Austrian Management Review 3

Der Wandel im Wandel?!

Das Wandelverständnis der Managementpraxis – eine kritische Analyse

Das Thema Veränderung von und in Organisationen taucht seit fast 100 Jahren im Management unter verschiedensten Bezeichnungen auf. „Change“, „Wandel“, „Lernende Organisation“ oder „Wissensmanagement“ sind nur einige der Bezeichnungen, die ebenso wie die damit verbundenen Methoden zur Realisierung deutlichen Modeerscheinungen unterliegen. Das zeigt nicht nur die (zunehmende) Wichtigkeit organisationaler Veränderung, sondern auch, dass Veränderungsvorhaben ein hohes Scheiterpotenzial haben. Auf dieses Dilemma wird mit immer neuen Modethemen und einer wahren Flut von Ratgeberliteratur reagiert. In diesem Beitrag reflektieren wir die dem Wandelverständnis der Praxis zugrunde liegenden Annahmen und diskutieren deren Konsequenzen aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven.

Einleitung – das Problem mit dem Wandel

„Das einzige was beständig ist, ist der Wandel!“. Es gibt wohl kaum eine ManagerIn, die nicht schon mit dieser oder ähnlichen Aussagen konfrontiert wurde. Weniger die Zuschreibung von Heraklit als Quelle des Zitats, sondern die tägliche Erfahrung und die Plausibilität dieser Sichtweise lässt ManagerInnen kaum an dem Wahrheitsgehalt der Aussage zweifeln. Die logische Konsequenz ist, dass sich auch Organisationen stetig verändern und im Managementbild der Praxis heißt das: ManagerInnen müssen ihre Organisation verändern. Dazu müssen sie — so die wohl gängigste Vorstellung der Praxis — in erster Linie das Vorhaben sorgfältig planen. In der wissenschaftlichen Literatur finden sich allerdings zahlreiche Belege für die Unwirksamkeit derartiger, rational legitimierter Veränderungspläne. Das beginnt schon bspw. bei der Kritik an den in der PraktikerInnenliteratur häufig als Startpunkt von Veränderungsvorhaben empfohlenen Leitbildern und setzt sich mit Zweifel an der Wirkung von minutiösen Beschreibungen von Geschäftsprozessen fort. Nicht nur die in den letzten Jahren zunehmend auch in der Praxis in Kritik geratene Mode der ISO9000 Zertifizierungen haben uns gelehrt, dass noch so detailliert beschriebene, rational legitimierte Prozesse noch lange kein Garant für die erfolgreiche Umsetzung sind.

Die Ursache dafür ist in der populären Ratgeberliteratur rasch gefunden: kaum eines dieser Werke verzichtet auf ein ausführliches Kapitel über individuellen Widerstand. In diesen Abschnitten wird dann erklärt, wie auf das nicht rationale Verhalten der MitarbeiterInnen reagiert werden kann. Aber auch diese „psychologisch“ argumentierten Beeinflussungsversuche zeigen kaum die erwünschten Wirkungen. Deshalb greift das Management gerne auf Managementmoden wie „Lean Management“, „Business Process Reegineering“, „TQM-Total Quality Management“ etc. zurück. Denn dort werden durch Rationalitätsannahmen Entscheidungsfähigkeit und Steuerbarkeit durch das Management in Veränderungssituationen suggeriert. Dabei stört kaum, dass meist der Rationalität mit hierarchischer Macht zum Durchbruch verholfen werden muss. Und damit sind bereits wesentliche Kriterien erfüllt, die das beschriebene Wandelverständnis geradezu charakteristisch für die Praxis erscheinen lassen: Rationale Erklärbarkeit, rasche Entscheidungsfähigkeit und zentralisierte Steuerung sind typische Annahmen bei Problemlösungen der Praxis. Dass es dabei kaum stört, dass die damit erzielten Ergebnisse weder einer theoretisch konzeptionellen noch einer empirischen Reflexion standhalten, ist ebenfalls ein Wesensmerkmal der Praxis. (1)

Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, diese soeben grob — und durchaus auch pointiert — skizzierten Grundannahmen der gelebten Praxis zu Veränderungsmanagement auf verschiedene organisationstheoretische Schulen zurückzuführen. (2) Sowohl rational mechanistische als auch individuell humanistische Theoriestränge sind von großer historischer Bedeutung und haben nach wie vor erheblichen Einfluss auf die gelebte Change Management-Praxis. Sie können der Komplexität von organisationalen Veränderungen aber nur begrenzt begegnen. Mit Hilfe einer zeitgemäßen soziologischen Theorie zeigen wir einen alternativen Ansatz zum Verständnis von und den Umgang mit Wandel in Organisationen.

Das klassische Organisationsverständnis – alles Gute kommt von oben

Die ersten mehr oder weniger theoriegestützten Ansätze zur Erklärung von Organisationen werden heute als „Klassiker“ der Organisations- und Managementforschung bezeichnet. Ganz prominent gehört dazu das „Scientific Management“, das auf Taylor zurückgeht und den Ausgangspunkt für eine Reihe weiterer Entwicklungen in der klassischen Managementlehre darstellt. Auch die v.a. im deutschsprachigen Raum dominanten betriebswirtschaftlichen Ansätze sind in den Grundannahmen mit dem rational mechanistischen Taylorismus vergleichbar. Der große Einfluss dieser Theorierichtung ist v.a. auch darauf zurückzuführen, dass das zugrundeliegende naturwissenschaftlich positivistische Weltbild der a-theoretischen Vorstellung der meisten Menschen gut entspricht. Ebenso ist das mechanistische Bild von Organisationen, in dem diese mit dem (rationalen) Verhalten ihrer Mitglieder erklärt werden, gut mit den Annahmen der Praxis vertretbar.

Insbesondere das in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre stark propagierte „plandeterministische“ Vorgehen hat massiven Einfluss auf die oben beschriebene Vorstellung von Veränderungsmanagement in der Praxis. (3) Planung, insbesondere auch von Veränderungen wird als rationaler Prozess dargestellt. Wenn diese Strategie nicht aufgeht, wird oft versucht, durch eine noch detailliertere Planung die Defizite zu beseitigen. Unterstützt wird das Management dabei durch die Leistungsfähigkeit von IT Systemen, die in der Lage sind, jede noch so umfangreiche Rechenoperation durchzuführen. Ausufernde Planungsprozesse und immense Aufwände für Stamm- und Bewegungsdatenpflege sind die Folge. Alternativ oder ergänzend zu den Planungsorgien wird versucht, mit hierarchischer Macht die Lösungen durchzudrücken. Ein wesentlicher Schritt zur Bürokratisierung ist damit gemacht.

Zusammengefasst ist der Grundgedanke von Veränderungsmanagement im Rahmen des positivistisch mechanistischen Paradigmas: Das Management erkennt Änderungsbedarf, analysiert so lange, bis es sicher ist, wo welches Problem besteht bzw. wer welches Problem hat. Ist das Problem identifiziert, obliegt es wiederum dem Management, aufgrund seiner Expertise die richtigen (rationalen) Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. MitarbeiterInnen lassen sich zur Umsetzung überzeugen, wenn der gesamte Prozess rational zu begründen ist. Es ist im klassischen Managementverständnis eindeutig die Aufgabe des Managements, diesen Prozess zu planen und durchzusetzen. Alles Gute kommt von oben, die MitarbeiterInnen sind Ausführende. Dass dies nicht einmal bei einfachen oberflächlichen Veränderungsvorhaben und mit viel Machteinsatz so funktioniert, hat manchmal zu Anleihen bei den SozialpsychologInnen geführt, die sich schon sehr früh aus einer anderen Perspektive mit organisationaler Veränderung befasst haben. Dieser Ansatz lieferte bahnbrechende Erkenntnisse im Zusammenhang mit Veränderungsmanagement, hat aber auch bedeutende Schwächen.

Der Mensch im Mittelpunkt – dann wird es schon funktionieren

Aus der personenzentrierten Human Relation Bewegung haben sich bedeutende Theoriestränge, insbesondere im Zusammenhang mit Veränderungsmanagement entwickelt. Quasi als Gegenbewegung zu den negativen Annahmen der nur durch Geld motivierbaren MitarbeiterInnen im Taylorismus wurde die Wichtigkeit der zwischen­mensch­­lichen Beziehung und das unreflektiert positive Bild von fleißigen, selbst­moti­vier­ten MitarbeiterInnen Grundlage der sozialpsychologischen Human Relation Bewegung.

Sehr früh führten Entwicklungen in dieser Theorietradition zu Untersuchungen von Veränderungen in sozialen Einheiten. Gerade die gruppendynamisch orientierten Versuche von Kurt Lewin lieferten Ergebnisse, die auch heute noch zitiert und verwendet werden. Die Phasen der Veränderung „Auftauen – Verändern – Wiedereinfrieren“ sind in vielen Veränderungsmethoden noch Grundlage der Prozessgestaltung. Außerdem entwickelte sich aus der systematischen Beschäftigung mit Gruppen die Aktionsforschung. Dabei wurde nicht nur das Vorgehen in einem Veränderungsvorhaben mit Beobachtung, Rückmeldung an die untersuchte Organisation und gemeinsame Aktionsplanung festgelegt, sondern auch die erkenntnistheoretische Position von objektiven BeobacherInnen hinterfragt. Gruppendynamik und Aktionsforschung verbunden mit dem positiven Menschenbild bildete auch die Grundlage für einen bahnbrechenden Veränderungsansatz, die klassische Organisationsentwicklung (OE) (4). Bahnbrechend waren die Entwicklungen in vielerlei Hinsicht: zuerst einmal die ansatzweise Abkehr vom rational mechanistischen Weltbild. Verbunden damit war die Einführung des Begriffes der Organisationskultur als ein Merkmal der Organisation und eines zumindest angedeuteten Ver­ständnisses von Organisation als eigenständige Einheit und nicht als Summe von Individuen. Erste Modelle wie das Ebenenmodell von Edgar Schein erleichterten die praktische Arbeit mit Organisationskulturen. Ebenso zentral war die Abkehr von der rational begründeten auf den Inhalt fokussierten ExpertInnenberatung hin zu einer begleitenden Prozessberatung.

Hier handelte es sich um echte Meilensteine in der Entwicklung einer theoretischen Basis für Veränderungsmanagement. Trotzdem hat die OE als vorläufiger Höhepunkt dieser Strömung heute zumindest in der Wissenschaft und der theoretisch orientierten Beratung massiv an Bedeutung verloren. Dies liegt ganz zentral an dem humanistischen Bild von selbstmotivierten MitarbeiterInnen. Die Praxiserfahrungen lieferten für die Haltbarkeit dieser Ideologie ebenso keinerlei Anhaltspunkte, wie die Reflexion auf Basis rezenter Theorien. Ein weiterer Kritikpunkt liegt in dem unzureichend elaborierten Organisationsverständnis. Ausgehend von der Gruppe als Wandelmedium basiert der OE-Ansatz vor allem auf der Annahme, dass sich die Akzeptanz einzelner Personen für die Veränderung zuerst in der Gruppe ausbreitet und dann in der Organisation addiert. Die Überbetonung der Bedeutung des Menschen und von Kleingruppen im organisationalen Kontext reichen aber nur begrenzt aus, um die hochkomplexe organisationale Realität der Praxis angemessen zu erfassen.

Organisationssoziologie – Komplexität mit Komplexität begegnen

In den letzten Jahrzehnten bildete sich die Organisationssoziologie als ein eigen-ständiger Zweig der Soziologie heraus und lieferte eine Reihe von theoretischen Beiträgen zum Verständnis von Organisationen. Kennzeichen der meisten dieser soziologischen Theorien ist, dass sie ein beträchtliches Maß an Komplexität aufweisen und dadurch in der Lage sind, komplexe organisationale Realitäten hinreichend beschreiben zu können und gleichzeitig den oben beschriebenen rational-mechanistisch geprägten Grundannahmen der Praxis zuwider laufen. Diese Komplexität ist u.a. damit begründet, dass die Soziologie als Geisteswissenschaft einen Hang zu tiefgehender, theoretischer Reflexion hat. Eine soziologische Theorieströmung, die sowohl eine beträchtliche Eigenkomplexität besitzt und trotzdem (paradoxerweise) in der Praxis zumindest ein erfolgreiches Nischendasein führt, ist die Systemtheorie nach Niklas Luhmann. (5)

Luhmann verlässt ganz eindeutig den naturwissenschaftlich geprägten Positivismus und geht davon aus, dass Aussagen über Soziales immer Aussagen von BeobachterInnen und damit konstruiert sind. Es gibt also keine allgemeine soziale Wahrheit (und damit auch keine Weltrationalität). Die Konsequenzen dieser konstruktivistischen Position für das Management von Veränderungsvorhaben sind immens. Nicht mehr sorgfältige Analysen und kausal rationale Problem-Lösungszusammenhänge legitimieren ein Veränderungskonzept, sondern wie „sinnhaft“ es für die jeweiligen Betroffenen ist.

So abstrakt dies klingen mag, deckt es sich doch mit den Beobachtungen in der Praxis. Gelingt es nicht, bei den AdressatInnen einer Kommunikation an deren „eigensinnige“ Logik anzuknüpfen, ist kaum Wirkung zu erwarten. Dabei können AdressatInnen bei Luhmann auch Organisationen — allgemeiner: soziale Systeme — sein. Soziale Systeme  werden durch relativ stabile Sinnstrukturen zusammengehalten, die Umweltkomplexität reduzieren. Nur was für ein System Sinn macht, wird aufgenommen und verarbeitet. Was Sinn macht, entscheidet das System. Organisationen sind also eigenständige („eigensinnige“) Einheiten, die aus Kommunikationen — im Falle von Organisationen: Kommunikation von Entscheidungen — bestehen. Wie diese Entscheidungen aufeinander folgen, ist durch Entscheidungsprämissen (organisationsspezifische Muster) beeinflusst, aber nicht vorhersagbar. Entscheidungsprämissen sind entweder auf formale Aspekte einer Organisation zurückzuführen. Dann handelt es sich im Wesentlichen um die bekannten Aspekte der Aufbau- und Ablauforganisation und festgelegte Entscheidungen im Personalmanagement. Oder diese Prämissen sind in einem emergenten Lernprozess entstanden und bilden damit auf informeller Ebene die Organisationskultur.

Diese kurzen Hinweise auf die grundlegenden Annahmen der Systemtheorie zeigen bereits essentielle Unterschiede zu den rational-mechanistischen und sozialpsychologisch humanistischen Theoriesträngen. Die Systemtheorie entfernt sich von dem naturwissenschaftlichen Weltverständnis (6), das seit über 200 Jahren im Verdacht steht, für soziale Gegebenheiten ungeeignet zu sein. Und es wird die Dominanz des Menschen aufgehoben und durch eine Wechselwirkung zwischen sozialem System und Individuum ersetzt. Die Folgen für Veränderungsmanagement liegen auf der Hand: um eine Organisation zu einer tiefgehenden Veränderung zu bewegen, reicht es nicht aus, in der eigenen Logik (die der ManagerIn) ein geniales rationales Konzept zu entwickeln. Sondern es ist notwendig, an der dominanten Logik (den formalen und informalen Entscheidungsprämissen) des zu verändernden Systems anzusetzen. (7) Diese Logik gilt es zu beobachten, zu verstehen und im Rahmen dieser Logik das System zu irritieren, um damit quasi zur Selbstveränderung anzuregen.

Das Ganze klingt kompliziert und schwer zu steuern. Und tatsächlich, Luhmann ist sehr reserviert, was die geplante Veränderbarkeit von Organisationen betrifft. Insbesondere die oben beschriebenen rational-mechanistischen Ansätze sieht Luhmann sehr kritisch: „Auf Grund der klassischen Annahmen konnte man sich Reformen als lineare Prozesse vorstellen, die von der Planung und Entscheidung bis zur Durchführung verlaufen. Die Wirklichkeit sieht anders aus.“ (Luhmann 2000, S. 333). (8)

Ganz unmöglich ist ein geplanter Wandel für Luhmann aber auch nicht: „Aus der Schwierigkeit, wenn nicht Unmöglichkeit, Reformen auf der Linie von beabsichtigten Wirkungen zu halten und die angestrebten Ziele zu erreichen, darf man deshalb nicht auf die Wirkungslosigkeit schließen. Zum einen können selbstverständlich Entscheidungsprämissen geändert werden: Man kann Zuständigkeiten verändern, Kompetenzen verstärken oder abschwächen. Man kann Programme hinzufügen oder aufgeben oder sie in die Umwelt auslagern.“ (Luhmann 2000, S. 341). Dass diese Änderung von formalen Aspekten aber selten zu den Veränderungen in der geplanten Form führen, zeigen wissenschaftliche Untersuchungen und wissen ManagerInnen aus eigenen Erfahrungen nur allzu gut. Aber versuchen kann man es ja, meint Luhmann. „[…] Über das was dabei herauskommt, entscheidet dann die Evolution.“ (Luhmann 2000, S. 347).

Evolution ist auch der Zugang, mit dem sich nach Luhmann organisationaler Wandel erklären lässt. Die drei lose gekoppelten Schritte der Evolution „Variation, Selektion und Retention“ werden von Luhmann als Analyseraster für Prozesse auf Organisationsebene verwendet. Variation beschreibt die Veränderung von Kommunikationen (Entscheidungen) in Organisationen. Eine aus bisherigen Prämissen nicht erwartete Entscheidung führt dann entweder dazu, dass die auftretende Irritation ignoriert wird, oder im Zuge der Selektion (Sinngebung) als neue Messlatte für weitere Entscheidungen wird, und damit eine neue Entscheidungsprämisse in Kraft setzen kann. Selektion führt dann zu einer Neubildung der Strukturen, wenn diese als „sinnvoll“ erachtet werden. Der Schritt der Retention integriert quasi die Änderung in die tägliche Organisationswelt (Restabilisierung). Dabei wird die Bewährung der neuen Strukturen im täglichen Leben laufend auf den Prüfstand gestellt.

Mit der Änderung der Beobachtungseinheit — die Organisation samt ihren system­eigenen formalen und informalen Mustern steht im Mittelpunkt der Betrachtung — liefert die hochkomplexe Systemtheorie ein alternatives Erklärungsmodell zur Funk­tionsweise von Organisationen und zum Verständnis von organisationalem Wandel. ManagerInnen können dieses System irritieren und — sofern sie dessen Logik verstehen — möglicherweise sinnvoll zur Veränderung anregen. Wird bei der Irritation der richtige Punkt erwischt, kann dieser das gesamte System in Bewegung setzen.

Schlussfolgerungen – was sagt das für die Praxis

Der Glaube an die Rationalität der AkteurInnen, der zentral für die rational-mechanistischen Ansätze ist, wird von der Systemtheorie ganz klar in  Frage gestellt, andererseits können rationale Ansätze massive Nebenwirkungen, insbesondere bei Veränderungen von Organisationen haben. (9) Überlegungen zu Veränderungsmanagement, die auf Luhmanns Systemtheorie aufbauen, haben trotz der großen Skepsis bezüglich einer (direkten) Beeinflussbarkeit von Organisationen ein wesentlich höheres Potenzial, Veränderungen zu reflektieren und durch geeignete Interventionen auch tatsächlich zu realisieren. Erfahrungen in über 20 Jahren systemischer Beratung zeigen, dass auf Basis dieser komplexen Theorie sehr wirksame Interventionen bei organisationalen Veränderungen möglich sind.

Dies ist v.a. durch die hohe Eigenkomplexität dieser Theorien möglich, in denen die simplen (oft ideologisch begründeten) Vereinfachungen der rational mechanistischen Theorien vermieden werden. Aber da liegt auch der größte Nachteil soziologisch geprägter und wissenschaftlich fundierter Organisationstheorien. Ihr gehöriger Komplexitätsgrad macht eine Anknüpfung an die Praxis nur schwer möglich. Dies insbesondere deshalb, weil einerseits in akademischen Ausbildungen in den letzten Jahren durch die hochgelobte „Praxisorientierung“ eher Theorielosigkeit und die Vermittlung sofort in der Praxis einsetzbarer Moden Einzug halten. (10) Andererseits ist auch der Mainstream der Managementforschung nicht gerade als theorieaffin zu bezeichnen. Rational-mechanistische Annahmen führen zu leicht rechenbaren Modellen, die zwar an der Komplexität der organisationalen Realität vorbeigehen, aber die wissenschaftlichen Publikationen im Management- und Organisationsbereich dominieren.

So gesehen ist die Frage, ob die in der Einleitung skizzierten Wandelvorstellungen der Praxis in näherer Zukunft einen Wandel erfahren werden, eher negativ zu beantworten. Selbst große Krisen, wie sie sich derzeit abzeichnen, scheinen mit alten mechanistischen (ökonomischen) Mitteln bekämpft zu werden. Dass ein simplifizierendes Management hochkomplexer organisatorischer Vorgänge wie Veränderungsmanagement eine der Hauptursachen für diese Krisen sein könnte, wird eher wenig reflektiert.

Literatur

(1) Diese Aussagen lassen sich mit zeitgemäßen wissenschaftstheoretischen Überlegungen in Einklang bringen, vgl. dazu bspw. Schülein, J.A. & Reitze, S. 2002: Wissenschaftstheorie für Einsteiger, Wien: Facultas UTB.

(2) Für ein ähnliches Vorgehen zur Reflexion unseres Hierarchieverständnisses vgl. Hasenzagl, R. 2012: Zur Bedeutung von Hierarchie in Unternehmen. Austrian Management Review, Vol. 2: 24-31.

(3) Zur Kritik am plandeterministischen Vorgehen vgl. Steinmann, H. und Schreyögg, G. 2000: Management. Grundlagen der Unternehmensführung, 5. Auflage. Wiesbaden: Gabler.

(4) Eine kurze anwendungsorientierte Zusammenfassung zur Organisationsentwicklung findet sich bspw. bei Hasenzagl, R.  2009:  Corporate Entrepreneurship und Veränderungsmethoden. In H. Frank (Hrsg.), Corporate Entrepreneurship, 2. Auflage: 303-336. Wien: Facultas.

(5) Untersuchungen in der Beraterbranche deuten allerdings darauf hin, dass nicht immer Systemtheorie betrieben wird, wenn auch Systemtheorie verkauft wird, vgl. dazu bspw. Hasenzagl, R. & Kainz, G. 2008: Entwicklungstendenzen in der Unternehmensberatung. In Egger, W., Häfke-Schönthaler, J., Hasenzagl, R. & Stocker, F. (Hrsg.), Wirtschaftsberatung in Österreich: Markt und Branche, Struktur und Entwicklungen 2007/2008: 285-336. Wien: Facultas.

(6) Wie bereits erwähnt, waren erste Ansätze dazu schon in der Aktionsforschung zu finden.

(7) Vgl. dazu auch bspw. Kasper, H., Mayrhofer, W. & Meyer, M. 1998: Managerhandeln nach der systemisch-konstruktivistischen Wende. Die Betriebswirtschaft 58: 603-621; Müller, B. 2013: Veränderung leicht gemacht?! Zur kritischen Reflexion von Veränderungsprozessen und -maßnahmen. In von Rosenstiel, L. & von Hornstein, E. Changemanagement Praxisfälle. Berlin, Heidelberg: Springer.

(8) Luhmann, N. 2000: Organisation und Entscheidung. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

(9) Eine knappe und verständliche Darstellung der hier angeführten Argumente finden sich bspw. bei Miebach, B. 2007: Organisationstheorie: Problemstellung-Modelle-Entwicklung. Wiesbaden: VS Verlag.

(10) Hasenzagl, R. 2011: Professionalisierung mit Management Development? Austrian Management Review, Vol. 1: 110-121.

Angaben zu den AutorInnen

Prof. Dr. Rupert Hasenzagl ist Professor für Wirtschaftsingenieurwesen mit Schwerpunkt „Industrial Management“ an der AKAD privaten Hochschule in Stuttgart. Vorher war er Professor für Managementberatung und betreibt seit 15 Jahren ein eigenes Beratungs- und Trainingsunternehmen. Seine berufliche Laufbahn begann Herr Hasenzagl in Computervertrieb und als Vertriebsleiter bei KTM in Oberösterreich. Danach war er neun Jahre bei einem internationalen Beratungsunternehmen u.a. als Geschäftsführer der österreichischen Niederlassung tätig. Seine Forschungsschwerpunkte sind Entrepreneurship, Innovationsmanagement und Veränderungsmanagement.

 

 

Dr.in Barbara Müller ist Assistenzprofessorin am Institute of Human Resource &
Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) in Linz. Zuvor war sie als Projektmitarbeiterin, wissenschaftliche Mitarbeiterin und Lektorin am Institut für Change Management und Management Development an der WU Wien tätig. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Change Management, organisationales Gedächtnis und organisationales Lernen. Sie beschäftigt sich dabei vor allem mit der Analyse von komplexen Lernprozessen und der zentralen Frage, wie Organisationen verändert und lernfähig organisiert werden können.

 

 

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Paradoxien des Wandels rund um die
Abschaffung der Stempelmarke

Zur Bedeutung von Legitimitätsliquidität in Veränderungsprozessen

Dem Faktor Legitimität scheint gegenwärtig eine immer größere Bedeutung zuzukommen. Wirtschaftliches Handeln, wie auch politische „Rettungspakete“ werden in der öffentlichen Diskussion zunehmend nach ihrer Begründung hinterfragt. Wo anfangs unter dem Eindruck einer heißen Krise noch der Hinweis auf die Alternativlosigkeit der jeweiligen politischen Entscheidung ausreichend war, muss das politische System zunehmend deutlicher seine handlungsleitenden Überlegungen offenlegen, um Veränderungen herbeizuführen. Der nachfolgende Beitrag zeigt anhand einer historischen Verwaltungsreform in Österreich – der Ablösung der Stempelmarke durch alternative Bezahlformen – Möglichkeiten und Grenzen politischer Steuerungsimpulse vor dem Hintergrund paradoxer Systemlogiken auf. Die Erkenntnisse über die Entstehung von Widersprüchen in Veränderungsprozessen und deren Handhabung geben Einblick in die Herausforderungen bei Wandelprozessen, wenn eine bestehende (legitime) Ordnung durch eine neue abgelöst werden soll.

„Things are changing fast. We live in a world of change.”

Mit diesen Worten beginnt der britische Minister Jim Hacker in der populären Fernsehserie der 1980er Jahre „Yes Minister“ eine Rede vor einer Sozialeinrichtung. Nach einigen Ausführungen von beispielhaften Veränderungen erkennt er jedoch, dass er vom Redeblatt der falschen Veranstaltung – zu einer Veranstaltung der Architektenkammer – abliest. Als ihm daraufhin sein Sekretär den richtigen Redeentwurf reicht, holt er tief Luft und startet abermals bedeutungsvoll mit selbigen Worten „Things are changing fast. We live in a world of change.”, um im Wesentlichen die selbe Rede zu wiederholen.

Die Betonung von Veränderung ist für die Logik des politischen Systems entscheidend. PolitikerInnen werden in der öffentlichen Diskussion und am Wahltag daran gemessen, welche und wie viele Reformen sie initiiert haben. Das Wort „Reformverweigerer“ für den jeweiligen politischen Gegner gilt als häufig gebrauchte Angriffswaffe. Wiewohl schon die lateinische Wortwurzel „reformare“ (zurückbilden) erste Zweifel an der Originalität von Reformen weckt. Nichtsdestotrotz bewegen sich Organisationen im Wirtschafts- und im Politiksystem im Spannungsfeld zwischen Wandel und Stabilität in einer sich diskontinuierlich wandelnden Umwelt und sind zum Teil widersprüchlichen Anforderungen ausgesetzt. Dieser Befund unterstreicht auch die paradigmatische Ausrichtung der New Austrian School of Management (1), die in Abkehr von klassischen ökonomischen Gleichgewichtsmodellen von prinzipiellen Diskontinuitäten auf Märkten, Informationsasymmetrien und schöpferischer Zerstörung ausgeht. Die Zielrichtung und unsichtbare Tiefenstruktur von Veränderungsprozessen ist letztlich auf die jeweiligen Systemlogiken zurückzuführen. (2)

Systemlogiken als Determinanten des Veränderungsmanagements

Die Handlungsoptionen in Wirtschaftsunternehmen folgen generell der Logik „Geld/Nicht-Geld“. Entscheidungen werden daher danach bewertet, ob deren Konsequenzen profitabel sind oder nicht („Wird durch diese Maßnahme Geld gewonnen oder verloren?“). Diese Basallogik verbindet auch unterschiedliche Subkulturen in einem Unternehmen auf elementarer Ebene miteinander. Das Top-Management, welches Veränderung initiiert, kann daher auf einem solchen Minimalkonsens aufbauen.

Vor der Grundannahme, dass Nationalstaaten nicht abgewickelt werden können, sind ausgeglichene Cash-Flows oder gar Profitabilität keine entscheidenden Kriterien für die Überlebensfähigkeit von Organisationen der öffentlichen Verwaltung. Sie operieren vielmehr anhand der Logik „gesetzeskonform/gesetzeswidrig“ (das verfassungsrechtliche „Legalitätsprinzip“ ordnet an, dass die gesamte öffentliche Verwaltung „nur auf Grund der Gesetze ausgeübt“ werden darf – Artikel 18 Abs 1 B-VG).

Die PolitikerInnen als „Top-Management“ der öffentlichen Verwaltung folgen jedoch einer anderen handlungsleitenden Logik. Deren Handlungen messen sich nach dem Grundsatz der Stimmenmaximierung (welcher selbst wiederum ökonomischen Logiken nach der Leitdifferenz „Stimmengewinn/Stimmenverlust“ ausgesetzt ist). Im Unterschied zur Steuerung in Wirtschaftsunternehmen liegen damit jedoch zwischen Politik und Verwaltung unterschiedliche Subkulturen vor, denen eine gemeinsam geteilte Basallogik (im Sinne eines Minimalkonsenses) fehlt. Es existieren daher paradoxe Unterschiede in den Grundlogiken des Politik- und Verwaltungssystems.

Während das politische System sein Überleben durch Aufrechterhaltung von „Stimmenliquidität“ – politische Macht – sichert, ist es für Organisationen der öffentlichen Verwaltung überlebensentscheidend, dass ihnen hinsichtlich der Ausübung ihrer Aufgaben, sowie der Art und Weise, wie die Aufgabenerfüllung stattfindet, ausreichend Legitimität zugeschrieben wird. Behörden und staatliche Unternehmen, die dies nicht erreichen, werden privatisiert (etwa Müllentsorgung, KfZ-Zulassungsstellen, Stromversorger, Parkraumüberwachung) oder eingestellt (Präsenz von Sicherheitsorganen im öffentlichen Raum, Wiener Hausmeister) – dies jeweils durch politische Akte. In Analogie zu Wirtschaftsunternehmen streben Verwaltungsbehörden als oberstes Ziel daher ebenfalls nach der permanenten Aufrechterhaltung der Legitimitätsliquidität.

Von der Stempelmarke zur Kreditkarte

Vor dem 1. Jänner 2002 hatten es JournalistInnen, die über die Auswüchse der Bürokratie öffentlicher Verwaltungsorganisationen berichten wollten, relativ leicht. Sie versahen ihren Artikel mit einem Bild einer Stempelmarke und schon war klar, dass hier „der Amtsschimmel“ wieherte. Diese, aus der K&K-Zeit stammende Methode der Vergebührung von Verwaltungsdienstleistungen (jeder Antrag eines Bürgers hatte eine aufgeklebte Stempelmarke zu enthalten) diente lange Zeit als eingängiges Symbol für das Verhältnis zwischen Bürger und Staat. So führte auch die österreichische Bundesregierung in der Änderung zum Abgabengesetz 1999 aus, dass „sich die öffentliche Meinung dahin entwickelt [hat], dass die Stempelmarken ein Relikt vergangener Jahrhunderte sind und heute überholt seien“. Für die PolitikerInnen lag es nahe die Einführung der Gemeinschaftswährung Euro für eine „Verwaltungsreform“ zu verwenden und unter medialem Jubel die Stempelmarke mit 1.1.2002 außer Dienst zu stellen.

Auf den ersten Blick gab es nur Gewinner dieser symbolischen Maßnahme. (3) Auf den zweiten Blick zeigte sich jedoch ein differenziertes Bild. Zum Einen kam es zu einem staatlichen Einnahmenrückgang, da die Vergebührung einiger Verwaltungsvorgänge ohne Stempelmarke nicht machbar war. Zum Anderen waren Verwaltungsprozesse weitgehend an der Stempelmarke orientiert. Vor allem kleine und mittlere Behörden konnten nicht von Skalenerträgen großer Transaktionsvolumina bei Bankomat- und Kreditkartenzahlung profitieren.

Kostensteigerung als Resultat zielorientierter Verwaltungsmodernisierung

Die Analyse der Verwaltungsreform zur Abschaffung der Stempelmarke in Form einer Fallstudie lag nahe, da damit der Einfluss der unterschiedlichen Systemlogiken auf die Legitimitätsliquidität besonders gut ausgeleuchtet wird. Auf technischer Ebene wurde es den gebühreneinnehmenden Behörden freigestellt, in welcher Weise sie die Umstellung der Zahlungsvorgänge vornehmen. Neben der Nichteinhaltung der ursprünglichen Zusicherung des Finanzministeriums kleinen und mittleren Behörden Direktzahlungen für die Kompensation der Einrichtungskosten (z.B. für IT, Disagio) zu leisten, hat die Veränderung in den ersten Jahren in der untersuchten Behörde statt eines Effizienzgewinns folgende negative Ergebnisse gezeigt: (1) Längere und komplexere Prozessketten im Zahlungsprozess, (2) mehr Prozessentitäten und externe Schnittstellen (z.B. innerbehördliche Abteilungen, Zahlungsdienstleister), (3) höhere laufende Kosten und (4) höhere Fehleranfälligkeit bei gesteigertem Kontrollaufwand. Die auf den ersten Blick paradoxen Ergebnisse, dass aus einer geplanten Optimierung eine Suboptimierung wurde, lässt sich auf fundamental widersprüchliche Systemlogiken – Gesetzeslogik vs. Marktlogik – und damit verbundene gegensätzliche Legitimations­be­grün­dungen in den Subsystemen des Amtes zurückführen.

