. – Die unternehmerische Gestaltung von Gehaltssystemen. Wien.

(14) Crisand, E., Kramer, S., & Schöne, M. 2003. Personalbeurteilungssysteme. Ziele – Instrumente – Gestaltung. Heidelberg.

(15) Becker, F.G. 2003. Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. Stuttgart.

(16) Neuberger, O. 1994. Führen und geführt werden. Stuttgart.

(17) Drucker, P.F. 1996. Not enough generals were killed. Foreword in: The leader of the future. The Drucker Foundation. http://www.drghoreishi.com/doc/2ndLead.pdf [25.01.2011]

(18) Morhart, F., & Jenewein, W. 2010. Was gute Führung ausmacht, in: Harvard Business Manager Nr. 11, Hamburg.

Angaben zum Autor

Mag. Bernhard Wolfschütz, MBA ist seit 2003 stellvertretender Leiter der Personalabteilung der Oberbank AG in Linz und dort v.a. auch für strategische Initiativen in der Personalentwicklung verantwortlich. Seine berufliche Laufbahn begann vor 23 Jahren bereits in der Oberbank, wo er in den Bereichen Recht sowie Kreditmanagement und im Firmenkundenbereich tätig war.

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Kompetenzentwicklung für (Nachwuchs-) Führungskräfte

value:program – Management Development im internationalen Kontext

voestalpine hat sich in den vergangenen Jahren vom europäischen Stahlhersteller zum weltweit tätigen Verarbeitungs- und Technologiekonzern entwickelt. Der Schwerpunkt liegt auf anspruchsvollsten Markt- und Kundensegmenten mit höchsten Ansprüchen an Innovation, Technologie und Qualität. Heute ist das Unternehmen Weltmarktführer bei Weichen, Werkzeugstahl und Spezialprofilen sowie europäischer Spitzenreiter bei höchstwertigem Stahlband und in der Herstellung von Schienen.

Wesentlichen Anteil am Unternehmenserfolg haben dabei die MitarbeiterInnen des Konzerns aller Ebenen bis hinauf zu den Spitzenführungskräften. Für voestalpine ist es daher zentral, diese MitarbeiterInnen an das Unternehmen zu binden und deren Kompetenzen stetig weiter zu entwickeln. Mit dem value: program, das speziell für (Nachwuchs-) Führungskräfte entwickelt wurde, geht das Unternehmen auch im HR-Bereich neue, innovative Wege und ist damit wieder „one step ahead“.

Warum heißt Ihr Trainingsprogramm für Führungskräfte value:program?

Für uns war entscheidend, dass die zentralen Gedanken des value:program – Wertschätzung und Wert schaffen – bereits im Titel zum Ausdruck kommen. Value als Abkürzung für „voestalpine leveraging unique expertise“ soll einen Wert für die einzelnen TeilnehmerInnen, aber auch für die gesamte Organisation schaffen. Den einzelnen TeilnehmerInnen wird ein Raum zur Reflexion und zur Weiterentwicklung ihrer eigenen Kompetenzen geboten. Die Organisation profitiert doppelt: Zum einen kehren die TeilnehmerInnen gestärkt und voller Energie an ihren Arbeitsplatz zurück. Zum anderen werden durch die fallstudienbasierte Vorgehensweise Themen aus dem eigenen Unternehmen aufgegriffen, neue Lösungswege erarbeitet und Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt. Beispiele hier­für sind etwa die Entwicklung von Markt­ein­tritts­studien, Kundentools in Richtung CRM oder Business Process Reengineering Konzepte. Wir sind davon überzeugt, dass dieses Programm schon allein deshalb mehr Wert und Gewinn für die Organisation schafft, als es Kosten verursacht.

Welche Überlegungen waren für die Gestal­tung des Programms ausschlag­ge­bend?

Im Zuge des Kaufes von Böhler Uddeholm kam es zur Zusammenführung des damaligen Management Development Systems der voestalpine AG und der Böhler Uddeholm Management Academy. Ziel war es, ein gemeinsames divisionsübergreifendes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm zu schaffen. Bei dieser Integration stand von Beginn an die Entwicklung eines stark visio­när und international ausgerichteten Programms im Vordergrund. Heute spiegelt sich diese Internationalität in hochkarätigen TrainerInnen mit internationaler Erfahrung, den Inhalten, der Seminar­sprache Englisch sowie den Teilnehme­rIn­nen wider.

Wer nimmt am value:program teil?

Seit dem Start des Programmes im Jahr 2010 haben über 400 MitarbeiterInnen aus 35 Ländern am value:program teilgenommen. Die einzelnen Module werden in Gruppen mit 18 bis 20 TeilnehmerInnen abgehalten, um die Vernetzung über alle Divisionen zu fördern und ein starkes Teamgefüge entstehen zu lassen. Die Auswahl der potentiellen TeilnehmerInnen erfolgt dezentral: Die einzelnen Gesellschaften tragen ihre WunschkandidatInnen an ihre Division heran, die dann schlussendlich entscheidet, wer teilnehmen darf. Wir als Personalleitung des Konzerns sind somit nicht mit der direkten Auswahl betraut, sondern für die Vergabe der Kontingente für die einzelnen Divisionen sowie für die Definition der Zielgruppen verantwortlich.

Das value:program richtet sich an vier unterschiedliche Zielgruppen, welche sich hinsichtlich ihres Entwicklungsstandes unterscheiden. Für jede der Zielgruppen gibt es eine eigene „Stage“ im Programm sowie einen dazu passenden Slogan.

 

 

„Find your Business“ richtet sich an junge MitarbeiterInnen mit großem Potential. Der Fokus in dieser sogenannten Pre-Stage liegt auf der Förderung der sozialen Kompetenzen und der Orientierung, ob eine Fach- oder Führungskarriere angestrebt wird. „Run your Business“ richtet sich an MitarbeiterInnen, die mit bestehenden Betriebsmitteln die Unternehmensziele optimal unterstützen und bei Veränderungsprozessen stark in der operativen Umsetzung involviert sind und erst in Zukunft verstärkt strategische Aufgaben übernehmen sollen. „Design your business“ adressiert KandidatInnen, die vornehmlich mit der Optimierung von Geschäftsprozessen bertraut sind. In der Stage 2 sind jene Führungskräfte, die eigenständig Veränderungsprozesse initiieren und maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung der wesentlichen Geschäftsprozesse haben. „Create Tomorrow´s Business“ richtet sich an erfahrene Führungskräfte, die die Geschäftsstrategien der Divisionen und somit des gesamten Konzerns maßgeblich gestalten. Da wir uns auf Entwicklungsstände fokussieren, kann es vorkommen, dass ein/e TeilnehmerIn gleichzeitig mit seiner Führungskraft, nur eben in unterschiedlichen Stufen, das Programm absolviert.

Wie läuft das Programm konkret ab?

Die einzelnen Module des value:program werden geblockt an unterschiedlichen Orten in Europa verstreut abgehalten. In diesen Blockveranstaltungen stellen wir sehr hohe Anforderungen an unsere TeilnehmerInnen. Einerseits müssen diese wertvolle Freizeit für die Teilnahme investieren, andererseits werden sie inhaltlich sehr gefordert. Unser Ziel ist es, die KandidatInnen durch die Kombination von hochwertigen Trainingsmodulen mit ihren persönlichen Erfahrungen aus der Komfortzone zu locken und sie anzuregen, ihren Horizont zu erweitern. Inhaltlich liegt der Fokus auf dem Erlernen relevanter Management- und Leadership Tools, der Sammlung interkultureller Erfahrung und der Förderung internationaler Vernetzung im Konzern, der dadurch erlebbarer wird.

