Austrian Management Review 4

Ich sehe was, was Du nicht siehst!?

Überlegungen zur Rolle der Wahrnehmung im Entscheidungsverhalten organisationaler EntscheidungsträgerInnen

Management ist vor allem die Kunst Entscheidungen zu treffen. Nahezu jede strategische Entscheidung ist allerdings eine Entscheidung unter Unsicherheit. Dieser Artikel befasst sich mit der Frage, welche Faktoren das Entscheidungsverhalten organisationaler EntscheidungsträgerInnen beeinflussen. Aufbauend auf theoretischen Erkenntnissen werden individuelle Entscheidungstendenzen diskutiert. Dabei handelt es sich (1) um die Tendenz sich selbst zu überschätzen, (2) um die Tendenz, je nach Perspektive auf eine Situation unterschiedliche Entscheidungen zu treffen und (3) um die Tendenz, rasch verfügbarer Information einen übermäßigen Einfluss auf Entscheidungen einzuräumen. Abschließend werden Maßnahmen erörtert, wie in Entscheidungssituationen, die von Unsicherheit geprägt sind, agiert werden kann.

Einleitung

Unsere Wahrnehmung bestimmt unser Handeln. Dieser Befund für sich genommen ist an sich recht unspektakulär. Problematisch wird es dann, wenn wir uns vergegenwärtigen, wie fehleranfällig unsere Wahrnehmung eigentlich ist. In seinem Klassiker „On being sane in insane places“ berichtet David Rosenhan davon, wie in US-amerikanischen psychiatrischen Krankenhäusern mit Scheinpatienten umgegangen wird. Rosenhan, selbst Psychiater, und einige seiner Kollegen täuschten „zum Schein“ Symptome einer Schizophrenie vor und ließen sich in Nervenheilanstalten einweisen. Sofort nach ihrer Einweisung hörten sie auf Symptome zu zeigen und beteuerten ihre geistige Gesundheit. Dennoch wurde jede Handlung, die diese Scheinpatienten setzten, auf ihre geistige Störung zurückgeführt.(1)

Alleine die Überzeugung, es mit „Verrückten“ zu tun zu haben, steuerte bereits die Wahrnehmung so, dass jede Handlung als Ausdruck der Verrücktheit interpretiert wurde. Nun steuern nicht nur die Annahmen von ÄrztInnen ihr Verhalten gegenüber PatientInnen, auch die Wahrnehmungen von Unternehmensverantwortlichen beeinflussen deren Entscheidungen. Auf dieser Grundlage beschäftigt sich der vorliegende Beitrag mit der Frage, welche Wahrnehmungstendenzen das Verhalten von EntscheidungsträgerInnen beeinflussen. Im nächsten Abschnitt diskutieren wir zentrale Wahrnehmungsfehler und -verzerrungen, die das Verhalten von EntscheidungsträgerInnen steuern und beschreiben anschließend Maßnahmen, um unser Entscheidungsverhalten kritisch zu hinterfragen und dadurch Fehleinschätzungen zu minimieren.

Der Einfluss der Wahrnehmung auf das individuelle Entscheidungsverhalten

Eine Reihe von Literaturströmen (z.B. die neue Erwartungstheorie (2) oder die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie (3)) hat sich bereits mit Einflussfaktoren auf Entscheidungsverhalten auseinandergesetzt. Es zeigt sich, dass Verhaltensmuster von EntscheidungsträgerInnen maßgeblich von individuellen Wahrnehmungen geprägt werden. Als Konsequenz ist festzuhalten, dass gerade Wahrnehmungsfehler und -verzerrungen einen großen Einfluss auf individuelles Entscheidungsverhalten haben. Vor diesem Hintergrund diskutieren wir nachfolgend drei Entscheidungstendenzen, die auf verzerrter Wahrnehmung basieren, und so suboptimale Entscheidungen zur Folge haben können. Diese drei Tendenzen sind (1) die Tendenz sich selbst zu überschätzen, (2) die Tendenz je nach Perspektive auf eine Situation unterschiedliche Entscheidungen zu treffen und (3) die Tendenz rasch verfügbarer Information einen übermäßigen Einfluss auf Entscheidungen einzuräumen.

(1) Die Tendenz sich selbst zu überschätzen: Halten Sie sich für eine überdurchschnittlich gute Autofahrerin bzw. einen überdurchschnittlich guten Autofahrer? Wenn ja, dann gehören Sie zu den weit über 50% der Bevölkerung die sich in dieser Kategorie ebenfalls als überdurchschnittlich begabt einschätzen. Studien zeigen beispielsweise, dass sich in einer US-amerikanischen Stichprobe 93% für überdurchschnittliche AutofahrerInnen hielten. In einer Umfrage unter dem technischen Personal eines Unternehmens zeigte sich, dass sich 37% zu den Top 5%-Performern in ihrem Bereich zählten. (4) Aber wie kann das sein? Wir alle neigen grundsätzlich zur Selbstüberschätzung (auch „Vermessenheitsverzerrung“ oder „overconfidence-bias“ genannt). Interessanterweise hat diese Überschätzung relativ wenig mit den tatsächlichen Fähigkeiten zu tun. So belegen Untersuchungen beispielsweise, dass die Selbstüberschätzung der eigenen Fahrkünste unabhängig von der Unfallstatistik von FahrerInnen aufritt. (5) In dieser systematischen Überschätzung der eigenen Fähigkeiten bestehen aber durchaus kulturelle und geschlechtsspezifische Unterschiede. So neigen Männer vor allem in
Bereichen, die als Männerdomänen gelten, wie zum Beispiel Autofahren, eher zur Selbstüberschätzung als Frauen. Besonders überschätzt werden allerdings Kompetenzen, die schwierig messbar sind, wie beispielsweise kognitive oder soziale Kompetenzen. (6) Auch die wahrgenommene Vertrautheit mit einem Themengebiet fördert die Selbstüberschätzung. Es zeigt sich, dass dann insbesondere die Fähigkeit unvorhergesehene Probleme zu lösen überschätzt wird, was das Treffen riskanter Entscheidungen erhöht. (7)

Durch den Selbstüberschätzungseffekt wird die gute Meinung, die wir über uns selbst haben, sichtbar. Was diese Meinung betrifft, sind wir in der Regel auch relativ unbeirrbar. Zur Aufrechterhaltung des Selbstbilds trägt vor allem das Phänomen bei, getroffene Entscheidungen zu bestätigen und widersprüchliche Information auszublenden („confirmation bias“). (8) Diese Bestätigungsverzerrung steuert die Suche nach neuer Information, die Verarbeitung von Information und unser Erinnern. So zeigt sich, dass wir uns nach einer Diskussion besser an gute Argumente für unsere Position und schwache Argumente der Gegenseite erinnern können als umgekehrt. (9) Und wenn wir einmal doch mit Rückschlägen konfrontiert werden? Dann waren die in unserer Wahrnehmung zumeist nicht unsere Schuld. Schließlich neigen wir dazu Erfolge dem eigenen Tun zuzuschreiben, während Misserfolge auf äußere Umstände, die nicht beeinflussbar waren, zurückgeführt werden („self-serving bias“).

Gerade Entscheidungs­trägerInnen im Management schreiben Erfolg gerne internen Kompetenzen (wie z.B. strategischer Planung) und schlechte Performance externen Faktoren (wie Pech oder Marktbedingungen) zu.(10) Mit diesen Verzerrungen umzugehen ist nicht einfach. Vor allem die Installation von Feedbackmechanismen, welche die eigene Leistung aufzeigen und die Wahrnehmung auf Unzulänglichkeiten im Entscheidungsverhalten richten, können zur Milderung dieser Effekte beitragen. Ebenso erhöht die Etablierung einer Fehlerkultur die Chance, dass Unsicherheiten, Unzulänglichkeiten oder Unwissen offen dargelegt und nicht durch übertriebene Selbstdarstellung verschleiert werden.

(2) Die Tendenz je nach Perspektive auf eine Situation unterschiedliche Entscheidungen zu treffen:Stellen sie sich vor, dass sich die USA auf den Ausbruch einer ungewöhnlichen asiatischen Krankheit vorbereiten, von der erwartet wird, dass 600 Personen daran sterben werden. Es wurden zwei verschiedene Pläne vorgeschlagen, die Krankheit zu bekämpfen. Nehmen sie an, dass die Folgen der beiden Pläne genau bekannt sind“. Mit dieser Angabe beginnt das vielleicht populärste Experiment der neuen Erwartungstheorie (11). Auf Basis dieser Ausgangslage werden zwei unterschiedlichen Versuchsgruppen je zwei Handlungsalternativen vorgestellt. Versuchsgruppe 1 erhält als Handlungsalternativen A „Wenn Plan A umgesetzt wird, werden 200 Personen gerettet“ oder B „Wenn Plan B umgesetzt wird, besteht eine Wahrscheinlichkeit von einem Drittel (1/3), dass 600 Personen gerettet werden, und eine Wahrscheinlichkeit von zwei Dritteln (2/3), dass niemand gerettet wird“. In dieser Variante des Experiments entscheiden sich um die 80% aller VersuchsteilnehmerInnen für die fixe Rettung von 200 Betroffenen und wählen somit Plan A. Den VersuchsteilnehmerInnen in Versuchsgruppe 2 werden ebenfalls zwei Handlungsalternativen vorgeschlagen. Plan C: „Wenn Plan C umgesetzt wird, werden 400 Personen sterben“ oder Plan D: „Wenn Plan D umgesetzt wird, besteht eine Wahrscheinlichkeit von einem Drittel (1/3), dass niemand sterben wird, und eine Wahrscheinlichkeit von zwei Dritteln (2/3), dass 600 Menschen sterben werden“. In dieser Konstellation entscheidet sich die deutliche Mehrheit für Plan D. Dies ist insofern bemerkenswert, als sich die Pläne A und C bzw. B und D durch nichts unterscheiden außer durch die Formulierung (retten vs. sterben).

Das Experiment legt nahe, dass es für die individuelle Risikoneigung bedeutsam ist, ob eine Situation mit einem potenziellen Gewinn oder mit einem potenziellen Verlust verbunden ist. Während Gewinnsituationen tendenziell mit Risikoaversion verbunden sind, führen Verlustszenarien zu riskanteren Entscheidungen. Mit einfachen Worten: Wir verabscheuen Verluste mehr als wir Gewinne lieben. Dieses Phänomen wird in der neuen Erwartungstheorie als „Verlustaversion“ bezeichnet. Das Experiment zeigt auch sehr deutlich, dass es schwierig ist einen „objektiven“ Blick auf Entscheidungssituationen zu bekommen. „Entscheidend“ ist oftmals vielmehr, in welchem Kontext eine Entscheidungssituation präsentiert wird. Unsere Wahrnehmung und Bedeutungszuschreibung steuern sodann weitgehend unser Handeln. Dieses Phänomen wird auch als „Framing“ oder „Rahmung“ bezeichnet und bezieht sich auf die Einbettung einer Entscheidungssituation in einen subjektiven Referenzrahmen. So macht es beispielsweise einen Unterschied, ob wir in einer Entscheidungssituation über mögliche Gewinne oder potenzielle Verluste nachdenken. Schon kleine Veränderungen in der Rahmung können dabei große Wirkung in Bezug auf unsere Entscheidungen haben.

Nun sind wir der Art und Weise, wie uns Entscheidungssituationen präsentiert werden, glücklicherweise nicht völlig hilflos ausgeliefert. „Reframing“ bezeichnet den Vorgang eine Situation aus neuer Perspektive zu betrachten und kann dabei helfen einen facettenreicheren Blick auf die Welt zu erlangen. Als die Kunst „das Gute am Schlechten“(12) zu sehen, ist Reframing eine Technik, die insbesondere im Coaching weite Verbreitung gefunden hat. Auch EntscheidungsträgerInnen in Unternehmen tun gut daran, wichtige, strategische Entscheidungen vor diesem Hintergrund zu hinterfragen und zu evaluieren. Deshalb sollten Situationen immer aus Sicht der Verlust- und der Gewinnrahmung durchdacht werden.

(3) Die Tendenz rasch verfügbarer Information einen übermäßigen Einfluss auf Entscheidungen einzuräumen: Gibt es mehr englische Wörter, die mit einem K beginnen oder Wörter, die ein K als dritten Buchstaben haben? Untersuchungen zeigen, dass die Mehrzahl der Menschen annimmt es gäbe mehr Wörter, die mit K beginnen. Ein Fehlurteil, das sich insbesondere darauf zurückführen lässt, dass es deutlich einfacher ist sich solche Wörter ins Gedächtnis zu rufen, als solche in denen K der dritte Buchstabe ist. Dies entspricht Erkenntnissen, wonach wir Dinge, die uns in unserem Denken präsent und verfügbar sind, als wahrscheinlicher einschätzen, als solche, die dies nicht sind.(13) Oder mit anderen Worten: Unser Kopfkino mag Blockbuster. Was für uns unmittelbar verfügbar ist, wird durch unsere eigenen Erfahrungen beeinflusst, allerdings auch durch externe Quellen. So überschätzen wir die Wahrscheinlichkeit an einem Gewaltverbrechen zu sterben, wenn wir zuvor einen Medienbericht über einen Mord gesehen haben und fallen damit dem „availability bias“ zum Opfer. Außerdem erinnern wir uns an unsere eigenen Handlungen besser als an fremde. So ist auch zu erklären, weshalb Paare, die getrennt voneinander nach ihrem prozentualen Anteil an der Hausarbeit befragt, üblicherweise auf eine Summe von über 100% kommen.(14) Ebenso hat aber auch die Präsentation eines Ereignisses Auswirkungen, was sich vor allem die Werbung zu Nutze macht. Je auffälliger und detaillierter ein Ereignis beschrieben wird, desto leichter wird es vorstellbar und abrufbar. Dies ist auch einer der zentralen Gründe dafür, dass wir oft die Wahrscheinlichkeit des Eintretens extremer Ereignisse (die objektiv wenig wahrscheinlich sind) über- und die Wahrscheinlichkeit des Eintretens weniger extremer Ereignisse (mit objektiv höherer Wahrscheinlichkeit) unterschätzen.

Unsere Wahrnehmung ist besonders dann anfällig für Verzerrungen, wenn wir unter Zeitdruck stehen und die Informationen, die wir brauchen, nicht in kurzer Zeit beschafft oder verarbeitet werden können oder sie nicht verfügbar sind. Deshalb spielt der Zeitrahmen, den man sich selbst oder anderen für Entscheidungen setzt eine große Rolle. Auch das Alltagsrezept „eine Nacht darüber schlafen“ kann tatsächlich zur Verbesserung der Entscheidungsqualität führen, weil dabei die emotionale Komponente vermindert wird, findet man sich selbst vielleicht schon wieder in ganz anderer Stimmung als am Vortag wieder. Außerdem sollte man sich Zeit nehmen nach Gegenargumenten für Entscheidungen zu suchen und nicht nur nach bestätigenden Tatsachen. Dazu kann es hilfreich sein auch kritische Stimmen in seinem Team zu haben oder bei Teamentscheidungen einen „advocatus diaboli“ zu ernennen, der die Aufgabe hat Entscheidungen in Frage zu stellen, auch (bzw.: gerade dann) wenn sie vom Rest der Gruppe befürwortet werden.

Fazit und Schlussbetrachtung

Wenn Management die Kunst ist, Entscheidungen zu treffen, dann ist gutes Management die Kunst, diese Entscheidungen unter größtmöglicher Berücksichtigung potenzieller Beurteilungsfehler zu treffen. In der Literatur findet sich eine unzählige Menge an Entscheidungsverzerrungen und unterschiedlichen Klassifikationen davon. Neben Wahrnehmungsfehlern, die aus der naturgegebenen Beschränkung unserer Informationsverarbeitungskapazität resultieren, können auch motivationale Aspekte das Entscheidungsverhalten beeinflussen. In diesem Beitrag fokussieren wir, notwendigerweise eher demonstrativ als taxativ, auf Einflussfaktoren auf individuelles Entscheidungsverhalten, die aus Wahrnehmungsfehlern und -verzerrungen entstehen. Die drei von uns gewählten Tendenzen beinhalten ein Zusammenspiel aus unterschiedlichen Wahrnehmungsfehlern, die sich gegenseitig beeinflussen und zum Teil verstärken. Gerade für das Management von Unternehmen, das Entscheidungen mit Risiko und unter Unsicherheit zu treffen hat, ist es bedeutsam die eigenen Wahrnehmungen zu entzerren, um so gute Entscheidungen treffen zu können. So wichtig das vielzitierte Bauchgefühl auch ist, so können uns doch automatisierte Reaktionsweisen oftmals in Sackgassen lenken. Aufbauend auf der Analyse gängiger Wahrnehmungsfehler identifizieren wir Reflexion und Feedback, Reframing, sowie Diskussion von kritischem Dissens und Hinterfragen bestehender Entscheidungstendenzen als Mechanismen, die Unternehmensverantwortliche unterstützen können und zu besseren Entscheidungen führen.(15) Und damit auch zu besserem Management.