Gesetzeslogik: Vertreter der Verwaltungsorganisationen argumentierten nahezu ausschließlich aus der Perspektive der bisherigen, gesetzeskonformen Stempelmarkenlogik („Da war die Rechtmäßigkeit des Anbringens ordentlich zu überprüfen – pickt? pickt nicht?“). Dieses Subsystem wurde von uns als gesetzestreue Legitimisten bezeichnet. Deren Legitimität wird aus dem Ausmaß des gesetzeskonformen Handelns abgeleitet. Wenn Verwaltungsprozesse eine maximale Übereinstimmung mit den legistischen Anordnungen aufweisen, wird diesen Legitimität zugeschrieben. Mit dem Stichwort „MitarbeiterInnen-Weiterbildung“ konfrontiert, betonte ein hochrangiger Beamter deren Wichtigkeit mit den Worten: „Ein Mitarbeiter muss ein Gesetz ordentlich auslegen können! Aber so Sachen wie soziale Kompetenz sind sinnlos, weil wer dazu nicht geboren ist, lernt das nicht mehr!“

Es wurde von Interviewpartnern betont, dass die Stempelmarke ein weit effizienteres System darstellte, als die nunmehr zu implementierenden Formen. Die Implementierung der neuen gesetzlichen Vorgaben wurde zumeist als Störung der bisherigen Verwaltungslogik („Gesetzessteuerung“) verstanden. Da Organisationen dazu tendieren, Unsicherheit, die von Veränderungsprozessen ausgeht, durch eine Strategie „Mehr vom Gleichen/Bekannten“ zu reduzieren, wurden etwa neue Formulare, behördeninterne Bestätigungen oder gar neue Stempel kreiert, um den erfolgten Bezahlvorgang (möglichst Stempelmarken-nah) zu dokumentieren.

Marktlogik: Das politische System intendierte durch die Reform eine Neugestaltung der Verwaltungsprozesse (ausgerichtet an einer Bürger-/Kundenorientierung – „Marktsteuerung“ – im Sinne des New Public Managements). Sie legitimieren Entscheidungen durch das Treffen von Erwartungen/Geschmäckern des (Wähler-)
Marktes. Vor diesem Hintergrund erklärt sich auch die Antwort des befragten Bürgermeisters – und deshalb gleichzeitig oberstes politisches Verwaltungsorgan – auf die Frage, welche Bedeutung er der „MitarbeiterInnen-Weiterbildung“ in seinem Gemeindeamt beimisst: „Ganz wichtig, denn auch unsere Beamte müssen in Kommunikation, Rhetorik und Kundenumgang geschult werden!“. Hinsichtlich der Stempelmarkte betonten die Interviewpartner dieses Subsystems, dass deren symbolische Abschaffung ein deutlicher Schritt zu einer nachhaltigen Verwaltungsmodernisierung sei. Denn durch solche Maßnahmen werde die Kundenorientierung gestärkt, die der Bürger „in jedem anderen Geschäft auch zu Recht erwarte“.

Die unterschiedlichen Logiken der betrachteten Subsysteme – gesetzestreue Legitimisten vs. markttreue Legitimisten – konnten im gegenständlichen Beispiel nicht in einen konsistenten Rahmen gebracht werden. Einerseits bestimmt die Logik der Stimmenmaximierung die Legitimitätszuschreibung im politischen System, welches durch Zielvorgaben ein modernes Kundenmanagement erreichen wollte („Bankomat- und Kreditkartenzahlung ist ein weit verbreiteter, effizienter Prozess in Wirtschafts­unter­nehmen“). Andererseits wird das administrative System von einer gänzlich anderen Legitimitätszuschreibung determiniert, welches die verfassungsrechtlich angeordnete Gesetzesbindung ihrer Tätigkeiten auch als Schutzwall gegen überbordende, politische Veränderungsbestrebungen einsetzt. Beide Logiken haben in ihren Subsystemen ausreichende Legitimität und sind darin liquide. Übergreifend hingegen stehen beide Logiken in Konflikt, da die Legitimitätszuschreibung in einem Subsystem das Ausmaß der Legitimität des Handelns im anderen Subsystem konterkariert et vice versa. Spannungen, Konflikte und folglich inkonsistente Prozesse sowie für Bürger verwirrende Handlungen der VerwaltungsmitarbeiterInnen waren die Folge.

Umgang mit Paradoxien unterschiedlicher Steuerungssysteme

Das Beispiel ist besonders exemplarisch, doch widersprüchliche Logiken sind in Organisationen und besonders in Veränderungsprozessen allgegenwärtig (z.B. zwischen kurzfristiger Optimierung und langfristiger Erneuerung, zwischen dem Sinn der bestehenden Ordnung und Veränderungsentwürfen). Grundsätzlich sind zwei Formen zu beobachten, durch die Organisationen Paradoxien auflösen, um insgesamt für ihr Handeln ausreichende Legitimität zugeschrieben zu bekommen. Sie können als Meta-Regeln betrachtet werden, die als Steuerungsinstanzen legitimen Anspruch erheben, um Konflikte aus paradoxen Erwartungen auf nachgelagerten Ebenen zu entscheiden. Meta-Regeln sichern die Legitimitätsliquidität des Gesamtsystems, auch wenn auf untergeordneten Ebenen Widersprüche oft systembedingt notwendig sind.

Strategien in explizit formulierter oder gelebter (z.B. durch das Handeln des Unternehmensgründers, durch organisationskulturelle Werte und Normen) Form dienen als Meta-Regeln, da Unternehmen bzw. Verwaltungsorganisationen in Form einer Prioritätenreihung eine Entscheidung zwischen widersprüchlichen und unklaren Ziele herstellen können. Sie legen fest in welchem Ausmaß welche Schwerpunkte verfolgt werden sollen. Die basale Paradoxie hierzu ist die Entscheidung über das Verhältnis von kurzfristiger Effizienzsteigerung und langfristigem Überleben durch Innovation und Wandel.

Entscheidungen des Top-Management Teams bzw. einzelner Führungskräfte können Paradoxien bearbeiten, indem unterschiedliche Ansprüche (Erwartungen) integriert werden und dadurch ausreichende Legitimitätsliquidität für das Unternehmen gesichert wird. Konzeptionelle Kompetenzen dienen hierbei sowohl zur Analyse als auch zur sinnstiftenden Kommunikation des integrativen Gesamtbildes. (4) Allerdings zeigt das Beispiel Politik, dass zwischen dem Top-Management Team mit kurzfristiger Orientierung (befristete Verträge für Top-ManagerInnen, variable Vergütung mit kurzfristigen Zielen) und der übrigen Organisation ein unterschiedliches Verständnis über die Ausrichtung des Unternehmens bestehen kann. Daraus können unterschiedliche Verände­rungs­geschwindigkeiten resultieren, die auch in der am Beginn des Beitrags erwähnten Fernsehreihe „Yes, Minister“ karikiert dargestellt werden. Während die Minister mit den Wahlergebnissen kommen und gehen, bleiben die obersten Verwaltungsbeamten vergleichsweise stabil im Amt. Daraus resultiert ein – vorsichtig ausgedrückt – zurückhaltendes Aufgreifen von Veränderungsinitiativen, denn im Zweifel können Reformen „ausgesessen“ werden, indem auf den/die nächsten MinisterIn (sprich auf den/die nächsten Top-ManagerIn) gewartet wird. Diese Erwartungshaltung relativiert den Einfluss des Top-Management Teams ebenso wie die kodifizierte Strategie, wenn die strategische Prioritätensetzung in der Organisation nicht über ausreichende Akzeptanz verfügt. Eine Partizipation unterer Entscheidungsebenen in Planungsprozesse kann hier für eine Akzeptanz, sprich für die Zuschreibung von Legitimitätsliquidität für die Prioritätensetzung zwischen den paradoxen Zielsetzungen, sorgen.

Sowohl Strategien als auch Top-Management Entscheidungen können Paradoxien entweder zeitlich oder organisatorisch „auf-lösen“ und widersprüchliche Logiken dadurch entkoppeln. Eine zeitliche Prioritätenreihung löst Widersprüche, indem unterschiedliche Aktivitäten temporär gestaffelt verfolgt werden. Allerdings tritt hier wieder die potenziell abwartende Rolle des mittleren Managements zu Tage, die fallweise darauf zählen kann, dass Top-Management Teams durch ihre befristete Vertragssituation ausgesessen werden können („Mir ist egal, wer unter mir Vorstand ist“). Familienunternehmen haben hier den Vorteil, dass kurz- und langfristige Perspektiven vielfach mitgedacht werden und ein zyklisches Vorgehen einen guten Modus zum Umgang mit Paradoxien aus Stabilität und Wandel bzw. Effizienz und Innovativität bereitstellen. Unterschiedliche Prioritäten können auch verschiedenen Abteilungen zugeordnet werden, wie dies implizit im Fall der Stempelmarken-Reform der Fall war. Wichtig wäre nur gewesen, das Zusammenspiel zwischen unterschiedlichen Subsystemen zu regeln, um Klarheit, auf Gesamtorganisationsebene und an den Schnittstellen zwischen den Abteilungen zu schaffen, was im gegenständlichen Fall verabsäumt wurde – eine Strategie oder eine integrative Rolle des Top-Managements hätte hier einen Beitrag leisten können.

Fazit und Ausblick

Der Fall hat die schwierige Balance zur Erreichung einer Legitimitätsliquidität in Veränderungsprozessen anhand einer der „größten Verwaltungsmodernisierungen der österreichischen Geschichte“, der Ablösung der Stempelmarke durch alternative Zahlungssysteme, gezeigt. Das Ringen um Legitimitätsliquidität spielt im Wirtschaftskontext über den Fall und die öffentliche Verwaltung hinausgehend in mehrfacher Hinsicht eine zentrale Bedeutung.

Aktuelle Themen und Skandale zeigen etwa den Widerspruch zwischen wirtschaftlichem Erfolg und ethisch einwandfreien Verhalten von Unternehmen auf. Compliance oder Corporate Social Responsibility (CSR) dienen als exemplarische Reaktionsmuster für den Versuch, beiden Logiken – sprich Systemrationalitäten – gerecht zu werden. Unternehmen versuchen unterschiedliche Anspruchsgruppen (Stakehoder) zufrieden zu stellen, indem sie einerseits zeigen, dass sie wirtschaftlich profitabel geführt werden und andererseits aber ethischen Ansprüchen genügen. Die bloße Aufrechterhaltung der finanziellen Liquidität scheint also auch bei Wirtschaftsunternehmen nicht mehr der einzige überlebensdeterminierende Faktor zu sein.

Unternehmensinterne notwendige Paradoxien führen gleichermaßen regelmäßig zu Spannungen und Konflikten: langfristige Innovativität spießt sich beispielsweise mit kurzfristiger Effizienzsteigerung und Unterschiede zwischen Abteilungen bzw. Subkulturen ermöglichen Spezialisierungsvorteile, schränken aber Gemeinsamkeiten ein. Im Kern geht es hier um tiefliegende Selbstzuschreibungen, was als legitimes Verhalten wahrgenommen und akzeptiert wird. In den verschiedenen Subkulturen erreichen passende Verhaltensweisen jeweils eine ausreichende Legitimitätsliquidität, doch übergreifend entstehen Paradoxien, wenn legitimes Verhalten auf der einen Seite zu Irritationen in einem anderen Bereich führt und systemübergreifend die Liquidität an Legitimität in Frage gestellt wird.

Der Fall zeigt außerdem, wie in Veränderungsprozessen der Übergang von Alt auf Neu zu Liquiditätsengpässen führt. Auftauen eingefahrener Strukturen bedeutet vielfach einen Legitimitätsentzug des bestehenden Systems ohne dass gleichzeitig die unsichere und riskante Neuerung über ausreichende Legitimitätsliquidität verfügt. Jede/r MitarbeiterIn orientiert sein bzw. ihr Verhalten an den Erwartungen der Umwelt und er bzw. sie versucht dafür ausreichende Legitimität zugeschrieben zu bekommen. Daumenregeln dienen als individuelle Legitimitätsstrategien, die über den sozialen Abgleich in Form von Beobachtungen, durch Reziprozitätsprinzipien oder mittels Autorität gebildet und verfestigt werden. Veränderungsprozesse destabilisieren die Gültigkeit dieser Entscheidungsheuristiken, da ein neues Verhalten gefordert wird, für das es aber nur selten eine neue Basis einer Legitimitätszuschreibung gibt. Aktivitäten in Projektteams, das Aufzeigen erster Erfolge (Quick Wins) oder Pilotprojekte können daher als Referenzumwelten in Wandelprozessen geschaffen werden, um eine neue Zuschreibung von Legitimität des Handelns zu ermöglichen, wodurch auch das Gesamtsystem liquide bleibt. Integrative Entscheidungskraft kann dazu explizit formulierte bzw. organisationskulturell gelebte Strategien sowie Entscheidungen des Top-Managements bzw. von Führungskräften entwickeln, um über eine nachvollziehbare und akzeptierte Prioritätensetzung die Legititmitätsliquidität des Gesamtsystems zu sichern.

Literatur

(1) vgl. Güttel, Wolfgang H. 2011: New Austrian School of Management. Austrian Management Review, Vol. 1: 17–29; Güttel, Wolfgang H. & Leitner, Gerhard 2012: New Austrian School of Management in Practice: The Transformation of the LIMAK Austrian Business School. Austrian Management Review, Vol. 2: 13-23 sowie Güttel, Wolfgang H. 2013: Konzeptionelle Kompetenz: Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management (in dieser Ausgabe).

(2) vgl. Luhmann (1991): Soziale Systeme. Frankfurt am Main.

(3) Systemänderungen bringen stets undifferenzierte Grauzonen mit sich. So war es in der Übergangsphase zwischen 1999 und 2001 teilweise (auch den Verwaltungsbeamten selbst) unklar war, welche Anbringen von Bürgern nun noch mit Stempelmarken zu vergebühren sind. Klarheit konnte oft nur eine Anfrage an die zuständige Finanzlandesdirektion bringen – diese Anfrage war jedoch jedenfalls mit Stempelmarke zu vergebühren.

(4) vgl. Smith, W.K., & Tushman, M.L. 2005. Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams. Organization Science, 16(5): 522–536 sowie Güttel, Wolfgang H. 2013: Konzeptionelle Kompetenz: Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management (in dieser Ausgabe).

Angaben zu den Autoren

MMMag. Dr. Stephan Klinger lehrt unter anderem an der Johannes Kepler Universität Linz sowie der Wirtschaftsuniversität Wien und leitet die Stabstelle „Legal + Compliance“ einer systemrelevanten Bank in Österreich. Davor leitete er die Prospektaufsicht und Zulassungsstelle der Österreichischen Finanzmarkaufsichtsbehörde und hat in der Anwaltei Fusionen und Übernahmen rechtlich beraten. Er betreute Veränderungsprozesse in öffentlichen Unternehmen und hat sich in seiner Dissertation mit Legitimitätsliquidität auseinander gesetzt. Zuletzt hat er einen Beitrag zur Selbstverantwortung im Strafrecht veröffentlicht.

 

 

Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz und Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der Wirtschaftsuniversität Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater. Seine Forschung ist den Themen Change Management und Lernen gewidmet.

 

 

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Pathfinder: Ein Tool für das Pfadmanagement

Ansatzpunkte für das Auffinden und Erfinden von Pfaden in Unternehmen

Dass sich Technologien am Markt behaupten, obwohl effizientere Alternativen existieren, wird seit den 1980er Jahren als Problem der Pfadabhängigkeit diskutiert. Mittlerweile ist dieses Phänomen nicht nur in Bezug auf Technologien, sondern auch hinsichtlich der Praktiken des Organisierens bzw. Managens sowie Denkschemata von ManagerInnen erforscht. Hier meint Pfadabhängigkeit, dass sich der Entscheidungsspielraum immer weiter einschränkt, weil implementierte, ehemals gute Lösungen die Anpassung an geänderte Umweltbedingungen verhindern. Dabei sind Pfade zunächst nichts Unerwünschtes, weil sie mit steigenden Rückflüssen und hoher Rentabilität einhergehen – aber eben nur zeitweise. Im Zeitverlauf kann es zur Pfadabhängigkeit kommen und dann werden Organisationen handlungsunfähig und ineffizient. Im schlimmsten Fall gehen sie bankrott. Die große Herausforderung für ManagerInnen liegt deshalb im aktiven Pfadmanagement, um die Vorteile steigender Rückflüsse zu nutzen, aber die drohende Inflexibilität zu vermeiden. Studien zum Pfadmanagement helfen hierbei, weil sie einen umfassenden Katalog an Ursachen für Pfadabhängigkeiten vorlegen. Auf dieser Basis beschreibt der Artikel ein Instrument für das Pfadmanagement in Unternehmen. Denn: Nur wer die Ursachen für Beharrungskräfte in seiner Organisation kennt, kann sich an deren aktive Gestaltung machen und bewusst neue Pfade einschlagen. Das Vorgehen beim Pfadmanagement erfolgt in Phasen: Locate! Evaluate! Break! Create! Diese Aufrufe zum Handeln werden mit dazugehörigen Fragen als Checkliste beschrieben. ManagerInnen und BeraterInnen können den „Pathfinder“ sowohl für das Auffinden als auch das Erfinden von Pfaden benutzen.

Pfadabhängigkeit: Wenn sich selbst verstärkende Prozesse zur Ineffizienz führen

Das Selbst- und Fremdbild von Führungskräften porträtiert sie als freie EntscheiderInnen, die Alternativen nur in Hinblick auf zukünftige Gewinne bewerten und dann die optimale aussuchen. Dazu gehört die Forderung, dass ManagerInnen nicht gutem Geld noch schlechtes hinterher werfen, sich also von vergangenen Entscheidungen nicht beeinträchtigen lassen. Demgegenüber betonen Pfadabhängigkeitsmodelle die historische Gebundenheit von Strategien, Strukturen und technischen oder ganzen gesellschaftlichen Institutionen. Es zeigt sich, dass in der Vergangenheit getroffene Entscheidungen in die Gegenwart hineinwirken. (1) Im Gegensatz zur klassischen Ökonomie oder Managementlehre nehmen Pfadtheoretiker an, dass es eine Reihe von sich selbst verstärkenden Effekten oder positiven Rückkopplungen gibt, die zu immer engeren Handlungskorridoren führen, in die Akteure hineingezogen werden. (2) Selbstverstärkung bzw. positive Rückkopplung meint: etwas (z.B. Verbreitungsgrad einer Technologie) erzeugt Effekte, die zu einer Zunahme dieses Etwas führen (z.B. ein noch höherer Verbreitungsgrad der Technologie.) (3) Eine Konsequenz solcher positiven Rückkopplungen ist, dass sich Lösungen (z.B. Technologien oder Softwaresysteme) etablieren, obwohl es effizientere gibt. Eine andere Konsequenz ist, dass ManagerInnen immer „mehr desselben“ tun, weil es sich auszahlt – so lange, bis sich doch eine bessere Alternative durchsetzt. Deshalb bieten Pfadabhängigkeitsmodelle auch eine andere Erklärung an für Fehlschläge, z.B. bei der Entscheidung für eine Technologie oder neue Produkte, oder gar den Untergang von Unternehmen an. Anstatt diese auf Umsetzungs- oder Managementfehler zu reduzieren, zeigt sich, dass ManagerInnen Opfer ihrer früheren, erfolgreichen Entscheidungen sind und zwar genau deshalb, weil diese erfolgreich waren – success breeds failure. (4)

So lässt sich dann zum Beispiel erklären, warum Polaroid oder Kodak nicht trotz, sondern wegen ihrer historisch gewachsenen Kompetenzen in der analogen Fototechnik weiterhin auf diese setzten. Denn zunächst zahlte sich dies aus und man avancierte zum nahezu unangefochtenen Technologieführer. Die so erzielten Gewinne und Ressourcenzuflüsse (z.B. IngenieurInnen mit Ausbildung in diesen Technologien, Zwischenhändler und Endkunden mit einem Faible für analoge Fotografie, ManagerInnen mit entsprechendem mindset) wurden in ähnlich gelagerte Projekte, Maschinen und Personen investiert. Als man dann nur noch in diese Technik investierte, um in der Produktion und dem Verkauf analoger Fotografie-Produkte noch besser zu werden, war ein Wechsel zur digitalen Fotografie nicht mehr ohne unverhältnismäßig hohe Kosten möglich. Schließlich hätten Projekte gestoppt, Werke geschlossen, MitarbeiterInnen entlassen werden müssen und ManagerInnen hätten Fehlentscheidungen zugeben müssen. Polaroid und Kodak waren in der Pfadabhängigkeit gefangen, weil die ManagerInnen und IngenieurInnen den bereits getätigten Investments sowie traditionellen Routinen folgten – und zwar weil dies zunächst sogar noch rentabel war, obwohl bereits effizientere, überlegenere Technologien existierten. (5)

Modelle und Mechanismen von pfadabhängigen Prozessen

Aus den Arbeiten zur Entwicklung von Pfadabhängigkeiten lassen sich ein Phasen-Modell sowie einige Mechanismen, die zur Entstehung von Pfadabhängigkeit führen, herausarbeiten. Dabei werden Pfade nicht nur im Hinblick auf Technologien betrachtet, sondern als soziale, kulturelle und organisationale Institutionen, d.h. Regelsysteme wie z.B. Organisationsstrukturen, Normen- und Wertsysteme oder mentale Modelle von Gruppen über Umwelt- und Unternehmensentwicklungen. Das gängige Modell zur Entwicklung von Pfaden (siehe Abbildung 1) beschreibt Pfadabhängigkeit als einen Entwicklungsprozess, der in drei Phasen abläuft. Während der Prozess in der ersten Phase noch offen und durch eine Vielzahl an Entscheidungs- bzw. Handlungsalternativen gekennzeichnet ist, gewinnt sein Verlauf in der zweiten Phase bereits probabilistische und in der dritten Phase deterministische Züge. Das heißt: Wenn einmal positive Rückkopplungseffekte in Gang gesetzt wurden, werden ähnlich gelagerte Denkmuster und Handlungen immer wahrscheinlicher, während abweichende unwahrscheinlicher werden.

Am Anfang eines Pfades bestehen noch viele Optionen und nur small events – unscheinbare, kleine Ereignisse – führen dazu, dass ManagerInnen sich für eine Option entscheiden. Im weiteren Verlauf kommt es zu einer Eigendynamik, die sich selbst verstärkt und dadurch einen Ausbruch aus dem Pfad verhindert. In dieser zweiten Phase „schließen“ sich Pfade aufgrund der selbstverstärkenden Dynamik immer mehr. Ganz geschlossen ist der Pfad in der dritten Phase, die deshalb auch als Lock-in bezeichnet wird. Der weitere Prozessverlauf ist nun determiniert, d.h. die Handlungsmöglichkeiten bzw. das Ergebnis bleiben weitgehend stabil – und zumindest potenziell ineffizient. (6) Ein Denken und Handeln außerhalb des Pfades ist nicht mehr oder nur zu sehr hohen Wechselkosten möglich – und diese Abhängigkeit von einem Pfad führt zum Untergang eines Unternehmens, wenn sich die Zeiten ändern.

In der ersten Phase führen die small events oft unbemerkt und unbemerkbar über die kritische Schwelle in die Phase positiver Rückkopplungen. Diese Phase kann dann aber von ManagerInnen oder BeraterInnen deutlicher erkannt werden, weil viele Mechanismen der Selbstverstärkung bereits bekannt sind (siehe Tabelle 1). (7) Entscheidend für die Einordnung, in welcher Phase sich das Unternehmen oder Teile davon befinden, ist, herauszufinden, wie stark positive Rückkopplungen bereits dazu führen, dass Alternativen unattraktiv erscheinen oder gar nicht wahrgenommen werden.

In der Praxis wirken die Mechanismen weder getrennt voneinander, noch treten sie nur einzeln auf. Stattdessen bestehen Wechselwirkungen zwischen den Mechanismen, die im schlimmsten Fall den Weg zum Lock-in beschleunigen. So „ergänzen“ sich beispielsweise Legitimität und sich selbst erfüllende Prophezeiungen derart, dass manche Prophezeiungen erwartet werden (z.B. dass man mit eigennützig handelnden Akteuren zu rechnen hat) und ihr Ausbleiben sanktioniert wird (z.B. indem Andersdenkende als naive Spinner stigmatisiert und aus Unternehmen ausgeschlossen werden). In ähnlicher Weise unterstützt Legitimität die Entstehung und Ausweitung von Netz- und Koordinationseffekten, da beispielsweise in Unternehmen der Budgetierungsprozess schon allein deshalb als alternativlos gilt, weil durch einen Wechsel die Vergleichbarkeit zu Vorquartalen oder anderen Unternehmenseinheiten nicht mehr gewährleistet wäre. Noch deutlicher wird die Tradierung von Denk- und Verhaltensweisen, wenn Organisationsmitglieder schon gar nicht mehr über mangelnde Vergleichbarkeit argumentieren, sondern nur noch darauf verweisen, dass „man es immer schon so gemacht hat“.

Pathfinder: Von der Entdeckung vorhandener Pfadabhängigkeiten zur Findung neuer Pfade

Mit dem grundsätzlichen Verständnis, dass sich Pfadabhängigkeiten als Prozess entwickeln, und dem Überblick über die unterschiedlichen Treiber, kann nun ein Instrument für die Analyse und Gestaltung von Pfaden beschrieben werden. Der Begriff „Pathfinder“ soll dabei nicht nur darauf verweisen, dass Pfade und Pfadabhängigkeiten entdeckt werden, sondern, dass mit dessen Hilfe auch neue Pfade gefunden und eingeschlagen werden können. Das Tool stützt sich dabei auf Arbeiten, die bereits zum Pfadmonitoring und der Pfadbrechung vorliegen. (8) Dennoch bietet es einen entscheidenden Mehrwert: Während die bereits existenten Arbeiten nur einen bzw. wenige Mechanismen betrachten, bietet Pathfinder einen Überblick in Form einer praktikablen Checkliste. ManagerInnen und BeraterInnen können diese sowohl für das Auffinden als auch das Erfinden von Pfaden benutzen.

Das Finden neuer Pfade ist aus der hier beschriebenen Perspektive nicht nur eine Frage von Kreativitätstechniken. Vielmehr verlangen Break! aber auch Create! nach einer Anpassung der organisationalen Strukturen und Management-Instrumente. Nur so können Pfade wirklich geöffnet und die Entwicklung längs eines potenziellen neuen Pfades „gepflegt“ werden, bis die Selbstverstärkung einsetzt und der Prozess „von selbst“ läuft. Das heißt, dass durchaus positive Rückkopplungen erwünscht sind, denn zunächst führen sie zu increasing returns, die abgeschöpft werden können. Präventiv sollten ManagerInnen aber – neben einem ständig mitlaufendem Locate! – nicht einseitig auf eine bestimmte Technologie oder Kernkompetenz setzen, sondern Gegengewichte schaffen und diese für strategische Alternativpositionierungen verwenden.

Mind the path?

Die Perspektive der Pfadabhängigkeit erklärt, warum organisationale Strukturen, soziale Institutionen oder Technologien bestehen bleiben, obwohl sie nicht effizient sind. Diese Beharrungskräfte liegen an positiven Rückkopplungseffekten. Bei extremer Ausprägung und Wandel im Umfeld eines Unternehmens führen diese zu Inflexibilität und dem Niedergang des Unternehmens. Dennoch sind Pfade zunächst nichts Unerwünschtes, weil sie mit steigenden Rückflüssen und (zumindest zeitweise) hoher Rentabilität einhergehen. Es kann deshalb durchaus im Interesse von ManagerInnen liegen, Pfade bewusst zu erschaffen oder nicht vom bisherigen Pfad abzuweichen. Das hier vorgestellte Instrument gibt (Change-)ManagerInnen und BeraterInnen eine Checkliste an die Hand, die für den Aufbau und die Durchführung eines umfassenden Pfadmanagements notwendig ist. Hinreichend ist die Checkliste jedoch nicht. Einerseits sind Spezifika des Einzelfalls und Wechselwirkungen zwischen den Mechanismen der Selbstverstärkung – die sich auch gegenseitig aufheben können – immer zu berücksichtigen. Andererseits stellt insbesondere die Phase der Pfadbrechung eine Geschäftstransformation dar, die – wie jede große Veränderung – eigene Herausforderungen und eine Dynamik mit sich bringt, die nicht durch eine Checkliste abgedeckt werden können. (9)

Literatur

(1) Beyer, J. (2005), Pfadabhängigkeit ist nicht gleich Pfadabhängigkeit! Wider den impliziten Konservatismus eines gängigen Konzepts. Zeitschrift für Soziologie, 34. Jg., H. 1, 5-21.

(2) Sydow, J./Schreyögg, G./Koch, J. (2009), Organizational path dependence: Opening the black box, Academy of Management Review, 34. Jg., H. 4, 689-709.

(3) Ackermann, R. (2001), Pfadabhängigkeit, Institutionen und Regelreform, Tübingen.

(4) Koch, J. (2006): Der gefährliche Pfad des Erfolgs, Harvard Business Manager, 28. Jg., H. 1, 97-102.

(5) Tripsas, M., /Gavetti, G. (2000), Capabilities, cognition and inertia: Evidence from digital imaging, Strategic Management Journal, 21. Jg., 1147-1161.

(6) Schreyögg, G./ Sydow, J./Koch, J. (2003), Organisatorische Pfade – Von der Pfadabhängigkeit zur Pfadkreation? in: Schreyögg, G./Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 13, Wiesbaden, 257-294.

(7) Ackermann, R. (2001), ebenda; Beyer, J. (2005), ebenda; Dobusch, L./Schüßler, E. (2013): Theorizing path dependence: A review of positive feedback mechanisms in technology markets, regional clusters and organizations, Industrial and Corporate Change, online first, 1-31; Schreyögg, G./ Sydow, J./Koch, J. (2003), ebenda; Sydow, J./Schreyögg, G./Koch, J. (2009), ebenda.

(8) Garud, R./Karnøe, P. (2001) (Hrsg.): Path dependence and creation, Mahwah und London; Karim, S./Mitchell, W. (2000): Path-dependent and path-breaking change: Reconfiguring business resources following acquisitions in the U.S. medical sector, 1978-1995, Strategic Management Journal, 21. Jg., 1061-1081; Eberl, M. (2010): Ausgetretene Pfade verlassen, zfo, 79. Jg., H. 3, 156-163.

(9) Gärtner, C. (2007), Innovationsmanagement als soziale Praxis. Hampp.

Angaben zum Autor

Dr. Christian Gärtner ist Habilitand an der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisationstheorie an der Helmut-Schmidt-Universität. Zuvor war er als Management-Berater bei Capgemini Consulting tätig. Seine Forschungsgebiete sind wissensintensive Organisationen und (Netzwerk-) Beratung, wobei hier ein besonderer Schwerpunkt auf Management-Tools liegt. Darüber hinaus erforscht er die (sozial-philo-sophischen) Bedingungen von mindfulness und dessen Rolle für dynamische Fähigkeiten. Arbeiten aus diesen Gebieten sind in nationalen und internationalen Zeitschriften publiziert (z.B. Management Decision, Journal of Change Management, Zeitschrift Führung + Organisation). Weitere Informationen unter http://orga.hsu-hh.de/gaertner.

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Transformationsmanagement in Veränderungsprozessen

Ein Interventionsmodell zu Pfadbrechung und Pfadkreation

Fachzeitschriften sind voll mit Tipps und guten Ratschlägen, wie Unternehmen möglichst schnell und flexibel auf Veränderungsdruck reagieren können. Im Alltag sieht das aber oft anders aus und eine hartnäckige Veränderungsresistenz hat sich eingeschlichen. Die Ursache kann in rigiden pfadabhängigen Lern- und Entwicklungsprozessen liegen, die Veränderungen kaum bzw. nur schwer möglich machen. Das Transforma­tionsmanagement bietet Möglichkeiten, um solche pfadabhängigen Prozesse bzw. „festgefahrene“ Strukturen und Muster in Organisationen aufzubrechen (Pfadbrechung), um Neues zu kreieren und folglich andere Entwicklungspfade einzuschlagen (Pfadkreation).

Steigende Dynamik von Veränderungsprozessen

Unternehmen sind mit sich ständig wandelnden Umweltbedingungen konfrontiert. Die Veränderungs- und die Lernfähigkeit ist demnach entscheidend für eine nachhaltige Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit. Aus strategischer Sicht ist es eines der Hauptziele eines Unternehmens, die Organisation mit Veränderungen der Umwelt in Einklang zu bringen. (1) Doch in der Praxis ist das meist weder eine offensichtliche noch eine einfache Aufgabe. Die meisten Unternehmen entsprechen in ihrer gegenwärtigen Form nicht in vollem Umfang jenen Anforderungen, die an sie gestellt werden. (2) Dadurch ist die Leistungsfähigkeit von Organisationen oft durch eine Reihe von Reibungsverlusten beeinträchtigt, wie beispielsweise eine fehlende Kundenorientierung, kostspielige Fehler und Pannen, komplizierte Dienstwege, Taktieren statt Zusammenarbeit, hohe Personalfluktuation und Widerstand gegen jede Veränderung. Mögliche Erklärungsansätze für diese Veränderungsdynamik in der betrieblichen Praxis liefert zunächst ein Exkurs in die Theorie.

Ebenen organisationaler Veränderungsprozesse

Nach dem Ressourcenorientierten Ansatz (Resource-based View) ist die strategische Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen von deren Ressourcen abhängig. Für Lern- und Veränderungsprozesse sind hierbei Wissen, Regeln, wiederkehrende Verhaltensmuster (Routinen) und Fähigkeiten bzw. Kompetenzen die zentralen Ressourcen, die implizit und explizit in der Organisation verankert sind. (3) Sichtbar wird diese Ressourcenkombination an der Oberflächenstruktur, die als Anatomie der Organisation verstanden werden kann, da sie deren Aufbau, Form und strukturelle Funktionsweise umfasst. (4) Somit setzt sie sich aus allen bewusst gestaltbaren Elementen zusammen, wie beispielsweise den technisch-wirtschaftlichen Ressourcen oder den sichtbaren Elementen der Unternehmenskultur. Daneben erfasst die Tiefenstruktur der Organisation deren einmaliges Wesen bzw. deren Authentizität. Hier, im kollektiven Unterbewusstsein, ist das implizite Wissen ge­­speichert sowie die größtenteils unbewussten und kollektiv geteilten Werte und Normen, Grundannahmen und Regeln. Die Theorie der komplexen adaptiven Systeme betrachtet Organisationen als soziale Systeme, die sich in ihrer Oberflächen- und Tiefenstruktur laufend an Veränderungen der Organisationsumwelt anpassen müssen, um zu überleben. (5) Veränderungen sind demnach ein fixer Bestandteil von Organisationen, die sich bewusst oder unbewusst vollziehen. Je besser die Lern- und Veränderungsfähigkeit einer Organisation ausgeprägt ist, umso einfacher werden sich diese Veränderungsprozesse gestalten. Veränderungen an der Oberflächenstruktur sind eher kurzfristig und vergleichsweise einfach umzusetzen, da sie sich auf eine eher geringe Veränderungs­tiefe beziehen, wie beispielsweise bei Restrukturierungen und Prozessoptimierungen. (6) Veränderungen in der Tiefenstruktur sind aufgrund ihrer Veränderungstiefe oft langwierig und schwer umzusetzen. Als Beispiele hierfür sind ein mentaler Wandel (neues Denken) und das Erlernen neuer Regeln und Verhaltensmuster zu nennen. Diese Veränderungen werden auch als Transformation bezeichnet.