In allen Modulen ist uns die Verbindung von Theorie und unmittelbarer, konzernbezogener Anwendung äußerst wichtig. Wir legen großen Wert auf die Verknüpfung von theoriegeleiteten Fach- und praxisbezogenen Konzerninputs. Um unsere Ziele zu erreichen, arbeiten wir – neben Kooperationen mit Business Schools, Kaminabenden mit firmeninternen ExpertInnen wie Vorstandsmitgliedern oder PersonalchefInnen und Besichtigungen unterschiedlicher Standorte von voestalpine sehr intensiv mit Fallstudien und alternativen Lehrmethoden wie beispielsweise selbst zu drehenden Filmen, Open Space, idea-factory, Unternehmenssimulationen sowie Kochabenden oder Musikkompositionen. Bei den Bearbeitungen der Fallstudien ist es uns wichtig, dass die TeilnehmerInnen die Fragestellungen zielorientiert und im Sinne von voestalpine beantworten. Um dies zu erreichen, stellen wir hochrangige ProjektauftraggeberInnen wie Vorstandsmitglieder oder bedeutende Führungskräfte aus den Divisionen hinter die Fallstudien. Die TeilnehmerInnen haben damit den Druck, die Fallstudie bestmöglich zu lösen, da der Auftraggeber eine umsetzungsfähige Lösung erwartet.

Diese innovativen Ansätze bieten den TeilnehmerInnen die Möglichkeit, sich auf etwas Neues einzulassen und damit neue Wege zu gehen. In unserer aktuellen vision-Stage ist ein methodischer Teil die Komposition eines Musikstückes durch unsere hochkarätigen Führungskräfte. Die musikalische Ausführung übernimmt ein 40 MusikerInnen umfassender Teil des voestalpine-Blas­mu­sik­orchesters unter der Leitung von Herrn Walter Weinzierl. Die Herausforderung dabei liegt in den unterschiedlichen „Sprachen“, welche die Führungskräfte und MusikerInnen sprechen. Die Vermittlung der Vision als Folge der Fallausarbeitungen, die in dem Musikstück verarbeitet wird, an eine Welt, der die Füh­rungs­kräfte nicht angehören, gestaltet sich als äußerst herausfordernd aber auch sehr inspirierend.

Welche Maßnahmen gibt es seitens der voestalpine AG zur Sicherstellung des Wissens­­transfers in den täglichen Arbeits­alltag?

Der Wissenstransfer beginnt bereits während der Absolvierung, da auch konkrete Herausforderungen aus dem Daily Business bearbeitet werden und der Übergang fließend ist.

Zum Thema Nachhaltigkeit gibt es einige Überlegungen, die jetzt angedacht sind. Das „Graduate-Portal“ wird zur Zeit entwickelt, mit dem Ziel, sowohl in Kontakt zu

bleiben als auch um  mit  e-Learning-Sequenzen zu aus­gewählten Themen das Wissen aufzufrischen. Die einzelnen TrainerInnen nehmen kurze Sequenzen über zentrale Inhalte ihrer Blockveranstaltungen auf und übermitteln diese nach Abschluss des jeweiligen Programms regelmäßig an die TeilnehmerInnen. Ebenso ist ein value-Kongress geplant. Die AbsolventInnen können hier ihre KollegInnen aus den gemeinsamen Trainings wiedertreffen, Erfahrungen austauschen und Inhalte auffrischen. Ebenso soll ein Thema behandelt werden, das der Vorstand der voestalpine AG ausgeben wird.

Dr. Georg Reiser studierte Rechtswissenschaften an der Universität Wien. 1994 übernahm er die Leitung der Konzernpersonalabteilung  des Edelstahlproduzenten Böhler-Uddeholm, welcher mittlerweile in Händen der voestalpine AG liegt. Seit 1. April 2008 bekleidet Dr. Reiser das Amt des Konzernpersonalchefs der voestalpine AG und trägt seither maßgeblich zur Internationalisierung des Human Resource Managements bei.

Das Interview führten MMag.a Eva Mayr­hofer und Mag.a Karin Link, beide Universitätsassistentinnen am Institut of Human Resource & Change Management.

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Wo andere raus rennen, rennen sie rein!

Wie wir von einem Feuerwehr-Team lernen können

In unserer Studie wurden unterschiedliche Teams aus High Reliability Organizations (HROs) miteinander verglichen. Dabei konnte herausgefunden werden, dass es möglich ist, in den Rahmenbedingungen flexibel zu sein und gleichzeitig Routinen stabil zu halten. Weitere Ergebnisse beziehen sich auf die Bereiche Motivation, Ziele und Umgang mit Fehlern.

HROs sind Organisationen, die in Umwelten agieren, in denen kleine Fehler zu großen sozialen, politischen und ökologischen Katastrophen führen können. HROs versuchen trotz der dynamischen Umwelten in denen sie agieren, ihre Leistung konstant zu halten, jede Art von Fehler zu vermeiden und bei Aufkommen eines Fehlers sofort darauf reagieren zu können, um somit eine größere Katastrophe zu verhindern. (1) Atomkraftwerke, FluglotsInnen, Krankenhäuser, Chemieverarbeitungsbetriebe aber auch Feuerwehren sind Beispiele für HROs. Ziel der Studie war es die Ergebnisse mit der bestehenden Literatur in Verbindung zu setzen, um daraus Rückschlüsse für positive und negative Einflüsse auf Teamperformance ziehen zu können.  

Fallbeispiel Feuerwehrbewerbswesen

Eine gute Möglichkeit HRO-Teams direkt miteinander zu vergleichen, bieten Feuerwehrleistungsbewerbe. Diese Veranstaltungen versuchen durch Realitätsnähe, Zeitdruck und Flexibilitätsanforderungen eine Situation herzustellen, die so gut wie möglich der Realität eines echten Feuerwehreinsatzes entspricht. Durch das Heranziehen zweier erfolgreicher Bewerbsgruppen konnten Unterschiede und Gemeinsamkeiten aufgedeckt werden, um Erfolg und Misserfolg in der Teamperformance zu erklären. Die Ergebnisse zu den Themenblöcken Motivation, Zieldefinition, Umgang mit Fehlern und Innovation die daraus generiert werden konnten, werden im Anschluss dargestellt.

Motivation: Die Ergebnisse zeigen, dass vor allem der Erfolg vergangener Leistungen sehr stark motivierend wirkt. Auch für neue Teammitglieder ist dieser Aspekt wichtig und stärkt das Vertrauen in die Gruppe. Wenn bereits erlangte Erfolge gut „vermarktet“ und nach außen kommuniziert werden, wirkt das einerseits stark motivierend für die Gruppenmitglieder und andererseits lockt es neue Mitglieder an. Diese sind stolz, diesem erfolgreichen Team beiwohnen zu dürfen und bemüht, dessen guten Leistungen weiterzuführen.