Literatur

(1) Rosenhan, D. 2010. Gesund in kranker Umgebung. In: Watzlawick, P. (Eds.) Die erfundene Wirklichkeit, 5. Aufl.: 111-137 (122).

(2) ein populärwissenschaftlicher Überblick findet sich bei Kahnemann, D. 2012. Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler Verlag.

(3) Ein Überblick findet sich bei Gavetti, G., Greve, H., Levinthal, D. A., und Ocasio, W. 2012. The Behavioral Theory of the Firm: Assessment and Prospects. Academy of Management Annals, 6: 1-40.

(4) Nähere Ausführungen zu diesen Studien finden sich in Moore, D.A. und Healy, P.J. 2008. The trouble with overconfidence. Psychological Review, 115(2): 502-517.

(5) Preston, C. E. und Harris, S. 1965. Psychology of drivers in traffic accidents. Journal of Applied Psychology, 49(4): 284-288

(6) Powell, T.V., Lovallo, D. und Caringal, C. 2006. Causal ambiguity, management perception, and firm performance. Academy of Management Review, 31:175-196.

(7) Koehler, D. J., Brenner, L. A., und Griffin, D. 2002.  The calibration of expert judgment: Heuristics and biases beyond the laboratory.  In: T. Gilovich, D. Griffin, and D. Kahneman (Eds.), Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment. Cambridge University Press: 686-715.

(8) Kiesler, C. A. 1971. The Psychology of Commitment. New York. Academic Press und Loftus, E. F. 1979. The Malleability of Human Memory. American Scientist, 67: 312-320.

(9) Edwards, K. und Smith, E. 1996. A disconformation bias in the evaluation of arguments. Journal of Personality and Social Psychology, 71: 5–24.

(10) Ein Überblick darüber findet sich bei Starbuck, W. H. und Hedberg. B. 2003. How Organizations learn from Success and Failure. In: Dierkes, M., Antal, B., Child, J., and Nonaka, I. (Eds.) Handbook of Organizational Learning and Knowledge: 327-350.

(11) Kahneman, D. und Tversky, A.  1979. Prospect theory: An analysis of decision under risk, Econometrica, 47: 263-291.

(12) Watzlawick, P. 1986. Vom Schlechten des Guten. Piper.

(13) Vgl. für dieses und weitere Beispiele: Tversky, A. & Kahneman, D. (1973). Availability: A heuristic for judging frequency and probability. Cognitive Psychology, 42: 207-232.

(14) Ross, M. und Sicoly, F. 1979. Egocentric Biases in Availability and Attribution. Journal of Personality and Social Psychology, 37: 322-336.

(15) Weitere Tipps um Entscheidungsfehler zu vermeiden finden sich in: Kahneman, D., Lovallo, D. & Sibony, O. 2011. Checkliste für Entscheider. Harvard Businessmanager, September 2011: 19-31.

Angaben zu den AutorInnen

Dr. Stefan Konlechner ist Universitätsassistent am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität Linz. Seine Forschungsinteressen fokussieren auf die Themenbereiche strategisches Lernen und Wandel, wobei er sich insbesondere mit routinisiertem Unternehmenswandel (Dynamic Capabilities), der Kopplung unterschiedlicher Lernmodi (Ambidexterity) und der Replikation organisationaler Routinen auseinandersetzt.

 

 

 

 

Mag.a Irina Koprax ist Universitätsassistentin am Institute of Human Resource & Change Management der Johannes Kepler Universität Linz. In ihrer Dissertation beschäftigt sie sich mit dem Zusammenspiel von organisationalen Rahmenbedingungen und
Managerhandlungen für die Veränderungsfähigkeit von Organisationen. In Forschung und Lehre liegen ihre Schwerpunkte daher auch im Bereich des Change Management und umfassen Führung, Team Development und Organisationsentwicklung.

 

 

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Führung in Veränderungsprozessen

Sinn, Motivation und Selbststeuerung

Wandel ist für Unternehmen, Führungskräfte und MitarbeiterInnen ein ständiger Begleiter im globalen Wettbewerb. Unternehmen müssen sich an neue Entwicklungen anpassen oder diese aktiv mitgestalten. Führungskräften kommt in Wandelprozessen die zentrale Rolle zu. Unser Beitrag zeigt, wie sie für sich in komplexen und dynamischen Situationen ein sinnvolles Bild der Kernherausforderungen gewinnen und dadurch ihren MitarbeiterInnen in stürmischen Zeiten Orientierung geben, um sie für die Ziele des Wandels gewinnen zu können. Konkret erläutern wir, durch welche Aktivitäten von Führungskräften entlang eines Veränderungsprozesses Einfluss auf die Motivation von MitarbeiterInnen genommen werden kann.

Stabilität des Wandels

Aufstieg und Fall großer Unternehmen wie PanAm oder Kodak zeigen exemplarisch die Konsequenzen, wenn Unternehmen durch geänderte Geschäftsmodelle oder durch neue Technologien ihre Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Besonders groß ist die Gefahr am Höhepunkt des Erfolges. Denn wer möchte sich gerne verändern, wenn alles besonders gut läuft. In der Literatur – sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene – wird dann von einer Erfolgsfalle gesprochen. Allerdings zeigen Studien und Unternehmensbeispiele (z.B. Swiss bzw. Austrian vor der Übernahme durch Lufthansa) auch, dass selbst knapp vor dem Untergang die Veränderungsbereitschaft bescheiden sein kann. Die Wettbewerbsdynamik führt jedoch zu einer kontinuierlichen Veränderung von Marktspielregeln, Geschäftsmodellen oder Technologien. Dementsprechend bleiben Unternehmen nur dann erfolgreich, wenn sie in der Lage sind, sich an neue Entwicklungen anzupassen oder proaktiv Veränderungen zu ihren Vorteilen voranzutreiben (1).

Die Erfahrung in Managementtrainings zeigt, dass Change Management-Know-how vielfach große Veränderungsprozesse auf Organisationsebene im Blick hat und wenig Konkretes bietet, wie Führungskräfte in ihren Bereichen das Umfeld von Wandelideen beeinflussen können. In diesem Beitrag zeigen wir deshalb auf Basis aktueller Erkenntnisse der Motivations-(2) bzw. Organisationsforschung(3) wie Führungskräfte Veränderungsimpulse in die Köpfe und Herzen ihrer MitarbeiterInnen tragen können und wie sie für sich selbst ein sinnstiftendes Bild gewinnen müssen, um ihrem Umfeld den Sinn von Veränderungen vermitteln zu können (4).

Motivation und Dynamik des Wandels

Untersuchungen zeigen, dass rund 70% der Veränderungsprozesse scheitern und die gesetzten Ziele nicht erreichen.(5) Wissenschaft und Praxis sind daher seit Jahrzehnten auf der Suche nach jenen Erfolgsfaktoren, die dazu beitragen, dass Wandelprozesse gelingen (6). Dies ist kein leichtes Unterfangen, denn wir reden gerne über Veränderung, bleiben aber – vorsichtig ausgedrückt – ausgesprochen zurückhaltend, wenn wir unsere bisherigen Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster in Frage stellen sollen. Mit jeder substanziellen Veränderung sollen jene Erfahrungen zurückgelassen werden, die uns in der Vergangenheit zu Erfolg geführt oder zumindest davor bewahrt haben, dass wir kläglich scheiterten. Auch wenn sich das Unternehmen, die Abteilung, die KollegInnen oder der Arbeitsplatz nicht verändern, soll etwas anders betrachtet oder anders gemacht werden; was gestern noch richtig war soll heute nicht mehr stimmen? Warum und wie soll das gehen?

Veränderungen durchbrechen gewohnte Routinen und entwerten Erfahrungen und bisherige Kompetenzen. Am Beginn eines Wandelprozesses sollte deshalb ein Leistungsabfall bei den betroffenen MitarbeiterInnen nicht überraschen. Ein Blick auf die Veränderungsdynamik durch die Brille der aktuellen Motivationsforschung gibt Erklärungen für dieses weit verbreitete Phänomen: selbst wenn lange gejammert wird, dass sich endlich „etwas tun soll“, greift Unsicherheit um sich, sobald der erste Schritt in Richtung Wandel eingeleitet wird.

Nahezu immer berichten Organisationen gerade am Beginn von Veränderungsprojekten von Verunsicherung und einem Leistungsabfall der beteiligten MitarbeiterInnen (siehe Abbildung 1). Einer der Gründe liegt darin, dass Veränderungsprozesse immer auch auf die Motivation der MitarbeiterInnen wirken. Gemäß einer Meta-Studie über den Zusammenhang von Motivation und Leistungsfähigkeit von Deci & Ryan (7) hängt die Leistungsfähigkeit eines/r MitarbeiterIn vom Ausmaß der intrinsischen Motivation ab, d.h. von jener Form der Motivation, die von innen kommt (im Gegensatz zur extrinsischen Motivation, die durch Geldanreize gespeist wird). Letztere wird wiederum (1) vom subjektiv wahrgenommenen Commitment (Verbundenheit zu einer Gruppe oder zur Organisation), (2) von der subjektiv wahrgenommenen Autonomie (Selbstbestimmtheit) und (3) von der subjektiv wahrgenommen Kompetenz (d.h. der Einschätzung, eine Tätigkeit erfolgreich durchführen zu können) beeinflusst. Das „subjektiv wahrgenommen“ betont in diesem Zusammenhang, dass es nicht von einer objektiven Gegebenheit, sondern immer von der subjektiven Einschätzung einer Person abhängt, wie z.B. ein/e MitarbeiterIn ganz individuell seine Situation sieht (8). Dies trifft auf unser allgegenwärtiges Tun zu und natürlich auch auf unser Agieren in Veränderungsprozessen.

Am Beginn eines Veränderungsprozesses besteht in der Regel von den MitarbeiterInnen eine Bindung (Commitment) zur bestehenden Arbeitsweise und zum bestehenden Arbeitsumfeld. Selbst in Krisenunternehmen fühlen sich MitarbeiterInnen ihren operativen Aktivitäten verbunden, denn an den Schwierigkeiten des Unternehmens sind immer die anderen (z.B. Top-Management, Wettbewerber, Kunden) schuld. Menschen neigen dazu, dass sie sich Erfolge selbst zuschreiben und Misserfolge auf das Umfeld attribuieren (9). Ergo wird eine von außen angestoßene Veränderung, beispielsweise durch die Führungskraft oder durch das Unternehmen, als Verletzung des bestehenden subjektiv wahrgenommenen Commitment zur bisherigen Arbeitspraxis betrachtet. Wenn der Veränderungsimpuls von außen kommt, dann ist dies keine freie Entscheidung der MitarbeiterInnen, sondern eine Einschränkung ihrer Entscheidungsautonomie. Schließlich ist in Wandelsituationen immer unklar, wie die Zukunft konkret aussehen wird, weshalb auch nicht klar sein kann, inwieweit das aktuelle Handlungsreper­toire den neuen Ansprüchen gerecht werden wird. In Summe werden daher alle drei Faktoren – Commitment, Autonomie und Handlungsfähigkeit – beeinträchtigt, die über die intrinsische Motivation die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen beeinflussen. Ein Leistungsabfall zu Beginn eines Veränderungsprozesses sollte daher keine Überraschung sein. Die Frage ist nur, wie Führungskräfte bzw. Change Agents nun damit umgehen, um die Leistungsfähigkeit wieder zu verbessern, d.h. ob sie in der Lage sind, ein Zukunftsszenarium zu skizzieren, in dem der Wandel nicht als Bedrohung sondern von den Betroffenen als Chance betrachtet werden kann.

Sensemaking & Sensegiving: Der Sinn der Veränderung

Ein Schlüssel zur Wiedererlangung der Leistungsfähigkeit liegt im Ansprechen intrinsischer Motivation – auch bei Veränderungsprozessen. Druck und Zwang führen zu Widerstand und Ablehnung, wodurch die Kraft, den Wandel voranzutreiben, nur noch weiter erhöht werden muss. Akzeptanz wird so nicht erreicht und sie lässt sich auch nicht kaufen, sprich über die extrinsische Motivation auf Dauer anregen. Viel wirkungsvoller hingegen ist das Ansprechen von Selbststeuerungskräften über jene Faktoren, die die intrinsische Motivation anregen: Commitment, Autonomie und Handlungsfähigkeit.

Die Voraussetzung dafür liegt in der Fähigkeit von Führungskräften bzw. Change Agents in die subjektive Wahrnehmung der MitarbeiterInnen „einzugreifen“, d.h. auf deren Bestrebungen, eine Situation zu verstehen. Individuell versuchen Menschen
gerade in Situationen, in denen Altbewährtes (scheinbar) nicht mehr gilt, Unsicherheit abzubauen und neuen Sinn zu finden, in der Literatur auch als sensemaking (10) bezeichnet. Demnach sind Menschen bestrebt, aus vergangenen Ereignissen, Erlebtem und Wahrgenommem ein neues stimmiges Bild zu konstruieren, um damit auch ihre Handlungsfähigkeit wiederzuerlangen. Diese individuellen Anstrengungen finden nicht isoliert statt, sie sind vielmehr in einen sozialen Kontext eingebettet. Im Arbeitsalltag, wenn MitarbeiterInnen miteinander interagieren und dabei ihre Sicht der Dinge darlegen, tauschen sie wechselseitig Interpretationen der Wirklichkeit aus. Wie andere Situationen wahrnehmen, beeinflusst damit auch die Interpretationsmuster des/der Einzelnen.

Gerade am Beginn von Veränderungsprozessen wird das vorhandene Bild oft in Frage gestellt. Kernbotschaften lauten etwa: „So wie es jetzt ist, kann es nicht weitergehen.“ „Wenn wir in Zukunft Erfolg haben wollen, müssen wir uns heute ändern.“ „Ohne drastische Änderungen wird es diese Organisation in fünf Jahren nicht mehr geben.“ Damit entsteht auf breiter Front eine gewisse Form der Orientierungslosigkeit („lack of sense“), die bei Menschen die Suche nach neuem Sinn auslöst, um diese Lücke zu schließen.

Sensegiving zur Anregung der Selbststeuerungskräfte im Wandel

Führungskräfte können entscheidend mitbeeinflussen, wie diese Lücke geschlossen wird und so ihre MitarbeiterInnen dabei unterstützen, neuen Sinn für sich und ihre
Tätigkeit zu finden. Gioia & Chittipeddi (11) führen die Idee des „Sinn-Stiftens“ (sensegiving) erstmals 1991 in ihrer Studie zu einer strategischen Change-Initiative ein. Mit dem Wechsel an der Spitze beginnt auch der fundamentale Wandel der Organisation. Fundamentaler Wandel bedeutet dabei nicht primär eine Änderung der Aufbau- und Ablauforganisation, sondern vielmehr eine Änderung bestehender Werte- und Bedeutungssysteme, die im Kern Fragen wie: „Wer sind wir als Organisation? Was tun wir und warum?“ trifft. Änderungen in Prozessen und Strukturen sind ein Teil der Antwort darauf.

Die Autoren identifizieren im Rahmen der Umorientierung zwei grundlegende Prozesse: sensemaking und sensegiving. Am Beginn stehen Bemühungen und Aktivitäten des CEO bzw. Top Management Teams (TMT) für sich selbst Sinn zu konstruieren, sprich die Organisation, ihre Umwelt und wichtige Ereignisse zu analysieren und daraus ein stimmiges Bild zu erschaffen. Als Ergebnis dieses Prozesses, d.h. des Einsatzes konzeptioneller Kompetenzen (12), ist ein relativ klares Bild davon, wie die Zukunft aussehen soll. Sensegivig zielt darauf ab, die sensemaking-Prozesse der MitarbeiterInnen im Sinne der neuen Vision, des neuen Bildes der Realität zu beeinflussen. Im Kern geht es damit darum, eine Veränderung in den mentalen Modellen der Beteiligten zu erreichen, die den Vorstellungen der Führungsebene entspricht. Oder – um es in den Worten von Gioia & Chittipeddi (1991: 442) zu sagen: „Sensegiving is concerned with the process of attempting to influence the sensemaking and meaning construction of others toward a preferred redefinition of organizational reality.“

Führung im Wandel

Sensegiving ist aber nicht nur eine zentrale Aktivität des TMT, sondern fordert
Führungskräfte auf allen Ebenen. Wenn es gelingt, via sensegiving motivationale Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen MitarbeiterInnen den Sinn der Veränderung verstehen, Teile ihres Handlungsspielraums zurückbekommen und ein Gefühl entwickeln können, dem Neuen gewachsen zu sein, wird es wahrscheinlicher, dass sie ihre Selbststeuerungskräfte aktivieren und im Sinne der Veränderung handeln. Es sind damit die MitarbeiterInnen selbst, die sich in Bewegung setzen – und es ist nicht die Führungskraft, die diese mit großer Energie bewegen muss.