Zur Veränderungsresistenz in und von Organisationen

Ein Exkurs in die Theorie der mentalen Modelle (7) gibt einerseits Aufschluss darüber, warum Unternehmen in ihrer gegenwärtigen Form zumeist nicht in vollem Umfang den an sie gestellten Anforderungen entsprechen und andererseits liefert sie Erklärungsansätze für die Trägheit von Lern- und Veränderungsprozessen und dabei auftretende Widerstände. Die organisationale Tiefenstruktur wird auch als das mentale Modell oder die dominante Logik einer Organisation bezeichnet. Als kollektive Landkarte bzw. als das strategische Mind-Set des Top-Management Teams steuert es die Ausgestaltung der Organisation an der Oberflächenstruktur. Dies erfolgt einerseits durch Kommunikations- und Interaktionsprozesse der Organisationsmitglieder und andererseits über selektive Wahrnehmung und positive Feedback-Prozesse (sich selbst verstärkende Effekte bzw. positive Rückkopplungen). Kommunikation und Interaktion sorgen dafür, dass das bestehende mentale Modell für alle Organisationsmitglieder zugänglich wird und aufrecht bleibt und dass in dessen Sinne in der Organisation entschieden und gehandelt wird. Daneben wirkt das mentale Modell gegenüber der Organisationsumwelt wie ein Informationsfilter. Es werden nur jene Informationen und Neuerungen wahrgenommen, die den Annahmen, Prinzipien und Regeln des vorherrschenden mentalen Modells entsprechen. Der Rest wird ausgeblendet. Jene Informationen, die durch diesen Wahrnehmungsfilter in die Organisation gelangen, führen entweder über positive Rückkopplungen zu einer Bestätigung des bestehenden mentalen Modells oder werden auf Basis der bestehenden Interpretations- und Entscheidungsregeln nicht weiterführend in die Organisation integriert. Positive Rückkopplung bedeutet dabei, dass eine erfolgreiche Anwendung der selektiv aufgenommenen Information (z.B. einer Neuerung) die impliziten Elemente des mentalen Modells bestätigt und dadurch positiv verstärkt. Demnach folgen Lern- und Veränderungsprozesse in und von Organisationen dem Prinzip des Erfahrungslernens: Neues Wissen wird stets vor dem Hintergrund bereits bestehenden Wissens und gemachter Erfahrungen wahr­­ge­nom­men und interpretiert. Eine Organisation lernt, verändert und entwickelt sich demnach im Sinne des vorherrschenden mentalen Modells und den impliziten Annahmen, Wissen und Regeln, die darin gespeichert sind Folgt eine Organisation in ihren Lern- und Veränderungsprozessen immer denselben vorherrschenden Prinzipien, kann das über diese – über sich selbst verstärkende Effekte oder positive Rückkopplungen – zu pfadabhängigen Entwicklungsprozessen in Organisationen führen. (8) Pfadabhängigkeit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine Organisation auf geänderte Anforderungen aus der Organisationsumwelt immer mit denselben Prinzipien und Lern- und Veränderungsregeln reagiert. Somit ist die Organisation oft nicht mehr in der Lage, effizient auf sich ändernde Umweltanforderungen zu reagieren. Es kommt zu einem Lern- bzw. Veränderungsversagen (strukturelle Trägheit oder Ineffizienz). Dadurch werden neue Anforderungen aus der Organisationsumwelt entweder gar nicht erst wahrgenommen oder sie werden auf Basis der bestehenden Prinzipien als negativ interpretiert und somit wieder verworfen oder sie werden nur sehr schwer und mit viel Widerstand in der Organisation umzusetzen sein. Dadurch folgen die gesamte Organisation oder einzelne Bereiche bzw. Prozesse einem fest eingeschlagenen Entwicklungspfad, der durch eine (bewusst meist schwer herbeizuführende) Pfadbrechung aufgelockert und neu ausgerichtet werden kann (Pfadkreation).

Teufelskreise in Veränderungsprozessen

Positive Rückkopplungen führen über die Verstärkung der betreffenden (teilweise) impliziten Grundannahmen und Regeln im mentalen Modell auch in Veränderungsprozessen zu sich ständig wiederholenden Regelkreisen (sich selbst erfüllende Prophezeiungen bzw. adaptive Erwartungen). (9) Organisationen, die in der Vergangenheit negativ bewertete Erfahrungen mit Veränderungsprozessen und Neuerungen gemacht haben, haben diese als implizites Wissen in ihrer Tiefenstruktur gespeichert. Darauf basierend dominieren beispielsweise die zwei folgenden Grundannahmen im mentalen Modell dieses Unternehmens: (1) „Zu viel Veränderung auf einmal ist gefährlich.“; (2) „Für strukturelle Probleme gibt es ohnehin nie die wirklich passende Lösung“. Diese Grundannahmen steuern die für Veränderungsprozesse wichtigsten impliziten Regeln: die Wahrnehmungs- und Beobachtungsregeln, die Interpretationsregeln, die Problemlösungsregeln und die Lern- und Veränderungsregeln. Aufgrund dieser Dynamik in der organisationalen Tiefenstruktur kommt es immer wieder zu folgendem Problemzirkel in Veränderungsprozessen dieses Unternehmens: (1) Die Organisationsmitglieder nehmen Innovations- und Veränderungsdruck aus der Organisationsumwelt kaum wahr bzw. reagieren demgegenüber abwehrend. Dies führt zu (2) internen Problemen und Reibungsverlusten. Anstatt sich auf neuartige Lösungen für diese Probleme zu konzentrieren, (3) fokussieren sich die Organisationsmitglieder auf die bestehenden Probleme und deren Ursachen. Das wiederum mündet in (4) gegenseitigen Schuldzuweisungen und infolge dessen in einer (5) Selbstverteidigungshaltung der einzelnen Organisationsmitglieder. Lösungen für die bestehenden Probleme werden auf diesem Wege nicht erzielt, im Gegenteil, dieser Weg führt wiederum (6) verstärkt zur Ursachenforschung der bestehenden Probleme. Das mündet am Ausgangspunkt dieses Problemzirkels: in einer (verstärkten) Veränderungsresistenz der Organisationsmitglieder, die letztendlich zu einem anhaltenden Lern- und Veränderungsversagen führt.

Transformationsmanagement als Ausweg

Offensichtlich verlangt ein Durchbrechen solcher Teufelskreise eine Veränderungsmethodik, die auch Veränderungen in der organisationalen Tiefenstruktur herbeiführt. (10) Die impliziten Annahmen und Regeln in der Tiefenstruktur weisen in ihrer Entstehung und Evolution emergenten Charakter auf und prägen folglich die emergente Eigenlogik („Eigensinn“) von Organisationen. (11) Emergenz bedeutet die spontane (bzw. nicht planbare) Herausbildung von neuen Eigenschaften, Ausprägungen oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente, wobei dieses neu Entstandene nicht (zumindest nicht offensichtlich) auf die Eigenschaften dieser Elemente zurückzuführen ist. Somit erfordern Veränderungen in der Tiefenstruktur ein Wandelverständnis, das in seinen Grundannahmen diese Eigenlogik von Organisationen berücksichtigt und das System im Rahmen seiner eigenen internen Regeln zur Veränderung anregt (vgl. hierzu auch das organisationssoziologische Wandelverständnis nach Luhmann im Beitrag von Hasenzagl & Müller in dieser Ausgabe). Das Transformationsmanagement ist ein Veränderungsansatz, der prinzipiell auf die Stärkung der Veränderungsfähigkeit der Organisation von innen heraus abzielt. (12) Es kombiniert Methoden des klassischen Change-Managements (mechanistischer Wandelansatz) mit jenen der klassischen Organisationsentwicklung (Mensch im Mittelpunkt), erweitert um Elemente aus der systemischen Organisationsberatung. Transformationsmanagement ist radikal, weil es das Bestehende hinterfragt und auf tiefgreifende Veränderungen zielt. Dabei berücksichtigt es das gesamte System mit allen erforderlichen Ebenen (von der Identität über Strukturen und MitarbeiterInnen bis zu den KundInnen) und die hier bestehenden Wechselwirkungen. Hierbei erfolgen eine differenzierte und unterschiedlich breite Einbindung der Betroffenen je nach Phase im Veränderungsprozess sowie eine aktive Verknüpfung der internen organisationalen Problemlösungsfähigkeit mit externem Fach- und Methoden-Know-how. Transformation passiert kontinuierlich über einen längeren Zeitraum, wodurch es möglich wird, festgefahrene Entwicklungspfade und die dahinterliegenden Verstärkungs- und Rückkopplungseffekte aufzubrechen (Pfadbrechung) sowie die Organisation anzuregen, ein neues Lern- und Veränderungsverhalten zu entwickeln (Pfadkreation). (13) Dies erfordert einerseits die Initiierung eines mentalen Wandels (Umdeutung/Reframing) und andererseits die Ermöglichung der Entwicklung von neuen Lern- und Veränderungsregeln und Routinen. Die Methodik des Transformationsmanagements ist vielfältig und an die individuellen Veränderungsbedürfnisse der jeweiligen Organisation angepasst. Eine Organisationsdidaktik, welche Pfadbrechung und -kreation forciert, sollte einen Methoden-Mix (vgl. Abbildung 1) umfassen, welcher folgend an einem Beispiel aus der Beratungspraxis skizziert wird.

Transformationsmanagement am Beispiel eines jungen Technologieunternehmens

In einer zweijährigen Prozessbegleitung wird in einem High-Tech-Unternehmen (Indus­trieller Anlagenbau) ein Veränderungsprozess durch Transformationsmanagement gestaltet. Zum Startzeitpunkt befindet sich das Unternehmen in einer Wachstumsphase. Die Veränderungsdynamik ist erheblich: neue geografische Märkte, adaptierte Qualitätsanforderungen der KundInnen, ein jährliches MitarbeiterInnenwachstum von ac. 40 Prozent, zusätzlicher Investitionsbedarf zur Aufrüstung der Produktion und wenig standardisierte Abläufe. Eine erste Analyse zeigt, dass das mentale Modell von „technologieorientierten Logikelementen“ dominiert ist: der Fokus der Aufmerksamkeit und des Denkens und Handelns ist überwiegend auf Forschungs- und Produktentwicklungstätigkeiten sowie auf die Umsetzung von technologischen Zielsetzungen gerichtet. Andere erforderliche Perspektiven werden ausgeblendet. Daneben existiert eine negative Einstellung zu Veränderungen und ein starker Fokus auf die vorhandenen Probleme, wodurch die Organisation in ihrem Veränderungsbestreben im oben dargestellten Problemzirkel gefangen ist. Die gesamte Organisation folgt zu diesem Zeitpunkt einem starren Entwicklungspfad, der den Anforderungen einer Wachstumsphase nicht gerecht werden kann und den es zu durchbrechen und neu auszurichten gilt. Die angestrebten Veränderungsziele richten sich demnach im Rahmen des erforderlichen mentalen Wandels auf die Entwicklung einer stärkeren Marktorientierung, den Aufbau von (adaptierten) Führungs- und Ablaufstrukturen sowie die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der Organisation(smitglieder). Zur Anregung der organisationsinternen Transformationsprozesse wird ein Methoden-Mix aus dem in Abbildung 1 dargestellten Interventionsmodell angewandt, das sich auf vier Methodensäulen stützt. (14)

Die erste Säule umfasst (1) Externe Intervention und Reflexion:  Pfadbrechung erfordert Intervention von außen und damit einhergehende individuelle und kollektive Reflexionsprozesse zur Aufdeckung von blinden Flecken und selbst verstärkenden Effekten durch die Grundannahmen und das Regelwerk im mentalen Modell. Zur Hinterfragung des mentalen Modells unseres Technologie­unter­nehmens werden Einzel- und Teamcoachings im Führungs­team und mit ausgewählten MitarbeiterInnen durchgeführt. Als besonders erfolgskritisch zeigt sich die Veränderungsmotivation und -be­reit­schaft der beteiligten Organisationsmitglieder. Ein Aufbrechen des oben dargelegten Problemzirkels im Veränderungsprozess kann dann gelingen, wenn sich die Organisationsmitglieder mental auf die in der Organisation bereits vorhandenen Ressourcen und Lösungsansätze fokussieren, auf die sie folglich bei ihrem Ver­änderungs­vorhaben aufbauen können. Hierfür eignet sich der lösungsfokussierte Beratungs- und Coaching­ansatz nach Steve de Shazer und Insoo Kim Berg. (15) Durch eine Ressourcen- und Lösungsorientierung in der Veränderungsarbeit können Problemzirkel in Lösungszirkel (siehe Abb. 1, Innenkreis) transformiert werden, die durch die Freisetzung der vorhandenen Lösungsressourcen zu mehr Kreativität und Motivation der Organisationsmitglieder im Veränderungsprozess und folglich zu einer höheren Anzahl von „neuartigen“
Lösungsvorschlägen führen, mit denen sich die betroffenen MitarbeiterInnen auch
identifizieren können. Ist dieser Lösungszirkel erst einmal in Gang gesetzt, kann durch eine Vielzahl weiterer Methoden die Implementierung der neuen Ideen und Lösungen forciert werden.

Hier knüpft die zweite Säule dieses Interventionsmodells an. (2) Kontextspezifische kollektive Lernprozesse: Die Pfadkreation erfordert eine weitere kollektive Hinterfragung des bestehenden mentalen Modells und dessen kollektive Umdeutung sowie der Erarbeitung von konkreten (neuen) Zielsetzungen und Umsetzungskonzepten. Hierfür eignen sich diskursive Lern- und Veränderungsmethoden aus der klassischen Organisationsentwicklung und der Strategie- und Großgruppenarbeit, wie beispielsweise Strategie- und Strukturworkshops, Zukunftskonferenz oder World Café. In unserem Technologieunternehmen werden zum Reframing des mentalen Modells und der
strategischen Neuausrichtung in Strategieworkshops eine stärkere Marktorientierung, zugehörige strategische Zielsetzungen sowie in Strukturworkshops die Konzeption der Führungs- und Ablaufprozesse in unterschiedlichen Teamkonstellationen erarbeitet.

Parallel dazu erfordert die tatsächliche Umsetzung dieser erarbeiteten Konzeptionen (3) Handlungsorientierte Lernprozesse: Durch das aktive Tun in der Umsetzung der neu erarbeiteten Konzepte und Führungsinstrumente „erlernt“ die Organisation über das Tun und Lernen ihrer Mitglieder neue Regeln und Routinen. Dies forciert die tatsächliche Kreation von neuen Entwicklungspfaden. In unserem Technologieunternehmen werden Arbeits- und Lernteams zur Umsetzung der in Säule zwei erarbeiteten Konzeptionen installiert, die von einem Lerncoach aus dem Beratungsteam unterstützt werden. Wichtig ist, diese Umsetzung im Kontext der ersten Säule in regelmäßigen (lösungsfokussierten) Coachings zu reflektieren und zu begleiten.

Die letzte Säule umfasst (4) Individuelle Lernprozesse und/oder ExpertInnenberatung: Zur Implementierung von neuen Konzepten und Instrumenten ist oft der Transfer von fehlendem Know-how in die Organisation erforderlich. In unserem Technologieunternehmen absolvieren MitarbeiterInnen facheinschlägige Seminare oder eignen sich bestimmte Konzepte im Selbststudium an. Weiteres werden vor allem in der zweiten und dritten Säule im Rahmen einer ExpertInnenberatung Fachwissen und Konzepte aus dem Managementbereich durch das externe ExpertInnenteam in die Organisation eingebracht. Somit fließen hier auch Ansätze und Methoden des klassischen Change Managements ein. 

Literatur

(1) vgl. Crossan, M.M. & Berdrow, I. 2003. Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, 24: 1087-1105.

(2) vgl. Graf-Götz, F. & Glatz, H. 2007. Handbuch Organisation gestalten. Weinheim.

(3) vgl. Grant, R.M. 1996. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17: 109-122.

(4) vgl. Gersick, C.J.G. 1991. Revolutionary change theories: a multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm. In: Academy of Management Review 16, 10-36; Schäcke, M. 2006. Pfadabhängigkeit in Organisationen. Berlin.

(5) vgl. Kappelhoff, P. 2002. Komplexitätstheorie. Neues Paradigma für die Managementforschung. In: Schreyögg, G. & Conrad, P. (Hg.): Managementforschung 12. Wiesbaden: 49-101.

(6) vgl. Levy, A. & Merry, U. 1986. Organizational transformation. New York; Graf-Götz, F. & Glatz, H. 2007. Handbuch Organisation gestalten. Weinheim.

(7) vgl. Bettis, R. A. & Prahalad, C. K. 1986. The dominant logic. Retrospective and extension. Strategic Management Journal, 7: 485- 501; Senge, P. 1997. Die fünfte Disziplin, 4. Auflage. Stuttgart; Bettis, R. A. & Wong, S. 2003. Dominant logic, knowledge creation and managerial choice. In: Easterby-Smith, M. & Marjorie, A. L. (Hg.): The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Malden: 343-355.

(8) vgl. Ackermann, R. 2003. Die Pfadabhängigkeitstheorie als Erklärungsansatz unternehmerischer Entwicklungsprozesse. In: Schreyögg, G. & Sydow, J. (Hg.): Managementforschung 13. Wiesbaden: 225-256; Schreyögg, G. & Sydow, J. & Koch, J. 2003. Organisatorische Pfade – von der Pfadabhängigkeit zur Pfadkreation? In: ebenda, 257-294.

(9) vgl. McGregor, D. 1960. The human side of enterprise. New York; Miller, D. 1993. The architecture of simplicity. In: Academy of Management Review 18, 116-138; Furman, B. & Ahola, T. 2007. Change through cooperation. Helsinki Brief Therapy Institute, Helsinki.

(10) vgl. Schreyögg, G. & Noss, C. 2000. Von der Episode zum fortwährenden Prozess – Wege jenseits der Gleichgewichtslogik im Organisatorischen Wandel. In: Schreyögg, G. & Conrad, P. (Hg.): Managementforschung 10. Wiesbaden: 33-62.

(11) vgl. Kappelhoff, P. 2002. Komplexitätstheorie. Neues Paradigma für die Managementforschung. In: Schreyögg, G. & Conrad, P. (Hg.): Managementforschung 12. Wiesbaden: 49-101;  Jutzi, K. & Aderhold, J. 2003. Selbstorganisation. In: Weik, E. & Lang, R. (Hg.): Moderne Organisationstheorien 2. Wiesbaden: 243–278.

(12) vgl. Chin, R. & Benne, K.D. 1969. General strategies for effecting changes in human systems. In: Warren, B. et. al. (Hg.): The Planning of Change. New York: 22-45; Janes, A. & Prammer, K. & Schulte-Derne, M. 2000. Transformations-Management. Wien; Graf-Götz, F. & Glatz, H. 2007. Handbuch Organisation gestalten. Weinheim.

(13) vgl. Schreyögg, G., Sydow, J. & Koch, J. 2003. Organisatorische Pfade – von der Pfadabhängigkeit zur Pfadkreation? In: Schreyögg, G. & Sydow, J. (Hg.): Managementforschung 13. Wiesbaden: 257-294.

(14) vgl. Schweiger, C. 2012. Junge Technologieunternehmen. Systemische Personal- und Organisationsentwicklung. Wiesbaden.

(15) vgl. de Shazer, S. et. al. 2007. More than miracles. The state of the art of solution focused therapy. New York.

Informationen zur Autorin

Dr.in Christina Schweiger promovierte am Institut für Wirtschaftspädagogik an der Karl-Franzens-Universität Graz im Schwerpunkt Betriebspädagogik. Aktuell ist sie im Kompetenzteam für Entrepreneurship an der FHWien der WKW als Forschende und Lehrende tätig. Nebenberuflich arbeitet sie auch in der systemischen und lösungsfokussierten Beratung. Ihre Forschungsschwerpunkte richten sich auf organisationale Wandel-, Lern- und Entwicklungsprozesse von Klein- und Mittelunternehmen mit dem speziellen Fokus auf organisationale Lern- und Veränderungskompetenzen sowie der zugehörigen systemischen Veränderungsmethodik.

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Management von radikalen und inkrementellen Innovationen

Erkenntnisse aus Österreichs mittelständischen und großen High-Tech-Unternehmen – Bericht aus unserem laufenden Forschungsprogramm

Innovation ist wichtig. Immer. Gerade in Krisenzeiten wiegt die Entscheidung, in welche Technologien und Produkte ein Unternehmen investiert, noch schwerer als sonst. Allzu groß ist die Versuchung auf Prozessoptimierungen und Life Cycle Management zu setzen, statt „radikale“ Innovationsprojekte voranzutreiben. Die relativ zeitnahen Erträge, die geringere Unsicherheit und das kalkulierbare Risiko lassen „inkrementelle“ Innovationen besonders attraktiv erscheinen. Wie uns die Vergangenheit gelehrt hat, sind schon viele scheinbar übermächtige Unternehmen, wie Kodak oder Pan Am, einer Orientierung an kurzfristigen Zielen zum Opfer gefallen. Das Aufkommen neuer Technologien und die Entstehung neuer Märkte stellt den ehemaligen Branchenriesen Nokia vor ähnliche Probleme. Selbst die 2011 begonnene Allianz mit Microsoft, mit dem Ziel den technologischen Rückstand im Softwarebereich wettzumachen, scheint den Vorsprung der Mitbewerber rund um Apple und Samsung nicht zu verringern. Die Liste an gefallenen bzw. gescheiterten Marktführern ließe sich noch um einige verlängern. In der Literatur wird von einer success trap (1) gesprochen, womit zum Ausdruck kommt, dass Erfolg die notwendige Weiterentwicklung von Produkten bzw. Prozessen hindern kann. In einer dynamischen Wettbewerbslandschaft reicht es nicht, nur in inkrementelle Innovationen zu investieren. Vielmehr zeigen empirische Daten, dass eine Balance aus inkrementellen und radikalen Innovationen langfristig das Überleben sichert. (2)

Wie schaffen es nun Unternehmen neben inkrementellen Innovationen auch radikale Neuerungsimpulse zu setzen? Wie können Organisationen nicht nur mit aktuellen Produkten in bestehenden Märkten erfolgreich sein, sondern auch Kundenwünsche von morgen erkennen bzw. überhaupt erst schaffen?

Getrieben von diesen Fragen gewinnen wir seit 2011 Erkenntnisse rund um die Thematik radikale Innovationen, um Unternehmen zu helfen, ihre Fähigkeit zu Innovationen weiterzuentwickeln. In enger Kooperation mit internationalen PartnerInnen (insbesondere Roberto Filippini und Anna Nosella von der Universität Padua und DiLab, einem Netzwerk von interdisziplinären InnovationsforscherInnen aus zahlreichen Ländern rund um John Bessant) riefen wir ein grenzübergreifendes Forschungsprogramm ins Leben, in dem bis heute bereits mehrere Diplom- und Masterarbeiten eingebunden sind. (3)

In einer groß angelegten Studie kontaktierten wir alle großen und mittelständischen High-Tech-Unternehmen Österreichs. 107 Unternehmen aus sieben Branchen folgten unserem Aufruf, an der Studie teilzunehmen. GeschäftsführerInnen und F&E-LeiterInnen beantworteten einen Online-Fragebogen zu den Voraussetzungen und Auswirkungen von radikalen und inkrementellen Innovationen.

Ergebnisse der Studie

Unsere Studie zeigt, dass inkrementelle Innovationen einen deutlichen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg (gemessen am EGT; Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit) haben. Während für diese inkrementellen Verbesserungen und Erweiterungen bestehender Produkte eindeutige Effekte auf den Unternehmenserfolg zu erkennen sind, trifft dies für radikale Innovationen nur beschränkt zu. Bei diesen grundlegend veränderten Produkten gibt es keine eindeutigen Auswirkungen auf das EGT. Dennoch heißt das nicht, dass radikale Innovationen keinen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Der Wirkungsverlauf ist allerdings zu beachten, denn während inkrementelle Innovationen kurzfristig auf den Unternehmenserfolg wirken, so ist bei radikalen Innovationen erst mit einem längerfristigen und vergleichsweise ungewissem Return-on-Investment (ROI) zu rechnen. Allerdings zeigen die Daten, dass bei jenen Unternehmen, die radikaler innovieren, signifikante Umsatzanstiege beobachtet werden konnten. Dies kann als Indiz für eine auf Wachstum ausgerichtete Strategie betrachtet werden, die durch den Eintritt in neue Märkte bzw. durch die Kreation neuer Produkte in die Zukunft investiert, auch wenn kurzfristig der Unternehmenserfolg nicht optimiert wird; F&E kostet nun mal Geld. In Summe zeigen unsere Daten aber auch, dass die Balance aus inkrementellen und radikalen Innovationen eine gute Voraussetzung zur Steigerung des Unternehmenserfolgs bildet, wie dies von der Forschung zu Ambidextrie vorausgesagt wird. (4)

Nachdem die positiven Effekte zu Innovationen auch in unserer Studie bestätigt werden, wirkt die Ausgangsfrage, wie Organisationen ihre Fähigkeit zu Innovationen entwickeln können, noch drängender. Auf Basis unserer Untersuchung konnten wir fünf Suchstrategien identifizieren, welche die radikale und inkrementelle Innovationfähigkeit von Unternehmen erhöhen: (1) Marktkenntnis, (2) Ideenmanagement, (3) Interne Netzwerke, (4) strategische Partner und (5) radikale Innovationskultur. Wir beschreiben im Folgenden die Strategien zur Suche nach Innovationen, zeigen deren Auswirkungen auf radikale und inkrementelle Innovationen und schlagen Ansatzpunkte vor, wie Unternehmen ihre Innovationsstrategien verbessern können.

Marktkenntnis

Ein Blick auf die Wettbewerbslandschaft zeigt, dass Anbieter, die es nicht verstehen, einen klaren Mehrwert zu kommunizieren, ins Hintertreffen geraten. Dazu ist jedenfalls eine sehr genaue Kenntnis des Marktes notwendig, denn nur dann können entweder Produkte an Marktbedürfnisse angepasst oder latent vorhandene Kundenwünsche unternehmerisch mit neuen Angeboten angesprochen werden. Der Faktor „Marktkenntnis“ bezieht sich daher auf den Einsatz unterschiedlicher Instrumente und Techniken, um neue Märkte zu identifizieren, in denen vorhandene Kompetenzen erfolgreich angewendet werden können. Dies betrifft neben klassischen Methoden der Marktforschung, wie Fokusgruppen oder Telefoninterviews, auch das Einbinden von KundInnen in die Ideengenerierungsphase. Durch Kreativworkshops mit Lead UserInnen, Rückmeldungen von EndverbraucherInnen zu Prototypen oder dem Einsatz von Ideen-Scouts können Unternehmen erfolgsversprechende Trends und Ideen frühzeitig erkennen und in ihren Innovationsprozess integrieren.

Während diese Suchstrategie einen starken Effekt auf radikale Innovationen hat, war der Einfluss von Marktkenntnis auf inkrementelle Innovationen weniger deutlich zu erkennen. Dieses Ergebnis überrascht, da in der Literatur durchaus kritisch diskutiert wird, inwieweit KundInnen in der Lage sind, Ideen für radikale Innovationen zu generieren. (5) KundInnen wird oft die Fähigkeit abgesprochen, Bedürfnisse zu imaginieren, die sie derzeit noch nicht erfahren.

Auf Basis unserer Studie scheint das Gegenteil der Fall zu sein. Unternehmen profitieren von Marktkenntnissen, wenn sie Fähigkeiten aufbauen, um manifestes oder latentes Wissen der KundInnen für eigene Zwecke nutzbar zu machen. Um manifestes Wissen zu nutzen, können KundInnen in den Innovationsprozess eingebunden werden, wobei wichtig ist, die richtigen KundInnen (insb. Lead UserInnen) zu erkennen. Die Gewinnung von latentem Kundenwissen (d.h. Wissen über potenzielle Bedürfnisse) hingegen kann über Workshops und Befragungen erfolgen. Unternehmen können dann auf Basis dieser Informationen entscheiden, in welche Richtung sie den Innovationsprozess vorantreiben, um diese Bedürfnisse zu wecken. In jedem Fall ist erfolgsentscheidend, wie Unternehmen den Prozess gestalten, um möglichst reichhaltig und schnell Informationen vom Markt zu gewinnen und intern zu verarbeiten. (6)

Strategische Partner

Die Fähigkeit weitere externe Wissensquellen wie Universitäten und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen anzuzapfen, um inkrementelle und radikale Innovationen anzuregen, bildet einen weiteren Ansatzpunkt, um Innovationsprozesse zu forcieren. Dabei steht Unternehmen ein breites Spektrum an Instrumenten und Techniken zur Verfügung, wie Kollaborationen mit externen Partnern, strategische Allianzen oder auch der Aufbau von ExpertInnenplattformen (u.a. im Zusammenhang mit Web 2.0).

Strategische Partner zeigen sowohl bei inkrementellen, aber insbesondere bei radikalen Innovationen die mit Abstand positivsten Effekte. Das Einbinden von externen WissensträgerInnen in Form von Allianzen oder losen Netzwerkverbünden ist die effizienteste Suchstrategie für radikale und inkrementelle Innovationen. Neuerungsimpulse kommen dabei von spezialisierten Netzwerkpartnern, die für das Unternehmen ein spezifisches Innovation Eco-System bilden, in dem von Universitätsinstitute über Technologietransfergesellschaften und Cluster-Managementverbünde bis hin zu anderen Unternehmen, die beispielsweise ihre spezifischen Kompetenzen zur Technologieentwicklung einbringen, eine größere Anzahl an Organisationen integriert ist. Unternehmen müssen diesbezüglich die Fähigkeit aufbauen, strategische Partner zu identifizieren, mit ihnen eine stabile Arbeitsbeziehung aufbauen und aufrechtherhalten, um gezielt inkrementelle und radikale Innovationen zu generieren.

Ideenmanagement

Obwohl beide bereits angesprochenen Suchstrategien, die mit einem Öffnen der Innovationsprozesse verbunden sind (Marktkenntnis und strategischer Partner) stärkeren Einfluss auf radikale Innovationen haben als Ideenmanagement, hat auch die interne Ideengewinnung einen deutlich positiven Effekt auf radikale Innovationen. Für inkrementelle Innovationen ist der Zusammenhang hingegen deutlich schwächer.

Während in vielen Organisationen Ideenmanagement wenig genutzt wird, zeigen unsere Daten, dass die aktive Nutzung der Wissensbasis dennoch einen wichtigen Stellhebel darstellt, um Innovationsprozesse anzustoßen. Im Bereich F&E beinhaltet ein umfassendes Ideenmanagement die Möglichkeit für MitarbeiterInnen, sich mit Ideen zu befassen, die potentiell geeignet sind, weit über bestehende Produkte und Märkte hinauszugehen. Organisationen können dies insbesondere darüber beeinflussen, dass sie nicht nur in Bezug auf Finanzierung und Ausstattung, sondern auch in Hinblick auf Zeit ausreichend Ressourcen zur Verfügung stellen, um sich mit zu Beginn wenig ausgegorenen und vom Potenzial schwer einschätzbaren Ideen auseinanderzusetzen (z.B. 3Ms Dreamtime). Werden Innovationsprojekte früh durch verpflichtende ROI-Kalkulationen in eine inkrementelle Innovationsrichtung gedrängt oder wird Innovation lediglich das Thema der F&E-Abteilung, dann drohen dem Unternehmen längerfristig die Ideen für tragende Innovationen abhandenzukommen.

Um auch in anderen Bereichen des Unternehmens das Potenzial für unerwartete Impulse, die zu radikalen Innovationen führen können, zu erhöhen, ist ein funktionierendes Ideenmanagement entscheidend. Zentrale Bestandteile eines funktionierenden Ideenmanagements sind neben der einfachen Verfügbarkeit auch zeitnahe Rückmeldungssysteme, die den IdeengeberInnen Feedback geben, wie ihre Ideen aufgegriffen wurden. Darüber hinaus ist entscheidend, MitarbeiterInnen aktiv aufzufordern ihre Ideen, selbst wenn sie noch vage sind, einzubringen.

Radikale Innovationskultur

Um „pfadbrechende“ Ideen überhaupt aufkommen zu lassen, ist eine Unternehmenskultur wichtig, deren Grundwerte (z.B. Risikoorientierung, Proaktivität und ein gewisses Ausmaß an Fehlertoleranz) radikale Innovationen fördern. Eine solche Innovationskultur ist allerdings nur sehr bedingt aufbaubar, da sie nicht aktiv erzwungen werden kann, sondern sich im Laufe der Zeit entwickeln muss. Dem Management kommt hierbei die Aufgabe zu, kontinuierlich die Bedeutung von Innovationen sinnstiftend hervorzuheben, damit auch unsichere und riskante Innovationsprojekte durchgeführt werden und Fehler als notwendiger Teil von Lernprozessen bzw. als Lernchance betrachtet werden. (7) Dies legt die Grundlage dafür, dass MitarbeiterInnen die Wichtigkeit von radikalen Innovationen für den langfristigen Erfolg des Unternehmens verstehen und ihr Handeln danach entsprechend ausrichten.

In Bezug auf die Wirkung von radikaler Innovationskultur konnten wir – interessanterweise – nicht nur auf radikale sondern auch auf inkrementelle Innovationen mäßig starke Effekte entdecken. Dies lässt sich am ehesten damit begründen, dass in den meisten Firmen eine Tendenz zu den mit wenig Risiko behafteten, zeitnahen und meist wenig ressourcenintensiven inkrementellen Innovationen vorliegt. Das Betonen der Wichtigkeit radikaler Innovationen verdrängt dabei nicht die Bedeutung, die inkrementellen Innovationen beigemessen wird. Außerdem spielt in diese Kategorie auch die Einzigartigkeit einer Unternehmenskultur hinein, deren Grundtendenzen zwar mittels quantitativen Studien erfasst werden können, im Detail aber wenige Informationen vorliegen, welche Werte und Normen tatsächlich Einfluss auf das Innovationsverhalten des Unternehmens ausüben.