Zieldefinition: Um als HRO überhaupt Erfolge zu erlangen, ist eine einwandfreie Leistung notwendig. Die Zielorientierung einer Gruppe beeinflusst ihre Leistung und somit ist es von großer Wichtigkeit konkrete Ziele zu setzen und zu kommunizieren. (2)  Während in einer Gruppe durch den Teamleiter immer wieder an das gesetzte Ziel erinnert wurde, waren sich in der leistungsschwächeren Gruppe nicht alle Mitglieder über das Ziel im Klaren. Die leistungsstärkere Gruppe konnte ihr Training an ihr Ziel anpassen und somit ihre Leistung zielorientiert beeinflussen, was der schwächeren Gruppe nicht möglich war.

Umgang mit Fehlern: In HRO-Teams ist eine sogenannte psychologische Sicherheit sehr wichtig, in der sich Mitglieder frei fühlen, Zweifel zu äußern, Fehler zuzugeben und neue Ideen auszudrücken. (3) In der sehr leistungsstarken Gruppe wird die Frage nach Konsequenzen von Fehlern und Vernachlässigungen vermieden, indem einerseits Fehler nicht bestraft werden und andererseits Trainings nur abgehalten werden, wenn (fast) alle Mitglieder anwesend sind. Die Nicht-Bestrafung von Fehlern stärkt unter anderem die psychologische Sicherheit im Team und es zeigte sich auch, dass dieses Verhalten positiven Einfluss auf die Innovationsbereitschaft der Teammitglieder hat.

Innovation: In einer der interviewten Gruppen bestätigte ein ungewöhnlicher Vorschlag eine sehr hohe psychologische Sicherheit: Diese Gruppe unternimmt neben den gewöhnlichen Übungen für die Bewerbe ein mentales Training, welches unter anderem Muskellockerungsübungen, Atemübungen und auch andere Aufgaben einschließt. In HROs ist es demnach möglich, im Bereich der Rahmenbedingungen und Systemausgestaltungen, innovativ zu sein. Jedoch nicht im operativen Bereich, wie z.B. bei einem Feuerwehreinsatz, da hier stark stabilisierte Routinen sehr wich­tig sind, um auf bestimmte Situationen schnell reagieren zu können. Durch Flexibilität und Innovationsbereitschaft in den Rahmenbedingungen wie zum Beispiel Zeitvereinbarungen kann eine Destabilisierung von Routinen vermieden werden.

Im nicht-operativen Bereich können HRO-Teams sehr flexibel und innovativ agieren und ihre Systemausgestaltungen und Rahmenbedingungen verändern, während sie im operativen Bereich bei Einsätzen und Übungen je nach Situation einen genauen Ablauf verfolgen müssen, um Verlässlichkeit zu gewährleisten und um somit etwaigen Fehlern entgegenzuwirken.

Die Kommunikation des Erfolges erbrachter Leistungen ist sehr wichtig um einerseits die aktuellen Mitglieder zu bestärken und andererseits außenstehende potenzielle Mitglieder zu motivieren dem Team beizutreten. Klar definierte Ziele und deren Kommunikation durch den Teamleiter sind ebenso wichtig um die Leistung zielorientiert zu beeinflussen.

Durch die Flexibilität der Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel eine kurzfristige Vereinbarung über den Trainingszeitpunkt, ist es möglich, Abläufe konstant und verlässlich zu halten, da alle Teammitglieder stets den Übungen beiwohnen können. Fehler sollten nicht bestraft werden, da dies die psychologische Sicherheit stärkt, wodurch das Team mehr Bereitschaft zeigt, in ihren Rahmenbedingungen innovativ und flexibel zu denken.

Literatur

(1) Weick, K.E., Sutcliffe, K.M., & Obstfeld D. 1999. Organizing for High Reliability – Process of Collective Mindfulness; In: R. S. Staw, Research in Organizational Behavior. Stanford: Jai Press, Volume 1: 81-123.

(2) Gino, F., Bohmer, R.M.J., Edmondson, A.C., Pisano, G.P., & Winslow, A.B. 2006. Learning Tradeoffs in Organizations: Measuring Multiple Dimensions of Improvement to investigate Learning-Curve Heterogeniety. In: Harvard Business Review: 05-047.

(3) Edmondson, A.C., Bohmer, R.M., & Pisano, G.P. 2001: Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals. In: Administrative Science Quarterly, 46: 685-716.

 

 

Angaben zu den Autorinnen

Daniela Kofler und Julia Rimpf sind seit März 2012 Studienassistentinnen am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz und schließen beide im Sommer 2012 ihr Bachelorstudium Wirtschaftswissenschaften und ihr Diplomstudium Sozialwirtschaft ab. Sie schrieben diese Arbeit als
Bachelorarbeit.

 

 

 

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Organisationales Lernen in High Reliability Organizations

Die Bedeutung von Lernprozessen zur Gewährleistung von Zuverlässigkeit und Sicherheit am Beispiel des Krankenhauses Med-Center West

High Reliability Organizations (HROs), übersetzt gerne als Hochverlässlichkeitsorganisationen bezeichnet, agieren in komplexen, unvorhersehbaren Umwelten, sogenannten Hochrisikoumwelten, und arbeiten daher ständig unter äußerst schwierigen Bedingungen. MitarbeiterInnen, welche mit einem enormen Zeit- und Handlungsdruck konfrontiert sind, müssen selbst unter schwierigen Umständen fähig sein, situationsgerecht zu handeln und Fehler zu vermeiden. Fehler, als Resultat unzuverlässigen Handelns, stellen in Spitälern, beispielhaft für HROs, eine Gefahr für die Gesundheit von Menschen und deren Umwelt dar und können im schlimmsten Fall zum Tod der PatientInnen führen. High Reliability Organizations stehen deshalb in der Bewältigung ihrer anspruchsvollen Aufgaben einer sehr geringen Fehlertoleranz gegenüber. (1) Oberstes Ziel eines Krankenhauses muss es somit sein, Hochleistungen der MitarbeiterInnen zu erzielen sowie Zuverlässigkeit und Sicherheit zu gewährleisten, wofür Lernprozesse innerhalb der Organisation eine wesentliche Rolle spielen. Anhand des Krankenhauses Med-Center West soll aufgezeigt werden, welche Erfolgsfaktoren dem Handeln der MitarbeiterInnen und in weiterer Folge dem organisationalen Lernen zugrunde liegen.

Prozesse der Achtsamkeit, welche mit enormer Aufmerksamkeit und dem Bewusstsein des eigenen Handelns einhergehen, sind im Krankenhaus Med-Center West von wesentlicher Bedeutung, um Sicherheit aufzubauen und Verlässlichkeit zu gewährleisten. Achtsames Verhalten, gekoppelt mit einem hohen Maß an Lernbereitschaft und einem enormen persönlichen Engagement sind unumgänglich, um effektives Arbeiten im Krankenhaus zu ermöglichen. Für die Ausführung risikoreicher Tätigkeiten ist ein hohes, situatives Bewusstsein unumgänglich, wodurch die MitarbeiterInnen des Med-Center West vor allem in zeitkritischen Situationen in der Lage sein müssen, ohne die Mithilfe und/oder Zustimmung anderer, rasch Entscheidungen zu treffen und Handlungen zu setzen. Dieser Umstand macht deutlich, dass im genannten Krankenhaus großer Wert darauf gelegt wird, dass sich MitarbeiterInnen nicht nur im Sinne von WeisungsempfängerInnen verhalten, sondern auch Eigeninitiative und Unternehmergeist zeigen.