Die Führungskunst liegt folglich darin diese Selbststeuerungskräfte durch Sinnstiftung zu aktivieren. Entlang der Veränderungskurve lassen sich drei Phasen (vgl. Lewins Change Prozess: unfreezing – movement – refreezing) mit unterschiedlichen Aktivitäten identifizieren, die Führungskräfte setzen können, um Wandelprozesse zu befördern: (1) Sensebreaking: Etablierte Muster unterbrechen, (2) Lösungsorientieres Sensegiving: Veränderungsdynamik Richtung geben, (3) stablisierendes Sensegiving: Verstärkung & Stabilisierung (siehe Abbildung 2). Lewins Goldene Regeln (13) oder Kotters 8-Stufen der Veränderung (14) geben neben motivationalen Überlegungen weitere Hinweise um Veränderungsideen nachhaltig in der Organisation zu verankern.

Um über Commitment, Autonomie und Handlungsfähigkeit die intrinsische Motivation in Richtung Veränderung anzusprechen, müssen Führungskräfte und Change Agents im Wandel ein Bild davon gewinnen, welche Interessen und Werte bei MitarbeiterInnen aktiviert werden können. Eine intensive Kommunikation mit ihnen ist daher eine Grundvoraussetzung, um als Führungskraft selbst ein stimmiges Bild über die Wahrnehmungen der MitarbeiterInnen zu bekommen (sensemaking unter Einsatz der konzeptionellen Kompetenzen) und auch um zielgerichtet und individuell intervenieren zu können.

Change Projekte können auf jeder Stufe des Prozesses durch sensegiving-Aktivitäten beeinflusst werden, um auf die intrinsische Motivation der MitarbeiterInnen und deren subjektiv wahrgenommene/s Commitment, Autonomie und Handlungsfähigkeit einzuwirken. Ist keine intrinsische Motivation für den Wandel vorhanden, fehlt die Akzeptanz und die Veränderung kann – wenn überhaupt – nur über Widerstand und Abwehr implementiert werden; mit einem hohen Risiko des Scheiterns, wie die eingangs erwähnten 70% Scheiterrate von Wandelprozessen zeigen.

(1) Sensebreaking: Etablierte Muster unterbrechen: Am Beginn von Veränderungsinitiativen stellt die Überwindung bestehender Wahrnehmungs- und Handlungsmuster die größte Herausforderung dar. Genau jene Sichtweisen und Daumenregeln, die bislang hilfreich waren, um erfolgreich seine Aufgaben zu erledigen, sollen nicht mehr gelten und neuen Platz machen. Besonders schwierig ist ein Aufbrechen dann, wenn die Vergangenheit als erfolgreich betrachtet wird: „warum soll ich mich ändern, wenn es doch bislang immer gut geklappt hat?“ ist eine jener Fragen, die in den Köpfen der MitarbeiterInnen auftauchen. In diesem Zusammenhang ist auch das Not invented here-­Syndrom zu sehen, das die bestehende Organisation vor Neuerungen schützt, da neues Wissen, das von außen kommt, abgewertet wird: „das hat bei uns noch nie so funktioniert“. 

Analysen der Organisation (z.B. über Stärken/Schwächen-Profile, Mitarbeiterbefragungen, Organisationskulturanalysen, Controllingberichte) sowie strategische Marktuntersuchungen (z.B. SWOT-Analysen, Haupterfolgsfaktorenanalysen, Szenarioanalysen, Kundenbefragungen) liefern Techniken um alternative Sichtweisen auf die Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln und dadurch ein Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Wandels zu schaffen. Fragen in diesem Zusammenhang dienen zur Destabilisierung des Bestehenden und schaffen eine gewisse Offenheit für Neuerungen. Dadurch wird auch das bestehende Commitment zum Status quo gezielt unterbrochen, um neue Wahrnehmungs- und Handlungsweisen überhaupt zu ermöglichen.

Veränderungen entfalten dann besondere Wirkung, wenn die Auseinandersetzung mit dem Status Quo durch die Betroffenen selbst durchgeführt wird, da dann von innen heraus eine Veränderungsnotwendigkeit erkannt wird, die von außen – durch die Führungskraft oder das Top-Management Team – nicht im gleichen Ausmaß kommuniziert werden kann. Die Arbeit mit Projektteams in Veränderungsprozessen ist deshalb üblich, da sich die Mitglieder des Projektteams mit den Ergebnissen ihrer Analysen viel stärker identifizieren und sich an die Schlussfolgerungen intensiver binden, da es ihre eigene Erkenntnis ist. Der Rahmen – inhaltlich-methodisch, zeitlich und sozial – ist deshalb mit großer Sorgfalt von den übergeordneten Führungskräften zu planen: Welche Themen sind Gegenstand des Projekts und welche Methoden können zur Analyse eingesetzt werden? Wie viel Zeit wird der Projektgruppe für ihre Aktivitäten eingeräumt? Wer sind die Mitglieder im Projektteam und wie wird die Zusammenarbeit mit der bestehenden Organisation geregelt?

Wenn eine machtvolle Gruppe – formelle und vielleicht auch informelle Führungspersonen über ihre Analysen die Notwendigkeit einer Veränderung erkennen, dann wird ihr Commitment zu den Zielen des Wandels markant erhöht. Wer mit welchen Begründungen für dieses Team ausgewählt wird, zeigt zudem symbolhaft in welche Richtung der geplante Wandel gehen soll und wie ernsthaft die Umsetzung angedacht ist.

 (2) Lösungsorientieres Sensegiving: Veränderungsdynamik Richtung geben: Nachdem es gelungen ist die bestehenden Wahrnehmungs- und Handlungsmuster zu unterbrechen, braucht es eine zugkräftige Vision, sprich einer Vorstellung wie die Lösung am Ende des Veränderungsprozesses aussehen soll, um dem Wandel Richtung zu geben. Machtvolle Personen, die als Kernteammitglieder für Veränderungen gewonnen wurden, tragen den Geist der Veränderung über ihre formalen und informalen Machtpositionen in die Organisation und leisten dadurch weitere Überzeugungsarbeit. Durch ihr Handeln und Verhalten werden sie zu Rollenmodellen, an denen sich andere orientieren. Sie sind verantwortlich für die formale und informale Kommunikation mit ihren MitarbeiterInnen, in denen sie Sinn und Richtung des geplanten Wandels aufzeigen und auch durchsetzen.

Führungskräfte übernehmen zudem die Aufgabe sich nicht nur persönlich auf den Wandel einzulassen, sondern vor allem ihren MitarbeiterInnen in den Phasen des Übergangs zu helfen. Dies geschieht z.B. durch den konstruktiven Umgang mit Widerstand oder das Anbieten von Coaching, Training und Unterstützung. Sinnstiftende Tätigkeiten legen die Basis für erfolgreiches Handeln im Sinne der Veränderungsziele.

In Bezug auf motivationale Aspekte bedeutet das, ein neues Bindungsangebot breit im Unternehmen zu verankern und auch jene Personen anzusprechen, die nicht im Kernteam vertreten waren. Ein zugkräftiges Bild über jene Änderungen am Ende des Veränderungsprozesses erfüllt diesen Zweck, denn es lenkt die Aufmerksamkeit – d.h. die subjektive Wahrnehmung der Betroffenen – im Wandel von Problemen der Vergangenheit bzw. Gegenwart zu Lösungen in der Zukunft: von der Problem- zur Lösungsorientierung. Verabsäumen Führungskräfte es, hier aktiv die Richtung zu beeinflussen, übernehmen andere Teile der Organisation diese Aufgabe, womit das Tor zum Widerstand weit aufgeht.

Erkennen hingegen MitarbeiterInnen den Sinn von Veränderungen indem sie sich mit den Veränderungszielen zumindest partiell identifizieren (Commitment entwickeln), da sie etwa punktuell in die Entscheidungsfindung einbezogen werden (ansprechen der Autonomie durch Partizipation am Wandelprozess z.B. in Form von punktueller Einbeziehung bei der Diskussion von Zwischenergebnissen oder bei der Ausgestaltung des Weges zur Zielerreichung, durch Großveranstaltungen oder über Informations- und Kommunikationsaktivitäten) und indem sie nicht das Gefühl der Über- oder Unterforderung bekommen, dann werden Selbststeuerungskräfte im Sinne der Veränderung aktiviert, die selbstverstärkend den Wandel auch auf Ebene der MitarbeiterInnen vorantreiben. Führungskräfte und Change Agents sind dadurch entlastet und können sich auf die strategische Ausrichtung der Veränderung konzentrieren und ihre MitarbeiterInnen dadurch viel wirkungsvoller einsetzen.

Führungskräfte unterstützen ihre MitarbeiterInnen im Wandel indem sie durch eine lösungsorientierte Vision Orientierung geben. Dies kann durch eine Vision auf Unternehmensebene geschehen, bei kleinräumigen Veränderungen aber auch auf Abteilungs- oder Teamebene. Auch Führungskräfte unterer Ebenen unterstützen ihre MitarbeiterInnen durch neue Commitment-Angebote in Form kleinräumiger Vision indem sie zeigen, warum sie ihre Teams in welche Richtungen entwickeln möchten. Eine Unternehmensvision kann dabei unterstützend wirken. Die Entwicklung zugkräftiger Ziele, durch die aktuelle Probleme und Herausforderungen im Team oder Unternehmen gemeistert werden, gibt nach der anfänglichen Verunsicherung durch das Unterbrechen der bisherigen Verhaltensweisen der Veränderungsdynamik Richtung. Im Kernprojektteam wird zentral über die subjektiv wahrgenommene Autonomie die intrinsische Motivation angesprochen, wenn die Mitglieder in diesem Team über größeren Entscheidungsspielraum – etwa bei der Analyse, bei der Konzepterstellung oder bei der Ausgestaltung des Weges der Implementierung der Veränderung – verfügen.

Durch partizipatives Einbinden der MitarbeiterInnen in den Entwicklungsprozess (z.B. im Rahmen von Teamentwicklungsaktivitäten oder Startegieklausuren) wird das Gefühl der Gestaltungsmöglichkeit (subjektiv wahrgenommene Autonomie) und dadurch das Commitment zur neuen Vision angesprochen. Die konstante Kommunikation des neuen Zukunftsbildes und die Sicherstellung der Vorbildfunktion durch die Führungskräfte dienen als klassische sensegiving-Aktivitäten. Sensensegiving-Aktivitäten mit symbolhaftem Charakter betreffen auch Änderungen in bestehenden Systemen, Prozessen und Strukturen, um die erfolgreiche Umsetzung des Neuen im Unternehmensalltag zu ermöglichen.

(3) Stablisierendes Sensegiving: Verstärkung & Stabilisierung: In der letzten Phase eines Veränderungsprozesses steht die Frage nach der Stabilisierung der neuen Sichtweisen bzw. Verhaltensweisen im Vordergrund, um einen Rückfall in alte Muster zu verhindern. Führungskräfte sind hier gefordert durch ihre sensegiving-Aktivitäten die Vorteilhaftigkeit des Neuen herauszustreichen und dadurch das Commitment ihrer Teams zu neuen Lösungen weiter zu forcieren. Gleichermaßen stärken erste sichtbare Erfolge das Wandelvorhaben. Diese sollten daher gezielt eingeplant und kommuniziert werden. Das Herstellen und die sichtbare Anerkennung und Belohnung dieser „quick wins“ wirken sinnstiftend und stärken auch über  die wahrgenommene Kompetenz die intrinsische Motivation der MitarbeiterInnen, weiterhin auf dem Wandelpfad zu bleiben. Durch erste Erfolge erleben sie sich als handlungsfähig und gewinnen Zuversicht, auch neue Herausforderungen bewältigen zu können.

Der systematische Ausbau der erreichten Verbesserungen betrifft Neueinstellungen, Beförderungen oder Freisetzungen von MitarbeiterInnen im Sinne des Wandels. Auch diese Aktivitäten wirken sinnstiftend, als dass sie klar aufzeigen, was wie zum neuen Bild der Organisation passt und was nicht. In Bezug auf die Motivation zeigt sich, dass monetäre Anreize in der Regel wenn dann nur kurzfristig zu Verhaltensänderungen führen. Längerfristig kommen alte Verhaltensweisen wieder zum Vorschein, denn durch den monetären Anreiz wurde kein tieferes Verständnis für den Wandel erzeugt. Im Sinne der Wirksamkeit ist es daher sinnvoller, auf Akzente zu setzen, die die wahrgenommene Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit erhöhen.

Die feste Verankerung des Neuen kann durch explizites Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen „neuen Verhaltensweisen“ und unternehmerischem Erfolg, weitere Investitionen in effektiveres Management und verbessertes Führungsverhalten erreicht werden. Sensegiving-Aktivitäten finden damit sowohl auf verbaler als auch auf symbolischer Ebene statt. Die Verankerung der Neuerungen ist dann besonders wirksam, wenn die MitarbeiterInnen eine Bindung zur Neuausrichtung aufgebaut haben, die neuen Regeln soweit internalisiert haben, dass sie sich als autonom handelnd betrachten und ausreichend Zuversicht besitzen, dass sie über die passenden Kompetenzen zur Bewältigung der Zukunftsaufgaben verfügen.

Conclusio

Wandel stellt für jede Organisation und jede Führungskraft, die Verantwortung für Veränderungen trägt, eine Herausforderung dar. Nichtsdestotrotz fordert die dynamische Entwicklung im Wettbewerb eine kontinuierliche Anpassung der Organisation an neue Herausforderungen. Führungskräfte aller Ebenen sind gefordert, für Weiterentwicklungsimpulse zu sorgen und ihre MitarbeiterInnen auf dem Pfad der Veränderung mitzunehmen. In diesem Beitrag wurde entlang der typischen Wandelphasen gezeigt, wie Führungskräfte durch ihre sinnstiftenden Tätigkeiten – sensegiving – ihren MitarbeiterInnen Orientierung in komplexen und unsicheren Zeiten der Veränderung geben können. Insbesondere das Ansprechen von Selbststeuerungskräften über die intrinsische Motivation in Richtung Veränderung mittels sensegiving-Aktivitäten der Führungskräfte hilft auf kognitiver und emotionaler Ebene MitarbeiterInnen für Wandelprozesse zu gewinnen.

Literatur

(1) vgl. dazu auch Beiträge zur New Austrian School of Management und deren Anwendung auf Veränderungsprozesse: Güttel, W.H. 2011: New Austrian School of Management. Austrian Management Review, Vol. 1: 17–29; Güttel, W.H. & Leitner, Gerhard 2012: New Austrian School of Management in Practice: The Transformation of the LIMAK Austrian Business School. Austrian Management Review, Vol. 2: 13-23

(2) In einer Meta-Studie bei Deci, E.L., Koestner, R., & Ryan, R.M. 1999. A metaanalytic review of experiments 
examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125: 627-668 bzw.
zusammenfassend bei Garaus, C. 2011: I did it my way. Die Rolle der Selbstbestimmung in der Mitarbeiter/innen-Motivation. Austrian Management Review: 99–109.

(3) Weick, K. E. 1995: Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

(4) vgl. Güttel, W.H. 2013..Konzeptionelle Kompetenz: Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management. Austrian Management Review, Vol. 3: 79-89.

(5) Aiken, C. & Keller, S. (2009): The irrational side of change management. The McKinsey Quarterly 2: 100-109.

(6) Kotter, J.P. 1995: Leading change. Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73: 59–67. Für eine detaillierte Beschreibung des Konzepts siehe Müller, B. & Vatter, M. (2011): Nichts ist so beständig wie der Wandel. Zur Bedeutung von Unternehmenskultur bei der Durchführung von Veränderungsprojekten. Austrian Management Review, Vol. 1: 50-60.

(7) Zum Zusammenspiel der drei Faktoren und die Rolle der Führungskraft in diesem Prozess siehe: Güttel, W.H. 2013..Konzeptionelle Kompetenz: Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management. Austrian Management Review, Vol. 3: 79-89..

(8) Wie Menschen sich und ihre Umwelt wahrnehmen, hängt nicht so sehr von „objektiven Gegebenheiten“, sondern vielmehr von ihren spezifischen Interpretationsmustern, sogenannten mentalen Modellen ab. Mentale Modelle oder Schemata sind kognitive Strukturen, die bestimmen, was wir in unserer Umwelt wahrnehmen, wie wir das Wahrgenommene interpretieren und ob und in welcher Form wir Lernerfahrungen als Wissen speichern. Mentale Modelle leiten nicht nur unsere Wahrnehmung sondern bilden auch die Basis für unser Handeln.

(8) vgl. den Beitrag von Konlechner & Koprax (2014) zu Wahrnehmungsverzerrungen bei Entscheidungen in diesem Heft.

(10) Weick, K. (1995): Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks

(11) Gioia & Chittipeddi (1991): Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal 12(6): 443-448.

(12) vgl. Güttel, W.H. 2013. Konzeptionelle Kompetenz: Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management. Austrian Management Review, Vol. 3: 79-89.

(13) Kurt Lewin (1947): Frontiers in group dynamics, Human Relations, 1, 5-41

(14) Kotter, J.P. 1995: Leading change. Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73: 59–67.

Angaben zu den AutorInnen

Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität Linz und Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der WU Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater und Trainer. Seine Forschung ist den Themen Führung, Change Management und Lernen gewidmet.

 

 

 

 

 

Mag.a Karin Link ist Universitätsassistentin am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität Linz. Nach jahrelanger selbständigen Tätigkeit in der IT-Branche wechselte sie an die JKU. Ihre Forschungsschwerpunkte sind organisationale Paradoxien und Lernen auf organisationaler und individueller Ebene (Fokus Führungskräfte und Kompetenzmanagement).