Interne Netzwerke

Schließlich können auch interne Netzwerke das Erreichen von Innovationszielen fördern. Interne Netzwerke dienen dem Kommunikationsfluss zwischen Abteilungen und stellen einen zentralen Wettbewerbsfaktor dar, wenn neue Trends und Ideen schnell an die zuständigen Stellen weitergegeben werden müssen. Organisationen können dies vor allem durch einfache Kommunikationswege und eine offene Kommunikationskultur erreichen. Dabei gilt es nicht nur Funktionen einzurichten, die die interne und externe Kommunikation steuern, sondern auch Unterschiede in den Mindsets der MitarbeiterInnen zu berücksichtigen und zuzulassen.

Obwohl interne Netzwerke in unserer Studie nur einen geringen Einfluss auf radikale und einen mäßig starken auf inkrementelle Innovationen gezeigt haben, stellen sie dennoch einen zentralen Bestandteil zur Innovationsgenerierung dar. Denn die Kommunikation über interne Netzwerke dient als „Schmiermittel“, um Informationen durch die Organisation zu „schleusen“. (8)

Gemeinsame Personaleinführungsprogramme, abteilungsübergreifende Meetings, das gemeinsame Arbeiten unterschiedlicher Einheiten an Projekten oder das gezielte Einrichten von „Boundary Spanning Fuctions“ (Funktionen, die gezielt Abteilungen verbinden) unterstützen den Wissensfluss quer durch die Organisation und bringen Neuerungsideen an Stellen mit Umsetzungswahrscheinlichkeit und stellen aber auch gleichzeitig ein gemeinsames Grundverständnis abteilungsübergreifend her. (9) Interne Netzwerke ermöglichen dadurch auch den Austausch zwischen radikalen und inkrementellen Innovationsprojekten. Dieser Austausch ist wichtig, um Redundanzen im Innovationsprozess abzubauen und gegenseitiges Lernen zu ermöglichen.

Dieser letzte Satz zeigt auch einen Punkt auf, dem wir uns in unserem Beitrag bisher wenig gewidmet haben: zwischen radikalen und inkrementellen Innovationsprojekten bestehen hohe Interdependenzen. Unsere Daten zeigen, dass Unternehmen besonders dann erfolgreich sind, wenn sie eine für die Markterfordernisse passende Balance zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen aufbauen können.

Balance von und Wissensaustausch zwischen inkrementellen und radikalen Innovationsprojekten: Ambidextrie als Metakompetenz

Die richtige Balance zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen zu finden und aufrecht zu erhalten, ist nicht einfach. Dennoch lohnt sich der Aufwand. Zeigen die Ergebnisse doch, dass ein ausgeglichenes Verhältnis von radikalen und inkrementellen Innovationen einen signifikanten Effekt auf den Umsatz hat. Auch hier sind die – erwartet positiven – Langzeitwirkungen noch nicht abzusehen, aber ein weiterer, spannender Effekt ließ sich schon jetzt beobachten: Der Unternehmenserfolg (sowohl EGT als auch bezüglich des Umsatzwachstums) wird durch die Kombination von radikalen und inkrementellen Innovationsprojekten deutlich erhöht. In anderen Worten, der Wissensaustausch zwischen radikalen und inkrementellen Innovationsprojekten und die daraus resultierende gegenseitige Befruchtung führt dazu, dass deutlich mehr radikale und inkrementelle Innovationen erzielt werden und der Unternehmenserfolg steigt. Durch den Wissenszuwachs in radikalen und inkrementellen Innovationsprojekten ist das Ganze offensichtlich mehr als die Summe der Teile. Grund genug für uns, uns auch in Zukunft noch verstärkt diesem Forschungsbereich zu widmen. Ein kleiner Ausblick auf unsere aktuellen und zukünftigen Projekte in diesem Forschungsprogramm.

Aktuelle und kommende Projekte im Forschungsprogramm „Radikale Innovationen“

Die Ergebnisse aus der Befragung der mittelständischen und großen High-Tech-Unternehmen lassen erste spannende Einblicke in die Voraussetzungen von erfolgreichem Innovationsmanagement zu und eröffnen gleichzeitig neue Forschungsfelder: Inwieweit lassen sich die Erkenntnisse auf Firmen im Low-Tech-Bereich übertragen? Gelten die Ergebnisse in ähnlicher Form auch für Kleinbetriebe?

Neben zwei laufenden Forschungsprojekten, die diesen Fragen nachgehen, ist im Rahmen des Forschungsprogramms „radikale Innovationen“ für die Zukunft geplant, die Studie auch auf Dienstleistungsunternehmen auszuweiten. Dies versetzt uns in die Lage, noch detailliertere Erklärungen zu finden, wie die Prozesse und das Management von radikalen und inkrementellen Innovationen im Detail ausgestaltet sein müssen, um kurz- und langfristig erfolgreich zu sein.

 

Literatur

(1) Levinthal, D.A., & March, J.G. 1993. The Myopia of Learning. Strategic Management Journal, 14: 95-112.

(2) Link, K. 2011. Im Spannungsfeld zwischen Kunst und Kommerz. Austrian Management Review, 1: 45-49.

(3) siehe z.B. iHRCM News und Präsentation von Studierendenprojekten. Austrian Management Review, 2: 103-109.

(4) Lavie, D., Stettner, U., & Tushman, M.L. 2010. Exploration and Exploitation Within and Across Organizations. Academy of Management Annals, 4: 109-155.

(5) Lettl, C., Herstatt, C., & Gemuenden, H.G. 2006. Users’ Contributions to Radical Innovation: Evidence from Four Cases in the Field of Medical Equipment Technology. R&D Management, 36: 251-272.

(6) Cohen, W.M. & Levinthal, D.A. (1990) Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35: 128-152.

(7) Güttel, W.H. 2011. New Austria School of Management. Austrian Management Review, 1: 17-29.

(8) Bernecker, T. & Reiß, M. 2002. Kommunikation im Wandel. Kommunikation als Instrument des Change Managements im Urteil von Change Agents. Zeitschrift für Organisation, 6: 352-359.

(9) Garaus, C., Güttel, W.H., Konlechner, S., Koprax, I., Lackner, H., Link., K. , & Müller, B. 2013. Bridging Knowledge in Ambidextrous HRM Systems: Empirical Evidence from Hidden Champions. Working Paper. JKU Linz.

Angaben zu den Autoren

Mag. Christian Garaus ist Universitätsassistent am Institut für Human Resource & Change Management. Neben seiner Disseration zum Thema Ambidextrie bzw. Balance aus radikalen und inkrementellen Innovationen konzentriert sich seine Forschung auf Anreizsetzung und Motivation in Change Prozessen. Bevor er an die JKU wechselte, war er als Berater in einem unabhängigen Beratungsnetzwerk tätig.

 

 

 

 

Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität Linz und Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der Wirtschaftsuniversität Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater. Seine Forschung ist den Themen Change Management und Lernen gewidmet.

 

 

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Familiness: Der Einfluss der Familie auf das Unternehmen

Wie die Familie Strukturen, Entscheidungen und die Unternehmensidentität beeinflussen kann

Der Einfluss einer Familie auf ihr Unternehmen ist ein zentraler Schwerpunkt in der theoretischen und empirischen Familienunternehmensforschung. Mit dem theoretischen Konzept der Familiness wurde in den vergangenen Jahren ein vielversprechender Zugang zur Erforschung des „Wesens“ von Familienunternehmen geschaffen. Anstatt eine Abgrenzung von Familienunternehmen lediglich über „hard facts“ wie Eigentumsanteil, Mitwirkung im Management oder Kontrollfunktionen, die von der Familie ausgeübt werden, vorzunehmen, konzentriert sich die Familiness von Familienunternehmen auf die Art und Weise, wie Familien ihre Unternehmen beeinflussen können und welche Auswirkungen dies beispielsweise auf die Etablierung von einzigartigen Wettbewerbsvorteilen oder die Innovativität des Unternehmens hat. Damit leistet die Fokussierung auf die „soft facts“ (z.B. Wesen der Familiness) von Familienunternehmen einen wichtigen Beitrag zum differenzierten Verständnis von Familienunternehmen, die als Organisationstypus sehr heterogen sind.

Einleitung

Das Thema der Familiness von Familienunternehmen wird in der aktuellen Familienunternehmensforschung intensiv diskutiert. Während grundsätzlich ein starker Einfluss der Familie auf das Unternehmen in kleineren und mittleren Unternehmen schon aufgrund der Größe des Unternehmen und der damit verbundenen Nähe der Familie zum Unternehmensalltag vergleichsweise leicht vorstellbar ist, stellt sich die Frage, welche Strategien große Familienunternehmen verfolgen, um den Familieneinfluss zu sichern. In diesem Beitrag stellen wir ein langlebiges Familienunternehmen vor, das sich von einem kleinen Handwerksbetrieb zu einem international tätigen Produktionsunternehmen entwickelt hat. Dabei ist es der Unternehmerfamilie gelungen, den Einfluss der Familie im Top-Management-Team zu festigen, um eine Unternehmensidentität zu schaffen, die in zweierlei Hinsicht bemerkenswert ist: So ist das Unternehmen als international tätiges, professionelles Großunternehmen bekannt, das gleichzeitig die Vorteile eines überschaubaren, regional verankerten Familienunternehmens nutzen kann. Diese Identität, welche die Vorteile aus zwei verschiedenen Welten vereint, hat sich als wichtiger Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen herauskristallisiert. Mittels Methoden der objektiven Hermeneutik können Nachteile der ausschließlichen Konzentration auf „hard facts“ (z.B. Eigentumsanteile der Familie) überwunden werden, da diese lediglich den potenziellen Familieneinfluss messbar machen. Mithilfe der angewendeten, interpretativen Methoden ist es möglich, ein ganzheitliches Bild des Familieneinflusses zu zeichnen und so den tatsächlichen Einfluss der Familie darzustellen.

Familiness: Eine systemtheoretische Perspektive

Die systemische Betrachtung von Familienunternehmen hat in der Familienunternehmensforschung eine lange Tradition. Dabei ist allerdings zu beachten, dass viele dieser systemischen Sichtweisen keine klaren theoretischen Grundlagen definieren und den Begriff des „Systems Familienunternehmen“ sehr vage verwenden. Die neue Systemtheorie nach Niklas Luhmann (1), die in dieser Fallstudie Anwendung fand, rückt die Kommunikation in den Vordergrund: Soziale Systeme (wie z.B. Unternehmen) bestehen demnach aus der Kommunikation von Entscheidungen, die nach bestimmten, systemspezifischen Mustern abläuft. Diese Muster etablieren und verändern sich im Laufe der Zeit. Dadurch, dass das System durch seine Strukturen gewisse Kommunikationen (und Entscheidungen) zulässt, andere aber gleichzeitig ausschließt, wird die Komplexität im System reduziert. Bezogen auf die Familiness von Familienunternehmen birgt diese systemtheoretische Betrachtungsweise einen wichtigen Vorteil: (2) So lässt sich der tatsächliche Einfluss der Familie aus den Entscheidungen des Familienunternehmens hypothetisieren, die auf unternehmensspezifischen, familienbeeinflussten Entscheidungsprämissen basieren. Im Allgemeinen sind Entscheidungsprämissen vergangene Entscheidungen (in den verschiedensten Bereichen des Unternehmens), die sich als praktikabel erwiesen haben und für die Zukunft „erinnert“ werden. Kommt das Unternehmen in der Zukunft in eine ähnliche Situation, werden diese Entscheidungsprämissen abgerufen und finden wieder Anwendung. In Bezug auf Familienunternehmen lässt sich schlussfolgern, dass in verschiedenen Bereichen des Unternehmens (z.B. Eigentum, Finanzierung, MitarbeiterInnenorientierung, Unternehmensidentität) Entscheidungsprämissen zu finden sind, die unternehmensspezifisch mehr oder weniger stark den Einfluss der Familie widerspiegeln. Diese Entscheidungsprämissen gilt es herauszufiltern, um die Familiness, d.h. den tatsächlichen Einfluss der Familie, in einem Familienunternehmen abschätzen zu können. Der Vorteil dieser systemtheoretischen Betrachtung von Familiness liegt insbesondere darin, dass der tatsächliche Familieneinfluss in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens rekonstruiert werden kann. (3)

Vom kleinen Handwerksbetrieb zum international erfolgreichen Konzern

Das untersuchte Familienunternehmen kann auf eine langjährige Tradition zurückblicken. Der Grundstein wird bereits Anfang des 20. Jahrhunderts (4) gelegt, als sich Friedrich Hauser mit einem kleinen Handwerksbetrieb in Linz selbstständig macht. Auch seine drei Söhne Hans, Peter und Josef lernen im väterlichen Betrieb und übernehmen diesen gemeinsam 1931. Doch bereits kurz nach der Übernahme bricht der Zweite Weltkrieg aus und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erschweren sich zunehmend, so dass sich Hans, Peter und Josef entschließen, einen Teil des Unternehmens nach Polen auszulagern. Hans übernimmt die Leitung des polnischen Standortes und einer seiner Aufträge betrifft die Reparatur einer zu dieser Zeit äußerst seltenen Spezialmaschine. Diese Spezialmaschine fasziniert Hans so sehr, dass er beginnt, eine eigene Maschine zu entwickeln. Mit viel Tüftelei gelingt ihm dieses Vorhaben und mit der Lancierung der Spezialmaschine beginnt das Geschäft schließlich zu boomen. 1962 gründet Hans zwar ohne seine Brüder aber mit seiner Frau Rosa das Unternehmen „Hans Hauser Spezialmaschinen“. Ähnlich wie sein Vater sieht auch er die Mitarbeit seiner Kinder als wesentlich für den Erfolg und das Wachstum des Familienunternehmens an. So treten 1969 auch seine beiden Söhne und seine Tochter in den Familienbetrieb ein. Die Nachfrage nach Spezialmaschinen steigt stetig und schon bald wird der Standort zu klein. Die Familie entschließt sich aus diesem Grund 1977 den gesamten Standort zu verlegen und gründet kurz darauf weitere Werke in Südamerkia, in den USA und in der Schweiz. Der Durchbruch zum international erfolgreichen Konzern gelingt schließlich 2005, als zwei Zulieferer in die Firmenstruktur integriert werden. Diesem Schritt folgt die Gründung einer weiteren Niederlassung in China und die Übernahme eines schwedischen Mitbewerbers.

Heute befindet sich das Familienunternehmen bereits in der vierten Generation, beschäftigt etwa 1500 MitarbeiterInnen weltweit und wird seit 2006 erfolgreich von den drei Cousins Lukas, Christoph und Patrick geführt. Sie haben ihre Karriere im Unternehmen zu unterschiedlichen Zeitpunkten gestartet und tragen die Verantwortung für jeweils einen Geschäftsbereich (Finanzen, Sales und Technik), in dem sie ihre fachliche und akademische Expertise zum Einsatz bringen können. Gemeinsam formen sie ein starkes Führungsteam, das sich zur ständigen Weiterentwicklung des Unternehmens verpflichtet fühlt. Sie blicken stolz auf die langjährige Familientradition und das Werk ihrer VorgängerInnen zurück und forcieren auch in Zukunft ein kontinuierliches Unternehmenswachstum.

Enger Zusammenhalt im Top-Management-Team

Die drei Cousins legen oberste Priorität auf einen starken Zusammenhalt an der Führungsspitze. Unter dem Top-Management-Team (die drei Cousins Lukas, Christoph und Patrick), gibt es noch eine zweite Führungsebene, die ausschließlich mit familienfremden MitarbeiterInnen besetzt ist. Diese versorgen die Führungsspitze laufend mit Berichten und informieren sie über den aktuellsten Stand der Dinge. Die kontinuierliche, wechselseitige Information und Kommunikation zwischen der Führungsspitze und der zweiten Führungsebene einerseits und innerhalb des Top-Management-Teams andererseits ist von großer Wichtigkeit im Unternehmen. Das Dreier-Team trifft strategische wie auch eine Vielzahl operativer Entscheidungen ausschließlich im Kollektiv und achtet darauf, stets geeint aufzutreten. Keines der drei Familienmitglieder trifft wichtige Entscheidungen alleine, ohne vorher Rücksprache mit den anderen Cousins zu halten. Diese Art von Führungspolitik entwickelte sich jedoch erst mit der Zeit: Zu Beginn ihrer Karriere führten Lukas, Christoph und Patrick ihre Bereiche autonom und tauschten sich nur in geringem Maße über das Unternehmensgeschehen aus. Das führte dazu, dass die zweite Führungsebene versuchte, die Führungsspitze in Lager zu spalten, um die Durchsetzung ihrer eigenen Interessen sicherzustellen. Diese „Spaltungsversuche“ verursachten Konflikte zwischen den drei Cousins, die sich in der Folge dazu entschlossen, ihre Führungspolitik neu zu überdenken, um das Auftreten derartiger Probleme in Zukunft zu vermeiden. (5) Seither setzen sie ihren Schwerpunkt auf einen intensiven Austausch über ihre jeweiligen Verantwortungsbereiche und eine kollektive Entscheidungsfindung, um einen engen Zusammenhalt im obersten Management zu gewährleisten.

Verglichen mit anderen Familienunternehmen, in denen die Führungskompetenz auf eine Person konzentriert ist und Entscheidungen im Alleingang gefällt werden können, nehmen der intensive Austausch und die kollektive Entscheidungsfindung zum einen mehr Zeit in Anspruch, zum anderen ermöglichen sie aber auch, dass verschiedene Perspektiven berücksichtigt und Alternativen diskutiert werden können, so dass Entscheidungen auf einer breiten, umfassenden Informationsbasis getroffen werden. Dadurch wird vermieden, dass einzelne Familienmitglieder eine dominierende Position einnehmen und machtbedingte Aufgabenkonflikte entstehen. Die strategischen Entscheidungen spiegeln die Haltung der Familie wider, was im Unternehmen Hauser als großer Vorteil angesehen wird.

Die drei Cousins Lukas, Christoph und Patrick nehmen ihre Eigentümer- und Führungsrolle sehr aktiv wahr und legen hohen Wert auf die regelmäßige Präsenz im Unternehmen, um auf diese Weise den Familieneinfluss zu erhöhen und die Abhängigkeit von der zweiten Führungsebene zu schmälern.

Werte in der Familie und im Unternehmen – die „Zehn Gebote“

Um grundlegende Werte, Regeln und Gebote wie beispielsweise das absolut symmetrische Vorgehen der Führungsspitze schriftlich zu verankern, haben die geschäftsführenden Cousins ein Wertegerüst („Zehn Gebote“) ausgearbeitet, welches für alle in der Führung aktiven Familienmitglieder verbindlich ist. (4) Die Werte eines Unternehmens sind häufig auf der latenten Ebene der Unternehmenskultur verankert. Sie entwickeln sich über eine lange Zeit und werden nur selten explizit zum Ausdruck gebracht. (7) Daher ist die explizite, verbindliche Vereinbarung eines Wertegerüsts in der Form verbindlicher Spielregeln für alle Familienmitglieder eine besonders interessante Eigenheit, welche die Familiness dieses Familienunternehmens deutlich widerspiegelt. In diesen zehn Geboten wird auch die absolute Egalität der leitenden Familienmitglieder in Bezug auf Rechte und Pflichten geregelt. Innerhalb der obersten Führungsebene gilt das Prinzip der Gleichheit, was sowohl die bereits erwähnte Informations-, Kommunikations- oder die Ausschüttungspolitik betrifft, als auch die Vermeidung von Hierarchiebildungen innerhalb des Top-Management-Teams, die durch die Unterschiede in der Länge der Amtszeit, im Alter und in der Erfahrung hervorgehen könnten. Dieses gemeinsam entwickelte Wertegerüst wird in Ehren gehalten und die drei Cousins sind sehr bemüht den Zusammenhalt in der Familie zu sichern, was Lukas auch im Gespräch klar zum Ausdruck bringt: „Wir sind uns dessen bewusst, dass ein gutes Verhältnis in der Familie ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor für das Unternehmen ist“. Die „Zehn Gebote“ haben demnach nicht nur die Funktion, grundlegende Spielregeln zu definieren; sie sollen vor allem den Zusammenhalt und die Harmonie in der Familie und somit den langfristigen Unternehmensbestand sichern. In ihren Entscheidungen behalten die drei Familienmitglieder immer die nachfolgende(-n) Generation(-en) im Hinterkopf und legen aus diesem Grund ein besonderes Augenmerk auf Nachhaltigkeit und eine ausgewogene Risikopolitik.

Ein internationaler Großkonzern mit „familiärem“ Charakter

Der Familie Hauser ist es gelungen, eine ganz besondere Unternehmensidentität zu schaffen, die in der langen Unternehmensgeschichte und -tradition verwurzelt ist. Die Branche, in der das Unternehmen angesiedelt ist, wird von Familienunternehmen dominiert. Der bloße Umstand, ein Familienunternehmen zu sein, stellt in diesem Fall keinen Wettbewerbsvorteil dar. Um sich von seinen Mitbewerbern abzuheben, stützt sich das Unternehmen deshalb auf eine zweite Eigenheit: Verglichen mit der branchenüblichen Struktur ist es überdurchschnittlich groß und anders als seine Mitbewerber als globaler Konzern aufgestellt. Es versucht also die Vorteile beider „Welten“ – die des kleinen, verlässlichen Familienunternehmens und die des großen international tätigen Konzerns mit hoher fachlicher Expertise – zu vereinen und hat ein Image als großer, international tätiger Konzern mit „familiärem Charakter“ entwickelt. Diese besondere Identität, die einen wichtigen Teil der Familiness darstellt, hat sich als Wettbewerbsvorteil für das Familienunternehmen erwiesen. Den familiären Charakter hält die Familie vor allem durch ihre permanente Verfügbarkeit als verlässlicher Ansprechpartner für ihre GeschäftspartnerInnen und durch ihre intensive Reisetätigkeit in ausländische Unternehmensstandorte aufrecht. In Österreich, wo das Unternehmen seinen Hauptstandort hat, stellt es einen wichtigen Arbeitgeber für die Region dar. Um auch in der Region ein positives Image zu erzielen und Kritik aus der Bevölkerung (beispielsweise aufgrund von notwendigen Kündigungen in Krisenzeiten) leichter kompensieren zu können, setzt das Unternehmen soziale Aktivitäten wie lokales Sportsponsoring, um entsprechendes Commitment und die Übernahme sozialer Verantwortung für die Region zu signalisieren. Das Hauptanliegen der Familie Hauser besteht darin, den Status als Familienunternehmen mit all seinen positiv besetzten Assoziationen auch in Zukunft zu bewahren, wie Patrick im Gespräch besonders betont: „Ein guter Teil unserer zukünftigen Arbeit wird darin bestehen, den Nimbus als Familienunternehmen aufrecht zu erhalten, positiv zu gestalten und die wirklichen Profis – die familienfremden Manager – die Abwicklung machen zu lassen.“

Die Familiness im Familienunternehmen Hauser

Die interpretativen Analysen zeigen, dass das Unternehmen einerseits aufgrund seiner Größe und andererseits aufgrund seiner Geschichte einen spezifischen Typus von Familiness entwickelt hat, der sich positiv auf den Erfolg des Familienunternehmens auswirkt. Die wichtigsten Entscheidungsprämissen, die für das Unternehmen Hauser rekonstruiert werden können und sich auch in den „Zehn Geboten“ der Familie widerspiegeln, sind:

  • Zwischen den führenden Familienmitgliedern herrscht absolute Gleichheit (im
    Sinne von familiärer Gerechtigkeit) und Gleichberechtigung
  • Eine hohe Kohäsion im Top-Management-Team ist unerlässlich
  • Entscheidungen werden ausschließlich im Team getroffen
  • Die Präsenz der leitenden Familienmitglieder soll Vertrauenswürdigkeit und
    Verlässlichkeit vermitteln

Die Familiness des Familienunternehmens entsteht vor allem durch die intensive Mitwirkung der Familie im Top-Management-Team, welches ausschließlich mit Familienmitgliedern besetzt ist. Der Einfluss der Familie manifestiert sich zum einen durch den engen Zusammenhalt der Führungsspitze, die als starke Einheit die Vision der Familie repräsentiert und im Unternehmen umzusetzen weiß, zum anderen durch die ausgeprägte Identität als Familienunternehmen, welche im Umfeld des Unternehmens kommuniziert wird und es dem Unternehmen ermöglicht, als international tätiges Großunternehmen dennoch familiär zu wirken.

Der Fall Hauser zeigt eine Variante, wie der Familieneinfluss auch in großen Unternehmen aufrecht erhalten werden kann. Das aktive Mitwirken der Familienmitglieder in der obersten Führungsebene und die intensive Auseinandersetzung mit Werten, Regeln und Geboten der Familie ermöglicht eine bewusste Steuerung des Unternehmens nach den Vorstellungen der Familie.

Literatur

(1) Luhmann, N. (1987). Soziale Systeme, Frankfurt a.M.: Suhrkamp. Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung, 2. Auflage, Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

(2) Zur Familiness in Familienunternehmen aus systemtheoretischer Perspektive siehe Frank, H., M., Nosé, L., Suchy, D. (2010). The concept of „familiness“ – Literature review and systems theory-based reflections, Journal of Family Business Strategy, Vol. 1, 119-130.

(3) Einen kompakten ersten Überblick über die systemtheoretischen Betrachtung von Familienunternehmen bietet Simon, F.B. (2012). Einführung in die Theorie des Familienunternehmens. Heidelberg: Carl-Auer-Verlag.

(4) Die Jahreszahlen, Namen, Orte und der Unternehmensgegenstand wurden abgeändert, um die Anonymität des Unternehmens zu gewährleisten.

(5) Zu Konflikten bzw. Konfliktbewältigung in Familienunternehmen siehe Frank, H., Korunka, C., Lueger, M. (2012). Konfliktbewältigung in Familienunternehmen. Wien: Facultas WUV.

(6) Derartige Maßnahmen werden unter dem Begriff “Family Governance“ diskutiert, z.B. bei Süss, J. (2013). Family governance – Literature review and development of a conceptual model, IFERA Annual Conference, St. Gallen/CH, 2.-5. Juli.

(7) Zwack, M. (2011). Die Macht der Geschichten: Erzählungen als Form der Wertevermittlung in Familienunternehmen, Heidelberg: Carl-Auer-Verlag.

Angaben zu den Autorinnen

Julia Süss, MA ist Junior Researcherin am Institut für Familienunternehmen und Dissertantin am Institut für KMU-Management und Entrepreneurship der WU Wien.

 

 

 

 

Daniela Weismeier-Sammer ist Senior Researcherin am Institut für Familienunternehmen an der WU Wien. In ihrer Dissertation beschäftigte sie sich mit der Innovativität von Familienunternehmen.

 

 

 

 

 

„Die vorliegende Fallstudie wurde im Rahmen eines von der Österreichischen Nationalbank finanzierten Forschungsprojekts durchgeführt (Jubiläumsfonds der OeNB,
Projektnummer 14256).“

 

 

 

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Konflikte in Familienunternehmen

Zur Bedeutung des Erlernens von Konfliktkompetenz in Familienunternehmen

Familienunternehmen stehen gemeinhin für Kontinuität und Krisenbeständigkeit. In einem anderen Licht betrachtet, lassen sich jedoch auch Herausforderungen und potenziell gewaltige Probleme ausmachen. Lang schwelende Konflikte in der Familie können durch kleinste Anlässe eskalieren und schnell existenzbedrohende Züge annehmen. Familienkonflikte überlagern dann nicht nur das Familienleben, sondern auch die Abläufe im Unternehmen und bewirken so destruktive Dynamiken. Eine präventiv und proaktiv ausgerichtete Konfliktkompetenz scheint daher ein wesentlicher Erfolgs- und Überlebensfaktor für Familienunternehmen zu sein.

Familienunternehmen und Konflikte

Wirft man einen Blick in die Historie(n) von Familienunternehmen, stößt man in nahezu jeder Geschichte an der einen oder anderen Stelle auf Streit. Offene Konflikte als Zuspitzung von Streitigkeiten gehören demnach ebenso zum Wesen von Familienunternehmen, wie Wertstabilität oder eine Generationen überdauernde Langfristausrichtung des Geschäfts. In vielen Fällen gelingt es den Familien und ihren Mitgliedern, ihre Differenzen auf harmonische Weise zu lösen. Ein derart geräuschloser Umgang ist allerdings nicht die Regel. Negativbeispiele, in denen Familien ihre Konflikte nicht einvernehmlich lösen können, finden sich zuhauf. Schnell chronifizieren dann bestimmte Konfliktmechanismen und treiben Familienunternehmen so bis an den Rand ihrer Existenz. Die Liste der öffentlich bekannten Fälle ist lang. Bahlsen, Tchibo, Puma und Adidas und Co. bilden nur die sichtbare Spitze des Eisbergs.

Dies lässt vermuten, dass Familienunternehmen als besondere Form menschlichen Zusammenlebens und -arbeitens eine durchaus fruchtbare Umgebung für Konflikte darstellen. (1) Dabei dürfen Konflikte keinesfalls ausschließlich destruktiv gesehen werden. (2) Besonders wenn es um Sachfragen oder Auseinandersetzungen um Prozesse geht, setzen Konflikte Energie frei, durch die Kreativität gefördert und Innovationen generiert werden. Wird allerdings in und um Beziehungen gestritten und gerät die Auseinandersetzung auf eine emotionale Ebene, werden die Sachfragen in den Hintergrund verlagert und es geht nur noch um Gewinnen oder Verlieren – der destruktive Charakter tritt in den Vordergrund.

Die Kopplung der recht verschiedenen Sozialsysteme Familie und Unternehmen erklärt die bekannten Stärken von Familienunternehmen. Gemeinhin stehen Familienunternehmen für Kontinuität und Krisenbeständigkeit. In einem anderen Licht betrachtet, treten jedoch weitere Facetten in den Blick und mit den Stärken verbinden sich potenziell gewaltige Probleme. Durch schwelende Interessensdivergenzen in der Familie oder/und enttäuschte Erwartungen können auch kleinere Anlässe eskalieren und schnell existenzbedrohende Züge annehmen. Dies gilt vor allem dann, wenn die Konfliktlage und das Konfliktklima unzureichend geklärt sind und damit auch Steuerungsmaßnahmen rasch ins Leere laufen. Familienkonflikte überlagern dann nicht nur das Familienleben, sondern auch die Abläufe im Unternehmen und bewirken so destruktive Dynamiken. Ein präventiv und proaktiv ausgerichtetes Management von Konflikten scheint daher ein wesentlicher Erfolgs- und Überlebensfaktor für Familienunternehmen zu sein. Neben dieser Janusköpfigkeit (3) zeichnen sich Familienunternehmen aber auch vor allem dadurch aus, dass die beteiligten Personen es hier mit anderen, besonderen Regeln zu tun haben, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.

Die Ausgangslage in Familienunternehmen

Der wesentliche Unterschied von Familienunternehmen zu Nicht-Familienunternehmen besteht zweifelsohne in der identitätsstiftenden Verbindung der beiden Systeme Familie und Unternehmen. (4) Verschiedentlich wird zur Verdeutlichung auch ein „Drei-Kreis“-Modell herangezogen, das neben der Familie und dem Unternehmen die Sphäre der Gesellschafter umfasst. (5) Jedes dieser Subsysteme folgt eigenen Regeln und Logiken. Im Familienkreis haben emotionale Bindungen ein großes Gewicht und Gerechtigkeit wird oft im Sinne von Gleichheit und Bedürftigkeit praktiziert. Auch Fürsorgeprinzipien spielen im Familienkreis daher eine wichtige Rolle. Davon unterscheidet sich die Governance im Unternehmenskreis beträchtlich. Sie ist weitaus stärker durch Prinzipien wie Leistungsorientierung und Hierarchie geprägt. Der Gesellschafterkreis basiert hingegen im Wesentlichen auf Gleicheit entsprechend der jeweiligen Anteilshöhe. Angesichts der unterschiedlichen Funktionslogiken und Anforderungen der vertretenen Subsysteme in Familienunternehmen richtet sich das Augenmerk vor allem auf den Überlappungsbereich dieses Sozialsystems, da diese Schnittmenge den Zusammenhalt des Gesamtgebildes zu konstituieren vermag. Problematisch wird es dann, wenn die Regeln und Governance-Prinzipien eines Subsystems im Widerspruch zu denen anderer Kreise stehen und die handelnden Personen im Familienunternehmen so in paradoxe Situationen geraten. Paradoxe Situationen zeichnen sich dadurch aus, dass sich die betroffenen Personen mit sich gegenseitig ausschließenden Handlungsanforderungen konfrontiert sehen und dementsprechend „richtiges“ Handeln kaum möglich ist. (6) Konsequenz derartiger Paradoxien ist eine Verunsicherung der von den konfligierenden Logiken in Anspruch genommenen Handelnden (7), die bis zu Lähmungen führen kann, wo der Sache nach entschlossene Handlungen erforderlich wären. Gerade diese Ausgangslage bewirkt, dass es an allen Ecken und Enden zu einer Vermischung familiärer und unternehmerischer Themen kommt, was insbesondere auch für die auftretenden Konflikte gilt. In Familienunternehmen finden sich demnach kaum geschützte Bereiche, die vor Konflikten sicher sind. Zusätzlich wird die Ausgangssituation dadurch kompliziert, dass die faktischen Konfliktlagen, vorhandenen Ziele und Emotionen meist zu einem erheblichen Teil für die beteiligten Personen verdeckt sind. Solange ein Konflikt nicht offen ausgetragen wird, schwelt er, oftmals unsichtbar, vor sich hin. Entscheidungen, die aufgrund solch unklarer Prämissen und Positionen getroffen werden, sorgen daher oftmals für eine Verschlimmerung der Situation.