Organisationale Routinen

Im Hinblick auf die Anwendung und Ausgestaltung von Lernprozessen kommt im Med-Center West der Anwendung höchst standardisierter Routinen enorme Bedeutung zu. Routinebasierte und damit verbundene checklistenartige Abläufe gewährleisten, dass Prozesse der Achtsamkeit erfolgreich umgesetzt werden, wodurch die notwendige Sicherheit auf­gebaut und die Entstehung katastrophaler Ereignisse verhindert wird. Die Fähigkeit, unvorhersehbare (Krisen)Situationen zu bewältigen, liegt in der Stärke der Strukturen, innerhalb welcher Routinen einen wesentlichen Platz einnehmen.

Routinen, durch welche im Krankenhaus Med-Center West ein erheblicher Teil der ausgeführten Arbeit vollzogen wird, stellen eine grundlegende Quelle der Zuverlässigkeit dar. Aufgrund ihrer Fähigkeit, Erfahrungen zu speichern, spielen sie eine wesentliche Rolle hinsichtlich des organisationalen Lernens sowie des organisationalen Gedächtnisses. (2) Feldman und Pentland (2003) sehen in Routinen, aufgrund ihrer Begabung, Fähigkeiten zu verschlüsseln, Schlüsselkomponenten organisationalen Lernens. Demzufolge bedeutet die Verwendung organisationaler Routinen für das untersuchte Spital, fähig zu sein, wissens- und lernbezogene Aspekte sowie deren Auswirkungen zu erfassen. Aus dem Zusammenwirken der individuellen Fähigkeiten der ÄrztInnen entstehen Routinen, wobei deren Definition im Sinne besonderer, kollektiver Fähigkeiten weitaus mehr umfasst, als lediglich die angemessenen Routinen in seinem Repertoire zu haben. Es geht für die MitarbeiterInnen darum, zu wissen, welche Routinen wann ausgeführt werden müssen, d.h. in der jeweiligen Situation die richtigen Handlungen zu setzen.

Routinen können also als organisationale Prozesse gesehen werden, welche mehr oder weniger wiederkehrend und mehr oder weniger automatisch sind, sowie mehr oder weniger Varietät zum Ausdruck bringen. Routinen, auf denen das Arbeiten von ÄrztInnen basiert, gewährleisten somit bis zu einem gewissen Grad Stabilität. Sie sind jedoch komplexe Phänomene, die für gewöhnlich die Beteiligung mehrerer Individuen erfordern, weshalb es unwahrscheinlich ist, dass sie sich jedes Mal in derselben Art und Weise entfalten. Routinen müssen einen gewissen Handlungsspielraum gewährleisten, damit die Arbeit von ÄrztInnen auch flexibel gestaltbar ist. Aufgrund der ständigen Gefahr, mit unvorhersehbaren, brutalen Störfällen konfrontiert zu sein, ist in Krankenhäusern ein gewisses Maß an Flexibilität innerhalb der Strukturen und Handlungen unumgänglich. Menschen interpretieren Richtlinien und Normen, wenden diese an oder ignorieren sie. Wiederkehrende Verhaltensmuster der ÄrztInnen erhalten dadurch eine individuelle Note. Nach Feldman und Pentland (2003) ergibt sich somit, im Hinblick auf die Stabilität in der Struktur organisationaler Routinen und der Flexibilität in deren Ausführung, ein duales Routine-Konzept. Der Zusammenhang zwischen diesen beiden Aspekten schafft eine permanente Gelegenheit für Variation, Auswahl und Aufrechterhaltung neuer Handlungspraktiken und -modelle innerhalb der Routinen.

Die Tatsache, dass das Krankenhaus Med-Center West es mit einer komplexen, unbeständigen und unvorhersehbaren Umwelt zu tun hat, lässt darauf schließen, dass hier keine rein routinemäßige Abarbeitung möglich sein kann. Da in Spitälern generell Höchstleistungen erbracht werden müssen, müssen mehrere Teilelemente zusammenspielen, wodurch organisationale Routinen nur einen kleinen Bestandteil des gesamten Systems ausmachen können. Krankenhäuser und deren Systeme dürfen nur bis zu einem bestimmten Grad routinebasiert sein, um einer potenziellen Pfadabhängigkeit von Routinisierung entgegen zu wirken und um damit einhergehende Nebenwirkungen vermeiden zu können. Die Ausführung bekannter Routinen kann Ärzteteams zwar beruhigen und deren Ängste zerstreuen, jedoch kann die unangebrachte Ausführung von Routinen bzw. das unangemessene Festhaften an bewährten Routinen tragische Folgen haben. Das oberste Ziel der Achtsamkeit erfordert, dass Routinen zwar angewendet werden, gleichzeitig jedoch ein Beobachtungsprozess läuft, mittels dessen überprüft wird, ob die angewendete Routine in der gegebenen Situation auch wirklich geeignet ist. Die Herausforderung für ÄrztInnen besteht somit nicht mehr nur darin, Höchstleistungen zu erzielen, sondern auch darin, nur die positiven Seiten der Routinisierung auszunutzen. Die Fähigkeit, einerseits über ein Set unterschiedlicher Routinen zu verfügen, welche bei Bedarf einzeln abgerufen werden, sowie andererseits die Gabe, neue Situationen als neuartig wahrzunehmen und neuartig darauf zu reagieren, ist wohl jene, die die Arbeit im Krankenhaus am markantesten prägt.

Strukturelle Flexibilität

Unerwartete Ereignisse stellen für Krankenhäuser eine schwierige Prüfung dar und bringen organisationale Schwachstellen zum Vorschein. Strukturelle Schwächen können ein überdimensionales Ausmaß annehmen, wodurch die Effektivität der Lernprozesse wesentlich beeinträchtigt werden kann. Im Krankenhaus Med-Center West bestehen streng hierarchische Autoritätsmuster, die vor allem während Routine­arbeiten sichtbar werden. Zusätzlich zu dem erforderlichen Ausmaß an Flexibilität ist es in unvorhersehbaren Situationen notwendig, diese hierarchische Struktur aufzubrechen und Befehls- und Kontrollgewalten, die bestimmten Rängen zukommen, zu lockern. Ein breites Handlungs- und Erfahrungsrepertoire der ÄrztInnen, gekoppelt mit einer flexiblen Struktur, trägt dazu bei, dass Störfälle rasch unter Kontrolle gebracht werden können. Insbesondere wenn das Arbeitstempo steigt, kommen Autoritätsmuster zum Vorschein, die auf fähigkeitsbezogenen und funktionalen Beziehungen basieren. Es bestehen also Beziehungsmuster, die während Zeiten akuter Notfälle aktiviert werden. Kommunikationsmuster und Rollenbeziehungen ändern sich ab und integrieren die Fähigkeiten und Erfahrungen aller beteiligten ÄrztInnen, welche die Situation verlangt.

Auch die einzelnen Einheiten verschiedener Stationen stehen, vor dem Hintergrund hoher Arbeitsanforderungen, häufig unter dem hohen sozialen Druck, sich einerseits als hoch konkurrierende Teams auszuzeichnen und andererseits die Fähigkeit zu besitzen, miteinander zu kooperieren und sich gegenseitig zu assistieren. Entscheidungen werden an jene Ebenen dezentralisiert, welche unmittelbar mit der vorherrschenden Situation konfrontiert sind und müssen oft sehr schnell getroffen werden, ohne die Gelegenheit zu haben, diese ausreichend zu klären, zu verbessern oder abzuändern. In solchen Fällen treffen die MitarbeiterInnen im Krankenhaus Med-Center West ihre Entscheidungen oft anhand der ihnen zur Verfügung stehenden, bestmöglichen Informationen und unter der Annahme, dass bereits in Gang gesetzte interne Prozesse nicht die Fehlerquelle darstellen.