 

 

 

 

 

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Klarheit bitte!

Was hinter dem schillernden Begriff Coaching steckt und warum Haltung wichtig ist

Coaching boomt. Am Markt stößt man auf eine Reihe unterschiedlichster Coachingansätze. Was aber Coaching ist und auf welchen Basisannahmen Coaching beruht, bleibt meist im Dunkeln. In diesem Beitrag wird der Begriff Coaching definiert, damit verbundene Basisannahmen analysiert und am Beispiel eines systemischen Ansatzes exemplarisch in die Praxis transferiert.

Einleitung

Dem Eindruck, dass Coaching boomt, kann man sich nicht erwehren, wenn man die populäre Literatur und die wenigen wissenschaftlichen Veröffentlichungen betrachtet. Ein Blick in die Managementpraxis bestätigt diese Vermutung. Von der Nachwuchsführungskraft bis zum Topmanagement, alle können sich den unzähligen Coachingangeboten nur schwer entziehen. Umgekehrt sind Führungskräfte immer mehr dem Anspruch ausgesetzt, ihre Untergebenen „coachen“ zu müssen.

Am Markt stößt man auf eine Reihe unterschiedlichster Coachingangebote, die sich nach Angabe der Anbieter nicht nur durch ihre Werkzeuge sondern insbesondere durch ihren spezifischen Ansatz unterscheiden. Dabei fällt aber auf, dass Coaching und wie es sich von verwandten Konzepten wie Supervision, Therapie etc. abgrenzt, kaum explizit definiert wird. Das ist verwunderlich, denn wenn der spezifische Coachingansatz ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal ist, könnte vermutet werden, dass Begriffe definiert und verschiedene Ansätze durch konkrete Ausprägungen differenziert werden. Dann wären KundInnen und andere Auftraggeber in der Lage zu unterscheiden, welche Coachingansätze sie für ihre Anliegen geeignet finden.

In der vorliegenden Arbeit soll Coaching klar von anderen Begriffen abgegrenzt und dahinterliegende Annahmen theoretisch verortet werden. Für den oft verwendeten Ansatz des systemischen Coachings werden die damit verbunden Basisannahmen – in der Praxis häufig als „Haltung“ bezeichnet – analysiert. Die systemisch-konstruktivistische Haltung wird dabei mechanistisch-positivistischen Basisannahmen gegenübergestellt.

Was ist Coaching? Eine Begriffsabgrenzung

Die Suche nach Coachingdefinitionen führt zuerst einmal zu einer Unzahl von Begriffen. Einzelcoaching, Projektcoaching, Teamcoaching, Führungscoaching, Finanzcoaching, usw. werden noch durch verwandte Begriffe wie Mentoring, Supervision, Lebenshilfe, Therapie etc. ergänzt. Coaching scheint allgegenwärtig. Vor dem Hintergrund der Literatur abseits dieses Coaching-Hypes, schälen sich ein paar Kernmerkmale des Begriffs heraus:

  • Coaching ist Individualberatung, also die Beratung von Einzelpersonen und nicht von sozialen Einheiten wie Gruppen oder Organisationen.
  • Coaching ist Beratung im beruflichen Kontext, d.h. berufliche Anliegen stehen im Vordergrund.
  • Diese Anliegen sind nicht als (psychische) Krankheiten zu identifizieren; die Anliegen und die Lösungsansätze übersteigen weder die kognitiven noch die emotionellen Potenziale der KundInnen.

Coaching ist demnach eine Form von Beratung. Für den Beratungsbegriff gibt es hinreichende Definitionsansätze.(1) Die für unsere Aufarbeitung relevanten Aspekte sehen Beratung als eine externe, unabhängige Leistung auf Basis von beratungsspezifischem Wissen zur Bearbeitung eines vom Kunden bzw. von der Kundin definierten Anliegens.

Der Ausschluss definierter psychischer Krankheiten (bspw. nach dem Manual ICD-10-GM) hat für die Coachingpraxis wichtige Auswirkungen: Es wird davon ausgegangen, dass typische CoachingkundInnen intakte „Selbstmanagementfähigkeiten“ haben und die Verantwortung für ihr Handeln im gesamten Coachingprozess behalten.(2) Zudem kommen typische Problemstellungen des Coachings aus dem beruflichen Kontext. Eine Kundin möchte bspw. Aspekte der Zusammenarbeit in ihrer Abteilung oder das eigene Verhalten in einem Veränderungsprozess bearbeiten. Das erfordert üblicherweise Feldkompetenzen vom Coach, um die Lebenswelt der Kundin in angemessener Weise nachvollziehen zu können.

Coaching ist Individualberatung und grenzt sich damit von der Beratung sozialer Einheiten wie  Gruppen oder Organisationen ab. Coaching kann zwar – wenn auch in der Praxis eher selten zu finden – in Gruppensettings stattfinden, trotzdem steht dabei das Anliegen eines Individuums im Vordergrund. Die Gruppenmitglieder unterstützen den Fallbringer bei der Bearbeitung des Anliegens, es werden also nicht Anliegen aller Mitglieder gleichzeitig bearbeitet. Schon gar nicht werden Fragestellungen behandelt, die die soziale Einheit „Gruppe“ betreffen, also bspw. Anliegen zu Gruppennormen oder kollektiven Rollenaspekten. Diese Interventionsebene ist der Organisationsberatung zuzurechnen. Auch wenn es hier Ähnlichkeiten bspw. bezüglich der Interventionstheorie zur Einzelberatung gibt, beim konkreten Einsatz von Interventionen unterscheiden sich diese allerdings beträchtlich.

Ein weiterer Kernaspekt zur Begriffsabgrenzung – gerade weil es um Anliegen im beruflichen Kontext geht – ist der Unterschied zwischen Führung und Coaching. Hierbei handelt es sich um zwei unterschiedliche, wenn nicht sogar gegensätzliche Rollen. Führung hat – in einer heute theoretisch abgesicherten Position – die Aufgabe, MitarbeiterInnen in Richtung organisationaler Ziele zu beeinflussen. Hierarchischer Machteinsatz ist dabei inkludiert, wenn nicht in vielen Fällen sogar notwendig.(3) Coaching hingegen hat nur das Anliegen des Kunden bzw. der Kundin im Blick, nicht die übergeordnete Zielsetzung einer Organisation. Bezugnehmend auf die oben genannten Anforderungen an Beratung, bei denen Unabhängigkeit (finanziell, aber auch hinsichtlich der Ziele) und Externalität (nicht betriebsblind, außerhalb des Machtgefüges) als zentrale Punkte genannt werden soll an dieser Stelle auf das in der Beratung oft diskutierte Dreieck (1) BeraterIn/Coach, (2) Auftraggeber, als Vertreter der organisationalen Ziele und (3) Kunde bzw. Kundin, als diejenigen, die ein Anliegen einbringen, hingewiesen werden. BeraterInnen halten sich aus dem organisationsinternen Weisungs- und Machtgefüge heraus, eine Führungskraft kann das nicht. Hierarchischer Machteinsatz, der eine wesentliche und notwendige Durchsetzungsmöglichkeit von Führungskräften und ein wesentliches Merkmal ausdifferenzierter Organisationen ist,(4) steht Coaches also nicht zur Verfügung. Diese können, wenn sie ihre Begleitung bei der Problemlösung der Kundin als nicht mehr hilfreich ansehen, die Arbeitsbeziehung beenden. Führungskräfte können die Beziehung zu ihren MitarbeiterInnen nicht jedes Mal abbrechen, wenn diese nicht im Sinne der Organisationsziele handeln wollen.

Was steckt dahinter? Ansätze und Basisannahmen

Ebenso unklar wie der Begriff per se bleiben oft dahinterliegende Annahmen, die aber gleichzeitig in der Ausübung der Ansätze beträchtliche Folgen haben. Betrachtet man die Theorieebenen nach Hasenzagl (2009) (5), ist dem Handwerkzeug (Tools) eines Beraters/einer Beraterin die Ebene der gegenständlichen (subjektivbezogenen) Theorien vorgelagert. Auf dieser gegenständlichen Ebene liegen die modellhaften Vorstellungen, wie ein Coach seine Werkzeuge einsetzt bspw. welche Rolle er einnehmen soll und wie er Wirkung erzielen kann. Es handelt sich also um Vorstellungen über einen bestimmten Realitätsausschnitt oder Gegenstand, in unserem Fall eben Coaching. Spezifische Ausprägungen dieser Vorstellungen und die damit verbundenen Werkzeuge kennzeichnen verschiedene Coachingansätze, die auf grundlegenden Annahmen basieren (Basisannahmen).

Das sind grundlegende Annahmen über das Wesen von Individuen, Organisationen und das Zusammenspiel dieser Elemente. Diese Annahmen bilden den theoretischen Rahmen für die Erklärung oder das Verstehen eines konkreten Gegenstandes (hier Coaching) und werden deshalb als Rahmentheorien bezeichnet. Die unterste Ebene, und damit den Rahmentheorien vorgelagert, ist die wissenschaftstheoretische Position. Hier finden sich paradigmatische Annahmen, wie Erkenntnis möglich ist wieder, ebenso die grundlegende Frage, ob es die Dinge tatsächlich gibt (Positivismus) oder sie nur Konstrukte aus Beobachtungen sind (Konstruktivismus). Auch wenn das abgehoben klingen mag, aber es besteht ganz offensichtlich ein Unterschied zwischen einem Apfel aus der naturwissenschaftlichen Realität, der vermessbar und – wie Newton angeblich festgestellt hat – auch körperlich spürbar ist und einer Norm aus der sozialen Realität, der zwar großer Einfluss auf das Verhalten von bspw. Gruppenmitgliedern zugeschrieben wird, die aber noch niemand gesehen, geschweige denn vermessen hat. Eine Norm hat den Charakter einer beobachterabhängigen Konstruktion, der Apfel hingegen kann durchaus als beobachterunabhängige „tatsächlich“ vorhandene Realität gesehen werden. Ähnliches gilt für den Begriff „Persönlichkeit“. Auch hier handelt es sich um die Konstruktion eines Beobachters bzw. einer Beobachterin, keine real gegebene, direkt beobachtbare Entität.

Dieser in Basisannahmen begründete Unterschied hat große Bedeutung für Beratung. Die (in der Praxis meist implizit eingenommene) rahmentheoretische und wissenschaftstheoretische Position manifestiert sich als Vorstellungen und Modelle auf gegenständlicher Ebene über Coaching (Theorien über Beratung), aber auch in konkreten Annahmen über Kunden, egal ob es sich dabei um Unternehmen oder Einzelpersonen handelt (Theorien für Beratung).(6) Beide Modelle (idealerweise in Form von Theorien), bezogen auf den Gegenstand „Coaching“ oder „Kunde“ haben massive Auswirkungen auf das Verhalten im Beratungsprozess.

Systemisches Coaching: Ein Ansatz mit Haltung

Basisannahmen werden in vielen populären Büchern über systemisches Coaching gerne als „Haltung“ bezeichnet, selten wird der Begriff jedoch explizit definiert. Haltung als Oberbegriff für grundlegende, handlungsleitende Annahmen, lässt sich durch spezifische Positionen auf rahmentheoretischer und wissenschaftstheoretischer Ebene externalisieren und wird damit beschreib- und operationalisierbar.

In der systemischen Haltung eines Coaches lässt sich die wissenschaftstheoretische Position als eine Form des Konstruktivismus beschreiben. Aus den vielen – teilweise auch widersprüchlichen – systemischen Theorien orientieren wir uns an der Fassung von Niklas Luhmann (7). Luhmanns Zugang bietet speziell auf den hier interessierenden Theorieebenen Wissenschafts- und Rahmentheorie die konsistenteste Formulierung der derzeit vorhandenen Systemtheorien.

Wissenschaftstheoretisch ersetzt Luhmann das real gegebene Wesen eines Gegenstandes durch die Beobachtung. Jedes (soziale) Ding wird zwar als wirklich vorhanden angenommen, wir haben aber keinen direkten Zugang zu dem Gegenstand, sondern nur in Form von Beobachtung. Und es gibt auch keine – wie in den Naturwissenschaften angenommene – allgemein raumzeitlich invarianten Kausalketten zwischen zwei positiv gegebenen Variablen, sondern nur die von BeobachterInnen als sinnhaft begriffenen Zusammenhänge. Die Formulierung „Person A sagt dies, dann reagiert Person B so“ ist damit kein Gesetz im Sinn eines naturwissenschaftlichen stabilen Zusammenhangs, sondern die Annahme einer Beobachterin.

Auf der Ebene der Rahmentheorie heißt das, dass ein Individuum (systemtheoretisch genauer ein psychisches System) eigene Gedanken nach den ihm eigenen Beobachtungen bildet und der Gedankenfluss – also die Zusammenhänge zwischen den Gedanken – ebenfalls von den eigenen Gedankenmustern (Strukturen) abhängt. Und all das – Gedanken und die Strukturen, die den Gedankenfluss charakterisieren – ist nicht direkt beobachtbar. Ähnliches beschreibt Luhmann für soziale Einheiten, nur sind die Elemente eines sozialen Systems keine Gedanken sondern Kommunikationen, und die Strukturen beschreiben erwartbare (weil für das System sinnhafte) Kommunikationsverläufe. Konsistent zum Konstruktivismus sind diese Verläufe aber nicht gesetzmäßig verknüpft und damit vorhersagbar, sondern entstehen emergent und entwickeln damit Eigenleben und Eigensinn.

Ein Coach, der nach diesen theoretischen Positionen arbeitet, ist nicht durch die Fantasie geplagt, er könne das Problem das eine Kundin hat (Positivismus!), Kraft seines Wissens erkennen und (s)eine Lösung formulieren. Eine Beraterin mit systemischer Haltung ist sich vielmehr bewusst, dass ein Problem eine Sichtweise ist, die für ihren Kunden sinnhaft und passend ist – nicht notwendigerweise sinnhaft für sie als Beraterin. Genauso muss eine mögliche Lösung des Problems des Kunden vom Coach nicht logisch nachvollziehbar hergeleitet werden, sondern schlichtweg sinnhaft für den Kunden sein. Die Beraterin ist also nicht zuständig, dem Kunden zu sagen, welches Problem er hat und welche Lösung die rational richtige ist. Vielmehr hilft sie dem Kunden in dieser Coachinghaltung dabei, seine Problemdefinition für sich zu erkennen und seine Lösungsmöglichkeiten für sich zu „erfinden“. Die systemische Haltung steht damit in massivem Widerspruch zu den oft positivistisch geprägten Basisannahmen einer fachlich orientierten (Individual-)Beratung (vgl. Tabelle 1).

Der Fachberatungsansatz und die zugrundeliegenden Basisannahmen werden häufig am Beispiel der Medizin erläutert.(8) Ebenso wie FachberaterInnen versuchen ÄrztInnen über direkt beobachtbare Tatsachen das Problem der PatientInnen zu erkennen und über Kausalketten Lösungen herzuleiten. In der Fachsprache nennt man dieses Denken „konvergent“: Die Ärztin fragt den Patienten so lange, bis sie erkennt, welches Problem der Patient hat. Es werden also Möglichkeiten zunehmend ausgeschlossen, die Sicht konvergiert zu einem Problem. Und für dieses positivistisch gegebene Problem kennt die Ärztin – ebenso wie eine Fachberaterin – dank ihres Wissens und ihrer Erfahrung die richtige Lösung.

„Na und?“ werden kritische LeserInnen hier fragen. Ist es nicht so, dass ÄrztInnen mit dieser Sichtweise schon zahlreiche Leben gerettet haben? Unstrittig, wenn einer Patientin ein Bein abgeschnitten wurde, braucht nicht lange gefragt werden, welche Problemsicht die Patientin hat (zumindest in der akuten Situation nicht), sondern der Arzt arbeitet hoffentlich unverzüglich an der (seiner) Lösung (lebenserhaltende Funktionen stabilisieren, Blutung stillen, Verunreinigung verhindern etc.). Und es funktioniert, aber nur für eine bestimmte Art von Problemen, die sich eher als naturwissenschaftlich beschreibbar charakterisieren lassen. Schwierig wird es dann, wenn komplexe Zusammenhänge nicht direkt nachvollziehbar auf eine bestimmte Ursache zurückzuführen sind. Und so ist es auch beim Coaching. Es gibt berufliche Probleme bei denen eine Diagnose durch eine Expertin und eine rationale Lösung von dieser hilfreich sind, weil dem Kunden diese Expertise fehlt. Eine Gefahr dabei ist aber bspw., dass die von der Expertin identifizierte Problemsicht – vorausgesetzt sie findet eine – und die vorgeschlagene Lösung nicht ins Bezugssystem des Kunden passen und ihm damit die Umsetzungskompetenz fehlt. Für viele Fälle im beruflichen Kontext – im Gegensatz zur Medizin – zeigt eine systemisch-konstruktivistische Haltung sehr hohes Wirkungspotenzial. Nämlich dann, wenn es darum geht KundInnen dabei zu begleiten die Problemsicht in ihrem eigenen Bezugsrahmen möglichst divergent zu beschreiben, nach Handlungsalternativen zu suchen und eigene Lösungen und damit Umsetzungsmöglichkeiten zu (er)finden.