Ein weiteres Charakteristikum ist das spezifische Konfliktpotenzial von Familienunternehmen. (8) Über das allgemeine Konfliktpotenzial hinaus, das jedem Familiensystem inhärent ist, kommen in Familienunternehmen Faktoren, wie beispielsweise die soeben beschriebenen Paradoxien als Konflikttreiber hinzu. Daneben geht der Familiencharakter mit engen und kaum lösbaren Bindungen zwischen Familienmitgliedern einher, die allein schon aufgrund der Dichte der Bindungen Konfliktpotenzial in sich bergen. Aber auch der Aufbau konflikthafter „Altlasten“, die zum Teil über Generationen hinweg weitergegeben werden, sorgt für ein spezifisches Potenzial. Gefährlich wird es dann, wenn dieses Konfliktpotenzial eine permanente Hintergrundfolie bildet, vor der sämtliche andere Auseinandersetzungen stattfinden. Ein derart belastetes Klima ist nicht untypisch für Familienunternehmen. Es werden gefühlte Ungerechtigkeiten hervorgeholt, die dem eigenen Stamm bereits vor Generationen zugefügt wurden oder Ansprüche formuliert, die aus sogenannten „Sandkastenkonflikten“ resultieren. Oftmals gelingt es den beteiligten Personen kaum, sich von einem solchen transgenerationalen Erbe zu befreien und die Vergangenheit ruhen zu lassen.

Gerade diese Konstellation lässt die Mitglieder von Familienunternehmen anfällig werden für Konflikte. Besonders in typischen Situationen wie beispielsweise der Nachfolge, mit denen Familienunternehmen regelmäßig konfrontiert sind, zeigt sich dieses Dilemma. Was im personenzentrierten System der Familie als gerecht empfunden wird, kann im Kontext des Unternehmens, das eher an Leistungsprinzipien orientiert ist, wenn es um Führungsnachfolge geht, mitunter nicht durchsetzbar sein. Darüber hinaus bilden Familienunternehmen für ihre Mitglieder quasi-geschlossene Arenen. Eine Kündigung der Mitgliedschaft oder ein Ausstieg wie als Angestellter eines Unternehmens ist als Nachfolger oder Familiengesellschafter eben kaum möglich. Ein solcher Lock-in begründet eingeschränkte Handlungsspielräume ebenso wie prekäre Abhängigkeiten zwischen den Mitgliedern. Diese enge Verbindung zwischen Familie und Unternehmen führt dazu, dass – nicht zuletzt aufgrund von latenten bzw. manifesten Interessensdivergenzen zwischen den beschriebenen Subsystemen – Familienunternehmen schnell zum Austragungsort familienbedingter Konflikte werden. Dies wird besonders dann zu einem riskanten Spiel, wenn es nicht mehr nur um Sach- oder Prozessfragen geht, sondern die Beziehung der streitenden Personen in den Mittelpunkt gerät.

Typische Konfliktlagen in Familienunternehmen

Grundsätzlich lassen sich mit Sach-, Prozess- und Beziehungskonflikten drei verschiedene Konflikttypen voneinander abgrenzen, mit denen das Streitgeschehen in Familienunternehmen systematisch dargestellt werden kann. (9) Sachkonflikte umfassen alle Auseinandersetzungen rund um Sachfragen. Geht es um Fragen, wie und auf welchem Weg bestimmte Ziele zu erreichen sind, kann von Prozesskonflikten gesprochen werden. Als dritte Konfliktform gelten Konflikte, die sich um Beziehungen drehen. Anders als Sach- und Prozesskonflikte gehen Beziehungskonflikte nicht selten mit starken negativen Gefühlen einher, die – sofern keine Bearbeitung der konfliktären Beziehung stattfindet – aufgrund der Nähe von Familie und Unternehmen ihr destruktives Potenzial flächendeckend entfalten. Ein Blick auf den Faktor Vertrauen, der in Familienunternehmen eine bedeutende Ressource darstellt (10), verdeutlicht dies. Ein konfliktbedingter Vertrauensverlust führt oftmals eben nicht nur dazu, dass vorhandenes Vertrauen verloren geht, sondern vielmehr ein Klima des Misstrauens entsteht. Die einstige Ressource verwandelt sich so in eine unmittelbare Belastung in der Form, dass im Familienunternehmen schädliches Verhalten gegenüber Mitgliedern und/oder der gesamten Organisation nicht nur nicht ausgeschlossen werden kann, sondern sogar erwartet wird. Ein solches Misstrauen ist oft tief verwurzelt und nur schwer wieder zu beseitigen.

Betrachtet man die Konflikthemen, um die es in Familienunternehmen geht, kristallisieren sich bestimmte Problembereiche als besonders häufig heraus. An oberster Stelle sind hier Nachfolgekonflikte, Geschwister- bzw. Stammeskonflikte (11) oder auch Uneinigkeiten über Ausschüttungsregeln zu nennen. Gefährlich wird es jedoch dann, wenn Sach- und Prozesskonflikte sich auf die Beziehungsebene ausweiten und dort ihr destruktives Potenzial entfalten. Plötzlich geht es nur noch an der Oberfläche um die strategische Ausrichtung des Unternehmens oder die Höhe der jährlichen Dividende. Unterschwellig bestimmen verletzte Gefühle, Gerechtigkeitsfragen oder auch Partikularinteressen das Geschehen.

Konfliktkompetenz als spezifische Bewältigungsstrategie

Familienunternehmen besitzen demnach ein besonderes Risiko, Opfer potenziell nicht mehr beherrschbarer Konflikte zu werden, die sowohl in der Familie als auch im Unternehmen destruktiv wirken. Bedauerlicherweise erzeugt das Aufwachsen von Mitgliedern in Unternehmerfamilien nicht zwangsläufig auch die Entstehung einer entsprechenden Konfliktfähigkeit. Zwar ist davon auszugehen, dass in den allermeisten Familien mit Anschluss an ein Unternehmen bestimmte Denk- und Handlungsweisen durch die Erziehung und Wertetransmission vermittelt werden, aber besonders der gekonnte Umgang mit Konflikten, insbesondere die eigene Familie betreffend, ist oftmals unterentwickelt. (12)

Um die Familie langfristig als vitalen Partner im Sinne einer nachhaltigen und konstruktiven Ressource für das Unternehmen et vice versa zu erhalten und die Robustheit von Familienunternehmen gegenüber Konflikten und existenzbedrohenden Krisen positiv zu beeinflussen, bedarf es eines umfassenden Handlungskonzeptes. Teil eines solchen Konzeptes ist es, eine Konfliktkompetenz des Systems Familienunternehmen aufzubauen, die jeweils spezifische Antworten auf die Herausforderungen der unterschiedlichen Konfliktphasen, präventiv wie auch kurativ, liefert. Eine solche Konfliktkompetenz setzt sich aus entwickelten und eingeübten Handlungsstrukturen und -programmen im Unternehmen, als auch einer ausgeprägten Fähigkeit zur Selbstreflexion der Mitglieder zusammen, die eine schnelle Orientierung im Konfliktfall erlauben. Diese Konfliktkompetenz setzt weiterhin auf vorhandenen Instrumenten und Stilen des Konflikt­mana­ge­ments auf, die situationsgerecht auf Basis vorhandener Erfahrung zum Einsatz gebracht werden. Sie können konfliktregulierend sein, können – sofern es sinnvoll erscheint – den Konflikt aber auch vorübergehend zur offenen Eskalation bringen, um durch die damit verbundene Situation Momentum zur erforderlichen Veränderung zu erzeugen. Thomas und Kilmann (13) identifizieren in diesem Zusammenhang fünf Konflikthandhabungsstile, die allesamt für Familienbetriebe relevant sind. Die Typen unterscheiden sich nach der Durchsetzungskraft eigener Ziele sowie Kooperationsumfang mit der Gegenseite und gestalten sich wie folgt:

  • Konkurrenz: bei geringer Kooperation starkes Durchsetzungsvermögen eigener Ziele
  • Zusammenarbeit: starkes Durchsetzungsvermögen auf kooperativem Wege
  • Anpassung: geringes Durchsetzungsvermögen bei hoher Kooperation
  • Vermeidung: geringes Durchsetzungsvermögen bei geringer Kooperation
  • Kompromiss: bedingt kooperativ mit mittlerem Durchsetzungsvermögen

Mit diesen Extrem- und Mischtypen – der Kompromiss ist letzterer Kategorie zuzuordnen – lässt sich das Spektrum, mit Konflikten umzugehen, erkennen. Es gibt für Konflikte in Familienunternehmen selten eine vorab festgelegte Optimalreaktion. Vielmehr beinhaltet eine Konfliktkompetenz in Familienunternehmen die Kenntnis um die Vielfalt von Handlungsmöglichkeiten sowie das genaue, zum Teil auf Intuition basierende Sondieren, welche Option zielführend ist. Auch umfasst Konfliktkompetenz wiederum die versierte Anwendung der einzelnen Konflikthandhabungsstile aufgrund vorhandener Erfahrungen und bewährter Praktiken in Betrieben, gepaart mit Offenheit für die Gesamtsituation. Das wiederum verlangt die Existenz einer Gruppe von Führungskräften in Familienunternehmen, die neutral und im Sinne des Gesamtunternehmens unter Beachtung emotio­naler Faktoren agieren. Auch die Möglichkeit, auf eine solche Einrichtung im Konfliktfall zurückgreifen zu können, stellt eine Governance-Herausforderung an Familien­unternehmen dar, die wiederum die Wirksamkeit der Konfliktmanagementkompetenz beeinflusst.

Auch wenn jeder Konflikt in gewisser Hinsicht singulär ist und daher auch nicht im Sinne eines ablaufenden Standardprogramms gesteuert werden sollte, so beinhaltet Konfliktmanagementkompetenz dennoch auch die Aktivierung einstudierter Verhaltensweisen – allerdings in offen-proaktiver und auf alle Konfliktebenen abstellender Art und Weise. Diese einstudierten Verhaltensweisen fußen auf Konfliktmanagementroutinen, die sich auf Basis von Erfahrungswissen in Konfliktsituationen herausbilden und bewähren und die konkrete Abfolgen in der Konfliktbearbeitung vorsehen. Mit diesen Routinen (14), die oftmals einstudiert, aber nicht niedergeschrieben sind, erfolgt eine Orientierung der EntscheidungsträgerInnen in Familienbetrieben und der Einstieg in die Konfliktbewältigung. Routinen sind dabei nicht als starre Handlungsprogramme zu verstehen, sondern als prozessorientierte und wissensbasierte Leitlinien, die flexibel und situationsadaptiert zur Anwendung gelangen.

Ein umfassendes Management von Konflikten setzt vor diesem Hintergrund auch keinesfalls ausschließlich im kurativen Bereich, also der Bearbeitung von bereits eskalierten Konflikten an, sondern nimmt explizit auch das vorhandene Konfliktpotenzial und latente, noch nicht ausgebrochene Konflikte in den Blick. Einmal entstandene Schäden zu begrenzen oder zu reparieren reicht nicht aus, geschaffen werden müssen Institutionen und Kompetenzen, die zu jedem Zeitpunkt zum konstruktiven Denken und Handeln befähigen.

Konfliktmanagementkompetenz ist daher auch geeignet, emotionale Faktoren in den Blick zu nehmen und zu einer Versachlichung der Situation aufgrund empathischen Eingehens auf die Befindlichkeiten der beteiligten Personen beizutragen. Damit wird deutlich, dass Konfliktmanagementkompetenz in Familienunternehmen immer zwischen der individuellen und kollektiven Ebene vermitteln muss. Diese Unterscheidung zwischen individueller und kollektiver Ebene ist auch deswegen so wichtig, weil sie den Mitgliedern von Familienunternehmen – seien es Familienmitglieder oder familienfremde Mitarbeiter – einerseits eine Orientierungshilfe bieten kann und andererseits die Idee eines umfassenden Konfliktmanagements verdeutlicht. Auf kollektiver Ebene lassen sich dabei klassische Governance-Instrumente verorten, die sowohl dem System der Familie als auch dem System des Unternehmens Leitlinien und Strukturen bieten, auf die diese zurückgreifen können. Daneben sind aber insbesondere auch die einzelnen Mitglieder der Unternehmensfamilie gefordert, spezifische Fähigkeiten zu erlernen, die es ihnen ermöglichen, sowohl dem vorhandenen Konfliktpotenzial als auch latenten und manifesten Konflikten konstruktiv zu begegnen. Hier stehen individuelle kognitive und reflexive Fähigkeiten im Vordergrund. Beispielsweise lassen sich die oben erwähnten paradoxen Situationen, denen sich Mitglieder von Unternehmensfamilien mitunter ausgesetzt sehen, per definitionem nicht auflösen. Lösungen bestehen hier vor allem in einem bewussten Umgang mit der Paradoxie und in toleranzstärkenden Maßnahmen. Notwendige Voraussetzung hierzu ist jedoch Wissen über die Systemlogiken, die in Familienunternehmen herrschen sowie die Fähigkeit zur Eigenreflektion. Dies kann analog zu anderen Konfliktsituationen gesehen werden, in denen die Fähig­keit zur Selbstbeobachtung und das Gewahr-werden der eskalationsfördernden Konfliktmechanismen den ersten Schritt in Richtung aktiver Kontrolle des Settings bedeutet, immer dem Motto folgend: „Nicht der Konflikt hat uns, sondern wir haben den Konflikt und bestimmen über ihn“. (15)

Konfliktmanagementkompetenz stellt demnach eine Art Querschnittsfunktion dar, die sich über die komplette Governance eines Familienunternehmens als auch die Mitglieder der Unternehmensfamilie hinweg problembezogen erstreckt. Entscheidend ist die rechtzeitige Entwicklung eines spezifischen, auf die jeweilige Familie passenden Konfliktmanagements, als auch die Implementierung in die vorhandene Corporate und Family Governance, an dessen Prozess die Familie so weit wie möglich beteiligt ist.

Literatur

(1) Harvey, M. & Evans, R. (1994). Family Business and Multiple Levels of Conflict. Family Business Review 7(4): 331–348.

(2) Schlippe, A. v. & Kellermanns, F. (2013). Mit Konflikten in der Unternehmerfamilie bewusst umgehen. Erscheint in: Koeberle-Schmidt, A. et al. (Hrsg.): N.N., Berlin: Erich Schmidt Verlag.

(3) Simon, F.B., Wimmer, R. & Groth, T. (2005). Mehrgenerationen-Familienunternehmen. Heidelberg: Carl Auer Systeme.

(4) Wimmer, R. (2007). Erfolgsstrategien in Familie und Unternehmen. In: Frasl, E J. & Rieger, H. (Hrsg.): Family Business Handbuch – Zukunftssicherung von Familienunternehmen über Generationen. Wien: Linde. 30-46.

(5) Tagiuri, R. & Davis, J.A. (1982). Bivalent attributes of the family firm. Cambridge, Mass.: Working Paper, Harvard Business School. Reprint 1992. Family Business Review 9(2): 199-208.

(6) Wimmer, R., Domayer, E., Oswald, M., & Vater, G. (2005). Familienunternehmen – Auslaufmodell oder Erfolgstyp? 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler.

(7) Groth, T. (2008). Gute Lösungen von Generation zu Generation: Langlebige Familienunternehmen. In: Schlippe, A. v., Nischak, A., & El Hachimi, M. (Hrsg.): Familienunternehmen verstehen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. 30-41.

(8) Großmann, S. (in Vorbereitung). Wechselwirkungen zwischen Konflikten mit Familienbeteiligung und dem Untergang von Familienunternehmen. Universität Witten/Herdecke (Dissertation).

(9) Schlippe, A. v. & Kellermanns, F. (2008). Emotionale Konflikte in Familienunternehmen. Zeitschrift für KMU und Entrepreneurship 56 (1/2): 40-58.

(10) Freiling, J. & Laudien, S. M. (2012). Sustaining Trust as Informal Governance Mechanism: A Competitive Edge for Family Firms? Economia Marche, 31(2): 69-84.

(11) Levinson, H. (1971). Conflicts that plague family businesses. Harvard Business Review 49(2): 90-98.

(12) Großmann, S. (in Vorbereitung). Wechselwirkungen zwischen Konflikten mit Familienbeteiligung und dem Untergang von Familienunternehmen. Universität Witten/Herdecke (Dissertation).

(13) Thomas, K.W. & Kilmann, R.H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, Tuxedo, NY.

(14) Pentland, B.T. & Rueter, H.H. (1994). Organizational Routines as Grammars of Action. Administrative Science Quarterly 39: 484-510.

(15) In Anlehnung an Glasl, F. (2010). Konfliktmanagement – Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 9. Auflage. Bern/Stuttgart/Wien: Haupt. Ähnlich auch Schlippe, A. v. & Kellermanns, F. (2008). Emotionale Konflikte in Familienunternehmen. Zeitschrift für KMU und Entrepreneurship 56(1/2): 40-58.

Angaben zu den Autoren

Univ.Prof. Dr. Jörg Freiling, Jahrgang 1964, ist seit 2001 Inhaber des Lehrstuhls für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship (LEMEX) im Fachbereich 7 der Universität Bremen. Seit 2006 arbeitet Jörg Freiling im Sonderforschungsbereich „Staatlichkeit im Wandel“ und leitet dort zusammen mit dem Juristen Gralf Calliess das Teilprojekt A4: Die Verfassung des globalen Handels. Seit 2009 ist er Mitglied des Dekanats des Fachbereichs 7 (Wirtschaftswissenschaft), zunächst als Studiendekan (bis 2011), danach als Prodekan. Gast- und Vertragsprofessuren nahm Jörg Freiling an der Freien Universität Bozen/I, an der Staatsuniversität St. Petersburg/RUS sowie an der Universität Innsbruck wahr. Seine Forschungsschwerpunkte sind: Gründungsmanagement, der Einfluss unternehmerischen Verhaltens auf den Erfolg, die Hintergründe unternehmerischen Scheiterns, Wissens- und Kompetenzmanagement, Internationalisierung von Mittelstandsbetrieben sowie Governance transnationaler Unternehmen und Governance von Familienbetrieben. Er ist zudem Mitglied des Vorstands des Business Angel-Netzwerks Weser-Ems-Bremen. Näheres zur Person findet sich unter www.lemex.uni-bremen.de.

Dipl.-Oec. Steffen Großmann, Jahrgang 1983 ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship der Universität Bremen. Zunächst absolvierte er eine kaufmännische Ausbildung bei einer deutschen Großbank, um im direkten Anschluss Betriebs- und Volkswirtschaftslehre an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel und der Universität Witten/Herdecke zu studieren. Nach Auslandsaufenthalten in Japan und England, zahlreichen studienbegleitenden Praktika und Praxisprojekten schloss er sein Studium mit einer Diplomarbeit über die Mortalität deutscher Familienunternehmen ab. Seit 2011 widmet er sich im Rahmen seiner Dissertation am Wittener Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke weiter dem krisen- und konfliktbedingten Untergang von Familienunternehmen. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Krisen- und Konfliktmanagement in Familienunternehmen und der Family und Corporate Governance von Familienunternehmen.

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Führung in turbulenten Zeiten …

Seit Jahren beherrscht das Thema der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise die Medien. Wie hat sich dieses Thema auf den Führungsalltag ausgewirkt?

Mit Ausnahme der kurzen Krise der New Economy – Stichwort: Platzen der Dot-Com-Bubble – und nach 9/11 waren die letzten zwei Jahrzehnte geprägt von einem stetigen Wirtschaftsaufschwung. Seit dem Aufbrechen des Eisernen Vorhangs 1989 kam es zu einer sukzessiven Globalisierung der Wirtschaft. Neue aufstrebende Länder wie China, Russland, Südkorea oder zuletzt Brasilien und Südafrika, haben dafür gesorgt, dass global die Nachfrage markant gestiegen ist und dass über Outsourcing die Kosten deutlich gesenkt werden konnten. Erst mit dem Hereinbrechen der Finanz- und Wirtschaftskrise wurden die Zeiten wieder um ein Vielfaches rauer und die Komplexität stieg sprunghaft an, da die bewährten Lösungsheuristiken der ManagerInnen nicht mehr so gegriffen haben wie dies in den Boom-Jahren der Fall war. Führungskräfte waren mit einem Wetterumschwung in der globalen Wirtschaftslage konfrontiert. Aus SchönwetterseglerInnen mussten sturmerprobte Steuermänner und -frauen werden. In vielen Unternehmen mussten schnelle und harte Entscheidungen getroffen werden, um in einem ersten Schritt das finanzielle Überleben sicherzustellen. In einem zweiten Schritt wurde dann stärker auf die neuen Steuerungsnotwendigkeiten eingegangen. Denn weder die strategischen Planungsinstrumente noch der damit verbundene Planungshorizont konnten beibehalten werden. Die Unsicherheit in den Märkten sorgte dafür, dass viel stärker ad-hoc und dezentral reagiert werden musste, als dies in der berechenbareren Boom-Zeit der Fall war.

Braucht es dazu eher „neue ManagerInnen“ oder stärker eine Weiterentwicklung des Verhaltensrepertoirs der „alten ManagerInnen“?

Notwendig ist vor allem die Erweiterung des Verhaltensrepertoirs der Führungskräfte. Sie mussten ihren bestehenden kognitiven Bezugsrahmen aus der Zeit der Boom-Jahre in Frage stellen und an die neuen Notwendigkeiten anpassen. Darunter ist zu verstehen, dass ich mich als Führungskraft von der Vorstellung der vollkommenen Plan- und Berechenbarkeit verabschiede. In stabileren Zeiten werden Führungskräfte nicht ständig daran erinnert, dass wir kognitiv nicht in der Lage sind, alle Informationen sinnstiftend in einer angemessenen Zeit mit einem akzeptablen Ergebnis zu verarbeiten. In Zeiten der Krise hingegen zeigen uns die Turbulenzen in der Umwelt deutlich unsere Grenzen auf. Wir müssen mit viel größeren Limitationen in unserer Möglichkeit alle relevanten Einflussfaktoren identifizieren und analysieren zu können, umgehen lernen. Wichtig wurde die Fähigkeit, eine passende Auswahl an zentralen Indikatoren zu erkennen und auf dieser Basis schnelle Entscheidungen in einem stärkeren Ad-hoc-Modus zu treffen und sie allenfalls nachfolgend zu korrigieren. Korrekturen sind aber leichter in einer Umwelt, die sich disruptiv weiterentwickelt, möglich. Vielleicht ist ein anderes Bild hilfreich: jenes beispielsweise von WellenreierInnen, die ständig den neuen Anforderungen, die wenig berechenbar sind, gerecht werden müssen, um über der Wasseroberfläche zu bleiben. ManagerInnen mussten in gleicher Weise mit der Unsicherheit umgehen lernen. Sie mussten ihr Verhaltensrepertoire in diese Richtung erweitern und auch für sich selbst lernen, angemessene Entscheidungsheuristiken zu entwickeln, die ihnen ausreichend Sicherheit bei der Ad-hoc-Bewältigung von großen Herausforderungen geben. In diesem Sinne sind aus den „alten ManagerInnen“„neue“ geworden, die nun über ein vielfältigeres Verhaltensrepertoire verfügen, um auch auf turbulente und disruptive Entwicklungen passend zu reagieren.

Was tun Unternehmen, um Führungskräfte für die neuen Herausforderungen vorzubereiten ?

Hier teilen sich die Unternehmen in zwei Gruppen. Auf der einen Seite gibt es jene Unternehmen, die der Vorstellung des Lernens on the job folgen und davon ausgehen, dass Führungskräfte durch ihr Tun lernen, mit den neuen Herausforderungen umzugehen. Investitionen in die Qualifizierung bzw. konkreter in Management Development werden rein unter dem Kostenaspekt betrachtet. In dieser Logik ist es daher stimmig, in Krisenzeiten die Ausgaben für Weiterbildung zu reduzieren. Die Gefahr dabei ist allerdings, dass dadurch Fehlentscheidungen bzw. auch Entscheidungen nicht oder zu langsam getroffen werden, die dem Unternehmen in Summe höhere Kosten verursachen, als Investitionen in die Veredelung der Führungskompetenzen der ManagerInnen. Die andere Gruppe von Unternehmen hingegen versucht die Führungskräfte zu entwickeln und ihnen ein Rüstzeug mitzugeben, durch das sie die neuen Herausforderungen besser meistern können. Dies reicht von der Unterstützung bei der Reflexion der Entscheidungsmuster etwa durch Coaching bis hin zu längeren MBA-Programmen, in denen Führungskräfte sich grundsätzlicher mit ihren Entscheidungsheuristiken auseinandersetzen, sie zum Teil in Frage stellen, aber jedenfalls ihr Verhaltensrepertoire erweitern können. Die Schwierigkeit liegt aber darin, dass sich der gefühlte Zeitdruck für ManagerInnen erhöht hat, auch in der Tat oft schnelle Entscheidungen notwendig sind und dadurch die Zeit für Reflexion unter die Räder kommt; Dringendes überdeckt Wichtiges. Hier kann eine Qualifizierung in Management Development-Programmen gegensteuern und den Blick auf Wichtiges richten, um strategisch überlegte Entscheidungen zu treffen. Das ständige Verharren im „Dringlichkeitsmodus“, sprich selbst unbedeutende Anfragen schnell lösen zu wollen, wird leichter überwindbar, wenn aus einer Helikoperperspektive eine Differenzierung geschaffen wird, um eine strategische Priorisierung für die Entscheidungsfindung zu schaffen.

Durch welche Maßnahmen können Führungskräfte lernen, selbst in Krisenzeiten effektive Entscheidungen zu treffen?

Gute Frage! Auf der einen Seite braucht es durch die Organisation selbst Rahmenbedingungen, die eine sinnvolle Entscheidungsfindung zulassen. Die Forschung zeigt, dass vor allem eine einfache Regelstruktur mit viel Freiraum für nachgelagerte bzw. dezentrale Einheiten in Krisenzeiten Führungskräften den Raum gibt, um passende Entscheidungen zu treffen, die sowohl für die disruptiv auftretenden Gegebenheiten passen, als auch innerhalb der strategischen Leitplanken des Unternehmens liegen. Auf der anderen Seite können sich Führungskräfte mit ihren typischen Entscheidungsmustern und Wahrnehmungsstrukturen auseinandersetzen, um zu verstehen, wie sie typischerweise entscheiden und welche Konsequenzen ihre Entscheidungen für das Unternehmen bzw. für ihre MitarbeiterInnen haben. An der LIMAK Austrian Business School bieten wir beispielsweise – zusammen mit Stefan Gatt – einen Outdoor-Seminar­zyklus an, der entweder im Rahmen einer MBA-Ausbildung absolviert wird oder auch als Kurzprogramm gesondert gebucht werden kann. Ziel der Outdoor-Aktivitäten ist es, die TeilnehmerInnen in „extremere“ Situationen zu bringen, in denen sie schnell und in für sie überraschenden Situationen Entscheidungen treffen müssen. Dies kann entweder bei der Führung von Gruppen durch Klettergärten oder beim Bau von
Iglus für stürmische Winternächte erfolgen. In diesen Situationen fehlen vorhandene Entscheidungsheuristiken, d.h. ich muss schnell Entscheidungen treffen ohne auf Vorerfahrungen in der gleichen Situation zurückgreifen zu können. Deshalb wählen TeilnehmerInnen aus ihrem Erfahrungspool Entscheidungsheuristiken aus, die tief in der Persönlichkeitsstruktur und im darauf aufbauenden Verhaltensrepertoire verankert sind. In den nachfolgenden Reflexionen wird durch Feedback der anderen TeilnehmerInnen und durch uns als Trainer dieses tiefliegende Entscheidungsmuster sichtbar gemacht, mit Entscheidungen im unternehmerischen Kontext in Verbindung gesetzt, wissenschaftlich erklärt und dadurch für die TeilnehmerInnen verstehbar. Genau dies ist nun der Ansatzpunkt für die Ausweitung des Verhaltensrepertoire als Führungskraft. Habe ich verstanden wie ich in Extremsituationen typischerweise ticke, dann kann ich auch im unternehmerischen Kontext funktionaler damit umgehen und Abgründe umgehen, denn ich habe auch gelernt, welche weiteren Möglichkeiten der Entscheidungsfindung bestehen, um kritische Situationen gut zu meistern.

Das Interview führten Mag.a Karin Link, Universitätsassistentin am Institut of Human Resource & Change Management und Univ.Prof. Dr. Wolfgang Güttel, Vorstand am Institut of Human Resource & Change Management.

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Konzeptionelle Kompetenz: Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management

Um bei schönem Wetter und mäßigem Wind zu segeln braucht es nur wenige Aktivitäten des Kapitäns, wovon auch der Begriff des Schönwetterseglers herrührt. Unternehmen können es sich aber nicht leisten, auf günstiges Wetter zu warten. Sie brauchen Führungskräfte, die auch im Gewitter schnell und klar entscheiden können. Sie müssen die Besatzung des Bootes richtig einsetzen, um sicher und zuverlässig einen Sturm zu überstehen. Denn Schiffe – wie auch Unternehmen – brauchen immer Entscheidungen, um in Fahrt zu bleiben, denn Stillstand führt in beiden Fällen zu Manövrierunfähigkeit und langfristig zum sicheren Untergang. In diesem Beitrag wird die Bedeutung der konzeptionellen Kompetenzen für Führungskräfte vor allem in turbulenten Zeiten erläutert.

In den ersten beiden Ausgaben der Austrian Management Review wurde der Frage nach der Übertragbarkeit von Erkenntnissen aus der Austrian School of Economics auf das Management nachgegangen.(1) Besonders in turbulenten Zeiten sind Führungskräfte gefordert, Entscheidungen unter Unsicherheit schnell und zuverlässig zu treffen. Mit diesem Beitrag wird unter dem Rückgriff auf die New Austrian School of Management erläutert, welche Kompetenzen Führungskräfte benötigen, um mit ihren MitarbeiterInnen bzw. ihrem Team die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen und zudem punktuell unternehmerische Initiativen zu setzen. Sie greifen hierfür auf konzeptionelle Kompetenzen zurück, die ihnen einerseits dazu dienen, Informationen zu verarbeiten, die etwa von KundInnen, MitarbeiterInnen, anderen Bereichen des Unternehmens, aus den Medien oder von strategischen Allianzpartnern kommen. Aus diesen vielfältigen und oftmals widersprüchlichen Informationen müssen Führungskräfte für sich selbst ein schlüssiges Bild der Situation und von möglichen Handlungsalternativen kreieren. Andererseits müssen sie in der Lage sein, ihren Teammitgliedern ein konsistentes Grundverständnis der Ziele und Aktivitäten zu vermitteln, das zur gemeinsamen Aufgabenerfüllung im unternehmerischen Kontext aus strategischer und operativer Sicht notwendig ist. Denn jedes Teammitglied braucht Orientierung wie und warum einzelne Tätigkeiten im Gesamtzusammenhang erfolgsrelevant sind.

Konzeptionelle Kompetenzen als Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte

Die Erfahrungen aus Management Development-Programmen zeigen, dass die Frage nach den Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte in turbulenten Zeiten wie diesen, aktueller denn je ist. Nahezu in jedem Training beklagen Führungskräfte, dass sie durch die operative Tätigkeit kaum Zeit finden, um mit ihren MitarbeiterInnen ausreichend zu kommunizieren und sich um Führungsaufgaben zu kümmern. „Die wissen doch hoffentlich sowieso was sie tun müssen, oder?“ „Ich muss doch mehr verkaufen als meine MitarbeiterInnen, oder?“ bzw. „Wenn ich nicht der beste Experte bzw. die beste ExpertIn im Team bin, dann bin ich doch für das Unternehmen überflüssig, oder?“ sind typische Aussagen zu diesem Thema. Doch schon Robert L. Katz legte mit seinem Beitrag im Harvard Business Review einen ersten Entwurf vor, der zeigt, welche Kompetenzen für effektives Führungshandeln notwendig sind.(2) Demnach benötigen Führungskräfte vor allem konzeptionelle Kompetenzen; je höher sie in der Hierarchie der Organisation angesiedelt sind, desto größer sollte der Anteil konzeptioneller Arbeit sein, wobei die Bedeutung sozialer Kompetenzen in etwa gleich bleibt. Führungskräfte sollten sich im Laufe ihrer Karriere vom operativen Arbeiten unter Nutzung ihrer Fachkompetenzen in Richtung konzeptionell-strategischer Aktivitäten unter Rückgriff auf ihre konzeptionellen Kompetenzen entwickeln.

Der Übergang von Fachkompetenz zur konzeptionellen Kompetenz fällt Führungskräften oft schwer. Beispielsweise wenn ihre technische Expertise die Grundlage für ihren individuellen Erfolg im Unternehmen und folglich auch für die Beförderung zur Führungskraft war. Unter Fachkompetenzen sind jene Kompetenzen zu verstehen, die mit der operativen Tätigkeit verbunden sind. Darunter fallen spezifische technische Kompetenzen, das Wissen über die Anwendung von Methoden zur Lösungsfindung oder die detaillierte Kenntnis eines bestimmten Marktes. Fachkompetenzen werden entweder im Laufe der (oftmals akademischen) Ausbildung oder durch Berufserfahrung erworben. Sie dienen in vielen Fällen als Kriterium zur Übertragung einer ersten Führungsfunktion. Wird davon ausgegangen, dass Führung als sozialer Interaktionsprozess darauf aufbaut, dass einer Führungskraft von Geführten Autorität attribuiert wird (3), dann dient vielfach fachliche Expertise als erste Machtgrundlage, um als Führungskraft Anerkennung und Akzeptanz bei den Geführten zu finden. Allerdings wandelt sich die Rolle des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin, wenn er bzw. sie in der Organisation aus einer ExpertInnenrolle in eine Führungsrolle eintritt. Dann ist die Führungskraft für die optimale Verwendung der zugeordneten Human Resources verantwortlich, sprich für den zielgerichteten Einsatz der MitarbeiterInnen in seinem bzw. ihrem Team. In diesem Prozess kann auch die Machtgrundlage der Führungskraft von der fachlichen Expertise auf hierarchische Macht, Macht der Ressourcenkontrolle (Sanktionspotenzial), Macht des Informationsvorsprungs durch die Einbettung in höhere Hierarchieebenen des Unternehmens oder auf die Macht durch Vorbildwirkung übergehen.