Fehlerkultur

Neben der zuverlässigkeitsfördernden Kultur sind im Med-Center West weitere markante Faktoren vorzufinden, die es möglich machen, auf Unerwartetes angemessen zu reagieren. Die permanente Auseinandersetzung mit Fehlern, um unerwarteten Ereignissen frühzeitig entgegenwirken zu können, ist in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung. Es geht dabei allerdings nicht nur darum, Fehlerquellen aufzudecken, sondern darum, Fehler zu kommunizieren, um notwendige Änderungen in den Prozessen durchzuführen und das Risiko eines erneuten Auftretens zu vermindern. Dieser Prozess spielt für organisationales Lernen in Spitälern eine entscheidende Rolle. Beobachtungen zeigten allerdings, dass aufgrund der Aufgabenvariabilität, des extremen Zeitdrucks, des sozialen Drucks und des steigenden Kostendrucks der Idealzustand oftmals nicht erzielt werden kann. Stattdessen wird Kurzzeitabhilfe geschaffen, um das Problem schnellstmöglich zu überbrücken und die aktuelle Aufgabe trotzdem beenden zu können. Dies führt zur Vernachlässigung der Fehlerkommunikation, wodurch Fehler nicht als Lernmöglichkeit genutzt werden können. (3)

Das Krankenhaus Med-Center West weist eine ungewöhnlich hohe Bereitschaft zur Honorierung der Aufdeckung von Fehlern der MitarbeiterInnen auf, ohne dass diese gleichzeitig von deren Kommission eine Schuldzuschreibung erhalten. Die untersuchte Organisation ist darauf ausgerichtet, ihre MitarbeiterInnen zu unterstützen und ihnen den Rücken zu stärken. Dieser Umstand gilt ebenso für die Berichterstattung eines Fehlers, der von derjenigen Person selbst begangen wurde, da es als lobenswert angesehen wird, Fehler zu melden, anstatt diese zu ignorieren oder zu vertuschen. Aufgrund des teilweise bestehenden Konkurrenzkampfes zwischen den ÄrztInnen und des dadurch entstehenden sozialen Drucks, für Fehler seitens der KollegInnen belächelt zu werden, wird jedoch über selbst begangene Fehler auch gerne einmal geschwiegen. ManagerInnen sollten daher eine vertrauensvolle, interne Arbeitsumwelt schaffen, in der MitarbeiterInnen ohne Angst vor Spott oder Bestrafung Fehler kommunizieren können.

MitarbeiterInnen

Zuverlässigkeit und Sicherheit sind die wünschenswerten Resultate im Krankenhaus Med-Center West. Diese zu erreichen, ist nur durch das Zusammenwirken mehrerer Individuen im Rahmen einer gemeinsamen Leistungserbringung und aufgrund funktionierender Teamarbeit möglich. (4) Die MitarbeiterInnen des Kran­­kenhauses sind aufgrund der ständigen Zusammenarbeit und Abstimmung eng verflochten, was sogar so weit reichen kann, dass eine Einzelne bzw. ein Einzelner ihre bzw. seine Tätigkeit nicht ohne die Beiträge von KollegInnen ausführen kann. Die gegenseitige Abhängigkeit erfordert eine stetige Kommunikation und Koordination der Teammitglieder. Nur so ist es möglich, im Bedarfsfall neue Routinen zu schaffen, wodurch die ÄrztInnen an einem kollektiven Lernprozess teilnehmen.

Der Zusammenhalt innerhalb eines Teams hat diesbezüglich wesentliche Auswirkungen, da dadurch die Koordination von wechselseitig voneinander abhängigen Tätigkeiten gefördert wird. Das Lernen einer neuen Aufgabe wird leichter ermöglicht, weil Teams transaktive Speichersysteme entwickeln und ihre Handlungen dadurch einfach koordiniert werden können. Durch das Handeln innerhalb der vorgeschriebenen Rollen sind Teammitglieder in der Lage, ohne jegliche Diskussion in einer vollkommenen Perfektion zu handeln. Roberts (1990) verweist darauf, dass es in High Reliability Organizations häufig nur einen Weg zum Ziel gibt und dass die einzelnen Teammitglieder in der Ausführung ihrer Tätigkeit exakt aufeinander abgestimmt sein müssen. (5) Die klare Zielorientierung der ÄrztInnen im Med-Center West macht es mit zunehmender Erfahrung möglich, über ein gewisses Schema zu verfügen, anhand dessen Umweltsituationen, die ein rasches Handeln erfordern, analysiert werden. Wahrnehmungs­kompetenzen und die enorme Achtsamkeit lassen diese Abweichungen frühzeitig erkennen und ermöglichen flexible Reaktionen auf kurzfristige Veränderungen. Komplexe Situationen können nur beherrscht werden, wenn sich MitarbeiterInnen über Erfahrungen und Probleme austauschen und eine gemeinsame Wahrnehmung der Situation schaffen. Dadurch können Wahrnehmungsmuster geschaffen werden, die es ermöglichen, künftige Situationen wieder zu erkennen und zu verarbeiten.

Krankenhäuser setzen ihren Schwerpunkt einerseits auf die Beschaffung von Mitgliedern mit außergewöhnlichen Fähigkeiten sowie andererseits auf die stetige Weiterentwicklung ihrer MitarbeiterInnen. Ein enormes Ausmaß an Training ist notwendig, da zu jeder Zeit Perfektion der MitarbeiterInnen vorausgesetzt wird. Die Angestellten kennen ihren Job daher ganz genau, wissen aufgrund der unvorhersehbaren, komplexen Umwelt dennoch oft nicht, was als nächstes zu tun ist. Daher ist es im Krankenhaus Med-Center West üblich, Patensysteme anzuwenden. Die Begleitung neuer MitarbeiterInnen durch erfahrene MitarbeiterInnen ist wichtig, um die notwendige Sicherheit gewährleisten zu können.

Zusammenfassend lassen die dargelegten Ausführungen klar erkennen, dass im Med-Center West eine hohe Einsatzbereitschaft der MitarbeiterInnen von wesentlicher Bedeutung ist. Gleichzeitig sind die MitarbeiterInnen allerdings mit einer Organisationsstruktur konfrontiert, welche standardisierte, checklistenartige Arbeitsabläufe sowie eine Fülle an Normen und Richtlinien aufweist. Dieser Umstand macht deutlich, dass der Motivation der MitarbeiterInnen enorme Aufmerksamkeit geschenkt werden muss, um eine zielgerichtete Ausführung der Tätigkeiten zu gewährleisten.

Literatur

(1) La Porte, T.R. 1996. High Reliability Organizations: Unlikely, Demanding and At Risk´. Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 4 (2): 60-71.

(2) Becker, M.C., & Zirpoli, F. 2008. Applying organizational routines in analyzing the behavior of organizations. Journal of Economic Behavior & Organization, vol. 66: 128-148.

(3) Tucker, A.L., & Edmondson, A.C. 2003. Why Hospitals don´t learn from Failures: Organizational and psychological dynamics that inhibit System Change. California Management Review, vol. 45 (2): 55-72.

(4) vgl. Pawlowsky/Mistele 2008. S. 3

(5) Roberts, K.H. 1990. Some Characteristics of one type of High Reliability Organization. Organization Science, vol. 1 (2): 160-176.