Zusammenfassend definieren wir Coaching als Beratung im beruflichen Kontext, wobei die Anliegen eines Individuums im Zentrum stehen. Die Haltung, also handlungsleitende Basisannahmen, die auf wissenschafts- und rahmentheoretischer Basis beschrieben werden können, bestimmt den Beratungsprozess und sein Wirkungspotenzial. Die Grundhaltung von systemischem Coaching lässt sich dabei wie folgt zusammenfassen: Unsere (soziale) Wirklichkeit ist eine beobachterabhängige Konstruktion. Damit sind auch Probleme konstruiert. Coaches geben daher weder vor, welches Problem ihre KundInnen haben, noch finden sie die richtige Lösung für ihre KundInnen. Nur die KundInnen selbst können in ihrem Bezugsrahmen passende – weil für sie sinnvolle – Lösungen (er)finden. Coaches unterstützen durch Einsatz von speziellen Methoden stärken- und lösungsorientiert den Kunden dabei. Für typische berufliche Anliegen von CoachingkundInnen, in denen es bspw. um Entwicklungsmöglichkeiten geht, zeigt dieser Ansatz besonders hohes Wirkungspotenzial.

Literatur

(1) Titscher, S. (1997): Professionelle Beratung. Ueberreuther.

(2) Rauen, C. (2003): Diskurs: Unterschiede zwischen Coaching und Psychotherapie. In: Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 10(3): 289-292.

(3) Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag; Hasenzagl, R. (2012): Zur Bedeutung von Hierarchie in Unternehmen. In: Austrian Management Review 2, 24-31. Klammert man ideologisch normative Ansätze aus, die MitarbeiterInnen als selbstmotivierte und eigenverantwortliche an den Zielen der Organisation orientierte „Theorie Y“- Menschen sieht, herrscht in der Führungsforschung im Wesentlichen ein gemeinsames Verständnis über den hierarchischen Machteinsatz von Führung und damit der klaren Abgrenzung zwischen Führung und Coaching. Führung mit Coaching gleichzusetzen geht offenbar nur, wenn ein nicht theoretisch fundiertes Führungs- und Beratungsverständnis zugrunde gelegt wird. Häufig ist die grundlegende ideologische Vorstellung derartiger Rollenvermischungen das eben erwähnte, aus der HR-Strömung stammende normative positive Menschenbild.

(4) Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag.

(5) Hasenzagl, R. (2009): Corporate Entrepreneurship und Veränderungsmethoden. In: Frank, H.: Corporate Entrepreneurship. 2. Auflage, facultas, 305-336.

(6) Hasenzagl, R. (2007): Die Wirkung von Beratern. In: Zeitschrift für Gruppendynamik und Organisationsberatung 38(4), 351-370.

(7) Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme. Suhrkamp.

(8) Die Arztmetapher eignet sich auch deswegen gut zur Beschreibung eines mechanistisch positivistischen Coachingsverständnisses, weil dominante Wurzeln der Psychotherapie in der Medizin liegen. In der eklektischen Praxis des Coachings haben viele Fachberatungsansätze dieses Arzt-Patientenverständnis unreflektiert übernommen.

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Ein paar Fragen zur Reflexion …

… oder wie man Change am besten (nicht) managt.

Die Fähigkeit, sich als Unternehmen laufend zu ändern und sich an permanent ändernde Umweltbedingungen anzupassen, wird als zentraler Erfolgsfaktor betrachtet. Ausgehend davon, dass viele Veränderungsvorhaben in der Praxis scheitern bzw. nicht die gewünschte Wirkung erzielen (1), ist nachvollziehbar, dass Change Management ein wesentlicher Interessensbereich von Managerinnen und Managern ist. Eine der Kernfragen lautet immer wieder: „Wie ist denn nun Change am besten zu managen?“

Eine Frage, die sich nicht so leicht beantworten lässt, da die Antwort vielschichtig ist. In diesem Beitrag wird daher auch gar nicht der Vesuch unternommen, einfache Antworten zu geben. Vielmehr werden Blitzlichter aus der Change Literatur und gängige Modelle, wie sie oft in der Praxis zu finden sind, zum Anlass genommen, um noch mehr Fragen zu stellen. Fragen, die helfen sollen, das grundsätzliche Herangehen an Veränderungsprojekte und die dahinterliegenden Annahmen zu reflektieren. Zusätzlich wird ein Bezug zu Beiträgen in dieser oder vorangegangenen Ausgabe(n) der Austrian Management Review hergestellt, da diese auf manche der Fragen vertiefend eingehen und damit vielleicht auch die eine oder andere Antwort liefern können; vielleicht entstehen beim Weiterlesen aber auch noch mehr Fragen. Auch das wäre in Ordnung, weil Fragen ein Kennzeichen für Irritation sind und damit Lernprozesse auslösen können.

Was ist „Change“?

Change wird meist als eine geplante Veränderung in und von Organisationen definiert. Change Management bezieht sich dann auf die gezielte Gestaltung dieses Veränderungsprozesses.(2) Viele der klassischen Change-Modelle sehen Wandel als eine Unterbrechung bzw. eine Abweichung vom Gleichgewichtszustand. Häufig wird damit ein drastischer Wandel, der durch äußere Faktoren hervorgerufen wird, in Verbindung gebracht. Die Veränderungsnotwendigkeit ergibt sich aus einem Fehler der Organisation sich an eine sich ändernde Umwelt anzupassen. Angetrieben durch dieses Ungleichgewicht wird mit dem so oft zitierten Lewin’schen Ansatz „auftauen-verändern-einfrieren“ davon ausgegangen, dass Organisationen aufgetaut und die erzielten Veränderungen anschließend wieder verfestigt werden müssen. Widerstände der MitarbeiterInnen die den Wandel verweigern, sind zentrales Thema dieser Modelle.(3)

Deckt sich diese Sicht auf Change auch mit Ihren Erfahrungen? Welche Annahmen stecken denn hinter dieser Sicht auf Change? An dieser Stelle sei auf einen kritischen Überblick über unterschiedliche Change Ansätze, dahinterliegende Annahmen und daraus resultierende Konsequenzen für das Management von Veränderung in der letzten Ausgabe der Austrian Management Review (Hasenzagl & Müller, 2013) (4) verwiesen.

Und wie ist das nun mit dem Widerstand, der bei vielen meist radikalen Veränderungsprojekten eine große Rolle spielt? Schnell hören wir die Zuschreibung, dass MitarbeiterInnen den Change nicht mittragen wollen. Vor dem Hintergrund der Annahme, dass Wandel etwas „Abnormales“ ist, ist die Möglichkeit der Entwicklung von Widerständen vielleicht gar nicht so abwegig. Geht es möglicherweise auch darum im Falle eines Scheiterns schnell Verantwortliche zu haben? Was für ein dahinterliegendes Menschenbild lässt uns annehmen, dass wir (oder zumindest eine ganz bestimmte Gruppe von MitarbeiterInnen) uns nicht verändern wollen und damit nicht lernwillig und/oder -fähig sind?

Warum wird verändert?

Auslöser von Veränderungen werden häufig externen Faktoren zugeschrieben. Beispielsweise verändern sich rechtliche Rahmenbedingungen oder es kommt zu Verschiebungen im Wettbewerbsumfeld, Bedürfnisse der KundInnen ändern sich oder neue technologische Entwicklungen werden wahrgenommen und veranlassen dazu, einen Change-Prozess einzuleiten. Oft sind es Krisen in unterschiedlichsten Ausprägungen, die jeweils unterschiedliche Formen des Change Management nach sich ziehen: (5)

  • Unternehmen in einer strategischen Krise bemühen sich um eine strategische Neupositionierung im Unternehmensumfeld. Dazu haben sie meist – erkennen sie Frühwarnsignale rechtzeitig – auch ausreichend Zeit für die Durchführung des Change-Projekts.
  • Sind Marktanteilsverluste, Umsatz- oder Ertragsrückgänge zu erkennen, befindet sich die Organisation in einer Erfolgskrise, die oft mit rasch umsetzbaren Kostensenkungs- und Umsatzsicherungsprogrammen verbunden ist.
  • Eine Liquiditätskrise ist mit hohem zeitlichen Druck verbunden und erfordert
    Sofortmaßnahmen zur Verbesserung der kurzfristigen Liquiditätssituation, um das Unternehmen vor dem Zusammenbruch zu schützen. Solche turn-arounds werden nicht umsonst als „Notoperationen“ (6) bezeichnet und stellen oft eine besonders große Herausforderung dar.

Die Art des Veränderungsanlasses bringt Konsequenzen in der Gestaltung des Prozesses mit sich. Die Frage, welche Anlässe eine Veränderung „braucht“, ist daher nicht unwesentlich, wenn es um das Reflektieren des Herangehens an Change geht. Wann werden Veränderungsprojekte angegangen? Wie viel Dringlichkeit braucht ein Wandelvorhaben? Wann werden welche Frühwarnsignale (nicht) erkannt und warum? Wie wird die Umwelt und was als Anlass von Veränderungen wahrgenommen? Einige dieser Fragen diskutieren bspw. Konlechner & Koprax in dieser Ausgabe mit einem kritischen Blick auf Wahrnehmungsmuster und ihre Konsequenzen für Managemententscheidungen.

Was wird verändert?

Klassische Change-Projekte werden meist mit großen Veränderungen in Verbindung gebracht, auch wenn Wandelvorhaben ein sehr unterschiedliches Ausmaß im Umfang annehmen und unterschiedlichste Unternehmensbereiche ansprechen können. In diesem Zusammenhang kann zwischen einem Wandel 1. und 2. Ordnung unterschieden werden.(7)

Während sich Wandel „1. Ordnung“ auf kleinere Veränderungen bezieht, die meist nur einen Teil des Unternehmens betreffen, ist ein Wandel „2. Ordnung“ ein radikaler Change, der mit wesentlichen Änderungen verbunden ist, bspw. wenn Unternehmen eine große Restrukturierung planen und ihre Strategie dabei zentral überdenken müssen. Mit solchen Maßnahmen geht immer auch eine wesentliche Veränderung der Unternehmensidentität, seiner Kultur, dahinterliegenden Annahmen einher, die es für die Veränderung zu berücksichtigen gilt. Fusionen und Akquisitionen sind klassische Beispiele für einen Wandel 2. Ordnung. Wenn zwei oder mehrere Systeme, die jeweils ihrer eigen-sinnigen Logik folgen, gekoppelt werden, sind das meist auch jene Fälle, die von besonders hoher Komplexität geprägt sind.

Viele dieser Projekte werden über den – „fassbaren“ – Inhalt der Änderung definiert: Restrukturierung, Strategische Neuorientierung, Business Process Reengineering, Akquisition etc. Selten werden Komponenten wie die Kultur explizit genannt. Neben der sachlichen Ebene, die kennzeichnet, um welches Thema es bei der Veränderung geht – und damit auch, um welches es nicht geht – spielen aber noch weitere Ebenen eine Rolle, die oft vernachlässigt werden: Die zeitliche Ebene, die sich bspw. darauf bezieht, wie lange ein Projekt dauert, auch wie lange es dauern darf, ist dabei ebenso zu beachten wie die soziale Ebene. Wer ist von der Veränderung betroffen? Wem schaden/nützen die Maßnahmen? Wer kooperiert/konkurriert mit wem? (8) Führung, Organisation, Strategie, Struktur, Kultur, Wissen, Personal, Prozesse, Zeit sind nur einige Schlagwörter, die als den Veränderungsprozess beeinflussende Elemente genannt werden können. Das Zusammenspiel dieser Elemente macht den Prozess so komplex und daher schwierig zu gestalten.

Aber nicht nur das Zusammenspiel der Themenbereiche, der zeitlichen Komponente und der involvierten Personen stellen eine Herausforderung in der Gestaltung dar, es ist vor allem oft das scheinbar widersprüchliche Zusammenspiel dieser Bereiche:
Einerseits bleibt in radikalen Veränderungsprozessen keine Zeit für lange Entscheidungsprozesse, gleichzeitig soll Zeit für die Analyse aufgewendet werden; einerseits braucht es oft zentrale inhaltliche Inputs von externen ExpertInnen mit Erfahrung zu der für die Organisation neuen Situation, andererseits lösen oft gerade solche Interventionen massiven Systemwiderstand aus; einerseits spielt Kommunikation, Transparenz und Partizipation eine zentrale Rolle in der Akzeptanz von Veränderungen, andererseits sind bspw. gerade M&A Prozesse an Vertraulichkeitsvereinbarungen geknüpft, die oft nur die Involvierung einiger weniger Personen erlaubt. Mit einer Brille aus der Praxis zeigen Regele und Burger & Pongracz in dieser Ausgabe Managementherausforderungen im Zusammenhang mit Mergers & Acquisitions auf.

Wer verändert?

Die Rolle des Managements in Veränderungsprojekten ist zentral (9) (siehe dazu auch bspw. Güttel & Link in dieser Ausgabe). Für viele Change-Projekte wird je nach Anlass, Umfang und Dauer oft auch auf Beratung zurückgegriffen, die bei der Umsetzung von Veränderungsvorhaben unterstützt. Die Literatur unterscheidet hinsichtlich Beratungsformen grob zwischen Fach- und Prozessberatung. (10) Fachberatung konzentriert sich klar auf den inhaltlichen Aspekt des Veränderungsprojekts. BeraterInnen werden als Fachmänner und -frauen geholt, weil sie in Bezug auf das Problemfeld eine höhere Kompetenz bspw. in einem technischen (z.B. IT-Beratung), rechtlichen (z.B. Rechtsberatung), oder finanziellen Bereich (z.B. Wirtschaftsprüfung), aufweisen, als die Organisationsmitglieder. Oft bezieht sich die Kompetenz auch auf bestimmtes Branchenwissen oder Erfahrung mit Prozessen, mit denen Unternehmen z.B. in Liquiditätskrisen konfrontiert sind. In solchen Situationen spielt dann zusätzlich die zeitliche Komponente eine große Rolle. „Eine gute Fachberatung bezieht ihre Attraktivität vor allem daraus, dass ein sachliches Problem von einem – bezüglich der organisationsinternen Machkonstellationen – neutralen und externen Experten ausgegangen wird, der sich auf die Fragestellung konzentriert und nicht die (soziale) Organisierung der Firma in Frage stellt.“(11)

Prozessberatung fokussiert vor allem auf die soziale Dimension des betrieblichen Geschehens. Prozessberatung meint also nicht Fachberatung zur Verbesserung von Geschäftsprozessen (als Inhalt des Veränderungsprojekts) sondern die soziale Ebene der Veränderung. Durch eine Kombination von Fach- und Prozessberatung wird versucht, sowohl die inhaltlich-sachliche als auch die prozessuale Ebene zu integrieren. Die Expertise des Beraters bzw. der Beraterin wird nach einer detaillierten Analyse eingesetzt. Versuche der Implementierung laufen in Form eines sozialen Prozesses ab. Sowohl-als-auch können sie mit entsprechenden dahinterliegenden Grundannahmen angewandt werden. Es geht weniger um die Frage wen, was und wie verändern, sondern mit welcher Grundhaltung. Diesbezüglich diskutieren Hasenzagl & Müller in dieser Ausgabe unterschiedlichen Grundannahmen, die hinter der Anwendung von Beratungs-Tools stehen.

Wie wird verändert?

Klassische Change Literatur stellt Checklisten und Stufenpläne in den Vordergrund. Meist aufbauend auf dem 3-Schritt „auftauen-verändern-einfrieren“, geht es darum, einmal „ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen“, „das Erfordernis für den Wandel zu erkennen“ und „zielgerichtet zu managen“. Über klar definierte Schritte der Veränderung und gezielte Anpassung der Strukturen, die Faktoren wie Kommunikation, Empowerment, Unterstützer fördern, Gegner identifizieren betonen, sollen die Veränderungen wieder stabilisiert und in der Kultur verankert werden.(12)

Checklisten wie sie in diesen Modellen meist zur Verfügung gestellt werden, können hilfreiche Leitfäden bei der Durchführung von Veränderungsprojekten sein. Diese Ansätze sind aber meist auch von einem ganz besonderen Verständnis der Rolle von Führungskräften geprägt, das es vor allem dann zu hinterfragen gilt, wenn es um die Frage der Planbarkeit von Veränderungsprozessen und die Wirkung von Managemententscheidungen geht.(13) Denn als komplexe soziale Systeme (re)agieren Organisationen sehr oft nicht in der vom Management intendierten Art und Weise.

Wenn ich unsere Studierenden frage, was denn ihres Erachtens nach das Wichtigste bei Veränderungsprojekten ist, kommt immer die Antwort: Kommunikation! Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen verstehen, warum der Wandel notwendig ist. Damit haben sie sicher Recht, Kommunikation ist ein wichtiger Ansatzpunkt für Change.(14) Was aber, wenn Verständnis schaffen alleine nicht ausreicht? Was, wenn sich trotz Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung nichts ändert? Mit Fokus auf die Rolle von Führung in Veränderungsprozessen und vor dem Hintergrund der Sinnstiftung diskutieren Güttel & Link in dieser Ausgabe Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen.