Die Redewendung bei Führungskräften „ein Team gut aufstellen“ zeugt von der Bedeutung der konzeptionellen Kompetenz. Der Fußballtrainer ist nur in den untersten Landesligen ein „Spielertrainer“, d.h. er spielt selbst mit und übernimmt zwei im Prinzip widersprüchliche Rollen. Einerseits sollte er der beste Spieler sein und vielleicht auch mit dem „richtigen Riecher“ Tore schießen. Andererseits wird aber von einem Fußballtrainer erwartet, dass er den Überblick bewahrt und weiß, wie die (fachlichen) Fähigkeiten der Spieler möglichst gut zur Geltung kommen. Im professionellerem Fußball werden folglich die Rollen zwischen Trainer (Führungskraft) und Mannschaft (Team) klar verteilt, indem sich der Trainer um Strategie und Taktik kümmert und die Mannschaft ihre fachlichen (fußballerischen) Kompetenzen einsetzt. Im Unternehmenskontext ist es nicht viel anders. Die Führungskraft muss darauf achten, dass jedes Teammitglied seine bzw. ihre fachlichen Kompetenzen möglichst gut anwendet. Zudem ist der Kompetenzentwicklung der MitarbeiterInnen bzw. des Teams Aufmerksamkeit zu widmen, um die Leistungsfähigkeit auszubauen und neuen Zukunftsanforderungen zu entsprechen. Ist die Führungskraft nur in fachliche Aktivitäten verstrickt, wird sie nicht in der Lage sein die Stärken und Schwächen der MitarbeiterInnen gut genug zu kennen, um diese Aufgaben optimal zu erledigen.

Soziale Kompetenz ist in jeder Hierarchiestufe von Bedeutung, denn die Fähigkeit zur Zusammenarbeit braucht es zwischen einzelnen MitarbeiterInnen genauso wie innerhalb des Teams, der Abteilung, des Unternehmens und zu externen Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten oder Medienvertretern bzw. Kapitalgebern. Soziale Kompetenzen bereichern bei Führungskräften das Verhaltensrepertoire, um strategisch-konzeptionelle Aktivitäten effektiver umzusetzen. Über Reflexions- und Lernprozesse kann beispielsweise eine verbesserte Nutzung von Feedback, eine größere Offenheit für Neuerungen, eine Steigerung der Kommunikationsfähigkeit oder eine verbesserte Sensibilität für Fragen der Diversität in Bezug auf Geschlecht, Sozialisationshintergrund (z.B. Herkunft, Alter) oder regionsspezifischen Besonderheiten geschaffen werden. Gleichermaßen von Bedeutung ist auch ein gesteigertes Verständnis für Gruppenprozesse und daraus resultierend die Möglichkeit der zielgerichteten Einflussnahme. Die sozialen Kompetenzen bilden demnach einen verbesserten Zugang zu Informationen, die Führungskräfte beim Einsatz ihrer konzeptionellen Kompetenzen benötigen, um sich ein reichhaltigeres Bild einer Situation zu schaffen. Sie stecken aber auch den Handlungsrahmen ab, wie Führungskräfte strategisch-konzeptionelle Initiativen ins Team einbringen können. Je reichhaltiger die sozialen Kompetenzen sind, desto fundierter können Entscheidungen getroffen werden und desto effektvoller kann Führung zur Entscheidungsumsetzung ausgeübt werden.

Wie Führungskräfte ihren MitarbeiterInnen Orientierung geben

Konzeptionelle Kompetenzen erlangen mit der Übernahme einer Führungsfunktion an Bedeutung, da es dann darum geht für andere MitarbeiterInnen Verantwortung zu übernehmen und deren fachliche Kompetenzen (Expertise) effektiv einzusetzen und sie auch zu entwickeln. Führungskräfte müssen einerseits vielfältige oftmals widersprüchliche Informationen sinnstiftend verarbeiten, die etwa vom Markt, von anderen Teammitgliedern, von anderen Abteilungen oder höheren Hierarchieebenen, in Zusammenhang mit Veränderungsprozessen oder mit neuesten technologischen oder strategischen Entwicklungen kommen. Dazu sind Zeit und Aufmerksamkeit notwendig, die es von fachlichen Tätigkeiten zu strategisch-konzeptionellen Aktivitäten umzuschichten gilt. Führungskräfte sind gefordert, ihre konzeptionellen Kompetenzen einzusetzen, um diese vielschichtigen und oftmals widersprüchlichen Informationen von außen für sich selbst zu ordnen, die Komplexität auf ein funktionales Niveau zu reduzieren und ein stimmiges Bild als Entscheidungsgrundlage zu kreieren.

An dieser Stelle ist jedenfalls sowohl vor einer zu großen Vereinfachung zu warnen, als auch vor einem Ersticken in der Informationsflut. Es ist für Führungskräfte eine Kunst ein passendes Anspruchsniveau (4) zu finden, durch das Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit den Anforderungen der externen Umwelt genügen. Dazu können der Führungskraft entweder simple Daumenregeln dienen, die  besonders in sehr dynamischen Märkten ein Überleben sichern oder komplexe Entscheidungsroutinen, um die Zuverlässigkeit der Einschätzungen zu gewährleisten.(5) Mit dem Begriff des „Sense-making“ (6) wird dieser Prozess gut umschrieben, denn Führungskräfte müssen durch den Einsatz ihrer konzeptionellen Kompetenzen in der Lage sein, für ihre Entscheidungen ein stimmiges Bild einer Situation mit einem Spektrum an Handlungsoptionen zu erzeugen, aus denen sie dann wählen können. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Führungskraft dadurch immer eine Alleinentscheidung treffen muss; ganz im Gegenteil. Denn durch die sorgfältige Abwägung von unterschiedlichen Informationen sollte die Führungskraft in der Lage sein, den adäquaten Modus der Entscheidungsfindung zu wählen, sprich entweder eher eine autoritäre Entscheidung zu treffen und diese dann gut zu begründen oder stärker auf Partizipation durch die Teammitglieder zu setzen um etwa Akzeptanz zu sichern. Doch genau diese Entscheidung braucht eine konzeptionelle Vorbereitung, die letztendlich alleine durch die Führungskraft zu treffen ist.

Andererseits müssen Führungskräfte in der Lage sein, auch ein konsistentes Bild zu entwickeln, um den Teammitgliedern ausreichend Orientierung zu geben, damit diese die Ziele des Teams im organisationalen Kontext sinnstiftend nachzuvollziehen und ihr Handeln daran ausrichten können. Dieser Prozess kann auch als „Sense-giving“ (7) bezeichnet werden. Wenn die zentralen Erkenntnisse aus der aktuellen Motivationsforschung (Self-determination Theory (8)) herangezogen werden, dann lässt sich die Bedeutung von Sense-giving, die auf den Einsatz konzeptioneller Kompetenzen beruht, exemplarisch verdeutlichen. Denn mittels konsistentem Kommunizieren und Handeln können Führungskräfte versuchen, gezielt auf die subjektive Wahrnehmung von MitarbeiterInnen Einfluss zu nehmen, indem etwa folgende Fragen beantwortet werden: Warum ist die spezifische Aufgabe wichtig? Warum ist der Entscheidungsfreiraum oder die Form der Entscheidungsfindung in dieser spezifischen Situation angebracht? Warum passt die Aufgabenanforderung zu den vorhandenen Fähigkeiten des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin?

Wie Führungskräfte die motivationalen Rahmenbedingungen gestalten

Sense-giving ist deshalb bedeutsam, da die aktuelle Motivationsforschung zeigt, dass Leistung primär auf intrinsischer Motivation basiert und sich aus drei Quellen speist: subjektiv wahrgenommene Bindung (Commitment), subjektiv wahrgenommene Autonomie sowie subjektiv wahrgenommene Handlungsfähigkeit. Da immer die subjektive Wahrnehmung durch den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin entscheidend ist (und nicht das, was aus Sicht eines objektiven Beobachters gegeben ist), wird die große Bedeutung von Sense-giving-Aktivitäten durch die Führungskraft ersichtlich, denn dadurch lässt sich auf die Gestaltung der Rahmenbedingungen für das Handeln der MitarbeiterInnen und auf deren Wahrnehmung der Situation Einfluss nehmen.

Die subjektiv wahrgenommene Bindung ist dann besonders hoch, wenn sich der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin weitgehend mit den Zielen, Werten oder Normen der Organisation identifiziert und dadurch einen Sinn für den eigenen Leistungsbeitrag im Team oder für das Unternehmen insgesamt erkennt. Eine Führungsaufgabe ist daher, an der Bindung zwischen MitarbeiterIn und dem Team bzw. dem Unternehmen zu arbeiten und etwa den Wert der Arbeit für das größere Gesamte hervorzuheben oder die längerfristigen Entwicklungsmöglichkeiten für MitarbeiterInnen im Unternehmen zu betonen. Eine weitere bedeutsame Aktivität der Führungskraft liegt auch darin, ein konsistentes Gesamtbild zu schaffen, zu dem sich MitarbeiterInnen committen können, denn konkurrierende bzw. paradoxe Ziele oder Verhaltensnormen sind der automatische Feind jeder Bindung, denn niemand kann gleichzeitig zwei widersprüchlichen Vorgaben folgen: „Sei innovativ, aber mach keine Fehler“. Gleiches gilt für Zeiten der Veränderung, wo das Bestehende dem Neuen gegenübersteht oder bei Fusionen, wo unterschiedliche Unternehmenskulturen um Akzeptanz konkurrieren. Führungskräfte müssen hier stimmige Perspektiven vermitteln und Paradoxien auflösen (z.B. durch zeitliche Trennung oder durch die Bearbeitung durch unterschiedliche Personen) damit für MitarbeiterInnen nachvollziehbar wird, wie unterschiedliche Ziele zu integrieren sind.

Das subjektiv wahrgenommene Ausmaß an Autonomie, d.h. an Entscheidungsfreiraum, sowie die subjektive Wahrnehmung der eigenen Handlungsfähigkeit durch den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin beeinflussen ebenfalls die intrinsische Motivation. Wiederum ist die subjektive Einschätzung der Person entscheidend, wie sehr sich diese als autonom und kompetent handlungsfähig sieht. Organisationale Strukturen oder fehlende Fähigkeiten um mit dem Freiraum umzugehen, wirken sich negativ auf die subjektiv wahrgenommene Autonomie aus. Führungskräfte können durch den Einsatz ihrer konzeptionellen Kompetenzen ein für die Anforderungen der Situation und für die Kompetenzen und Interessen des Mitarbeiters passendes Ausmaß an Freiraum festlegen und die Entscheidung für sie oder ihn nachvollziehbar begründen. Dazu ist es notwendig, sich mit der konkreten Arbeitssituation der einzelnen MitarbeiterInnen auseinanderzusetzen und einzuschätzen, wie weit die Komplexität von der Person selbst beherrscht wird bzw. wo und in welcher Form Unterstützung notwendig ist um eine Überforderung (bzw. Unterforderung bei zu simplen Aktivitäten) zu verhindern.

Daraus folgt die Anforderung für Führungskräfte, ein breites Verhaltensrepertoire an unterschiedlichen Führungsstilen entlang des Tannenbaum & Schmidt-Kontinuums (9) zu entwickeln, um auf unterschiedliche Situationsanforderungen auch variantenreich reagieren zu können. Die Basis für die Ausübung eines situativen Führungsstils (10) bilden konzeptionelle Kompetenzen zur Situationsanalyse und in der Entscheidung für ein situationsgerechtes Führungsverhalten. Hierunter fällt etwa die Kommunikation einer autoritäreren Alleinentscheidung (z.B. weil Zeit in Verzug ist bzw. MitarbeiterInnen nicht über die notwendigen Informationen verfügen) oder die Formulierung von Erwartungen bezüglich einer Gruppenentscheidung durch das Team (z.B. da die Akzeptanz der Lösung für die Umsetzung notwendig ist). Ein breites und reflektiertes Wissen über unterschiedliche Führungsstile bildet deshalb die Voraussetzung für ein situationsgerechtes Führungsverhalten, um die Unternehmensziele möglichst wirksam zu erreichen. Deshalb arbeiten gute Management Development-Programme daran, dass Führungskräfte ihren dominanten Führungsstil über Reflexionsprozesse erkennen und auf dieser Basis einen Variantenreichtum für unterschiedliches Führungsverhalten (entlang des Kontinuums von autoritär bis partizipativ) erlernen und situationsspezifisch einsetzen können, um effektiv zu führen.

Wie Führungskräfte unternehmerische Initiativen setzen

Der Einsatz konzeptioneller Kompetenzen ist auch notwendig, wenn die Führungskraft eigene unternehmerische Aktivitäten setzen möchte, sei es die Umsetzung von radikalen Innovationen oder die Durchführung von Veränderungsprojekten. Auch hier muss den Teammitgliedern klar sein, warum und in welcher Weise sie zur Zielerreichung beitragen und wo sie sich (autonom) mit ihren fachlichen Kompetenzen einbringen können. Wollen Führungskräfte unternehmerische Initiativen setzen, dann müssen sie die Handlungsagenda im Team gestalten. Im Prinzip stehen immer verschiedene Agenden in Unternehmen im Wettstreit um Aufmerksamkeit. Beispielsweise macht es einen Unterschied, ob Effizienzsteigerungen durch Personalabbau, Internationalisierung über Auslagerungen, faire Vergütung oder die Schaffung radikaler Neuerungen im Vordergrund stehen. Gleiches gilt im kleinen Stil für die Führungskraft mit ihrem Team, wo strikte Aufgabenerfüllung, die Schaffung von großer Unabhängigkeit im Unternehmen, die Perfektion bei der Prozessbearbeitung oder die ständige Suche nach Neuerungen als dominante Agenden fungieren können. Verschiedene Agenden, eingebracht durch Führungskräfte, durch Teammitglieder, durch die Organisation oder durch BeraterInnen ringen demnach prinzipiell um Aufmerksamkeit. Nutzt nun die Führungskraft ihre konzeptionellen Kompetenzen effektiv, dann besteht die Chance, aktiv Einfluss auf die Wahrnehmung und Akzeptanz der Agenden durch die Teammitglieder zu nehmen und unternehmerische Initiativen zu setzen; andernfalls bleibt sie reaktiver Spielball im Kräftespiel des Teams oder kann nur im Ad-hoc-Modus Einfluss ausüben.

Konzeptionelle Kompetenzen sind in Krisenzeiten gefragter denn je, um bei großer Komplexität durch turbulente Zeiten zu navigieren. Dies gilt ganz besonders für den Umgang mit schwierigen Führungssituationen, für die Güttel & Pichler (11) Entstehungsbedingungen und Lösungsalternativen beschrieben haben. Führungskräfte müssen sorgsam die Hintergründe für eine problematische Situation analysieren, beispielsweise ob Probleme eher auf persönlicher Ebene liegen oder ob vielmehr die organisatorischen Rahmenbedingungen (z.B. widersprüchliche organisationkulturelle Werte und Normen, unklare Strukturen) ein Verhalten erzeugen, das als problematisch wahrgenommen wird. Aus dem Set an Lösungsalternativen sollte die Führungskraft dann eine passende Strategie festlegen; dies geht aber nur, wenn ausreichend Zeit in Analyse und Lösungsfindung investiert wird. Andernfalls dominiert auch hier Ad-hoc-Verhalten, das zu spontanen Fehlentscheidungen richtiggehend einlädt.

Die Führungskraft muss im strategisch-konzeptionellen Denken zumindest eine Nasenlänge vor den MitarbeiterInnen sein, um sie aktiv zu beeinflussen und nicht ad-hoc verschiedenen Situationen ausgeliefert zu sein. Sie muss wissen, was sie von den einzelnen MitarbeiterInnen erwartet und in welche Richtung sie sie entwickeln möchte. Dies bedeutet somit auch eine Vorbereitung auf die Interaktion mit dem Team bzw. den einzelnen MitarbeiterInnen. Werden Kommunikations- und Entscheidungsaktivitäten der Führungskraft unterschieden in operative und strategische Aktivitäten auf der einen Seite und in Einzel- bzw. Teamkommunikationsaktivitäten auf der anderen Seite, entsteht eine Vier-Felder-Matrix, die Führungskräften zur Analyse und zur Modifikation ihres Kommunikationsverhaltens mit den Teammitgliedern zur Verfügung steht. Langfristig und strategisch ist eine Teamklausur mit allen MitarbeiterInnen ausgerichtet, wo die Führungskraft das Team auf Linie bringen kann und die Verknüpfung der Teamaktivitäten mit der Unternehmensstrategie hergestellt werden soll. Unterjährig dienen Jour-fixe-Meetings zur Diskussion operativer Umsetzungsfragen auf Team-Ebene. Auf Ebene des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin sollte ein jährliches Zielvereinbarungsgespräch (vielfach synonym: Management by Objective bzw. Performance Management) die individuelle Verbindung zwischen Individualzielen mit den Team- bzw. Organisationszielen gewährleisten. Unterjährige Arbeitsbesprechungen kennzeichnen dann auf Individualebene den Arbeitsalltag. Je strategischer die Thematik und je größer die  Öffentlichkeit, desto stärker ist der Einsatz konzeptioneller Kompetenzen gefordert. Eine Strategieklausur gehört ebenso sorgsam vorbereitet wie ein Jour-fixe Meeting oder ein Mitarbeitergespräch zur Vereinbarung der individuellen Jahresziele. Dies kann weder sinnvoll ad-hoc geleistet, noch kann es an andere Personen delegiert werden. Die Führungskraft selbst muss Zeit dafür finden und sich sehr genau überlegen, was in welcher Form wie eingebracht wird und welche Ergebnisse am Ende erwartet werden. Nur dann ist sie in der Lage, die Situation aktiv und zielgerichtet zu steuern. Eine sorgsame Planung benötigt den Einsatz konzeptioneller Kompetenzen, um die Situation zu analysieren und gezielte Kommunikationsstrategien in Richtung MitarbeiterInnen zu wählen, um strategische Ziele effektiv umzusetzen.

Konzeptionelle Kompetenzen einzusetzen bedarf deshalb eine für Führungskräfte auf den ersten Blick seltsame Handlungsweise: den Rückzug und die Individualarbeit. Auf den zweiten Blick gewährleistet nur diese Vorgehensweise ein strategisch durchdachtes Handeln, denn so sehr im Vorfeld einer Analyse, die Sammlung vieler Informationen in Gesprächen hilfreich sind, die Aufarbeitung, d.h. das Durchdenken von Zusammenhängen und Konsequenzen, ist eine Tätigkeit, für die Führungskräfte Zeit von operativen Tätigkeiten in Richtung konzeptioneller Arbeit umschichten müssen. Wie zuvor verdeutlicht, je höher die hierarchische Position der Führungskraft, desto stärker sind konzeptionellen Fähigkeiten gefragt. Die Entscheidungsunterstützung durch Stäbe, hochkarätige AssistentInnen oder externe BeraterInnen kann neben der alltäglichen Delegation dazu dienen, Zeit für konzeptionelles Arbeiten zu finden. Die individuellen Strategien von Führungskräften zur Nutzung ihrer konzeptionellen Kompetenzen reichen von sehr frühen oder sehr späten Arbeitszeiten, um ungestört im Büro zu arbeiten, zur möglichst vollkommenen Abschottung für eine bestimmte Zeit durch das Sekretariat bis hin zur Nutzung von beruflichen Reisen oder sportlichen Aktivitäten wie Laufen oder Wandern, um Zeit für konzeptionelles Arbeiten zu gewinnen. Hilfreich kann auch sein, gewisse Situationen mit einer zweiten Person durchzudenken und sich auszutauschen. Dazu können KollegInnen auf gleicher Führungsebene, ein kompetenter Stellvertreter bzw. eine kompetente Stellvertreterin genauso dienen wie das Heranziehen eines Coaches, der bzw. die zur Reflexion bedeutsamer Themen anregt. (12)

Unternehmen können in Management Development-Programmen oder durch die schrittweise Einführung in eine Führungsrolle die Entwicklung konzeptioneller Kompetenzen fördern. In gleicher Weise kann durch Coaching-Angebote eine Reflexion der Führungsrolle angeregt werden, um Klarheit über die Rollenerwartungen zu bekommen. Vor allem aber das Bewusstsein, dass konzeptionelle Arbeit originäre Führungsarbeit ist und kein schlechtes Gewissen entstehen zu lassen, wenn es im Team bessere ExpertInnen oder VerkäuferInne gibt, sind essenziell, um als gute Führungskraft die MitarbeiterInnen effektiv zu führen. Auch ein Fussballtrainer muss nicht gleichzeitig im Tor stehen, Tore schießen und an der Outline das gesamte Fussballteam möglichst stärkenorientiert einzusetzen.

Fazit: Konzeptionelle Kompetenzen um auch in stürmischen Zeiten auf Kurs zu bleiben

Mit der New Austrian School of Management wurde in mehreren Beiträgen auf die Notwendigkeit hingewiesen, Komplexität und Dynamik als Chance aktiv für die eigenen Zwecke zu nutzen. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie ihre MitarbeiterInnen möglichst gut durch die wirtschaftlichen Stürme bringen müssen und gleichzeitig versuchen sollten, unternehmerische Initiativen auch auf nachgelagerten Ebenen zu setzen, wenn sich die Chance auftut, das Unternehmen dadurch weiterzuentwickeln. Um die MitarbeiterInnen im Team von strategischen Initiativen zu überzeugen braucht es die Fähigkeit zur strategisch-konzeptioneller Arbeit, d.h. die bewusste Nutzung konzeptioneller Kompetenzen, um die widersprüchlichen Informationen aus der Umwelt im Sinne des Sense-making stimmig zu überarbeiten und ein konsistentes Bild in Richtung MitarbeiterInnen zu kommunizieren (Sense-giving). Nur dann ist es wahrscheinlich, dass die Fachkompetenzen der verschiedenen Teammitgliedern effektiv genutzt und auf ein Gesamtziel der Abteilung ausgerichtet werden. Zudem braucht es den Spirit im Team, dass MitarbeiterInnen eine innere Bindung zu den Zielen des Teams bzw. der Organisation entwickeln und dadurch auch auf rauer See bereit sind, auf Kurs zu bleiben. Führungskräfte müssen deshalb auf persönlicher Ebene über konzeptionelle Kompetenzen verfügen, um – unterstützt von sozialen Kompetenzen (z.B. Kommunikationsfähigkeit) – ihr Team richtig einzusetzen und die organisationalen Rahmenbedingungen, sprich die Sinnstiftung über die organisationskulturellen Werte und Normen zur Bindung der MitarbeiterInnen, sowie die strukturelle Gestaltung des Arbeitskontextes (z.B. Entscheidungsfreiraum und Kompetenzeinsatz bzw. -entwicklung der MitarbeiterInnen) so zu gestalten, dass die intrinsische Motivation der MitarbeiterInnen angesprochen wird. Gleichzeitig sind Veränderungsimpulse notwendig, um kurzfristige Verbesserungen oder langfristige Innovationen – denn beides ist gleichermaßen notwendig (13) – zu erreichen.

Literatur

(1) vgl. Güttel, W. H. 2011: New Austrian School of Management. Austrian Management Review, Vol. 1: 17–29; Güttel, W. H. & Leitner, G. 2012: New Austrian School of Management in Practice: The Transformation of the LIMAK Austrian Business School. Austrian Management Review, Vol. 2: 13-23.

(2) Katz 1955/1974: Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, S. 90-102. Der vorliegende Beitrag detailliert und erweitert Katzs Konzept auf Basis aktueller Forschungsergebnisse durch die Integration von
Erkenntnissen der Motivationsforschung, des sozialen Konstruktivismus sowie zur situativen Führungstheorie.

(3) Neuberger, O. 2002: Führen und führen lassen. Völlig neubearb. 6. Auflage. UTB: Stuttgart.

(4) Cyert, R.M. & March, J.G. 1963: A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ.

(5) Eisenhardt, K. M. and Jeffrey A. Martin (2000), Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal 21, 1105-1121.

(6) Weick, K. E. 1995: Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

(7) Gioia, D.A., & Chittipeddi, K. 1991: Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12, 433-448.

(8) In einer Meta-Studie bei Deci, E.L., Koestner, R., & Ryan, R.M. 1999. A metaanalytic review of experiments 
examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125: 627-668 bzw.
zusammenfassend bei Garaus 2011: I did it my way. Die Rolle der Selbstbestimmung in der Mitarbeiter/innen-Motivation. Austrian Management Review: 99–109.

(9) Tannenbaum, R. & Schmidt, W.H. 1958. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review. 36, 95- 102.

(10) Yukl, G. 2012: Effective Leadership Behaviors: What we know and what questions need more attention? Academy of Management Perspectives (published online before print, September 2012)

(11) Güttel, W. H. & Pichler, O. 2012: Führen in schwierigen Situationen. Personal Manager, 5/12, 12–16.

(12) Rauen, C. 2008: Coaching. 2. Auflage. Göttingen u.a.

(13) vgl. Konlechner, S. W., & Güttel, W. H. 2009: Kontinuierlicher Wandel mit Ambidexterity. zfo Zeitschrift Führung und Organisation, 78(1): 45–53.

Angaben zum Autor

Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz und Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der Wirtschaftsuniversität Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater. Seine Forschung ist den Themen Change Management und Lernen gewidmet.

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Trainings wirksam gestalten

Der Einfluss der Arbeitsumgebung auf den Trainingstransfer

Betriebliche Weiterbildung ist weltweit eine Multimilliarden Dollar Industrie. Die beachtlichen Investitionen in Trainingsmaßnahmen und Entwicklungsprogramme basieren auf der Erwartung, dass Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der MitarbeiterInnen erweitert werden und so positive Veränderungen im Unternehmen erzielt werden können. Die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Trainings hängt davon ab, ob das Erlernte am Arbeitsplatz angewandt wird. Diese Zielvariable wird in der Forschung unter dem Begriff „Trainingstransfer“ diskutiert. Trainingstransfer ist definiert als das Ausmaß, zu dem Trainees Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen, die sie im Trainingskontext erworben haben, im Arbeitskontext effektiv anwenden.(1) Trainingstransfer ist dann erfolgt, wenn Trainees das Erlernte generalisieren, d.h. auf die Arbeitssituation übertragen, und die Anwendung des Gelernten dauerhaft beibehalten. Schätzungen deuten darauf hin, dass nur 10 bis 15 Prozent des Gelernten tatsächlich im Arbeitskontext angewandt wird.

In Unternehmen wird die Wirksamkeit von Trainings für die Organisation selten systematisch evaluiert. Der Feedbackbogen, der am Seminarende die Zufriedenheit der Teilnehmenden in Bezug auf TrainerIn, Trainingsinhalte und Rahmenbedingungen des Trainings erhebt, dient häufig als alleiniges Instrument zur Feststellung des Trainingserfolges. Für Kirkpatrick ist die Zufriedenheitsreaktion der Trainees jedoch nur die erste Stufe einer systematischen Evaluierung.(2) In seinem, in der Forschung breit diskutierten, vierstufigen Evaluierungsmodell folgt auf die Ebene der Reaktion die Lernebene, auf der der Zuwachs an Wissen festgestellt wird. Auf der dritten Ebene wird das Verhalten am Arbeitsplatz evaluiert. Erst wenn eine Verhaltensänderung, oder eine Verbreiterung des Verhaltensspektrums stattgefunden hat, ist Transfer erfolgt. Schließlich wird auf der Ergebnisebene betrachtet, inwieweit die Verhaltensänderung zu positiven Veränderungen für die Organisation geführt hat. Studien zeigten, dass zwischen der Ebene der Reaktion und den übrigen drei Ebenen keine signifikante Korrelation besteht.(3) Eine positive Reaktion auf das Training steht demnach in keinem signifikanten Zusammenhang mit Lernen, Verhalten, oder den Ergebnissen des Trainings für die Organisation. Die ausschließliche Evaluierung der Zufriedenheit der Trainees auf der Reaktionsebene – wie in der betrieblichen Praxis weit verbreitet – liefert keine ausreichende Grundlage für die Feststellung der Wirksamkeit von Trainings für die Organisation. Gemäß dem Ausspruch „what get’s measured, get’s done“ wird empfohlen, nicht nur die Zufriedenheit als Kriterium für ein erfolgreiches Training heranzuziehen, sondern dem Trainingstransfer und den erzielten positiven Veränderungen für die Organisation verstärkt Beachtung zu schenken.

Dass die sorgfältige Evaluierung von Trainingsmaßnahmen nicht immer zeit- und kostenintensiv sein muss, zeigt beispielsweise das von Kauffeld und Grohmann entwickelte Evaluierungsinstrument Q4TE (Questionnaire for Professional Training Evaluation).(4) Dieser validierte Fragebogen schafft mit nur 12 Fragen ein Bild darüber, welche Erfolge auf den Ebenen des Modells von Kirkpatrick erreicht wurden. Die Dokumentation der Transferwirksamkeit von Trainings schafft die Basis, um den Transfer in Organisationen zu stärken, und somit zur Lösung des Transferproblems beizutragen.

Determinanten des Trainingstransfers

Das Transferproblem ist ein lange zurückreichendes, andauerndes Problem in Forschung und Praxis. Es bleibt auch im 21. Jahrhundert ein zentrales Thema für HR ManagerInnen und WissenschaftlerInnen. In ihrem forschungsleitenden Rahmenmodell definieren Baldwin und Ford (1988) drei Variablencluster als Inputfaktoren für erfolgreichen Trainingstransfer: TeilnehmermerkInnenmale (Fähigkeiten, Persönlichkeit und Motivation), Trainingsdesign (Lernprinzipien oder Trainingsinhalt) und Arbeitsumgebung (wie Unterstützung und Anwendungsgelegenheit). In den 1990-er Jahren nahm die Anzahl an empirischen Transferstudien stark zu. Diese Studien basierten zumeist auf dem Modell von Baldwin & Ford und prüften bzw. erweiterten deren postulierte Variablen. Insbesondere der Einfluss der Organisation selbst erlangte in den letzten Jahren besondere Aufmerksamkeit.

Die Rolle der Arbeitsumgebung beim Trainingstransfer

Inwieweit Trainees ihr Wissen und ihre Fähigkeiten in der Organisation anwenden können, hängt nicht nur von ihren Kompetenzen ab.  Auch die situativen Bedingungen in der Organisation nehmen eine zentrale Rolle ein. Wie in der letzten Ausgabe der Austrian Management Review von Lutz von Rosenstiel und Karin Link beschrieben, bestimmen vier Determinanten das Verhalten von Individuen in Organisationen: (1) das individuelle Wollen (Werte, Wünsche, Ziele, Bedürfnisse, Motivation & Volition), (2) das individuelle Können (Fähigkeiten & Fertigkeiten), (3) das soziale Dürfen & Sollen (Normen & Regelungen) sowie (4) die situative Ermöglichung (hemmende oder begünstigende äußere Umstände).(5) Trainings werden klassischerweise eingesetzt, um Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der MitarbeiterInnen zu entwickeln bzw. zu steigern. Sie zielen damit primär auf das individuelle Können ab. Um das Verhalten verändern zu können, braucht es aber zudem fördernde situationale Bedingungen. Neue Verhaltensweisen müssen sozial erlaubt bzw. unterstützt und situational möglich sein, um sich entfalten zu können.  Im Training selbst sind diese Bedingungen oft gegeben. Die neue Verhaltensweise wird durch den/die TrainerIn und die TrainingsteilnehmerInnen beispielsweise in Form von positivem Feedback bestärkt. Auch die situative Ermöglichung ist vorhanden.  So stehen für den Einsatz erworbener Coachingkompetenz beispielsweise ein ruhiger, abgeschiedener Raum und entsprechende Zeitressourcen zur Verfügung. Die Situation im Training kann sich vom Arbeitsalltag grundlegend unterscheiden. Zurück am Arbeitsplatz können Trainees mit sozialen und situationalen Gegebenheiten konfrontiert sein, die nicht Teil des Trainings waren. Die Rückkehr vom Training in die Organisation kann als Schwellenübertritt von einem sozialen System in ein anderes verstanden werden. Trainees sind bei ihrer Rückkehr häufig einer Re-Sozialisierung ausgesetzt, die zur Beibehaltung der alten, etablierten Verhaltensweise führen kann.

Eine transferunterstützende Arbeitsumgebung schaffen

In der Transferforschung wurden zahlreiche Faktoren identifiziert, die den Trainingstransfer beeinflussen. Die Einflussfaktoren der Arbeitsumgebung werden häufig unter dem Begriff Transferklima subsummiert. Das organisationale Transferklima ist defi­niert als „trainees’ perceptions about characteristics of the work environment that influence the use of training content on the job“.(6) Ein positives, unterstützendes Transferklima korreliert signifikant mit Trainingstransfer. Im Folgenden werden drei zentrale Variablen des Transferklimas vorgestellt.

Praxisrelevanz und Anwendungsmöglichkeit

Fehlende Praxisrelevanz und fehlende Anwendungsmöglichkeit sind zwei zentrale Barrieren für Trainingstransfer. Fehlende Praxisrelevanz zeigt sich dadurch, dass die Inhalte des Trainings als wenig bedeutend für den eigenen Arbeitsalltag wahrgenommen werden. Selbst wenn Trainees bestimmte Inhalte als informativ und zudem als geeignet und sinnvoll für die eigene Organisation wahrnehmen, bleibt der erfolgreiche Transfer oft aus. Fehlende Zuständigkeit oder die Überzeugung, dass die erlernten Ideen oder Konzepte in der Organisation nicht funktionieren, führen dazu, dass Trainees gar nicht erst versuchen, Erlerntes anzuwenden. Die
Anwendungsmöglichkeit kann zudem durch fehlende Gelegenheiten, knappe Zeitressourcen, nicht vorhandenes Equipment oder fehlendes Budget eingeschränkt sein. Fehlende Zeit, die neue Verhaltensweise zu üben, zeigte sich in diversen Studien als die primäre Transferbarriere für die ManagerInnen. Aufgrund von Zeit- und Leistungsdruck erscheint es den Trainees in diesen Fällen leichter, wieder auf alte etablierte Verhaltensmuster zurückzugreifen. Die Anwendung des Erlernten in der unmittelbaren Post-Trainings-Phase ist ausschlaggebend für den langfristigen Transfer. Wird das Erlernte nicht zeitnah angewandt, steigt die Wahrscheinlichkeit des Vergessens.

Um diesen Barrieren entgegen zu wirken, betont die Transferliteratur die zentrale Rolle von Bedarfsanalysen, konkreten Trainingszielen und sorgfältiger Auswahl der Trainees. Erleben die Trainees die Trainingsinhalte als nicht relevant oder in ihrer Praxis nicht anwendbar, kann dies zu Frustration führen und die Trainingsmotivation auch für folgende Trainings negativ beeinflussen. Eine sorgfältige Bedarfsanalyse und das Entwickeln von transferorientierten Trainingszielen („Welches Verhalten soll nach dem Training konkret gezeigt werden“) sowie die Stärkung der Praxisrelevanz etwa durch Praxisprojekte dabei helfen, dass Individuen das Training als wertvoll für sich und die Organisation wahrnehmen und so erfolgreicher transferieren.