Angaben zu den Autorinnen

Mag.a Corinna Kern absolvierte im Jänner 2012 ihr Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. Im Rahmen dieses Studiums spezialisierte sie sich auf die Bereiche Personalwirtschaft sowie Organisation & Innovation und setzte mit den Bereichen Unternehmensgründung und -entwicklung sowie Wissensmanagement zwei weitere Schwerpunkte. Ihre Diplomarbeit schrieb sie am Institute of Human Resource & Change Management zum Thema „High Reliability Organizations in Bezug auf innewohnende Routinen und die Motivation der MitarbeiterInnen“. Seit Dezember 2010 ist sie im Supply Chain Management der Pfeiffer Logistik tätig und ist für die gesamte Warenflusssteuerung im Unternehmen verantwortlich.

Mag.a Christine Landerl absolvierte im November 2011 ihr Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. Sie spezialisierte sich auf die Bereiche Personalwirtschaft sowie Organisation & Innovation und verfolgte zudem die Schwerpunkte Strategisches Management sowie Betriebliche Finanzwirtschaft. Ihre Diplomarbeit mit dem Thema „High Reliability Organizations in Bezug auf innewohnende Routinen und die Motivation der MitarbeiterInnen“ schrieb sie gemeinsam mit Frau Mag.a Corinna Kern am Institute of Human Resource & Change Management. Bereits vor ihrem Studium war Frau Mag.a Landerl als Serviceberaterin in der Oberbank AG beschäftigt und hat im Februar 2012 neuerlich eine Tätigkeit im Unternehmen aufgenommen. Sie ist nun in der Abteilung Organisationsentwicklung, Strategie- und Prozessmanagement mit dem Ressourcen- und Projektmanagement betraut.

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„Man muss die Welt nicht fünfmal erfinden, sondern modular“

Modularität als Moderator zwischen Standardisierung und Innovation

Ein Ulmer Schmuckunternehmen zeigt, wie Modularität ermöglicht, scheinbare Gegen­sätze zu harmonisieren. Die Besonderheit der folgenden Fallstudie ist, dass das untersuchte Unternehmen einen derart selbstverständlichen Umgang mit Modularität entwickelt hat, dass sich modulares Denken auf zwei Ebenen als Erfolgstreiber identifizieren lässt. Zum einen zeigt sich modulares Denken in der Produktpolitik des Unternehmens. Dem Unternehmen gelingt durch modulare Produktpolitik ein hohes Maß an Individualisierung in der Wahrnehmung der KonsumentInnen und dennoch agiert es im effizienten Mengengeschäft. Zum anderen profitiert die Organisation im Kontext des organisationalen Lernens vom modularen Denken. Im untersuchten Unternehmen gehen dank Modularität überdurchschnittliches Innovationsverhalten (Exploration) und ein hohes Maß an Standardisierungen und Normierungen (Exploitation) Hand in Hand. Diese scheinbaren Gegensätze (Produktindividualisierung vs. Mengengeschäft; Innovation vs. Standardisierung) harmonieren auf beeindruckende Weise. Der geschickte Einsatz der Modularität trägt maßgeblich zum langfristigen Erfolg des Unternehmens bei.

Produktpolitik: Modularität als Clou der wahrgenommenen Produktindividualisierung

Theoretische Grundlagen: Wer heute einen Neuwagen kauft, kann neben dem Modell und der Farbe aus einer Vielzahl von Produkteigenschaften und Zusatzausstattungen wählen. Diese Wahlmöglichkeiten vermitteln den KonsumentInnen, dass sie das Produkt bis zu einem gewissen Grad individuell an ihre Wünsche anpassen können. Es handelt sich um Gestaltungsfreiräume, die als zusätzlicher Nutzen wahrgenommen werden. Dieser zusätzliche Nutzen erhöht zum einen die KundInnenzufriedenheit und somit die Identifikation der KonsumentInnen mit dem Produkt und zum anderen die Zahlungsbereitschaft der KonsumentInnen. (1) Mit dem Grad des Gestaltungsfreiraums steigt der Wert des Produktes in der Wahrnehmung der KonsumentInnen und damit die Zahlungsbereitschaft. (2) Ein anschauliches Beispiel für die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften bietet die Mode mit der Preisdifferenz zwischen Haute Couture und Konfektion. Betrachtet man jedoch den Aufwand, der mit der Fertigung eines Einzelstücks verbunden ist, gegenüber den Kostensenkungspotentialen durch Skaleneffekte, die bei Mengenfertigung erzielt werden können, stellt sich, trotz steigender Zahlungsbereitschaft, die Frage nach der Rentabilität der individuellen Fertigung.

Produktpolitik bei Ehinger-Schwarz: Dieser Beitrag beschreibt, wie ein Ulmer Schmuckdesigner einen Weg gefunden hat, Produkte mit einem hohen Grad an wahrgenommener Individualität anzubieten, ohne auf die positiven Effekte der Massenfertigung verzichten zu müssen.

Die vermutlich erwartete Entwicklung eines erfolgreichen Designers ist, dass er mit Einzelanfertigungen beginnt und mit zunehmendem Erfolg, Absatzmenge und Effizienz steigern kann und somit letztlich in die Mengenfertigungen übergeht. Diesem Weg folgte in der Fertigung auch Ehinger-Schwarz, ein Schmuckunternehmen aus Ulm. Jedoch hat das Produkt für die KundInnen auch heute noch den Charakter einer Anfertigung. Der gelernte Goldschmied Wolf-Peter Schwarz eröffnet 1969 mit seiner Frau – der Familientradition folgend – ein Schmuckgeschäft in der Ulmer Innenstadt. Von der Dentaltechnik inspiriert, nutzt er eine Wachsmodellier- und Abgusstechnik zur effizienten Fertigung von Schmuckstücken. Dank weiterer innovativer Entwicklungen wird aus dem Ulmer Geschäft mit einer kleinen Werkstatt ein deutschlandweit sowie international tätiges Unternehmen mit Präsenz in weltweit 422 Schmuckgeschäften (darunter 20 eigene Filialen, 13 Franchise-Filialen und 81 Shop-in-Shop-Partnerschaften). Die Produktion ist mittlerweile zu großen Teilen als Mengengeschäft in Partnerwerkstätten auf den Philippinen und nach Polen ausgelagert. Dennoch entspricht der angebotene Schmuck dem Firmengrundsatz „Schmuck ist ein sehr persönlicher Akzent“. Der Clou, der diesen Spagat zwischen Mengenfertigung und individueller Gestaltung ermöglicht, ist Modularität. Ehinger-Schwarz nutzt Modularität in der Produktgestaltung auf zwei Feldern: im Alltagsgeschäft und bei der Einzelanfertigung.  