Wie nun also Change am besten begegnen?

Dieser Beitrag sollte mit ein paar Blitzlichtern aus der Change Literatur und gängigen Modellen wie sie oft in der Praxis zu finden sind, Annahmen, die mit Wandel verbunden sind hinterfragen: Spiegelt die Annahme, Wandel ist die Abweichung vom Normalzustand und Organisationen sind starr und müssen aufgetaut werden, die Komplexität und Dynamik mit denen Organisationen permanent konfrontiert sind, wider? Kommen Veränderungen „tatsächlich“ von außen auf Organisationen zu und geht es darum, sich an gegebene Umweltbedingungen anzupassen oder ist die Wahrnehmung der Unternehmensumwelt nicht vielmehr eine systeminterne Konstruktion? Machen es nicht gerade die zeitliche und soziale Ebene so schwierig, Wandelprozesse zu managen und warum fokussieren trotzdem die meisten Veränderungsmaßnahmen fast ausschließlich auf den Inhalt der Änderung? Wären Wandelprozesse checklistenartig planbar, warum scheitern dann so viele Veränderungsvorhaben?

Ausgehend davon, dass Organisationen eben nicht starr sind, sondern sich in einem laufenden dynamischen Wandel befinden, ist eine wichtige Ergänzung zu dem klassischen Dreischritt „auftauen-verändern-einfrieren“ das Innehalten, Muster sichtbar machen und sich von der individuellen Betrachtungsebene zu lösen. Widerstände sind nicht auf einzelne Personen zuzuschreiben sondern im System zu analysieren.(15) Damit steht die Analyse von Elementen und deren Zusammenspiel im Vordergrund: Gruppenphänomene, Entscheidungsstrukturen, organisationskulturelle Normen und Werte der Interaktion und Sozialisation, etc. spielen eine zentrale Rolle, wenn es um das Verstehen von Veränderungsprozessen in Organisationen geht.(16)

Hinsichtlich der Gestaltung von Maßnahmen zur Erhöhung der Akzeptanz von Veränderungen gilt es vor allem zwei Ebenen zu berücksichtigen: Die Änderungsfähigkeit und die –bereitschaft. Während in Bezug auf die Veränderungsfähigkeit vor allem mit Kommunikations- und Qualifikationsinstrumenten angesetzt werden kann, um Veränderungen zu gestalten, sind es bei der Änderungsbereitschaft Anreizinstrumente zur Erhöhung der Motivation sowie Organisations(entwicklungs)instrumente zum Hinterfragen der bestehenden Verhaltensnormen und dahinterliegenden organisationskulturellen Muster. Das Zusammenspiel von Personalentwicklung und Organisationentwicklung ist daher ein besonders wichtiger Aspekt.(17)

Stellen Sie Fragen!

Wichtig ist, der Komplexität mit Komplexität zu begegnen, in die Analyse möglichst umfassend beeinflussende Faktoren zu identifizieren und deren Zusammenspiel zu verstehen – um zu verstehen, wie eine Organisation aus was welchen Sinn macht: (18) Wie ist der Blick nach außen gerichtet? Wann werden Veränderungsanlässe wahrgenommen und wie werden sie interpretiert? Wann werden welche Entscheidungen über die Durchführung einer Veränderung getroffen? Wer wird wie in das Veränderungsprojekt involviert und warum? Welches Wissen ist für die Durchführung des Prozesses von wem wichtig? Diese und ähnliche Fragen können dabei helfen organisationsimmanente Muster zu entdecken und zu verstehen, wie die Organisation tickt, um damit eine eigene Antwort auf die Frage, wie Change am (für das System) sinnvollsten zu managen ist, zu finden.

Literatur

(1) Beer, M. & Nohria, N. 2000. Cracking the Code of Change. Harvard Business Review May-June: 133-142.

(2) siehe dazu bspw. Palmer, I., Dunford, R. & Akin, G. 2008. Managing Organizational Change. A Multiperspectives Approach, New York.

(3) Weick, K.E. & Quinn, R.E. 1999. Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology 50: 361-386.

(4) vgl. dazu Hasenzagl, R. & Müller, B. 2013. Der Wandel im Wandel? Das Wandelverständnis in der Managementpraxis – eine kritische Analyse. Austrian Management Review 3: 12-19.

(5) Kasper, H. 2007. Turn Around und Fusion im Change Management. In: Turn Around in Wirtschaft und Verwaltung. Reichenauer Führungsforum 2005/2006, Dialog Wirtschaft und Verwaltung (S. 31-42). Wien: Bundeskanzleramt Österreich.

(6) Wimmer, R. 2004. Organisation und Beratung.  Systemtheoretische Perspektiven für die Praxis. Heidelberg.

(7) Watzlawick, P., Weakland, J.H. & Fisch, R. 1974. Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution, New York.

(8) Titscher, S. 1997. Professionelle Beratung. Wien.

(9) v.Rosenstiel, L. & Comelli, G. 2004. Führung im Prozess des Wandels. Wirtschaftspsychologie 1: 30-34.

(10) Titscher, 1997.

(11) Titscher, 1997, S. 46; Mit dieser Art von Beratung sind auch Gefahren verbunden, die bspw. von Hasenzagl & Müller in dieser Ausgabe diskutiert werden.

(12) Kotter, J.P. 1996. Leading Change, Boston. Nadler, D.A. & Nadler, M.B. 1998. Champions of Change. San Francisco. Doppler, K. & Lauterburg, C. 2005. Change Management, 11. Auflage, Frankfurt am Main, New York. Zur Rolle von Kultur in M&A Prozessen siehe Müller, B. & Vatter, M. 2011. Nichts ist so beständig wie der Wandel. Austrian Management Review 1: 40-50.

(13) siehe dazu Hasenzagl, R. 2007. Die Wirkung von Beratern. Zeitschrift für Gruppendynamik und Organisationsberatung 38(4): 351-370.; Hasenzagl, R. 2009. Corporate Entrepreneurship und Veränderungsmethoden. In H. Frank (Hrsg.), Corporate Entrepreneurship, 2. Auflage, Wien: 303-336; Hasenzagl & Müller, 2013.

(14) Bernecker, T. & Reiß, M. 2002. Kommunikation im Wandel, Kommunikation als Instrument des Change Managements im Urteil von Change Agents. Zeitschrift Führung + Organisation (zfo) 71(6): 353-359.

(15) Weick & Quinn, 1999.

(16) siehe dazu bspw. Kasper, H., Mayrhofer, W. & Meyer, M. 1998. Managerhandeln nach der systemisch-konstruktivistischen Wende. Die Betriebswirtschaft 58: 603-621; Müller, B. 2013. Veränderung leicht gemacht?! Zur kritischen Reflexion von Veränderungsprozessen und -maßnahmen. In von Rosenstiel, L. & von Hornstein, E. (Hrsg.) Changemanagement Praxisfälle, Berlin, Heidelberg: 125-136.

(17) vgl. dazu bspw. Thom, N., Wenger, A. & Zaugg, R. 2003. Fälle zu Organisation und Personal, Bern.

(18) Kasper, H. 2004. Komplexitätsmanagement. In: G. Schreyögg & A. von Werder (Hrsg.), Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart: 618-628.; Hasenzagl & Müller, 2013.

Dr.in Barbara Müller ist Assistenzprofessorin am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität in Linz.

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M&A früh genug gedacht

Die Premerger-Phase als Erfolgsschlüssel in M&A Prozessen

Bei „Mergers & Acquisitions“ (M&A) – Prozessen unterscheiden wir typischerweise drei Phasen: Die Premerger-, die Merger- und die Postmerger-Phase. In der Merger-Phase findet der eigentliche Unternehmenskauf statt; sie beginnt mit der Due-Diligence bei einem Zielunternehmen und endet mit dem Signing und Closing der Transaktion. Die Premerger-Phase umfasst alle Vorbereitungsmaßnahmen und in der Postmerger-Phase geht es um die Integration.

Die Merger- und Postmergerphase wurde in der Literatur bereits sehr ausführlich behandelt, allerdings findet man die Wurzeln vielen Scheiterns bereits in der Premergerphase, welche bisher sehr wenig Beachtung gefunden hat, und daher in vielen Unternehmen auch entsprechend vernachlässigt wird.(1) Um wirklich alle relevanten Vorbereitungsmaßnahmen in den Blick zu nehmen, möchte ich für diesen Artikel auch die vorbereitende Strategiearbeit, welche letztendlich zu einer Akquisitions-Entscheidung führt, zu der Premerger Phase dazuzählen.

Wer aufhört zu wachsen, der stirbt?

Wachstum um jeden Preis – das scheint zumindest die Prämisse, wenn man sich in Corporate World derzeit umsieht. Die Unternehmensbewertungen gehen nach wie vor davon aus, dass größer gleich besser ist und nehmen typischerweise höhere Bewertungs-Multiples für größere Unternehmen. Und das löst natürlich ein Rattenrennen aus, also eine „endlose, selbstzerstörende und sinnlose“ Zielverfolgung. Kognitiv wissen es ja schon viele, dass größer nicht unbedingt besser ist, aber gerade im M&A Bereich ist die Verlockung dann meistens doch so groß, dass man rasch wieder in alte Muster zurückfällt.

Die Fragen „Warum wollen wir überhaupt wachsen?“ und „Welche anderen Möglichkeiten gibt es außer M&A noch?“ sind meistens gar nicht so leicht zu beantworten. Sie sind daher oft unangenehm und werden damit nur selten gestellt.

Wenn man davon ausgeht, dass die Sicherheit des Unternehmens-Fortbestandes oberste Priorität hat, muss sich ein Unternehmen aus seinen Stärken heraus immer wieder erneuern, um nachhaltig für die Zukunft erfolgreich zu bleiben.

Daher gilt es vor jeglichen Wachstumsüberlegungen sehr gut die eigentliche Motivation zu überlegen und erst dann zu entscheiden, was ein möglicher sinnvoller Schritt wäre, das Wachstumsziel zu unterstützen. Da greift auch die klassische Teilung in organisches und anorganisches Wachstum zu kurz. Hier bedarf es einer weiteren Differenzierung. Gerade mit den heutigen Möglichkeiten der globalen Vernetzung sind der Kreativität der Zusammenarbeits-Modelle kaum mehr Grenzen gesetzt. Man muss ein Unternehmen in der Zwischenzeit nicht mehr „beherrschen“, um dessen neue Technologien, freie Kapazitäten oder interessanten Marktzugänge zu nutzen. Ganz im Gegenteil, gerade in Zeiten der immer größeren Unsicherheit und Unplanbarkeit gilt es, Netzwerkstrukturen situativ aufzubauen und auszunutzen ohne dabei etwas unbedingt besitzen zu müssen. Also nicht mehr die reine Frage nach „make or buy“ sondern mehr nach alternativen und vor allem kreativen Möglichkeiten.

Was will ich denn wirklich?

Bei den atemberaubenden Geschwindigkeiten, die man beobachten kann, wenn Unternehmen in Merger-Abenteuer hineinstolpern, scheint der Gedanke „Wir wissen zwar nicht wohin, aber wir sind dafür umso schneller dort“ nicht ganz abwegig. Nur wenige haben ihre Hausaufgaben gemacht, nur wenige haben sich strukturiert überlegt, wohin die Reise gehen soll. Eine gute Vorbereitung wird durch die ständig steigende Komplexität und Vorhersagbarkeit der Zukunft zwar immer schwieriger und situatives Vorgehen zum Erfolgsfaktor, aber gar keine Planung, das kann auch nicht die Lösung sein.(3)

Was liegt also näher, als ein klares Bild zu gewinnen, was eigentlich anders sein soll, wenn die Akquisition erfolgreich „überstanden“ ist: Woran würden wir dann den Erfolg erkennen können? Woran könnten das unsere KundInnen beobachten, Lieferanten, Eigentümer, Banken? Diese Frage nach konkret zu beobachteten Veränderungen, das ist es, was als Vision – auch in einem komplexen Umfeld – beständig sein kann, ohne gleich von neueren Erkenntnissen über den Haufen geworfen zu werden.

Was könnten z.B. solche beobachtbaren Veränderungen nach einem Akquisitionsprozess sein?

  • Wir werden von unseren Lieferanten ernster genommen.
  • Unsere Innovationrate ist gestiegen.
  • Wir können nun preislich wieder mit der Konkurrenz mithalten.
  • Wir reagieren sensibler auf kulturelle Unterschiede.
  • Wir sind flexibler in der Produktionsplanung.
  • Unsere Marke ist bekannter.
  • Es sprechen uns proaktiv neue KundInnen an.
  • Unser Ertrag ist gestiegen und damit u.a. auch die Mitarbeiterbeteiligung.

Ein – durch diese Fragen ableitbares – Zukunftsbild liefert die notwendigen Entscheidungsprämissen, um während des Prozesses nicht das Ziel aus den Augen zu verlieren und eine konsistente Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Und je besser dieses Bild bei allen EntscheidungsträgerInnen – und idealerweise auch bei allen MitarbeiterInnen – verankert ist, desto intuitiver wird man immer wieder die richtige Ruderkorrektur wählen, ohne dabei alle Entscheidungen zentralisieren zu müssen. Denn genau das geschieht bei vielen Akquisitionsprozessen, wo aus Unsicherheit alle Entscheidungen in sogenannte Merger-Offices ausgelagert bzw. zentralisiert werden. Damit finden allerdings die Entscheidungen meist zu spät oder gar nicht statt, oder werden nicht an jenem Punkt in der Organisation getroffen, wo auch die höchste Entscheidungskompetenz vorhanden wäre. Wenn das Unternehmen wirklich rechtzeitig beginnt, sich mit einem klaren Zukunftsbild zu beschäftigen, wird es in vielen Fällen lernen, dass M&A u.U. gar nicht die richtige Lösung ist, sondern stattdessen kleine organische Schritte – also aus eigener Kraft – vielleicht auch dorthin führen könnten. Also die Beschäftigung mit dem „Was will ich denn wirklich?“. Ist es nur die reine Gier nach Macht, Geld und Größe oder steckt da noch etwas anderes dahinter?

„Make or Buy“, oder gibt es noch andere Möglichkeiten?

Es geht nicht darum, sich für den einen perfekten Weg für die ausgewählte Wachstumsstrategie zu entscheiden, sondern vielmehr um eine smarte Kombination aus den unterschiedlichen Möglichkeiten. War das bis vor einigen Jahren noch eine größere Herausforderung, gibt es heute im Zeichen der Globalisierung, des EU Raums, dem freien Verkehr von Arbeit und Gütern und dem Web 2.0 – um hier nur einige Faktoren aufzuzählen – eine neue, bis dato noch nie da gewesene, Vielfalt an Möglichkeiten des „Teilhabens“ ohne etwas selbst besitzen zu müssen:

  • „Make“: wenn die bestehenden Kompetenzen, Stärken und Ressourcen für die
    Erreichung des Zieles ausreichen.
  • „Buy“: klassischer Zukauf als erster Gedanke, wenn man die entsprechenden
    Ressourcen nicht im eigenen Hause zu Verfügung hat.
  • „Shared Buy“: nicht alles selber besitzen müssen, worauf man zugreifen will (Konsortien, Syndikate etc.).
  • „Rent“: das zeitweilige, netzwerkartige Ausnützen von – nicht eigenen – Ressourcen, wenn diese frei am Markt verfügbar sind (Lizensierung, Interimszukauf,
    Leasing, temporäre Spezialressourcen etc.).
  • „Cooperate“: geteilter Zugriff auf Ressourcen über einen längeren Zeitraum, die sonst nicht frei am Markt verfügbar sind (Joint Venture, Allianzen etc.)

Vorbereitung ist die halbe Miete!

Für die Konsolidierung und erfolgreiche Weiterentwicklung des Business-Portfolios bedarf es einer guten Balance zwischen Neustrukturierung, Akquisitionen und Divestments. In der Vorbereitung ist es dafür wichtig, die Chancen und Risiken der verschiedenen Möglichkeiten (Merger, Akquisition, Allianz, Lizensierung, Divestment, Eigenentwicklung…) abzuwägen, und sich für den jeweils passenden Weg zu entscheiden. Die aus unserer Sicht wesentlichen Schritte eines erfolgreichen Premerger-Prozesses sind im Ablaufchart auf der folgenden Seite dargestellt. Diese dargestellte, schrittweise Vorbereitung muss man sich als Lernprozess vorstellen, in dem eine laufende Überprüfung und Anpassung der ursprünglichen Annahmen und Überlegungen stattfindet, um aktiv den Prozess zu steuern bzw. auch bei Bedarf abzubrechen.