Unterstützung durch Vorgesetzte

Eine weitere Schlüsselvariable, die in vielen qualitativen und quantitativen Studien als zentraler Faktor für den Transfererfolg des Trainees identifiziert wurde, ist die Unterstützung durch Vorgesetzte. Die/der Vorgesetzte von Trainees sollte das Training als bedeutsam für die persönliche und fachliche Entwicklung der MitarbeiterInnen erachten. Er/sie sollte die Trainingsinhalte im Vorfeld mit seinem/r MitarbeiterIn besprechen und die Erwartungshaltung in Bezug auf die Ergebnisse des Trainings kommunizieren. Nach dem Training sollten Vorgesetzte Interesse an den Trainingsinhalten bekunden, und die Anwendung der erlernten Inhalte durch die Schaffung von Anwendungsmöglichkeiten sowie Feedback fördern und entsprechend wertschätzen.  Studien zeigten, dass die Unterstützung durch Vorgesetzte in der Praxis diesen Ansprüchen nicht immer gerecht wird. Die LinienmanagerInnen sehen die Teilnahme ihrer MitarbeiterInnen am Training zum Teil als Luxus, der mit dringenderen Aufgaben in Konkurrenz steht. Die Implementierung eines Trainingsprogramms wurde als zusätzliche Belastung wahrgenommen. Zudem dauerten die Gespräche bei der Rückkehr des Trainees aus dem Programm zum Teil nur wenige Minuten und enthielten eher affektiv orientierte Fragen wie „Wie war das Training?“ oder „Hatten Sie eine schöne Zeit?“. 

Weiters stellt sich die Sanktionierung durch Vorgesetzte als zentral für den Transfererfolg dar. Sind Vorgesetzte gegen die Anwendung der im Training erlernten Techniken und Methoden, bzw. würden sie selbst andere Techniken nutzen als jene, die der/die MitarbeiterIn im Training erlernt hat, hemmt dies den Transfererfolg des Trainees. Die Transferforschung empfiehlt, die Ziele des Trainings vorab zwischen TeilnehmerIn und Vorgesetzten abzustimmen und zu konkretisieren. Diese Ziele, sowie die im Training entwickelten Action-Pläne zur Umsetzung, sollten nach dem Training gemeinsam diskutiert und überprüft werden. Die Vorgesetzten sollten in den Trainingsprozess eingebunden werden. Um über die Inhalte Bescheid zu wissen, können sie selbst am Trainingsprogramm teilnehmen oder ein Programm mit ähnlichen Inhalten besuchen. Um Vorgesetzte auf ihre zentrale Rolle im Trainingstransfer der MitarbeiterInnen vorzubereiten, empfiehlt, sich zudem eine entsprechende Schulung sowie institutionalisierte Unterstützung durch vorbereitete Standardabläufe und Formulare.

Unterstützung durch KollegInnen

Ein weiterer signifikanter Prädiktor für Trainingstransfer ist die Unterstützung durch KollegInnen. Als soziale Wesen wirkt Gruppendruck und der Wunsch nach Akzeptanz im Team steuernd für unser Verhalten. Wird der Transfer des Erlernten im unmittelbaren Arbeitsumfeld erwartet und wertgeschätzt und bringen KollegInnen zudem Verständnis für Anwendungsversuche auf, wirkt dies positiv auf den Trainingstransfer. Oft treffen Trainees bei ihrer Rückkehr aber auf stark etablierte Normen, Erwartungen und Abläufe. Diese können Trainees als nicht kompatibel mit den durch das Training veränderten Einstellungen und Verhaltensweisen erscheinen. Die alten Routinen des KollegInnenkreises werden dann als Druck empfunden, auf den Trainees reagieren, indem sie wieder zu ihren alten Verhaltensweisen zurückkehren. Einige  ForscherInnen empfehlen daher, MitarbeiterInnen wann immer möglich in ihren „natürlichen“ Gruppen zu trainieren.(7) Andererseits hat auch eine Trainingsgruppe, die sich von der natürlichen Arbeitsgruppe in der Organisation unterscheidet Vorteile. In „organisationalen Verschnittgruppen“ wird die Einbringung verschiedenster Perspektiven oft als besonders bereichernd empfunden.  In diesen Fällen beobachten die Teil­nehmerInnen oft sehr genau, ob andere TeilnehmerInnen das Gelernte in
ihrem Arbeitsbereich anwenden und entwickeln daraus die eigene Motivation zum Trainingstransfer. Um beim Trainingstransfer nicht an etablierten sozialen Normen und Prozessen im eigenen Team zu scheitern, können mögliche Widerstände und Förderfaktoren bereits im Training unter Anleitung der TrainerIn antizipiert und der Umgang damit geplant werden. Weiters kann die Kommunikation des Erlernten und der eigenen Transfervorsätze in informeller Form, oder auch institutionalisiert (z.B. als Kurzpräsentation beim Jour Fixe) Verständnis und Unterstützung durch den KollegInnenkreis fördern. Gleichzeitig werden dabei Trainingsinhalte ohne weitere Investitionen weitergegeben und in der Organisation verbreitet.

Aber auch in der Trainingsgruppe selbst bieten sich Möglichkeiten für unterstützende Beziehungen. Die Transferforschung empfiehlt, Möglichkeiten für den Austausch über die Ideen im Training, Umsetzungsziele, erwartete Transferbarrieren und Feedback zu schaffen. Dies kann sowohl im Training selbst geschehen oder aber durch die Installation von Peer- oder Lerngruppen.

Conclusio

Das Transferproblem bleibt auch nach 100 Jahren Transferforschung ein zentrales Thema des Human Resource Managements. In der Literatur wurden zahlreiche Variablen identifiziert, die den Trainingstransfer beeinflussen. Diese liefern wertvolle Hinweise für die Gestaltung von Trainingsmaßnahmen. Neben TeilnehmerInnencharakteristiken und Trainingsdesign bildet die Arbeitsumgebung einen zentralen Ansatzpunkt zur Steigerung der Transferwirksamkeit in der betrieblichen Weiterbildung. Durch die Unterstützung durch Vorgesetzte und KollegInnnen und die enge Koppelung von Trainingsinhalten an strategisch relevante Kompetenzbedarfe des Unternehmens, leistet die Organisation einen zentralen Beitrag zum Transfererfolg, sodass die beachtlichen Investitionen in Trainingsmaßnahmen zu positiven Veränderungen innerhalb der Organisation führen.

Literatur

(1) Baldwin, T.T. & Ford, J.K. 1988. Transfer of training. A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1): 63-105.

(2) Kirkpatrick, D. L. 1967. Evaluation of Training. In: Training and Development Handbook (Hrsg. R. Craig & I. Mittel), pp. 87–112. New York: McGraw Hill.

(3) Alliger, G.M. & Janak, E.A. 1989. Kirkpatricks’s levels of training criteria. Thirty years later. Personnel Psychology, 42(2): 331-342.

(4) Grohmann, A., Kauffeld, S. 2013: Evaluating training programs: development and correlates of the Questionnaire for Professional Training Evaluation. International Journal of Training and Development, 17(2): 135-155.

(5) Link, K. & Rosenstiel, L. 2012. Kompetenzmanagement. Eine theoretisch-praktische Hintergrundbeleuchtung. Austrian Management Review, 2: 56-64.

(6) Hawley, J.D. & Barnard, J.K. 2005. Work environment characteristics and implications for training transfer. A case study oft he nuclear power industry. Human Resource Development International, 8(1): 65-80.

(7) Broad,M.L. & Newstrom, J.W. 1992. Transfer of training. Action-Packed Strategies to ensure high payoff from training investments. Perseus Publishing.  

Angaben zur Autorin

Ina Weinbauer, MA. BSc. studierte Produktion und Management und Wirtschaftsberatung an den Fachhochschulen in Steyr und Wr. Neustadt. Als Development & Project Manager an der LIMAK Austrian Business School entwickelte und leitete sie maßgeschneiderte Führungskräfteakademien, sowie Instrumente zur Bedarfs- und Transferevaluierung. Sie ist Dissertantin am Institut für Human Resource und Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz zum Thema „Trainingstransfer in der Führungs­kräfte­entwicklung“. Als selbstständige Trainerin,  Beraterin  und Coach unterstützt sie Organisationen und Individuen bei der Steigerung der Transferwirksamkeit und Umsetzungskompetenz.

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Mit dem Ansatz der Kompetenz-entwicklung zu neuen Perspektiven für die Personalentwicklungsarbeit?

Erkenntnisse aus einer Masterarbeit im Rahmen eines LIMAK – Lehrganges

Auch in der öffentlichen Verwaltung wird Kompetenzmanagement immer mehr zum Thema. Der nachfolgende Beitrag zeigt am Beispiel der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse (OÖGKK) welche Überlegungen den Einsatz von explizitem Kompetenzmanagement begleiten. Dies ist umso wichtiger, als es sich bei Sozialversicherungsanstalten um sogenannte Selbstverwaltungskörper handelt. Diese unterliegen zwar der Aufsicht durch den Bund, führen ihre Verwaltungsaufgaben jedoch weisungsfrei durch und sind damit für den organisationalen Erfolg selbst verantwortlich.

Um ein gutes Fundament für den expliziten Einsatz von Kompetenzmanagement in der OÖGKK zu legen, wurde versucht, zunächst die Organisations- und Personalentwicklung der letzten 20 Jahre unter diesem Fokus zu rekonstruieren. Als Ausgangspunkt bot sich hier die Makroebene, also die Entwicklung der Gesamtorganisation, an. Viele der in dieser Periode gesetzten Maßnahmen führten zu einer nachhaltigen Kompetenzentwicklung. Neue Kompetenzfelder konnten erschlossen werden, traditionelle Bereiche traten ein Stück weit in den Hintergrund. Die OÖGKK findet jedenfalls für die sich abzeichnende neue Etappe der Kompetenzentwicklung gute Voraussetzungen vor, wird aber über fundamentale Lernprozesse nicht umhin kommen.

Die Ausgangssituation

Die OÖGKK befindet sich seit geraumer Zeit auf einem soliden Erfolgskurs und zwar, egal ob man dies in ökonomischer, organisationspolitischer Hinsicht oder von den Kundenbewertungen her betrachtet. Auch für den Entwicklungsstand der Personalentwicklung kann diese Einschätzung durchaus gleichwertig getroffen werden, ohne sich gleich dem Vorwurf allzu großer Selbstgefälligkeit aussetzen zu müssen. Dennoch gibt es eine Reihe guter Gründe, die dagegen sprechen, sich auf diesen Erfolgen auszuruhen: die sich verändernden Rahmenbedingungen (Kostenentwicklungen im gesamten Gesundheitswesen, technologische und politische Veränderungen…), aber auch die Tatsache, dass andere Sozialversicherungsträger sich mittlerweile ebenfalls
bemüht haben, die Innovationen der OÖGKK einzuholen und teilweise selbst neue Akzente zu setzen. Weiters macht der organisatorische Wandel auch vor der eigenen
Organisation nicht halt – veränderte Belegschaftsstrukturen, das Hervortreten der Prozessdimensionen und vieles mehr kann hier angeführt werden. Nicht zuletzt kommt eine gewisse „PE–Müdigkeit“, die sich aus mehreren Indikatoren (Weiterbildungsbeteiligung, Führung von Mitarbeitergesprächen,…) diagnostizieren lässt, dazu. In den Bereichen der öffentlichen Verwaltung lauert nämlich das Teufelchen der Wiederkehr der „klassischen Verwaltungs­mentalität“ – kaum lässt der Reformeifer nach – immer gleich um die nächste Ecke! 

Die Anfertigung einer Masterarbeit (1)  war Anlass genug, um die Gelegenheit zu nützen und die einschlägigen Kompetenzmanagementkonzepte auf ihre Tragfähigkeit und Produktivität für die Herausforderungen der OÖGKK und der PE im Besonderen hin näher zu prüfen.

Zum Verständnis des Kompetenz–Begriffes

Nach einer weit verbreiteten Definition lässt sich Kompetenz als „Disposition zu kreativem situationsadäquatem Problemlösungshandeln“ (2), die sowohl Individuen wie Organisationen zukommen kann, verstehen. Kompetentes Handeln erfolgt aber erst dann, wenn neben den je entsprechenden Fähigkeiten auch die Bereitschaft zum Agieren und die anerkannte Zuständigkeit dafür gegeben sind. Gerade durch den Aspekt der Zuständigkeit ist eine Rückkoppelung des Handelns an die gesellschaftlichen Prozesse gegeben.

Die Entwicklung von individuellen Kompetenzen erfolgt über formelle und informelle Lernprozesse, wobei die Proponenten des Kompetenzkonzeptes die große Bedeutung des informellen Lernens betonen.(3) Gerade für die Kompetenzentwicklung Erwachsener wird auf den zentralen Stellenwert praktischer betrieblicher Aufgaben verwiesen.(4) Dieser Aspekt trat im Übrigen auch bei den von mir geführten Interviews deutlich zutage. In der einschlägigen PE–Literatur gibt es schon seit längerem Richtungen, die etwa bei der Führungskräfteentwicklung sehr stark auf das praktische Lernen im Feld setzen. (5)

Insgesamt lassen sich eine Reihe von Affinitäten zwischen dem ideellen Impact der Kompetenzentwicklungsansätze und den Zugängen der PE–Arbeit feststellen. Dies hat sicherlich dazu beigetragen, dass die Rezeption dieser Ansätze im betrieblichen Rahmen inzwischen am Weitesten fortgeschritten ist.(6)

Wenn man so will, war der 1990/91 in der OÖGKK initiierte Organisationsentwicklungsprozess, der unter dem Label „GKK 2000“ gelaufen ist, schon ein Kompetenzentwicklungsprogramm par excellence. Insofern bot die neuerliche Rekapitulation der seither zurückgelegten Etappe die Gelegenheit, den Fokus der geleisteten Kompetenzentwicklung explizit einzunehmen. Zu Hilfe kam mir für das Vorhaben, dass die Organisationswissenschaften mit der Ausarbeitung der Konzepte des „organisationalen Lernens“ (Argyris) (7) sowie der „organisationalen Kompetenz“ (Schreyögg, Kliesch) (8) mittlerweile auch begrifflich theoretisch das „missing link“ für die angemessene Aufschlüsselung dieser Entwicklungen beigesteuert haben.

Empirisch stützte ich mich bei dieser Bilanzierung auf drei Quellen: bei der globalen Rekonstruktion der Entwicklung der Organisation auf diverse interne Quellen sowie meine eigenen Erfahrungen als Zeitzeuge und ergänzend dazu auf acht qualitative Interviews mit (meist) langjährigen Führungskräften, die sowohl aus den klassischen Kernbereichen (Leistungserbringung, Melde-, Versicherungs- und Beitragsbereich), als auch aus den neuen Bereichen stammten (Direktion, Betriebswirtschaft, Gesundheitsförderung, Behandlungsökonomie).

Die wichtigsten Erkenntnisse

Gleich vorweg tritt die weitgehende Analogie zwischen den Phasen der Organisations- und der Kompetenzentwicklung in den Vordergrund. Hier ließen sich drei Etappen voneinander abgrenzen:

  • Die sich zeitlich über einen längeren Zeitraum erstreckende Frühphase, wo die OÖGKK einen traditionellen Organisationstyp verkörpert hat (von den 50er bis in die späten 80er Jahre des 20. Jhdts.)
  • Die Initialphase der Organisationsentwicklung mit ‚GKK 2000‘ als Startereignis Anfang der 1990er und einer Dauer bis Ende der 90er Jahre.
  • Die Stabilisierungsphase von 2000 bis dato.

Die nächste spannende Entdeckung bestand darin, dass sich schon in der Frühphase ein regelrechter Mechanismus heraus entwickelte, in dem die Organisation das für ihre Reproduktion notwendige Know-how systematisch ausbildete. Dieses Zusammenspiel aus Einschulung am Arbeitsplatz, Dienstprüfungen, strengem Kontrollsystem, sukzessivem internen Aufstieg und Dienstbeurteilungen hat eine enorme Wirkmächtigkeit entfaltet. Dies schuf nicht nur ein beachtliches Level an fachlicher Kompetenz, sondern besitzt in bestimmten Grundstrukturen bis heute seine Gültigkeit!(9)

Bei der Analyse der letzten beiden Jahrzehnte haben mich vor allem zwei Fragen interessiert:

  • Was hat aus der Sicht der Kompetenzentwicklung den massiven Entwicklungsschub der OÖGKK in den 1990er Jahren am meisten befördert?
  • Was hat diesen so nachhaltig werden lassen? (Da es sich beim Aufbau von Kompetenzen tendenziell um langfristige Prozesse handelt, kommt diesem Aspekt eine besondere Bedeutung zu!)

Die für die weitere Entwicklung entscheidende Grundkonstellation bestand am Anfang der 1990er Jahre auf der einen Seite in der deutlichen Zunahme des Problemdrucks auf die Institutionen der Sozialversicherung (sowohl in finanzieller als auch in legitimatorischer Hinsicht) und auf der anderen Seite aus einem sich neu herausbildenden Team an der Unternehmensspitze der OÖGKK, das handlungsfähig und -willig war, um mit neuen Antworten auf die Herausforderungen zu reagieren.

Von dieser für weitreichende Interventionen sehr positiven Situation ausgehend, lassen sich drei weitere erfolgskritische Aspekte identifizieren:

(1) Die partizipative Anlage des eingeleiteten Veränderungsprozesses (Projekt ‚GKK 2000‘) sowie darauf aufbauend die Erarbeitung einer stringenten und klaren Vision für die Entwicklung der Organisation.

(2) Die Berücksichtigung des systemischen Charakters bei der Neugestaltung des künftigen Organisationstyps (es galt bei Haupt und Gliedern der Organisation anzusetzen, die Implementierung gänzlich neuer Ansätze war erforderlich u.a.m.)

(3) Durch eine „Seitwärtsbewegung“ weg von den klassischen Kompetenzfeldern hin zu neuen Ansätzen und Themen (wie etwa der Gesundheitsförderung und der Behandlungsökonomie) war eine (Neu-)Positionierung der Organisation in einem Ausmaß möglich, das für Non-Profit-Organisationen mit gesetzlichen Aufgabendefinitionen eher unüblich ist.

Bei der Beantwortung der zweiten Frage erwiesen sich vier Punkte als relevant:

(1) Mit der Implementierung eines Managementsystems, wie es das Management by Objectives (MbO) darstellt, wurde nicht nur eine neue Qualität der Unternehmensführung in Gang gesetzt, sondern auch ein spezielles lernendes System (welches Informationen und Wissen in einer neuen Qualität generiert und verarbeitet) etabliert. Hier ließ sich dann auch empirisch der in der Psychologie des Öfteren postulierte selbstverstärkende Mechanismus von ersten Erfolgen, einem daraus resultierenden gewachsenen Selbstbewusstsein sowie weiteren praktischen Explorationsschritten gut beobachten.(10)

(2) Die klare Orientierung auf das „Insourcing von externem Know-how“ durch die Aufnahme von AkademikerInnen, die langfristige Kooperation mit externen BeraterInnen, und eine intensive und breit angelegte interne Schulungstätigkeit stellte den nachhaltigen Aufbau von Wissen und Kompetenz in den Mittelpunkt.

(3) Eine besondere Bedeutung kam auch der kulturellen Dimension zu: Dabei kam dem mustergültigen Vorangehen der obersten Führungsebene bei den notwendigen Lern- und Bildungsaktivitäten ein ebenso wichtiger Signalcharakter zu, wie der breiten Streuung des neuen Wissens/Know-hows durch die Personalentwicklung in der Organisation. Gleichzeitig bemühten sich die Proponenten der neuen Ausrichtung im Großen und Ganzen, um einen wertschätzenden Umgang mit den TrägerInnen des traditionellen Know-hows.

(4) Die vierte Komponente ist teilweise ein Resultat des eingeschlagenen neuen Weges. Sie soll aber trotzdem an dieser Stelle genannt werden, weil sie von Anfang an intendiert war. Es handelt sich um die Dezentralisierung der Kompetenzentwicklung in die jeweiligen Abteilungen und Bereiche. Dieser Aspekt hat im Laufe der Jahre sogar eher noch an Dynamik gewonnen.

History matters: die Bedeutung der Pfadabhängigkeit für künftige Aktivitäten

Die Rekonstruktion der Kompetenzentwicklung der letzten Dekaden brachte aber nicht nur die zentralen Faktoren des eingeschlagenen erfolgreichen Weges hervor, sondern warf auch ein Licht auf bestimmte Defizite sowie sich herauskristallisierende Handlungsmuster, die das organisatorische Handeln in weiterer Folge stark prägen.(11)

So hat die intensive Hinwendung zu modernen Managementansätzen sowie zu den Themen der Gesundheitsförderung oder der Behandlungsökonomie (quasi natürlich) die Aufmerksamkeit auf die Know-how-Entwicklung in den klassischen Kernbereichen ein Stück weit in den Hintergrund gedrängt. Durch die geringe Fluktuation und die charakteristischen langjährigen Dienstverhältnisse werden derartige Mängel über längere Zeiträume nicht auffällig.

Ebenso zweischneidig verhält es sich mit den sich seit über einem Jahrzehnt einstellenden ökonomischen wie betriebswirtschaftlichen Erfolgen: die damit verbundene Anerkennung verführt nur allzu leicht dazu, sich darauf auszurasten bzw. sich in sicheren Gewässern zu wähnen. Eine derartige Haltung würde aber die Dramatik der Veränderungen in den relevanten Umfeldern wie innerorganisatorisch stark verkennen. Insofern sind neuerliche strategische Lern- und Kompetenzentwicklungsprozesse gefordert. Hier wird dann zugleich der erste Grund erkennbar, warum die Implementierung eines systematischen Kompetenzmanagements wichtig ist: Soll der Aufbau eines derartigen Systems gelingen, gilt es, die Organisation und ihre Teilgliederungen in einer relativen Breite aber auch Tiefe mit einzubeziehen.

Viele der erforderlichen Lernprozesse werden von ihrem lerntheoretischen Status her nicht den Charakter von „Single loop–learning“, sondern eher von „Double loop“- wenn nicht sogar „Deutero“-learning’ (12) haben. Eingeschlagene Pfade werden teilweise auch kritisch hinterfragt werden müssen. Dies bedeutet für die Implementierung von systematischem Kompetenzmanagement darüber hinaus auch, dass die Organisation an vielen Stellen und parallel lernen wird und dies in weiterer Folge angemessen zu verarbeiten und auszusteuern haben wird.

Aber selbst für die quasi ‚einfachen Lernprozesse‘ bringt eine enge Verzahnung von strategischen und individuellen Kompetenzentwicklungen eine ganz andere Hebelwirkung und Effizienz mit sich.

…noch ein paar Worte über Missverständnisse und Schwierigkeiten

Die durchgeführte Überprüfung der Tragfähigkeit und Produktivität der Kompetenzkonzepte hat zu einem überraschend positiven Ergebnis geführt. Aus den obigen Darlegungen geht denke ich klar hervor, dass die PE der OÖGKK sich diesem Konzept in der kommenden Etappe intensiver widmen wird.

Es soll aber zugleich nicht der für die Personalentwicklung typische Zug des Hochstilisierens von jeweils neuen Ansätzen ohne „Wenn“ und „Aber“ verfolgt werden. Anstatt dessen möchte ich abschließend noch auf zwei problematische Seiten der Kompetenzkonzepte zu sprechen kommen:

Da ist einmal die Schwierigkeit der Operationalisierung des Kompetenzkonstrukts – zumal es sich sowohl bei der individuellen als auch bei der organisationalen Form um nicht direkt der Beobachtung zugängliche Phänomene handelt. Eingedenk der klassischen Aussage: ‚Was Du nicht messen kannst, kannst Du auch nicht managen“ ergeben sich aus dem spezifischen Charakter von Kompetenzen doch erhebliche Implikationen für die Anwendungsperspektive dieses Ansatzes. Reale Kompetenzentwicklungen lassen sich erst mühsam und aus einer gewissen Distanz verifizieren.

Der zweite heikle Aspekt hängt mit der schon weiter oben angeführten Tendenz vieler Proponenten des Kompetenzmanagementansatzes zusammen, den formellen Ausbildungen und Lernprozessen gegenüber informellen Aktivitäten einen geringeren Stellenwert beizumessen. Damit eröffnet sich natürlich ein Einfallstor für das Downgrading formaler Ausbildungen ohne Ende. Vergegenwärtigt man sich dann noch, dass das Kompetenzkonstrukt die theoretisch-inhaltliche Basis des als Bezugsrahmen für nationale Ausbildungsordnungen und Kollektivverträge firmierenden Europäischen Qualifikationsrahmens (EQR) bildet, lässt sich die Reichweite dieser Frage erahnen.(13)

Beide Problematiken sind nicht nur akademischer Natur, sondern haben auch für den praktischen Einsatz bedeutsame Auswirkungen. Das soll gar nicht wegdiskutiert werden. Aber zum einen hat die OÖGKK eigentlich seit dem Projekt „GKK 2000“ mit OE- und PE–Maßnahmen, die sich durchaus schon damals stark an einem eher impliziten Kompetenzmanagement orientiert haben, erfolgreiche Erfahrungen gesammelt und zum anderen gilt natürlich der ebenfalls alte und weise Satz, dass der Charakter des (kompetenzorientierten) Fortschritts gerade darin besteht, neue Lösungen für die bestehenden Probleme zu finden!

Literatur

(1) MITTERLEHNER Gerald: Kompetenzentwicklung in der OÖGKK. Rekonstruktion der letzten 20 Jahre und Schlussfolgerungen für die kommende Etappe. Linz 2012, Masterarbeit LIMAK. Nicht öffentlich zugänglich.

(2) Diese sinngemäße aber etwas gekürzte Definition entstammt: ERPENBECK John, von ROSENSTIEL Lutz (Hg.): Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart 2003, S. 365

(3) Exemplarisch dazu DEHNBOSTEL Peter: Neue Handlungsfelder betrieblicher Bildungsarbeit – Hinführung zum Bildungsmanagement und -controlling. Foliensatz eines Vortrages gehalten im Rahmen des 3. Symposions für Berufs- und Betriebspädagogik an der Johannes Kepler Universität Linz am 7.10.2011, Linz 2011. Kritisch dazu: DREXEL Ingrid: Neue Konzepte des Lernens im und für den Betrieb – Berufsbildungsforschung und bildungspolitische Wende. In: BOLDER Axel, DOBISCHAT Rolf (Hg.): Eigen – Sinn und Widerstand. Kritische Beiträge zum Kompetenzentwicklungsdiskurs, Wiesbaden 2009, S. 102 – 119

(4) Vergleiche dazu: BERGMANN Bärbel: Arbeitsimmanente Kompetenzentwicklung. In: BERGMANN Bärbel et.al.: Kompetenzentwicklung und Berufsarbeit. Münster 2000, S. 11 – 39

(5) Exemplarisch dazu: PEDLER Mike, BURGOYNE John, BOYDELL Tom: Das lernende Unternehmen: Potenziale freilegen – Wettbewerbsvorteile sichern. Frankfurt/M. 1994, 1. Auflage.

(6) Die deutsche Bildungssoziologin Ingrid Drexel setzt sich im schon weiter oben zitierten Aufsatz kritisch mit diesem Rezeptionsprozess auseinander: DREXEL Ingrid: a.a.O.

(7) ARGYRIS Chris, SCHÖN Donald A.: Organizational Learning II. Theory, Method and Practice. Reading (Mass.), 1996

(8) SCHREYÖGG Georg, KLIESCH Martina: Organisationale Kompetenzen und die Möglichkeiten ihrer Dynamisierung: Eine strategische Perspektive. QUEM-report. Schriften zur beruflichen Weiterbildung: Individuelle und organisationale Kompetenzen im Rahmen des strategischen Managements, Berlin 2005. Heft 94. S. 3 – 49; Beide Autoren bieten in ihren Arbeiten im Rahmen der QUEM-reports einen guten Überblick, wie sich die Ansätze der ‚organisationalen Kompetenz‘ und des ‚strategischen Kompetenzmanagements‘ in die Entwicklungen und Konzepte der Organisationswissenschaften einordnen lassen. Siehe insbesondere auch: SCHREYÖGG Georg, KLIESCH Martina: Rahmenbedingungen für die Entwicklung Organisationaler Kompetenz. QUEM-report, Berlin 2003, Heft 48

(9) Die damit einhergehenden lern- und arbeitskulturellen Nebeneffekte (Disziplin, Kontrolle, Hierarchie, Null-Fehler-Kultur u.a.m.) sind allerdings mit der modernen Arbeitswelt von heute nur mehr sehr bedingt kompatibel.

(10) Siehe dazu insbesondere die Konzepte der Kognitiven Psychologie: BANDURA Albert: Self-efficacy: The exercise of control, New York 1997.

(11) Die gegen das Theorem der Pfadabhängigkeit ins Feld geführten kritischen Einwände relativieren zwar eine allzu deterministische Auslegung, führen aber aus meiner Sicht noch zu keiner wirklichen Widerlegung der Aussagekraft der ursprünglichen Konzeption. Verwiesen sei auf einen im positiven Sinne kritischen Aufsatz dazu: BEYER Jürgen: Pfadabhängigkeit ist nicht gleich Pfadabhängigkeit! Wider den impliziten Konservatismus eines gängigen Konzepts. In: Zeitschrift für Soziologie, Jg. 34 Heft 1, Stuttgart 2005, S. 5 – 21

(12) Siehe dazu die Literatur von Endnotnote 7.

(13) Genauere Hintergründe zu diesen beiden Aspekten finden sich in der in den Endnoten 3 und 6 genannten Literatur.

Angaben zum Autor

Mag. Mitterlehner Gerald, MPM, Leiter-Stv. der Personalabteilung der OÖGKK,
studierte Pädagogik/Erwachsenenbildung in Graz, seit 1991 bei der OÖGKK und dort durchgängig im PE–Bereich aktiv; aktuelle Arbeitsschwerpunkte: Führungs- und Nachwuchskräfteentwicklung, Reform der Dienstprüfungen, Internes Bildungsprogramm/Kompetenzmanagement, Bildungscontrolling.

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Personalakquisition und Social Media

Personalmarketing und Employer Branding sind inzwischen zu wenig

In den letzten Jahren waren aufgrund der immer sichtbarer und spürbarer werdenden Limitierung des Bewerbermarktes für Unternehmen Personalmarketing und Employer Branding ein wesentlicher Ansatz, um weiter erfolgreich wichtige Positionen im Unternehmen durch externe KandidatInnen besetzen zu können. In unserem Beitrag wollen wir aufzeigen und dafür sensibilisieren, dass diese strategisch-operativen Ansätze zwar wichtig, aber inzwischen auch schon zu wenig sind. Mit dem Begriff „Personalakquisition“ schärfen wir die Notwendigkeit in der Personalarbeit, ähnlich der Kundenakquisition, gezielt mittels mehrerer Suchkanäle und mit verschiedenen Tools WunschkandidatInnen anzusprechen und für die unternehmenseigene Position zu gewinnen. Social Media hat dabei eine zentrale Rolle übernommen, um sich in einem sich stark verändernden Arbeits- und KandidatInnenmarkt gegenüber dem Mitbewerb profilieren zu können.

Herausforderungen am Arbeits- und KandidatInnenmarkt

Dem Bundesland Oberösterreich wird nachgesagt, dass es ein Land der mittelständischen Unternehmen – und damit der „Hidden Champions“ – sei. Der Begriff Hidden Champion wird durch den Wirtschaftsprofessor und Unternehmensberater Hermann Simon geprägt. Gemeint sind damit relativ unbekannte, kleine oder mittelständische Unternehmen, die in ihrem Markt jedoch Marktführer sind.  „Nicht jeder Mittelständler ist automatisch ein erfolgreicher Exporteur, aber im Mittelstand gibt es zahlreiche Firmen, die auf ihren jeweiligen Märkten Welt- oder Europamarktführer sind.“ (1) Diese Unternehmen sind meistens im technologisch-technischen b2b Geschäft tätig; somit kennen die KonsumentInnen und damit potenziellen ArbeitnehmerInnen diese Unternehmen eher nicht – ein entscheidender Nachteil im Personalmarketing!

Der (ober-)österreichische Arbeitsmarkt befindet sich in tiefgreifenden Veränderungen. Der Fachkräfte- und TechnikerInnenmangel, die rasante Technologieentwicklung und die permanente Veränderung des wirtschaftlichen Umfeldes, dessen Ausschläge auf den Märkten immer ausgeprägter stattfinden, stellen Unternehmen in Hinblick auf Personalakquisition auf den Prüfstand.

Der demografische Wandel wird in den nächsten Jahren einen immer stärker werdenden Einfluss auf das gesamte Wirtschaftsleben nehmen. Mit dem beginnenden Ausscheiden der geburtenstarken Jahrgänge aus dem Berufsleben wird die wertvolle Ressource „Human Capital“ schon jetzt für bestimmte Bereiche und Funktionen immer knapper – der „War for Talents“ tobt bereits in einigen Berufsgruppen und wird sich in den nächsten Jahren bzw. Jahrzehnten ausweiten und verschärfen. Eine Studie der Prognos AG geht davon aus, dass in Deutschland 2030 42% der Arztstellen, jede 3. Ingenieursstelle und jede 5. Fertigungs- bzw. Produktionsstelle nicht mehr besetzt werden können.(2)

Wagt man mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) einen Blick bis 2025 in die Arbeitswelten 4.0, so müssen wir uns auf neue Herausforderungen und scheinbar gegenläufige Entwicklungen einstellen: einerseits werden zunehmend „fluide“ Organisationen und Netzwerke entstehen, die aus überwiegend hoch qualifizierten und spezialisierten MitarbeiterInnen bestehen; diese Cloudworker werden ihre Mitarbeit vorwiegend über Web-Plattformen anbieten bzw. sogar an die meistbietenden Unternehmen versteigern; andere Unternehmen wählen einen ganz konträren Weg und entwickeln sich zu „Caring Companies“ mit dem Ziel, durch viele unterstützende Maßnahmen die MitarbeiterInnen möglichst stark und lang an sich zu binden.

Und noch ein Trend wird auch im Unternehmensbereich schlagend werden, den wir schon aus dem internationalen Fußball-Scouting kennen: Talentierte Kinder und Jugendliche werden bereits frühzeitig über Vorverträge an Unternehmen gebunden und konsequent unterstützt und gefördert werden.(3) 

Recruiting vs. Akquisition?