Modularität im Alltagsgeschäft von Ehinger-Schwarz: Nahezu jedes Schmuckstück wird an die individuellen Bedürfnisse des/der jeweiligen KundIn angepasst. Es handelt sich bei den angebotenen Produkten nicht um abgeschlossene Schmuckstücke, sondern um ein offenes Schmucksystem. Mit Hilfe einer Zange oder durch Ösen und Haken sind Ringe, Ketten, Armbänder und Broschen veränderbar. Hunderte von Teilen erlauben Größe, Farbe und Stil zu variieren und so den Schmuck an den/die einzelnen KundIn und Präferenzen anzupassen. Somit ist trotz der Mengenfertigung der Einzelteile der wahrgenommene Grad der Individualität der jeweiligen Schmuckstücke hoch. Der/die KundIn ist nicht im klassischen Sinne passive/r TrägerIn eines Schmuckstücks, sondern hat die Option der aktiven Gestaltung. Dies ist ein von den KundInnen wahrgenommener Zusatznutzen, den Ehinger-Schwarz bietet, ohne dass das Unternehmen dabei auf Kosteneinsparungen durch Mengenfertigung verzichten muss. Die Herausforderung für Ehinger-Schwarz, die sich aus der Modularität ergibt, liegt dabei zum einen in einem hohen Lagerbestand, welcher sich durch die angebotene Vielfalt ergibt. Zum anderen liegt die Herausforderung in der Notwendigkeit einer qualifizierten Schulung der MitarbeiterInnen im Verkauf, die in der Lage sein müssen, die KundInnen und ihre Präferenzen wahrzunehmen, darauf zu reagieren, den Modulbestand und die Gestaltungsmöglichkeiten zu kennen.  

Modularität in der Einzelanfertigung von Ehinger-Schwarz: Für Einzelanfertigungen kombiniert Ehinger-Schwarz collagenartige figürliche Elemente zu einem Gesamtwerk, dem so genannten Lebenscollier. Die jeweiligen Elemente sind im Dialog mit dem/der KundIn ausgewählt. Es handelt sich um Vorlieben, Zeichen und Symbole, die für die Person, für die das Schmuckstück bestimmt ist, von Bedeutung sind. Im Ergebnis entsteht aus vielen kleinen Elementen ein individuelles Schmuckstück, ein Einzelstück, welches dem Anspruch der ganz persönlichen Akzentuierung entspricht. Die Wachsmodelle der einzelnen Elemente der Collage werden archiviert und katalogisiert und können als Module für andere Schmuckstücke erneut verwendet werden. Das Archiv wird seit Jahrzehnten gepflegt und umfasst derzeit über 12.000 Modelle. Es wird von den MitarbeiterInnen als der Schatz der Firma bezeichnet. Bei der Gestaltung eines Schmuckstücks greift das Unternehmen auf diesen Fundus zurück. Die Elemente, die für den/die SchmuckträgerIn gewünscht, aber noch nicht im Archiv vorhanden sind, werden gefertigt und anschließend im Archiv aufgenommen. Durch die modulare Kombination der einzelnen, größtenteils im Archiv bereits vorhandenen Elemente ist es Ehinger-Schwarz möglich, die Einzelstücke individuell für die KundInnen zu gestalten und sie zugleich effizient zu fertigen. Die Herausforderung, die sich dem Unternehmen dabei stellt, ist die Notwenigkeit einer systematischen Archivierung, um – auch bei wachsendem Bestand und im Zeitverlauf – den Zugriff auf das Archiv zu ermöglichen bzw. den Zugang zu erhalten. Ähnlich wie bei der individuellen Anpassung im Alltagsgeschäft erfordert auch die Einzelanfertigung besondere Fertigkeiten der MitarbeiterInnen. In diesem Prozess bedarf es eines gemeinsamen Verständnisses und einer gemeinsamen Sprache. Nur dadurch können die Wünsche und Besonderheiten der KundInnen aus der Filiale, wo in einem Dialog mit den KundInnen die Ideen gesammelt werden, in die Werkstatt transportiert werden.

Organisationales Lernen: Modularität als Moderator zwischen Standardisierung und Innovation

Betrachtet man den Alltag des Unternehmens, so fällt auf, dass einerseits sehr klare Regeln vorherrschen und zahlreiche Standardisierungen und Normierungen bestehen, die die Abläufe regeln, Wissen archivieren und die Effizienz des Unternehmens stark prägen. Andererseits lässt sich eine starke Dynamik durch Kreativität und Innovationsoffenheit beobachten. Die Kreationen von Wolf-Peter Schwarz wurden mit zahlreichen Preisen ausgezeichnet und teilweise patentrechtlich geschützt. Dabei sind seine Entwicklungen sowohl gestalterischer als auch technischer Natur. Auch betriebliche Pioniergänge wie die Eröffnung von Schmuckgeschäften mit modularem Sortiment oder die Nutzung von Franchise in der Goldschmiedebranche kennzeichnen die Unternehmensgeschichte.

Theoretische Grundlagen: Im Kontext der Ambidexterity-Forschung sind das Streben nach Standardisierung einerseits und die innovative Dynamik andererseits, die für ein Unternehmen existentiellen Modi organisationalen Lernens: Exploitation und Exploration. Exploitation bezeichnet die kontinuierliche Optimierung bestehenden Wissens, relevant für die aktuelle Effizienz. Exploration hingegen beschreibt die Generierung neuen Wissens, was auf langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch Innovationsoffenheit zielt. (3) Die Fähigkeit einer Organisation, ambidexterious zu agieren, also die Fähigkeit zur Gleichzeitigkeit von Exploration und Exploitation, wird als treibender Faktor für den Unternehmenserfolg und somit als essenzielle Voraussetzung für das Überleben einer Organisation angesehen. (4) Die empirische Forschung zeigt, dass die Überbetonung eines der beiden Lernmodi über längere Zeit zu negativen Konsequenzen führt und das Ende eines Unternehmens bedeuteten kann. Ein einseitiger Fokus auf Exploitation kann dazu führen, dass die Routinen und Kompetenzen nicht an Umwelt- und Marktveränderungen angepasst werden, somit an Nachhaltigkeit verlieren und langfristig keinen Wettbewerbsvorteil mehr darstellen. (5) Bei einer zu starken Gewichtung der Effizienz (exploitation) wandeln sich Kernkompetenzen zu Kernrigiditäten, da die einseitige Konzentration Innovationen verhindert und damit die Entwicklung des Unternehmens bremst. (6) Im umgekehrten Fall kann eine zu ausgeprägte Fokussierung auf exploration bewirken, dass bestehendes Wissen der Organisation nicht optimal genutzt wird, der Nutzen aus Skaleneffekten nicht ausgeschöpft wird und im schlechtesten Fall wertvolles Wissen der Organisation im Zeitablauf verloren geht. Die aus der starken exploration resultierende Unbeständigkeit von Unternehmen kann dazu führen, dass diese nicht den vollen Profit ihrer Investitionen ernten. (7) Die Herausforderung der Gleichzeitigkeit beider Lernmodi ergibt sich aus den sehr unterschiedlichen Ausrichtungen. Während Exploitation in ihrer Natur formalisiert und risikoavers ist, ist Exploration durch Fehlertoleranz und Improvisation geprägt. (8) Die Lernmodi stehen somit in einem gewissen Konflikt zueinander, welchen es auszubalancieren bedarf. Dabei existiert kein allgemeingültiges Gleichgewicht zwischen Exploration und Exploitation, vielmehr ist die ideale Balance der heterogenen Lernmodi unternehmensspezifisch. (9)

Exploration und Exploitation bei Ehinger-Schwarz: Das kontinuierliche Wachstum des Ulmer Schmuckgeschäftes zu einem global agierenden, über Jahrzehnte erfolgreichen Unternehmen deutet darauf hin, dass dem Unternehmen seine spezifische Balance zwischen Exploration und Exploitation gelingt. Der Blick ins Unternehmen macht deutlich, dass beide Modi überproportional ausgeprägt sind. (10) Beispiele für stark ausgeprägte Exploitation sind das von Beginn der Modellierung an gepflegte und bis heute zugängliche katalogisierte Archiv der 12.000 Wachsmodelle, vollständig codierte Artikelnummern, ein EDV-System, welches u.a. Artikel, Wachsmodelle und Verkaufszahlen erfasst, und eine einheitliche, an das modulare Sortiment angepasste Ladengestaltung. Exploration findet sich in der wöchentlichen Erweiterung des Wachsmodellarchivs, in Innovationen wie Ringen aus schwarzer und weißer Keramik, der Integration von QR-Codes und Micro-SD-Cards in Schmuck, Patenten, Auszeichnungen und Kooperationen mit ModedesignerInnen oder SpielwarenherstellerInnen.          