Speziell bei den beiden Schritten des „Platform Building“ und „Profiling“ geht es dabei um ganz erfolgskritische Faktoren:

  • Ankopplung an die bestehende Unternehmensstrategie
  • Klarheit über die Gründe und Motive des angestrebten Wachstums
  • Entscheidung über eine passende Mischung aus internem und externem Wachstum
  • Ausloten der verschiedenen Möglichkeiten (Unternehmenskauf, Allianz, Joint Venture, Lizensierung u.a.)
  • Erarbeitung einer maßgeschneiderten M&A-Strategie
  • Auswahl passender Entscheidungskriterien für die Auswahl eines Zielunternehmens
  • Rechtzeitige Vorbereitung und Sicherstellung der geeigneten Ressourcen (Personal und Qualifizierung) für einen Akquisitionsschritt

Literatur

(1) Obwohl wenig Literatur über die Premerger Phase existiert stammen viele Anregungen aus folgenden Arbeiten:

  • Stephan A. Jansen u.a. in Mergers & Acquisitions: Unternehmensakquisitionen und -kooperationen (Gabler Verlag, 5. Auflage, 2008)
  • Jürgen Deller, Ruth Klendauer: M&A – Der Erfolgsfaktor Mensch: Strategische Personalauswahl und -entwicklung im Kontext von Mergers & Acquisitions (Rainer Hampp Verlag, 2008)
  • Bernd W. Wirtz: Mergers & Acquisitions Management: Strategie und Organisation von Unternehmenszusammenschlüssen (Gabler Verlag, 2012)

(2) Alexa Dröse: Integrationsmanagement bei M&A. VDM Verlag Dr. Müller 2006, S.1 ff

(3) Vgl. François Jullien: Über die Wirksamkeit (Merve Verlag Berlin, 1999)

 (4) Grafik basierend auf der Arbeit mit dem Redmont Consulting Cluster 2013 zum Thema Premerger

Angaben zum Autor

Dipl.-Ing. Wolfgang Regele MBA ist Geschäftsführender Gesellschafter der Sazun GmbH in Salzburg und der Redmont GmbH in Wien. Er war zwanzig Jahre in leitenden Managementfunktionen in Österreich, Deutschland und den USA tätig, bevor er seit knapp zehn Jahren den Weg in die Beratung gefunden hat. Fokus seiner Beratungstätigkeit sind M&A-Prozesse, wo er sowohl in der reinen Transaktionsberatung als auch in der Organisationsberatung als Begleiter von Change-Prozessen Erfahrung sammeln konnte.

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M&A in der Krise

Praxiserfahrungen sanierungsbedingter M&A Transaktionen im Mittelstand

Mergers & Acquisitions (M&A) in Krisensituationen oder sanierungsbedingte Unternehmenstransaktion findet sich im angloamerikanischen Sprachgebrauch unter dem Begriff „distressed M&A“ wieder und bezeichnet allgemein M&A Prozesse von finanziell angeschlagenen oder zahlungsunfähigen Unternehmen bzw. all jene Transaktionen, in denen die Abgabe von Unternehmensanteilen nicht dem originären „Wunsch“ der Eigentümer entspricht, sondern spezielle und ungeplante Umstände diesen Prozess (meist unter hohem Zeitdruck) erfordern. Sanierungsbedingte M&A Transaktionen haben in Folge der Finanzkrise beginnend im Jahr 2008 stark an Bedeutung gewonnen und sich in vielen Restrukturierungs- und Sanierungssituationen zu einer zentralen Maßnahme zur Stabilisierung bzw. zur Aufrechterhaltung des Fortbestands von Unternehmen entwickelt.(1)

Hintergrund & Auslöser sanierungsbedingter M&A Transaktionen

In den letzten Jahren zeigte sich, dass das Thema M&A in Krisensituationen nicht nur Unternehmen betrifft, die unter großem Konsolidierungsdruck stehen oder am Markt aufgrund von Versäumnissen der Vergangenheit nicht mehr wettbewerbsfähig agieren können, sondern auch strategisch gut positionierte Unternehmen. Die Gründe hierfür sind vielschichtig, aber neben den generellen schwierigeren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, zeichnen dafür vor allem die deutlich verschärften Kreditvergabebedingungen (ua. aufgrund des Basel III Regelungswerks) der Finanzinstitute verantwortlich.(2)

Trotz geänderter Spielregeln am Finanzmarkt (z.B. längere Antragszeiträume und höhere Besicherungserfordernisse, gestiegene Risikoaversion) (3) überwiegt im österreichischen Mittelstand nach wie vor die klassische Bankfinanzierung. Alternative Formen der Finanzierung werden zwar grundsätzlich als zunehmend wichtiger erachtet, aber UnternehmerInnen und ManagerInnen scheuen diese und möchten im eigenen Unternehmen lieber auf gewohnte Mittel zurückgreifen. In vielen Fällen ist diese Tendenz auch Ausdruck eines falschen, ja beinahe antiquierten Verständnisses, nämlich, dass z.B. Factoring, Sale & Lease Back oder Mezzaninfinanzierungen ein Eingeständnis von Schwäche sind. Dieser konservativen Grundeinstellung ist im Grunde nichts entgegenzusetzen, so lange ein Unternehmen eine solide wirtschaftliche Basis aufweist. Kommt ein Unternehmen jedoch in eine Krisensituation (Ertrags- oder Liquiditätskrise), zeigt sich erfahrungsgemäß sehr schnell, dass eine intensive Auseinandersetzung mit alternativen Finanzierungsformen unumgänglich ist. Eine bedeutende Rolle wird vor allem der Eigenkapitalfinanzierung zugesprochen, die zu einer der wesentlichsten Maßnahmen zur Stabilisierung und bilanziellen Sanierung bei Krisenunternehmen zählt.(4)

Der typische österreichische Mittelständler (eigentümergeführte oder familiengeführte Unternehmen der produzierenden oder verarbeitenden Industrie, oft auch mit nicht operativ tätigen GesellschafterInnen) verfügt erfahrungsgemäß in einer Sanierungsphase über keine oder nur sehr beschränkte Eigenmittel, wodurch eine Abdeckung des Finanzierungsbedarfs über Zuführung von Mitteln aus der Gesellschaftersphäre in der Regel nicht in Frage kommt. Alternativen müssen gefunden werden. Mit Hilfe eines professionell geführten strukturierten M&A Prozesses kann diesem Umstand entsprochen werden und durch einen Einstieg eines strategischen Investors, eines Finanzinvestors, eines Family Office, eines Privatinvestors, durch ein Management-Buy-In, oder in anderer Form die notwendigen Mittel im Idealfall aufgebracht werden.

Der Einstieg eines externen Kapitalgebers in ein Unternehmen erfordert gerade bei Krisensituationen von Seiten der GesellschafterInnen vielfach eine große Überwindung von deren oft jahrzehntelang aufgebautem Betrieb loszulassen und offen für neue Partner zu sein. In der Praxis ist dies ein äußerst emotionaler Prozess bis ein Entschluss zur Hereinnahme eines Investors gefasst wird bzw. es zu einem gemeinschaftlichen Konsens zwischen allen am Sanierungsprozess beteiligten Stakeholdern (z.B. GesellschafterInnen, GeschäftsführerIn, Banken) kommt, noch dazu, wenn diese Entscheidung unter hohem Zeitdruck getroffen werden muss. Von Seiten externer BeraterInnen erfordert ein solcher Prozess der Entscheidungsfindung neben den fachspezifischen Kenntnissen viel Erfahrung, ein Höchstmaß an Flexibilität, sehr gutes Verständnis für passende Formulierungen und Interaktionsmuster sowie ein entsprechendes Feingefühl, um auch auf der Personenebene wirken zu können und Akzeptanz zu erreichen.(5)

Sanierungsbedingte bzw. distressed M&A Prozesse können unter sogenannte „getriebene“ M&A Prozesse subsumiert werden. Im Gegensatz zu „normalen“ M&A Prozessen, die in der Regel in einem aus Verkäufersicht günstigen Zeitpunkt initiiert werden bzw. ein Käufer an ein attraktiv erscheinendes Unternehmen direkt herantritt, werden diese Art von Unternehmenstransaktionen von Seiten der EigentümerInnen oft nicht freiwillig angestoßen. Vielmehr werden diese oft durch Gläubiger initiiert,(6) die auf ein sich abzeichnendes Krisenszenario, resultierend aus internen im Einflussbereich des Unternehmens liegenden sowie externen von außen wirkenden Faktoren reagieren, um rasch zu einer nachhaltigen Sanierungslösung zu kommen.(7)

Ablauf und Besonderheiten sanierungsbedingter M&A Prozesse

Wesentliches Ziel der GesellschafterInnen bei M&A Transaktionen in der Krise ist es, den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Vermögenswerte zu sichern. Als besondere Herausforderung kommt dabei eine Änderung der Gewichte und Interessen im Spannungsfeld „Unternehmen – EigentümerIn – Gläubiger“ zu, so z.B. wenn es darum geht den Verkaufserlös auch zugunsten der Gläubigerforderungen zu maximieren. Potentielle Investoren hingegen versuchen bei sanierungsbedingten M&A Prozessen den Handlungsdruck auf Seiten der EigentümerInnen zu ihren eigenen Gunsten auszunützen und zu vergleichsweise günstigen Konditionen Unternehmensanteile zu erwerben, sowie das Haftungsrisiko für Altverbindlichkeiten zu minimieren. Parallel steigt mit der Krisensituation für manche spezialisierten Investoren auch die Attraktivität einer „Post-Insolvenz-Lösung“, was in der Verhandlungsphase besondere Herausforderungen mit sich bringt.(8)

In vielen Fällen sanierungsbedingter Transaktionen befindet sich das Unternehmen vor Start der M&A Aktivitäten bereits in einer starken Ertrags- oder Liquiditätskrise, welche dann häufig auch Auslöser für die zwingende Erstellung eines Sanierungskonzeptes und/oder Fortbestehensprognose ist. Die zeitnahe Einbindung eines Investorensuchprozesses in die Gesamtüberlegungen der Unternehmenssanierung sowie ein rascher Start hat sich aufgrund der Besonderheiten bei Krisenunternehmen wie z.B. den hohen zeitlichen Restriktionen, den rechtlichen Risiken, dem Spannungsfeld zwischen den Stakeholdern des Unternehmens (EigentümerInnen, Geschäftsführung, Banken, MitarbeiterInnen, Kunden, Lieferanten, etc.) und den Herausforderungen in der Unternehmenswertfindung bewährt. Die grundsätzlichen Einzelschritte bei sanierungsbedingten M&A Prozessen unterscheiden sich nicht wesentlich von „normalen“ Prozessen, sondern erfordern ebenso ein strukturiertes Vorgehen beginnend bei der kritischen Aufarbeitung der Transaktionsunterlagen bis zur Verhandlung und dem Abschluss.(9)

Eine entscheidende Rolle im Gesamtprozess spielt erfahrungsgemäß die zeitliche Tangente, nachdem in den meisten Sanierungsfällen zu spät auf Fehlentwicklungen reagiert wird. Unter teils hohem Druck muss neben der Ausarbeitung eines realistischen Sanierungskonzeptes umgehend auch ein solides Verständnis über das Transaktionsobjekt, dessen Risiken und Chancen sowie die Auswahl geeigneter Investoren erfolgen. Das Long-Listing aber insbesondere die gezielte und intelligente Auswahl der Investoren für die Short-List hilft Leerläufe zu vermeiden und trägt so wesentlich zum Erfolg bei.(10)

M&A Transaktionen benötigen in der Regel einen Zeitraum von 6-12 Monaten. In einem sanierungsbedingten Umfeld ist ein strafferes Prozessmanagement und eine gewisse Flexibilität beim Vorgehen notwendig („Fast-Track“ Prozess).(11) Diesem Sachverhalt kann zum Beispiel durch das parallele Führen von Teilprozessen oder die vorzeitige und parallele Bereitstellung von Detailinformationen schon vor Beginn der Due Diligence Phase an potentielle Interessenten entsprochen werden. Ein erfolgreicher Abschluss einer sanierungsbedingten Trans­aktion ist im Einzelfall aber sehr stark vom spezifischen Unternehmen, dessen Besonderheiten und Attraktivität (Markt, Kunden, Technologie & Kompetenz, etc.) sowie der situationsbedingten, oftmals schwer durchführbaren bilanziellen und außerbilanziellen Risikoabschätzung und -abgrenzung (12) von Seiten eines potentiellen Investors abhängig.

Die Herausforderungen für externe BeraterInnen bei Unternehmenstransaktionen in der Krise liegen nicht nur in der Erstellung eines Sanierungskonzeptes oder der Abwicklung eines parallel laufenden M&A Prozesses, vielmehr besteht der Anspruch darin, die Sanierung zu konzipieren, integriert umzusetzen, die auftretenden Besonderheiten im Verkaufsprozess zu berücksichtigen und zusätzlich mit Einfühlungsvermögen auf die persönlichen Bedürfnisse der GesellschafterInnen einzugehen (speziell in familiengeführten Strukturen). Von Seiten der EigentümerInnen und ManagerInnen setzt eine solche Ausnahmesituation eine massiv gesteigerte Leistungsbereitschaft unter deutlich erschwerten Bedingungen voraus. Neben der Weiterführung des operativen Geschäftsbetriebs, der Be­treuung von Kunden, Lieferanten und MitarbeiterInnen, erfordert die Sicherstellung der Finanzierung und laufenden Liquidität, die Abwehr rechtlicher Bedrohungen sowie die Führung und das Management von M&A Prozessen erhöhte Aufmerksamkeit und Betreuung.

Die in Tabelle 1 aufgelisteten Praxisbeispiele geben einen Einblick in die alltäglichen Herausforderungen im Sanierungsbereich und zeigen, dass insbesondere Unternehmen im Mittelstand die vielschichtigen Aufgaben in komplexen Sondersituationen ohne Unterstützung schwer bewältigen können. In den meisten Fällen mangelt es an internem Know-How, vorhandenen Ressourcen und es kommt erschwerend hinzu, dass oft Basisstrukturen und -systeme nicht existent oder äußerst schwach ausgeprägt sind.

Literatur

(1) Machelett, D. W. & Simmert, D. B. (2011), Unternehmenskrisen vermeiden und auflösen durch Distressed M&A, Jahrbuch Accounting, Taxation & Law.

(2) Mayer, S. (2011), Auswirkungen der Finanzmarktkrise 2008 auf den Mittelstand: Erfolgreiche Strategien zur Bewältigung und die Lehren aus der Krise für die Zukunft, Diplomica Verlag, Hamburg.

(3) vgl. Walbaum, J. (2013), Anleihefinanzierung für den Mittelstand: Finanzierungsinstrumente, Anleihenemission, Risiken und Rating, Diplomica Verlag, Hamburg.

(4) vgl. Thierhoff, M., Müller, R., Illy, Th., & Liebscher, M. (2012), Unternehmenssanierung, C.F. Müller Wirtschaftsrecht, Heidelberg, München, Landsberg, Frechen, Hamburg.

(5) Eschmann, J. (2013), Der CRO als Schlüssel für einen erfolgreichen Turnaround. In: Bauer, Ch. & von Düsterlho, J. (Hrsg.): Distressed Mergers & Acquisitions – Kauf und Verkauf von Unternehmen in der Krise, Springer Gabler, Wiesbaden.

(6) Balcaen, S., Manigart, S., Buyze, J., & Ooghe, H. (2012), Firm exit after distress: differentiating between bankruptcy, voluntary liquidation and M&A. In: Small Business Economics 39: 949–975

(7) Lichtkoppler, K., Reisch, U., & Winkler, M. (2010), Unternehmenssanierung. In: Lichtkoppler, K. & Reisch, U. (Hrsg.): Handbuch Unternehmenssanierung, Manz, Wien.

(8) Ihler, U. (2013), Distressed M&A Transaktionen aus Käufersicht. In: Bauer, Ch. & von Düsterlho, J. (Hrsg.).

(9) Schauerte, F. (2013), Grundlagen von Distressed M&A Projekten. In: Bauer, Ch. & von Düsterlho, J. (Hrsg.).

(10) Balcaen et al. (2012)

(11) Hohberger, S., & Damlachi, H. (2014), Praxishandbuch Sanierung im Mittelstand, Springer Gabler, Wiesbaden.

(12) vgl. Wulf, I. (2013), Distressed M&A-Transaktionen aus Käufersicht. In: Bauer, Ch. & von Düsterlho, J. (Hrsg.).

Angaben zu den Autoren

Mag. Jürgen Burger ist Manager bei der Beratungsgesellschaft GCI Management GmbH in Wien. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich Corporate Finance / M&A Advisory und im Performance Management, wo er insbesondere für Sanierungen und Restrukturierungen verantwortlich ist.

 

 

 

 

MMag. Roman Pongracz, MBA ist Managing Partner bei dem Beratungsunternehmen GCI Management GmbH in Wien. Seine Schwerpunkte sind Corporate Finance / M&A Advisory, Sales & Marketing, Sanierungen und Restrukturierungen sowie strategische Ausrichtungsfragen.