„Personalakquisition“ als Begriff kommt traditionellerweise im Personalumfeld selten oder nicht vor; würde man die Stellen- bzw. Funktionsbeschreibungen von Persona-listInnen durchsehen, würde sicher kaum Personalakquisition als eine der Aufgaben explizit vorkommen; vielmehr findet man Begriffe wie Personalwerbung, Personalbeschaffung, Personalmarketing oder Recruiting. Und PersonalistInnen verstehen sich heute noch immer als EinkäuferInnen und nicht als VerkäuferInnen = AkquisiteurInnen. Das spiegelt auch die gängige Literatur wider.(4)

Um sich auf diesem heiß umkämpften und umworbenen KandidatInnenmarkt als „Employer of Choice“ positionieren zu können, muss ein Umdenken im Recruitingprozess einsetzen. Schon längst genügt es nicht mehr, großflächige Anzeigen in Printmedien zu schalten, um dann aus der BewerberInnenflut mittels ausgeklügelter Auswahlmethoden den/die beste/n KandidatenIn zu „selektieren“.

Das Recruiting der Zukunft muss sich an Kriterien messen lassen, „die über die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens entscheiden: Vorsprung durch Kosten, Zeit und Qualität“.(5)

HR-Verantwortliche sind durch die angespannte Situation am BewerberInnenmarkt mehr denn je gefordert, neue und innovative Strategien in der Personalbeschaffung zu entwickeln, um

  • Talente in wirtschaftlich guten wie schlechten Zeiten zu finden,
  • im Suchprozess schneller als der Mitbewerb agieren zu können,
  • Abwanderung von LeistungsträgerInnen zu verhindern.

Sieht man dies im Kontext mit den eingangs aufgelisteten Herausforderungen, ist die Konzentration auf ein oder zwei Recruitingkanäle mittlerweile überholt und neue Wege der Personalakquisition müssen beschritten werden.

Durch die Kombination mehrerer Suchkanäle wie Insertionen in Internet- und Printmedien, Nutzung unternehmensinterner Talent- und BewerberInnenpools, Ansprache externer Lebenslauf-Datenbanken sowie „Direct Marketing bzw. Empfehlungsmarketing“ durch Mundpropaganda eigener MitarbeiterInnen können Unternehmen in ihren Personalakquisitionsaktivitäten deutlich effizienter und effektiver werden.

Beim Recruitingprozess selbst wird immer noch zu wenig auf die Charakteristika der einzelnen Generationen eingegangen. Betrachtet man die derzeit im Arbeitsleben stehenden Generationen und deren Einstellungen, Bedürfnisse und Werte, so ist klar ersichtlich, dass diese unterschiedlichen Generationen nicht durch eine einzige standardisierte Recruitingmaßnahme angesprochen und als MitarbeiterIn gewonnen werden können. Erst die zielgenaue Kommunikation führt zur Aufmerksamkeit von KandidatInnen und in weiterer Folge zur Akquisition neuer MitarbeiterInnen. Sind sich Unternehmen dessen bewusst, so können sie mit diesem Wissen aktiver und zielorientierter im Recruitingprozess auftreten.

Social Media – die Lösung aller Recruitingprobleme?

In einer gemeinsam vom Karriereportal Monster Austria und dem Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main durchgeführten Befragung unter den 500 größten Unternehmen Österreichs zu den „Recruiting Trends Österreich 2012“ liegt Social Media mittlerweile auf Platz 5 der wichtigsten externen Trends in der Personalbeschaffung.(6)

Der Bundesverband Digitaler Wirtschaft e.V. definiert Social Media als „eine Vielfalt digitaler Medien und Technologien, die es Nutzern ermöglicht, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten.“(7) Bereits 2004 wurden wir von Tim O’Reilly zu Web 2.0 aufgeklärt, dass „(…) das Web nicht bloßer Informationsspeicher ist, sondern Plattform, ein globales Datenverarbeitungssystem; (…), die entstehenden Applikationen werden kontinuierlich weiterentwickelt; sie werden genutzt wie eine Dienstleistung (…).“(8) Im Web 2.0 kann somit jeder, der möchte, interagieren und Inhalte beisteuern. Der Mensch rückt noch mehr in den Mittelpunkt.

Durch die digitale Revolution und die rasche Verbreitung und Zugänglichkeit der Internettechnologie hat sich auch die Kommunikation mit BewerberInnen sehr stark gewandelt. Noch vor 15 bis 20 Jahren war die Personalgewinnung stark geprägt von Printanzeigen, aufwändigen Bewerbungs- und Auswahlverfahren – Unternehmen hatten dabei die Qual der Wahl. Spätestens zur Jahrtausendwende gewann die Bedeutung des Web 1.0 in der Personalbeschaffung an Bedeutung. Unternehmen richteten Karrierewebsites ein, planten Kontaktmöglichkeiten. All diese Möglichkeiten waren nicht auf Interaktion mit potenziellen BewerberInnen ausgerichtet – der Informationsaspekt stand im Vordergrund.

Durch den Wandel des Web 1.0 hin zum Web 2.0 – dem sogenannten „Mitmach-Web“ – und dem Eintritt der „Digital Natives“ in den Arbeitsmarkt stehen seit etwa 5 Jahren HR-Verantwortliche vor neuen Herausforderungen. Die Möglichkeiten der Kommunikation und Interaktion mit potenziellen BewerberInnen hat sich durch das Web 2.0 erweitert und bietet – bei überlegter und strukturierter Anwendung – viel Potenzial, um sich am Bewerbermarkt als bevorzugten Arbeitgeber zu positionieren und etablieren.

Neue Suchmethoden

Die Platzierung von vakanten Positionen auf der eigenen Unternehmenswebsite sowie auf Online-Stellenbörsen ist mittlerweile Standard und stellt aus Unternehmenssicht das beste Kosten-Nutzen-Verhältnis dar.

Bei der Akquise von KandidatInnen in sozialen Netzwerken wie Facebook, Xing, Linked­In, Twitter usw. dagegen sind Unternehmen trotz Recruiting- und Positionierungsdruck großteils noch vorsichtig. Dafür werden folgende Gründe genannt:

  • steigender Zeitaufwand sowie höhere personelle Kosten durch die Anforderung der direkten Kommunikation im Web 2.0,
  • offene Unternehmenskultur als Grundlage für die Aktivitäten im Web 2.0,
  • höherer administrativer Aufwand durch die Anpassung etablierter Prozesse.(9)

Employer Branding stellt das Fundament dar, auf dem alle Social Media-Maßnahmen und -aktivitäten basieren und aufbauen. Die deutsche Employer Branding Akademie definierte diesen Begriff 2006 folgendermaßen: “Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert.”(10)

Eingebaut in eine gut geplante und strukturierte Employer-Branding-Strategie kann sich Social Media Recruiting zu einem wichtigen Baustein zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität entwickeln und so den entscheidenden Vorteil bei der Besetzung vakanter Positionen liefern. Dazu ist es notwendig, dass Unternehmen die Herausforderungen von Social Media, was Diversität, Diskussion, Konsensfindung etc. betreffen, annehmen und sich intensiv damit auseinandersetzen.

Unternehmen müssen sich in diesen Netzwerken authentisch präsentieren, der Auftritt und Inhalt muss aufeinander abgestimmt und transparent sein. Unternehmen müssen die Komfortzone Anonymität verlassen und „Persönlichkeit zeigen“. Social Media bedeutet Kommunikation auf Augenhöhe; NutzerInnen kommentieren, bewerten Informationen und wollen partizipieren. Arbeitgeber, die halbherzig, plan- und ziellos und nur wegen des vermeintlich schnellen und einfachen Sucherfolgs im Social Media agieren, werden allerhöchstens Zufallstreffer landen, eine Menge Zeit und Geld verlieren und über kurz oder lang auf dem virtuellen Abstellgleis landen – das Internet vergisst nie!

Die Definition von Standards und die Evaluierung des gesamten Recruitingprozesses vor Start etwaiger Social Media-Aktivitäten werden unbedingt empfohlen. Dr. Anneliese Breitner rät daher Unternehmen in ihrem Buch „Being Social“(11) vor Einstieg in Social Media-Aktivitäten die Strukturierung und Schärfung ihres Recruiting-Prozesses.

Informationsflut vs. Anonymität

So sehr das Web jede Menge an Informationen von Unternehmen verlangt und potenzielle BewerberInnen darin ebenfalls sehr viele Informationen von sich preisgeben, so sehr wird die Bewerbungsrealität von einer Mode begleitet, die eine Entpersonifizierung des Auswahlprozesses zum Ziel hat.

Dies bedeutet, dass Bewerbungen anonymisiert abgegeben werden können und somit keine Angaben zu Alter, privatem Umfeld usw. notwendig sind. Es soll allein die fachliche Qualifikation über die Einbindung in ein Personalauswahlverfahren entscheiden. Die Deutsche Antidiskriminierungsstelle des Bundes (ADS) hat ein Bewerbungsformular entwickelt, in das BewerberInnen keine Jahreszahl eintragen, die Rückschlüsse auf das Alter zulassen. Stattdessen geben sie an, wie viele Jahre sie studiert haben oder bei einem Arbeitgeber beschäftigt waren. Angaben zum Geschlecht oder zur Herkunft entfallen ebenso wie Bewerbungsfotos.(12)

Es scheint die Widersprüchlichkeit unserer Zeit zu sein, wenn BewerberInnen einerseits in den sozialen Medien sehr breit und umfassend über ihr Leben und ihre Lebensgeschichte berichten und andererseits bei Bewerbungen Unternehmen nur mehr Unterlagen über die reine berufliche Laufbahn potenzieller BewerberInnen erhalten dürfen. Der selbst gewählte und imitierte Gläserne Mensch scheint hier in einer Scheinwelt zu leben und die Ich-Bezogenheit im Internet zeigt bei Bewerbungen den Gegenpol in einer Reduktion der Informationen auf ein Mindestmaß. Wohin wird diese Tendenz gehen? Die Nutzung der sozialen Medien ist nicht mehr wegzudenken, unsere Jugend wächst damit auf und dies stellt für sie eine Selbstverständlichkeit dar. Der immer mehr ausgedünnte Arbeitsmarkt für Unternehmen verlangt daher von diesen, alle Möglichkeiten auszuschöpfen, um qualifizierte MitarbeiterInnen zu erhalten. Daher werden sie in Zukunft auch Lebensläufe bearbeiten, die wenig Aussagekraft zur Person beinhalten.

Dieser vermeintliche Widerspruch ist Ausdruck unserer gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklung und somit hat beides seine Berechtigung. Wie jeder Markt, hat auch der Personalmarkt seine eigenen Gesetze oder wie Peter F. Drucker es ausdrückt: „Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen, als die guten Leute vom Unternehmen“.(13)

So wie im Web wird und muss auch im „real life“ die Kommunikation spontaner, rascher, kürzer und dichter erfolgen; „Business Speed Datings“ bringen Anbieter und Nachfrager zusammen und Unternehmen müssen dort verkaufen können, um interessante neue MitarbeiterInnen akquirieren zu können; längst sind Messen und Ausstellungen keine lästige Imageübung mehr, sondern fordern die vor Ort eingesetzten PersonalistInnen, die von Unternehmen gesetzten Akquisitionsziele von AbsolventInnen oder anderen High Potentials erfüllen zu können. „Skype“-Interviews ersetzen komplizierte und kostenaufwändige persönliche Treffen mit internationalen KandidatInnen, um professionell und rasch zu klären, ob sich ein persönliches Treffen lohnt; Interessensvertretungen organisieren für ihre Mitgliedsbetriebe Castings in Regionen, wo junge, hungrige, bestens ausgebildete und flexible Persönlichkeiten die Chance auf ihr Jobticket im Ausland wahrnehmen.

Der Konkurrenz- und Innovationsdruck für die Unternehmen wird in der Zukunft weiter steigen, gleichzeitig werden wir uns in Österreich und Europa darauf einstellen müssen, dass ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften bestehen wird. Um als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben, wird die Nutzung der unternehmensinternen Ressourcen, aber vor allem die Akquisition von Humankapital überlebens- und erfolgsentscheidend sein!

Literatur

(1) Simon, H. 1996. Die heimlichen Gewinner: die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt/Main.

(2) vgl. Gramke, K., Fischer, D., Schlesinger, M., Schüssler, R., Windhövel, & K., Wolff, H. 2008. Arbeitslandschaft 2030. Basel.

(3) vgl. Spath, D. (Hrsg.) 2012. Arbeitswelten 4.0 – wie wir morgen arbeiten und leben. Stuttgart.

(4) vgl. Büdenbender, U., & Strutz, H. 2005. Das Gabler Kompakt-Lexikon Personal, Wiesbaden; Berthel, J., & Becker, F. 2003. Personal-Management – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. Stuttgart.

(5) vgl. Jetter, W.  2008. Effiziente Personalauswahl. Stuttgart.

(6) vgl. von Stetten, A., Laumer, S., Maier, C., Weitzel, T., & Eckhardt, A. 2012. Recruiting Trends 2012 Österreich. Bamberg und Frankfurt am Main.

(7) Bundesverband Digitaler Wirtschaft e.V. 2011. Social Media Kompass 2011/2012. Düsseldorf.

(8) vgl. O’Reilly zitiert nach Neue Züricher Zeitung 2006.

(9) vgl. Brickwedde, W. 2011. Social Media Recruiting Report 2011. Heidelberg. 

(10) Deutsche Employer Branding Akademie. Employer Branding Definition und Präambel der DEBA. 2006. Berlin.

(11) vgl. Breitner, A. 2012. Being Social – Einfluss von Social Media auf Unternehmenskultur, Kommunikation und auf die Arbeitsplätze der Zukunft. Wien.

(12) vgl. Antidiskriminierungsstelle des Bundes (Hrsg.) 2012. Leitfaden für Arbeitgeber: Anonymisierte Bewerbungsverfahren. Berlin.; Lüders, C. 2012. Anonym bewerben – Pilotprojekt zieht Bilanz. personal manager – Zeitschrift für Human Resources, 4: 24-25

(13) Drucker, P.F. mit Schwarzer, U. 2002. Manager tun mir leid. manager magazin http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,190796,00.html. Online-Abfrage am 26.05.2013.

Angaben zu den Autoren

Dr. Bernhard Winkler und Dr. Reinhold Klinger sind geschäftsführende Gesellschafter der Firma TRESCON Betriebsberatungsgesellschaft m.b.H., Europaplatz 4, 4020 Linz (www.trescon.at); dieser Beitrag entstand unter Mitarbeit von Christina Ausserwöger, Expertin im Searchteam bei TRESCON. Das Unternehmen wurde 1978 gegründet und ist Anbieter von Dienstleistungen in der Personalberatung sowie der Personal- und Organisationsentwicklung. TRESCON beschäftigt 14 Personen in drei Teams: Beratung, Support und Search. TRESCON ist langjähriges Mitglied im internationalen Beraternetzwerk CFR Global Executive Search.

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Lehrlinge suchen und finden – Impulse aus dem Mikrokosmos

Rekrutierungsstrategien und Vernetzungsansätze im regionalen Umfeld

Die Rekrutierung von Lehrlingen und Sicherung des FacharbeiterInnennachwuchses stellt Unternehmen vor wachsende Herausforderungen. Eine kürzlich durchgeführte Befragung der Leitbetriebe eines städtischen Ballungsraums zeigt, dass neue Formen der Zusammenarbeit der Unternehmen in ihrem lokalen Umfeld eine Chance zur Verbesserung der Lehrlingssituation darstellen können. An Ideen für gemeinsame Aktivitäten mangelt es nicht. Für die Umsetzung kooperativer Konzepte ist es allerdings erforderlich, die Jugendlichen in der Berufsentscheidungsphase innerhalb ihrer Bezugssysteme anzusprechen ….

Den Lehrlingsmangel hinterfragen

Der vorliegende Beitrag baut auf ausgewählten Ergebnissen einer im Sommer 2012 durchgeführten Befragung von Personalverantwortlichen und Lehrlingsausbildern auf und diskutiert Management-Routinen im Bereich der Lehrlingsrekrutierung und
-aufnahme sowie Ansätze zur Entwicklung vernetzter Vorgehensweisen zur Stärkung der Lehrstellennachfrage in einem regionalen Kontext.

Ausgangspunkt der Untersuchung war der Wunsch der beauftragenden Regionalentwicklungsagentur, den in der Öffentlichkeit vermittelten „Leidensdruck des Lehrlingsmangels“ zu hinterfragen und konkrete, am Bedarf der regionalen Wirtschaft orientierte und lokal umsetzbare Lösungsansätze zur Verbesserung der Lehrlingssituation zu entwickeln. Vor diesem Hintergrund wurden die folgenden Erhebungsschwerpunkte definiert:

  • Momentaufnahme der von den Betrieben wahrgenommenen Herausforderungen im Zusammenhang mit der Rekrutierung von Lehrlingen,
  • Sammlung von Ideen und potenziellen Ansatzpunkte für gemeinsame Aktivitäten zur Verbesserung der Nachfrage nach Lehrstellen auf lokaler Ebene.

Die Aktualität dieser Fragestellungen ergibt sich u.a. aus den Arbeitsbereichen der beauftragenden Institution, für deren Klienten (lokale Unternehmen, Betriebsgründer und -ansiedler, Projektentwickler) der Zugang zu gut ausgebildeten Fachkräften eine Schlüsselkomponente für die Weiterentwicklung bestehender Unternehmen bzw. ein wichtiger Entscheidungsfaktor im Zuge von Betriebsansiedlungsprojekten ist.

Es ist die Intention des vorliegenden Beitrags, anhand ausgewählter Ergebnisse aus dieser Befragung Einblicke in den „Mikrokosmos“ der wechselseitigen Vernetzung von Jugendlichen und Eltern, Bildungseinrichtungen, Lehrbetrieben und öffentlich-administrativen EntscheidungsträgerInnen zu eröffnen und dadurch zur Reflexion unterschiedlicher Positionierungen, Handlungsoptionen und Kooperationsmöglichkeiten im angesprochenen Teilbereich des HR Management der Unternehmen in ihrem regionalen Umfeld beizutragen.

Interviewreihe mit Personalverantwortlichen und Lehrlingsausbildern

Als Zielgruppe der Befragung wurden überregional und teilweise international tätige Betriebe definiert, die regelmäßig in der Lehrlingsausbildung aktiv sind. Diese wurden in Abstimmung mit der beauftragenden Standortentwicklungsagentur anhand ihres Unternehmensstandorts im wirtschaftlich aufstrebenden Ballungsraum einer mittelgroßen, ostösterreichischen Stadt sowie aufgrund ihrer zugeschriebenen Funktion als regionale Leitunternehmen ausgewählt. Insgesamt bestand das Sample aus acht Mittel- und Großunternehmen aus der metall-, holz- und kunststoffverarbeitenden Industrie. Ferner wurden als Vertreter des Dienstleistungssektors die Regionalzentrale eines österreichweit und international agierenden Einzelhandelsunternehmens und ein überregional tätiger Betrieb aus dem Bereich der Lebensmittelverarbeitung und Gastronomie in die Interviewreihe einbezogen.

Als Anregung zur Entwicklung des Gesprächsleitfadens wurde von der Interviewerin die Dokumentation zum Lehrbetriebswettbewerb Fit for Future (1) ausgewertet. Die persönlichen, leitfadengestützten Interviews mit AnsprechpartnerInnen aus dem Human Ressource Bereich der ausgewählten Unternehmen erfolgten, teilweise unter Einbeziehung der jeweiligen LeiterInnen der betrieblichen Lehrlingsausbildung, zwischen Juli und September 2012.

Unternehmensperspektiven der „Lehrlingssituation“

Vorweg ist festzuhalten, dass sämtliche BefragungsteilnehmerInnen, in Übereinstimmung mit den Ergebnissen aktueller Studien (2), mittel- und langfristig die sinkenden Qualifikationen der Lehrstellensuchenden in grundlegenden Wissensbereichen sowie das geringe gesellschaftliche Ansehen der Lehrlingsausbildung als die großen Herausforderungen für die zukünftige Sicherstellung des FacharbeiterInnennachwuchses
betrachten.

Bei den befragten Unternehmen lag die Quote der aufgenommenen Lehrlinge pro Jahrgang in einer Bandbreite zwischen ca. 10% und ca. 30% der BewerberInnen. Die Einschätzung der „Lehrlingssituation“ in den befragten Unternehmen ließ sich jedoch nicht allein an dieser Erfolgsquote der Lehrlingsrekrutierung festmachen. Die Wahrnehmung der eigenen Positionierung des Unternehmens in der Branche und in der Region spielte in der Einschätzung der individuellen Lehrlingssituation der Unternehmen ebenso eine Rolle wie unternehmensspezifische, meist limitierende Faktoren, wie zB die Zahl der angebotenen Lehrstellen oder etwa ein durch Konzernzugehörigkeit vorstrukturierter Außenauftritt.

Klar trat in allen geführten Interviews zutage, dass Anforderungen und Aufwand für die Ansprache potenzieller InteressentInnen für eine Lehrausbildung aus Sicht der Unternehmen in den letzten Jahren deutlich gestiegen sind. Zugleich wurde die Lehrlingsausbildung von allen befragten Unternehmen als essentielle Zukunftsinvestition beschrieben. Mehrfach gaben die InterviewpartnerInnen an, dass im Zweifelsfall eine Lehrlingsstelle nicht besetzt wird, wenn kein/e überzeugende/r KandidatIn gefunden werden kann.

Lehrlingsaufnahme als Kommunikationsprozess zwischen Unternehmen und BewerberIn

Vor diesem Hintergrund werden im diesem Abschnitt zunächst die unterschiedlichen Routinen der Lehrlingsaufnahme der befragten Unternehmen in Anpassung an die in Veränderung befindlichen Rahmenbedingungen vorgestellt. Der Diskussion ausgewählter Erhebungsergebnisse liegt die Hypothese zugrunde, dass die von den befragten Unternehmen in unterschiedlicher Weise realisierten Handlungsoptionen im Umgang mit LehrstellenbewerberInnen während des Auswahlverfahrens Hinweise auf grundsätzliche Kommunikationsroutinen der jeweiligen Unternehmen als Teil des organisatorische Selbstverständnisses geben und damit zentrale Elemente der Unternehmenskultur sichtbar machen.

In allen befragten Mittel- und Großunternehmen stellt sich die Lehrlingsaufnahme als ausdifferenzierter und umfangreich entwickelter Teilprozess des HR Management dar, bestehend aus den Prozessschritten: Bewertung der schriftlichen Bewerbungsunterlagen und Zeugnisse, schriftliches Testverfahren, praktische Probetage im Unternehmen, Gespräche mit BewerberIn und Erziehungsberechtigten, Abschluss des Lehrvertrags. Interessant erscheinen im Hinblick auf die Zielsetzungen dieses Beitrags die Unterschiede in der Abfolge dieser Prozessschritte, insbesondere zu Beginn/bei Abschluss des Aufnahmeprozesses. Mit Bezug auf die Frühphase der Lehrlingsrekrutierung und die Zulassung von Lehrstellensuchenden zum Auswahlverfahren ist der Bogen der Interview-Antworten weit gespannt mit Aussagen von „Ein/e BewerberIn mit negativem Zeugnis/entferntem Wohnort/etc. kommt für uns nicht in Frage“ bis zu „Bei mir hat jede/r eine Chance“. Die Art und Weise, wie Unternehmen an die anfragenden Jugendlichen in dieser Phase herantreten, lässt vermuten, dass hiermit bereits früh der Interaktionsspielraum zwischen Unternehmen und Lehrstellensuchenden im weiteren Aufnahmeverfahren vorgezeichnet wird.

Differenziert präsentieren sich auch die Aussagen der Unternehmen zur abschließenden Entscheidungsphase für die Lehrlingsaufnahme, insbesondere in Bezug auf die Rolle, welche die Unternehmen den Eltern bzw. Erziehungsberechtigten im neubegründeten Lehrverhältnis zuschreiben. Die Statements reichen von der Feststellung, dass das HR Management die Eltern des potenziellen Lehrlings möglichst früh kennenlernen will, weil „die Eltern mit in die Lehre gehen“, bis hin zu der Ansicht, dass der/die KandidatIn zum entscheidenden Termin alleine antreten und sich selbständig im Gespräch präsentieren soll. Hier schwingt die Frage nach der „Augenhöhe“ zwischen Lehrstellensuchende/r und potenziellem Arbeitgeber und dem Vertrauen in die Eigenständigkeit der beruflichen Entscheidung mit.

Als Phänomen der Unternehmenskultur interpretiert, lassen sich die aus den Gesprächen herausgearbeiteten Unterschiede als Hinweise auf Haltungen und Einstellungen des jeweiligen Unternehmens gegenüber den zukünftigen Lehrlingen verstehen. Inwieweit die im Aufnahmeverfahren eingebetteten Differenzierungen das begründete Lehrverhältnis in weiterer Folge beeinflussen bzw. ob weiterreichende Wirkungen in die Relation zwischen Organisation und qualifiziertem/r MitarbeiterIn hier ihre Wurzeln haben, entziehen sich der Untersuchung im gegebenen Analyserahmen und wären als abgegrenzte Forschungsfrage zu bearbeiten.

Komplexe Kommunikationsnetze zur Ansprache jugendlicher BerufsentscheiderInnen

Im regionalen Kontext tritt die medial stark diskutierte Problematik der mangelnden Passung zwischen Lehrstellennachfrage und -angebot aus dem rein statistisch umrissenen Rahmen hervor und präsentiert sich als vitales Anliegen der Jugendlichen und ihrer Familien wie auch der Akteure aus den Betrieben, dem Bildungswesen und den administrativen Strukturen am Standort. Der gemeinsame Standortbezug der zuvor erwähnten Erhebung unterstützt somit eine Verdichtung der Analyse, da hier – im Gegensatz zur Anonymität großangelegter Initiativen im Lehrlingsbereich – die vielschichtigen Wechselbeziehungen aller involvierten Akteure zutage treten.

So soll in diesem Abschnitt die Komplexität und die über die Organisationsgrenzen einzelner Unternehmen hinausgehende Vernetzung der Kommunikationskanäle betrachtet werden, die für die Ansprache der Zielgruppe der 13-/14-jährigen SchülerInnen in der Phase der Berufsentscheidung entscheidend sein können.

Das Erkennen der produktiven Kanäle innerhalb dieses komplexen Systems und eine zeitgerechte und anschlussfähige Unternehmenskommunikation, die letztlich die im Lehrstellenmarketing angesprochenen Jugendlichen auch erreicht, ist von essentieller Bedeutung für den einzelbetrieblichen Erfolg in der Lehrlingsrekrutierung.

Die folgende Modelldarstellung der mehrschichtigen, systemischen Einbindung der Jugendlichen wurde im Zusammenhang mit der im regionalen Kontext durchgeführten Erhebung erarbeitet.

Die Zielgruppe der jugendlichen BerufsentscheiderInnen konstituiert sich gemäß der obigen Darstellung als Element zweier essentieller sozialer Systeme: „Schule+Freunde“ sowie „Eltern + (weitere bekannte) Berufstätige“. Im Schnittpunkt dieser beiden Kreise wirken zudem die Einflüsse der passiven und (über neue Medien) zunehmend aktiven Medieninteraktion der Jugendlichen.

Rund um diese zentralen Netzwerke der Jugendlichen gruppieren sich weitere, wiederum miteinander in Beziehung stehende InteressensträgerInnen. Diese sind im Fall eines überschaubaren regionalen Kontextes einerseits repräsentiert durch eine bestimmte Zahl als Ausbildungsbetrieb tätiger Unternehmen mit MitarbeiterInnen, die ihrerseits in unterschiedlichen Funktionen – als Firmenangehörige, aber auch als Privatpersonen –  im lokalen Umfeld agieren. Andererseits wirken verschiedene lokale, gesellschaftliche Akteure sowie die institutionellen Strukturen am Standort auf das Gesamtsystem ein. Die lokale Reichweitenbegrenzung und eine demografisch bedingte Tendenz zur Verkleinerung der Zielgruppe jugendlicher BerufsentscheiderInnen bewirkt so einen starken Wettbewerb um Nachwuchskräfte unter den lokalen Unternehmen sowie eine Konkurrenzsituation zwischen den ausbildenden Lehrbetrieben und den Bildungseinrichtungen am Standort.

Die durchgeführte Interviewreihe weist darauf hin, dass in dieser regionalen Wettbewerbssituation die einzelnen Unternehmen zum Teil unterschiedliche Kommunikations- und Kooperationskanäle aktivieren, um den eigenen Lehrlingsnachwuchs zu sichern. Dies äußert sich u.a. in unterschiedlichen Maßnahmen zur Bewerbung offener Lehrstellen. Auf die Frage nach den erfolgreichsten Maßnahmen im Lehrlingsmarketing sind es oft einfache, direkt dem Unternehmen zur Verfügung stehende Aktionen, die als „Mittel der Wahl“ beschrieben werden, sei es die klassische Informationstafel vor dem Werkstor oder eine intern an alle MitarbeiterInnen verteilte Lehrstellenausschreibung.

In Summe ergibt sich innerhalb der überschaubaren, regionalen Standortperspektive ein vielfältiges und ausdifferenziertes Bild einzelbetrieblicher Positionierungen im Lehrlingsmarketing mit diversen Formen der direkten, lokalen und möglichst persönlichen Zielgruppenansprache als „Gemeinsamem Nenner“ und der Abgrenzung von anderen regionalen Mitbewerbern um zukünftige Lehrlinge als gelebter Praxis.

Vernetzungspotenziale und Handlungsfelder im regionalen Kontext

Im abschließenden Abschnitt dieses Beitrags sollen nun einige Überlegungen vorgestellt werden, unter welchen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen gemeinsame Initiativen regional verankerter Unternehmen zur Verbesserung der Lehrlingssituation ungeachtet der zuvor beschriebenen kleinräumigen Konkurrenzsituation ein hohes Erfolgspotenzial erlangen können. Dabei wird als Erfolg einerseits die Entwicklung einer tragfähigen Kooperationsbasis der regionalen Wirtschaft im Lehrlingsbereich und andererseits das Erreichen der Zielgruppe der jugendlichen Berufsentscheider verstanden, mit dem Ausblick, auf längere Frist ein „Mikroklima“ zu schaffen, in dem sich das regionale Verhältnis zwischen der Lehrstellennachfrage nach Lehrstellen und dem Bedarf der regionalen Unternehmen an Lehrlingsnachwuchs günstig entwickeln kann.

In diesem Zusammenhang sollen einerseits die Vernetzungsfähigkeit der kooperierenden Unternehmen und andererseits die potenziellen Inhalte einer gemeinsamen Initiative als bestimmende Komponenten einer potenziellen Initiative betrachtet werden.

Zur Analyse der Vernetzungsfähigkeit von Unternehmen wird dabei auf das Metamodell der Unternehmensentwicklungszyklen nach Quinn/Cameron (1983) Bezug genommen, in dem neun in der Literatur publizierte Life Cycle Models in vier Phasen der Unternehmensentwicklung integriert werden.(3) Beginnend mit der gründungsnahen „Entrepreneurial Stage“, über die „Collectivity Stage“ der Unternehmensformierung in der Wachstumsphase und dem daran anschließenden Aufbau formaler Unternehmensstrukturen und -prozesse in der „Formalisation and Control Stage“ führt die modellhafte Unternehmensentwicklung schließlich in die „Elaboration of Structure Stage“. Diese reife, organisatorische Entwicklungsphase ist maßgeblich durch Aspekte der Dezentralisierung, Anpassung und Vernetzung mit dem Unternehmensumfeld charakterisiert.

Für die in die Befragung einbezogenen Unternehmen lässt sich aufgrund der vorliegenden Informationen zur Unternehmenshistorie der einzelnen teilnehmenden Unternehmen durchgehend ein Erreichen der Formalisierungsphase annehmen, die geführten Interviews weisen auf Vernetzungsbereitschaft und Kooperationserfahrung in relevanten Managementbereichen hin. Bezogen auf die Zielsetzungen der Erhebung liegen somit günstige Voraussetzungen für die Entwicklung regionaler Vernetzungskonzepte vor.

Im Hinblick auf die inhaltliche Ausrichtung einer Unternehmenskooperation im Bereich der Lehrlinge waren bereits im Vorfeld der durchgeführten Befragung einige Themenkreise und Ideen formuliert worden, die im Rahmen der Unternehmensinterviews diskutiert und entsprechend dem geäußerten Bedarf der Unternehmen angepasst und erweitert wurden. Höchste Priorität wurden von den Befragten – gerade in einem lokalen, durch persönliche Vernetzungen gekennzeichneten Umfeld – dem Themenfeld „Verbesserung des Images der Lehre“ beigemessen. Die Ideen für kooperative Maßnahmen am Standort reichen von der Präsentation der Karrierewege ehemaliger Lehrlinge in den Unternehmen bis hin zu gesellschaftlichen Events für Lehrlinge und deren Familien. Als gemeinsames Ziel wurde formuliert, die bereits vorliegenden Informationen über die Lehrstellenangebote und Karrierewege der regionalen Leitunternehmen durch verstärkte Kooperation zwischen Betrieben, Schulen und Institutionen anschlussfähig in den Dialog mit den Jugendlichen und deren persönlichen Netzwerken einzubringen. Eine entsprechende Initiative ist derzeit in Entwicklung.

Literatur

(1) Vgl. Wallner J., Lehrbetriebe schaffen Zukunft, ibw 2005
Vgl. Wallner J. et at., Fit for Future, Lehrbetriebe schaffen Zukunft, Band 2, ibw 2010.

(2) Vgl. zB Dornmayr,H. (ibf), Wieser R. (öibf), Mayerl M. (öibf), Bericht zur Situation der Jugendbeschäftigung und Lehrlingsausbildung in Österreich 2010-2011, Wien, 2012.
Vgl. zB Schneeberger A., Petanovich A., Nowak S., Fachkräftebedarf und Qualifizierungsstrategien in Niederösterreich, ibw-Forschungsbericht Nr. 164, Wien 2011.

(3) Quinn Robert E. / Cameron, Kim, Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some preliminary Evidence, Management Science, Vol. 29, 1983.

Informationen zur Autorin:

Mag.aMag.a (FH) Brigitte Hatvan ist Partnerin der ConPlusUltra GmbH und Teamleiterin des Beratungsfelds Wirtschaft & Innovation. Arbeitsschwerpunkte: Weiterentwicklung regionaler Innovationssysteme an der Schnittstelle Wirtschaft/öffentliche Institutionen, Begleitung von Projektentwicklungen im Forschungs- und Innnovationsbereich.

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