Die Rolle der Modularität in Exploration und Exploitation bei Ehinger-Schwarz: Durch modulares Denken können Innovationen bei konstantem Grundprodukt bzw. Grundprinzip integriert werden. Im Sortiment wie in der Ladengestaltung und in den Prozessen wird durch die modulare Auffassung Exploration ermöglicht, ohne dass bestehende Standards (Exploitation) dadurch in Frage gestellt werden. Explorative Entwicklungen sind in diesem Verständnis additive Erweiterungen und exploitative Routinen werden als für Ergänzungen offene wertvolle Basis geschätzt. So wird das Grundprodukt des wandelbaren Schmucks, beispielsweise durch die Innovation eines farbigen Keramikrings, ergänzt. Voraussetzung für die Balance ist dabei, dass Kompatibilität des Neuen zu bereits Bestehenden hergestellt wird. Kompatibilität wird durch einheit­liche Normierungen erreicht. Für das Sortiment bedeutet dies, dass die Maße der Schmuck­elemente vereinheitlicht sein müssen. Selbiges gilt für die Inneneinrichtung; hier nutzt das Unternehmen ein modulares Schrankkonzept, wodurch die Filialen einheitlich aussehen, gleichzeitig jedoch eine Anpassung an örtliche Gegebenheiten möglich ist. Hierbei sind Design, Funktionalität und Innenmaße normiert. Der modularen Systematik folgend sind Prozesse zerlegbar und einzelne Schritte veränderbar, ohne dass dadurch das Verständnis des Gesamtprozesses in Frage gestellt wird. Im Fall von Anfertigungen bedeutet dies, dass die Schritte Dialog mit KundIn – Zeichnung einer Skizze – Anfertigung eines Wachsmodells – Gießen des Schmuckstückes – ggf. Emaillieren – ggf. Einfassen von Steinen – Aushändigen an KundIn – nicht durch dieselbe Person und nicht am selben Ort stattfinden müssen. Es ist theoretisch möglich, das gegossene Schmuckstück mit Skizze an eine Partnerwerkstatt im Ausland zu geben. Die zuvor beschriebene Kompatibilität, die durch Normierung erreicht wird, bedeutet im Bezug auf modulare Prozessschritte, dass ein einheitliches Grundverständnis gegeben sein muss. Dies lässt sich beim betrachteten Schmuckunternehmen in einheitlichen Gestaltungsregeln, breitem Goldschmiede-Know-how aller MitarbeiterInnen und einer einheitlichen unternehmensinternen Sprache finden. Das gemeinsame Grundverständnis stellt einen Bezugsrahmen dar. Normierungen und Regeln (Exploitation) ergeben einen Handlungskorridor, innerhalb dessen Exploration möglich ist. Dies, sowie das modulare Verständnis, dass die additiv verknüpften kompatiblen Teilelemente des Schmucks oder der Prozesse variabel sind, ohne das Konzept als Ganzes in Frage zu stellen, reduziert das  Spannungsfeld zwischen Exploration und Exploitation und ermöglicht dem betrachteten Unternehmen eine stabile Dynamik.

Limitationen: Voraussetzungen damit Unternehmen von Modularität profitieren

Dieser Beitrag beschreibt anhand einer Fallstudie, wie durch ein modulares Verständnis scheinbare Gegensätze harmonisiert werden. Im betrachteten Unternehmen dient Modularität zum einen dazu, Produkte optimal an die KundInnenenbedürfnisse anzupassen, ohne dabei auf die Vorzüge der Mengenfertigung verzichten zu müssen. Zum anderen fördert das Verständnis von Modularität die Balance aus Exploration und Exploitation, da es ermöglicht, Innovationen in ein konstantes Grundkonzept zu integrieren und so die Spannung zwischen den heterogenen Lernmodi reduziert wird.

Modularität ist hierbei jedoch nicht als allgemeingültiger Lösungsansatz zu verstehen. Vielmehr zeigt die Fallstudie, dass es modulares Denken erleichtert, scheinbare Gegensätze wie die von Produktindividualisierung und Mengenfertigung sowie Exploration und Exploitation zu harmonisieren. Dabei ist jedoch zu beachten, dass der erfolgreichen Umsetzung weitere Aspekte zugrunde liegen, welche die Modularität in diesem Kontext ermöglichen. Im konkreten Fall wird deutlich, dass die erfolgreiche Anwendung der Modularität, neben dem modularen Denken der Organisation, ein breites Hintergrundwissen sowie ein einheitliches Verständnis bis hin zu einer gemeinsamen Sprache voraussetzt. Um dies über die verschiedenen Unternehmensbereiche und Standorte hinweg zu erreichen, bedarf es eines ausgesprochen hohen Schulungsniveaus. Sind diese durchaus komplexen Voraussetzungen erfüllt, kann Modularität der Clou sein, um in einem stabilen Umfeld eine dynamische Anpassung und langfristige Entwicklung zu fördern.

Literatur

(1) vgl. Franke, N., & Piller, F. 2004. Value Creation by Toolkits for User Innovation and Design: The Case oft the Watch Market. The Journal of Product Innovation Management, 21: 401-415.

(2) vgl. Franke, N., Schreier, M., & Kaiser, U. 2010. The „I designed it myself“ Effect in mass customization. Management Science, 56 (1): 125-140.

(3) vgl. March, J.G. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2 (1): 71-87

(4) vgl. Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. 2005. Exploratory innovation, exploitative innovation, and ambidexterity: The impact of environmental and organizational antecedents. Schmalenbach Business Review, 57 (4): 351-63.

(5) vgl. Levinthal, D.A., & March, J.G. 1993. The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14: 95-112.

(6) vgl. Leonard-Barton, D. 1992. Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13: 111-125.

(7) vgl. Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. 2002. The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from xerox corporation’s technology spin-off companies. Industrial & Corporate Change, 11: 529-555.

(8) vgl. Tushman, M.L., & O’Reilly, C.A. 1996. Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38 (4): 8-30.

(9) vgl. Levinthal, D.A. & March, J.G. 1993. The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14: 95-112.

(10) vgl. Güttel, W., Konlechner, S., Müller, B., Trede, J.K., & Lehrer, M. 2012. Facilitating Ambidexterity in Replicator Organizations: Artifacts in Their Role as Routine-Recreators. Schmalenbach Business Review, 64: 187-203.

Informationen zur Autorin

Dkffr. Julia Trede ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing & Medien, Lehrstuhl für Marketing & Branding der Universität Hamburg. Zuvor studierte sie Betriebswirtschaftslehre (Schwerpunkte: Personalwirtschaft, Marketing und Organisationspsychologie) an der Universität Hamburg mit dem Abschluss Diplom-Kauffrau. Ihre Forschungsinteressen beinhalten organisationales Lernen und Wissensmanagement.

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