 

 

 

 

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Lernnetzwerke im Gesundheitswesen

BürgerInnenbeteiligung im Gesunde Städte Netzwerk

Das Gesunde Städte Netzwerk

 

Steigende Gesundheitsausgaben (1) zwingen die Politik zu neuen Strategien im Gesundheitswesen. Seit einigen Jahren nehmen eine höhere Gesundheitskompetenz der BürgerInnen und Präventionsmaßnahmen im Sinne einer Verbesserung des Gesundheitsverhaltens an Bedeutung zu. Primäres monetäres Ziel der öffentlichen Hand ist eine positive Beeinflussung der Gesundheitskosten. Gesundheitsnetzwerke wie das Gesunde Städte Netzwerk der World Health Organisation (WHO) scheinen ein adäquater Ansatz zu sein, um im Sinne einer Kooperation zwischen Politik, Verwaltung und BürgerInnen Prävention und Gesundheitskompetenz in der Kommune zu unterstützen. Das internationale Gesunde Städte Netzwerk wurde 1988 gegründet und basiert auf der WHO Ottawa Charta zur Gesundheitsförderung aus dem Jahre 1986. Es handelt sich dabei um einen freiwilligen Zusammenschluss von Kommunen (bzw. Gemeinden), Kreisen, Landkreisen und Regionen, die ein gesundes Lebensumfeld für die BürgerInnen anstreben. In Europa sind 31 Länder Mitglied in dem weltweiten Netzwerk, darunter auch Deutschland und Österreich.

Die Idee des Gesunde Städte Netzwerks ist die eines Lernnetzwerks zum Aufbau und zum Teilen von Wissen und Kompetenzen. Im Rahmen von Lernnetzwerken soll es möglich sein durch Wissenstransfer, das Teilen von Wissen und Erfahrungen sowie durch gemeinsames Lernen „gesunde Konzepte“ von einer Kommune auf die andere zu übertragen und auch den BürgerInnen einen Lernprozess zu einem gesunden Leben zu ermöglichen.

Im Rahmen von Best Practice Ansätzen wird ExpertInnenwissen zugänglich gemacht und besonders erfolgreiche Projekte können von anderen Kommunen imitiert und ebenfalls implementiert werden. Das Netzwerk dient der Erreichung der politischen Ziele, die hierfür auf die kommunale Ebene heruntergebrochen werden. Im Sinne der BürgerInnenbeteiligung (2) können die BürgerInnen mit dem Netzwerk interagieren und sind aktiv in die Prävention eingebunden. Nur indem die BürgerInnen integriert werden, ist es möglich, die Idee der präventiven Gesundheitsversorgung in der Gesellschaft zu verankern. Die Ziele des Gesunde Städte Netzwerks sind in Abbildung 1 dargestellt.(3)

Beispiele für die Arbeit im Gesunde Städte Netzwerk sind Projekte zur Suchtprävention oder gesunder Ernährung. Die Projekte können unterschiedlich ausgestaltet sein, die Möglichkeiten reichen von Informations- und Aufklärungskampagnen bis hin zu Selbsthilfegruppen. Von essentieller Bedeutung für den Lernprozess der BürgerInnen und die Weitergabe von Kompetenzen im Gesunde Städte Netzwerk ist das Vorhandensein von relevanten Informationen für die Netzwerkmitglieder und die BürgerInnen. Transparenz und Offenheit im Informationsaustausch sind unabdingbar, um den Lernprozess anzustoßen. Die Frage, die mit dem vorliegenden Beitrag beantwortet werden soll, ist inwiefern von den Kommunen Informationen als Voraussetzung für einen Lernprozess zu einem gesunden Lebensstil und für Präventionsmaßnahmen bereitgestellt werden. In welcher Weise haben externe Stakeholder – insbesondere die BürgerInnen – Zugang zu diesen Informationen?

BürgerInnenbeteiligung und der Prozess des Lernens

Die BürgerInnen selbst können in ihrer Rolle als PatientIn, als MitproduzentIn, MitentscheiderIn, Prinzipal, Evaluator oder EntscheidungsempfängerIn auftreten.(4) Je nach Umsetzung können die BürgerInnen im Rahmen des Gesunde Städte Netzwerks verschiedene Rollen innehaben, indem sie in die Gesundheitsaktivitäten und die Gestaltung einer gesunden Umwelt in der Kommune eingebunden sind. Die Verbindung zwischen der BürgerInnenbeteiligung und dem Prozess des interorganisationalen Lernens findet sich in der Definition des Gesunde Städte Netzwerks als Multi-Stakeholder Netzwerk. Im Rahmen des Stakeholder Dialogs kann die Kommune mit den BürgerInnenn interagieren und auf deren Kompetenzen zugreifen.(5) Die BürgerInnen können von zwei Seiten als LernpartnerIn betrachtet werden. Zum einen in der Hinsicht, was die Kommune und andere BürgerInnen von diesen lernen können, d.h. die BürgerInnen als ImpulsgeberInnen, bspw. für Präventionsmaßnahmen. Zum anderen können die BürgerInnen selbst etwas von und in dem Netzwerk lernen. Im Gesunde Städte Netzwerk kann unterschieden werden zwischen der Übertragung von Wissen, dem Teilen von Wissen und gemeinsamen Lernprozessen.(6) Wie bereits erwähnt, kann die Übertragung von Wissen in zwei Richtungen ablaufen. Die BürgerInnen können vom Netzwerk lernen, welche Auswirkungen ein gesunder Lebensstil auf ihre Gesundheit hat. Zum anderen ist es wichtig, dass die Verantwortlichen im Netzwerk etwas über die Präferenzen der BürgerInnen lernen, um das Angebotsprogramm und Projekte des Netzwerks auf die Bedürfnisse der BürgerInnen abzustimmen. Vor einem Lernprozess muss das Wissen sichtbar und verfügbar sein. So sind Transparenz und die Verfügbarkeit von Informationen auch für die Effizienz des Gesunde Städte Netzwerks und den inhärenten Lernprozess des Netzwerks von Bedeutung.(7)  Im Rahmen einer Studie wurde der Informationszugang für die BürgerInnenn als Voraussetzung für Lernprozesse im Rahmen des Gesunde Städte Netzwerks untersucht. Der Fokus lag dabei auf der Evaluierung der Transparenz und der Verfügbarkeit von Informationen für die BürgerInnen, um im Sinne einer
BürgerInnenbeteiligung an Präventionsmaßnahmen und Projekten teilhaben zu können. Für die Untersuchung wurde eine Dokumentenanalyse durchgeführt, welche die Informationen, die von den Kommunen für extern interessierte BürgerInnen zur Verfügung gestellt werden, evaluiert.

Ergebnisse der Studie

Die vorliegende Studie beschränkt sich auf das Gesunde Städte Netzwerk in Deutschland. Im Rahmen der Dokumentenanalyse wurden die Internetauftritte aller Mitgliedskommunen bzw. -kreise des Gesunde Städte Netzwerks Deutschland hinsichtlich relevanter Informationen bezüglich der Mitgliedschaft und Aktivitäten im Gesunde Städte Netzwerk durchgeführt. Es wurden die Informationen, die auf den Internetauftritten selbst oder über dort auffindbare Dokumente und Publikationen zu finden sind ausgewertet. In einem ersten Schritt wurde untersucht, ob es Informationen über die Mitgliedschaft der Kommune im Gesunde Städte Netzwerk gibt. Dies beinhaltet Informationen über das Gesunde Städte Netzwerk selbst, über die Mitgliedschaft der Kommune im Netzwerk oder über Aktivitäten des Netzwerks. In einem zweiten Schritt wurde untersucht, ob es Informationen zu konkreten Projekten im Rahmen der Gesunde Städte Mitgliedschaft gibt. Dies beinhaltet Informationen über konkrete Projekte zu Präventionsmaßnahmen oder einem gesunden Lebensstil bzw. Projekte für eine gesunde Gemeinde. Werden Projekte genannt oder gibt es evtl. konkrete Projektbeschreibungen? Im nächsten Schritt wurde analysiert, ob es Informationen zu Präventionsprojekten oder Selbsthilfegruppen allgemein oder auch Beschreibungen der Gruppen gibt. Zudem wurde untersucht, auf welchen Themen der Schwerpunkt liegt, bspw. Leben im Alter, Suchterkrankungen, gesunde Ernährung etc.

Insgesamt wurden 72 Mitgliedsstädte des Gesunde Städte Netzwerks Deutschland untersucht. Von den 72 Städten stellen 61 Städte (84,72%) ihre Mitgliedschaft im Gesunde Städte Netzwerk auf ihrer Internetpräsenz dar. 11 Städte präsentieren überhaupt keine Information über ihre Mitgliedschaft im Netzwerk. 47 Städte (65,28%) stellen Informationen über konkrete Projekte zur Verfügung. Konkrete Projekte sind beispielsweise „Gesundes und aktives Altern“ und „Mobilität und Bewegung“. 45 Städte (62,5%) stellen Informationen zu Präventionsmaßnahmen im Allgemeinen, wie bspw. ein gesunder Lebensstil oder Vermeidung von bestimmten Krankheiten, dar. 46 Städte (63,9%) veröffentlichen Informationen zu Selbsthilfegruppen, darunter fallen Informationen zu Institutionen oder konkreten AnsprechpartnerInnen von Selbsthilfegruppen oder auch Informationen zu bestimmten Lebenssituationen. Im Bereich der Selbsthilfegruppen finden sich Themen wie „Suchtprävention gegen Alkohol und Drogen“ aber auch Selbsthilfegruppen für bestimmte Krankheitsbilder. Einen detaillierteren Überblick gibt die Analyse der Darstellung von Informationen in Relation zur Größe der Stadt. Tabelle 1 zeigt die Ergebnisse. Es ist ersichtlich, dass größere Städte tendenziell mehr Informationen über die Mitgliedschaft im Gesunde Städte Netzwerk und mehr generelle Informationen über Präventionsmaßnahmen veröffentlichen.
Insbesondere Informationen zu konkreten Projekten finden sich hier häufiger.

Im Großen und Ganzen scheinen die Informationen, die bereitgestellt werden, nicht zu detailliert dargestellt. Oftmals werden nur generelle Informationen zur Mitgliedschaft und einige Ziele des Netzwerks dargestellt, nicht aber die Ziele, die die Kommune selbst mit der Mitgliedschaft und den Präventionsmaßnahmen anstrebt. Selten finden sich detaillierte Informationen über konkrete Projekte und vor allem über die Möglichkeit für die BürgerInnen an Projekten mitzuwirken. Bezogen auf Selbsthilfegruppen werden primär Kontaktdaten von Gruppen und AnsprechpartnerInnen zur Verfügung gestellt. Berlin und einzelne Stadtteile von Berlin können als besonders positives Beispiel hervorgehoben werden, da es hier zahlreiche Informationen und Dokumente für Interessierte gibt und vor allem auch Informationen zu Möglichkeiten der Partizipation. Zudem finden sich Informationen für andere Kommunen, die planen, vergleichbare Projekte zu starten. D.h. in diesem Fall ist eine Transparenz gegeben, die einen Lernprozess innerhalb der Kommune mit den BürgerInnen, aber auch zwischen den Kommunen ermöglicht.

Diskussion und Zusammenfassung

Bezogen auf den Prozess des interorganisationalen Lernens sind der Zugang und die Verfügbarkeit von Informationen und Wissen eine grundlegende Voraussetzung. In Hinblick auf die übergeordneten Ziele von Präventionsmaßnahmen und BürgerInnenbeteiligung ist eine transparente, d.h. vor allem auch für externe Stakeholder sichtbare Informationsversorgung von Bedeutung. Die vorliegende Studie hat untersucht, inwiefern die Mitgliedsstädte des Gesunde Städte Netzwerks Informationen über ihre Internetauftritte zur Verfügung stellen.

Es konnte gezeigt werden, dass deutlich mehr als 50% der Städte Information über die Mitgliedschaft, Information über konkrete Projekte, Information über Präventionsmaßnahmen und Information über Selbsthilfe auf ihren Internetauftritten zur Verfügung stellen. Die Transparenz der Informationen wird jedoch teilweise dadurch eingeschränkt, dass diese nicht immer direkt zugänglich und einfach zu finden sind. Einige der Mitgliedskommunen stellen keinerlei Information bereit. Insbesondere in diesen Kommunen ist es für interessierte BürgerInnen schwierig an Projekten zu partizipieren und sich an den Präventionsmaßnahmen zu beteiligen. Es kann angenommen werden, dass viele BürgerInnen nicht wissen, dass das Gesunde Städte Netzwerk existiert, geschweige denn, dass ihre Kommune Mitglied des Netzwerks ist. In vielen Fällen werden Präventionsmaßnahmen und ein gesunder Lebensstil für die BürgerInnen propagiert, die notwendigen Voraussetzungen und der Zugang sind jedoch nicht gegeben. Da das Internet heutzutage ein weitverbreitetes Medium ist und beinahe 76% der deutschen BürgerInnen über 14 Jahren und ca. 82% der österreichischen BürgerInnen über 16 Jahren das Internet verwenden, (8) sollte es als Informationskanal in Betracht gezogen werden und als eine entsprechende Plattform für die Wissensverbreitung und das Teilen von Kompetenzen Verwendung finden.

Eine Möglichkeit die Darstellung von Informationen zu verbessern wäre es, einen standardisierten Prozess für die Informationsaufbereitung innerhalb des Netzwerks zu definieren. Hierfür könnten vom Sekretariat des Gesunde Städte Netzwerks Richtlinien entwickelt werden, welche Informationen wie zur Verfügung gestellt werden sollten. Beispielhaft wäre hier eine Projektbeschreibung mit einer kurzen Zusammenfassung, der Zielgruppe, der verantwortlichen Institution und den Möglichkeiten an diesem Projekt zu partizipieren. Darüber hinaus könnte eine netzwerkübergreifende Datenbank, die alle Projekte der Mitgliedskommunen beinhaltet, entwickelt werden. Eine solche Datenbank würde zum einen den BürgerInnen eine transparente Übersicht über alle Projekte und die Partizipationsmöglichkeiten geben. Zum anderen bestünde auch für die Mitglieder des Netzwerks die Möglichkeit, Informationen über Projekte, die in der eigenen Kommune integriert werden sollen, zu generieren. Je mehr relevante Informationen zur Verfügung stehen, desto eher sind die Voraussetzungen für einen Prozess des Lernens im Sinne des Wissenstransfers und des gemeinsamen Lernprozesses gegeben.

Insgesamt wäre eine bessere und zentralisiertere Koordination der Informationsdarstellung anzustreben, da es für die interessierten Stakeholder somit einfach ist Zugang zu Kompetenzen zu erlangen. Bislang ist es schwierig einen strukturierten Stakeholderdialog aufzubauen – die Möglichkeiten noch besser auf die Bedürfnisse der BürgerInnen einzugehen sind somit eingeschränkt. Bis jetzt werden die BürgerInnen eher als Zielgruppe der Leistungen anstatt als Partner des Netzwerks betrachtet. Das Gesunde Städte Netzwerk hält für eine BürgerInnenbeteiligung noch weiteres Potential und kann noch ausgebaut werden, da eine höhere BürgerInnenbeteiligung eine höhere Erfolgsrate von Präventionsmaßnahmen verspricht.

Literatur

(1) DeStatis (2012a), https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2010/11/PD10_429_224.html (access: 20.08.2012); DeStatis (2012b), Entwicklung der Gesundheitsausgaben; Anteil am Bruttoinlandsprodukt (BIP), https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Gesundheit/_Grafik/AnteilBIP.html (access: 04.10.2012); Statistik Austria (2014), http://www.statistik.at/web_de/statistiken/gesundheit/gesundheitsausgaben/019701.html.

(2) Bingham, Lisa Blomgren, Tina Nabatchi and Rosemary O’Leary (2011), The New Governance: Practices and Processes for Stakeholder and Citizen Participation in the Work of Government, in: Public Administration Review, vol. 65, no. 5, pp. 547-558.

(3) Gesunde Städte Netzwerk Deutschland (2014), http://www.gesunde-staedte-netzwerk.de/die-idee/ziele.html.

(4) Greenhalgh, Trisha, Charlotte Humphrey and Fran Woodard (2011), User Involvement in Health Care, Chichester. Herzberg, Carsten (2012), Can Public Utilities Learn from Public Administration? A Study on Participative Modernisation, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, special issue, no. 43; Martin, Graham P. (2008), Representativeness, legitimacy and power in public involvement in health-service management, in: Social Science & Medicine, vol. 67, no. 11, pp. 1757-1765; Crawford, Mike J. et al. (2002), Systematic review of involving patients in the planning and development of health care, in: British Medical Journal, vol. 325, no. 7375, pp. 1263-1266.

(5) Ayuso, Silvia, Miguel Angel Rodriguez and Joan Enric Ricart (2006), Using stakeholder dialogue as a source for new ideas: a dynamic capability underlying sustainable innovation, in: Corporate Governance, vol. 6, no. 4, pp. 475-490.

(6) Hülsmann, Michael and Jessica Lohmann (2009), Interorganisationales Lernen, Ein kompetenzorientierter Ansatz zur Steuerung von Logistiknetzwerken, Wiesbaden; Knight, Frank H. (1921), Risk, uncertainty and profit, Boston, MA.

(7) Popper, Micha and Raanan Lipshitz (2000), Organizational learning: Mechanisms, culture and feasibility, in: Management Learning, vol. 31, no. 2, pp. 181-196; Friedman, Victor J., Raanan Lipshitz and Wim Overmeer (2001), Creating conditions for organizational learning, in: Handbook of organizational learning, edited by Meinolf Dierkes et al., Oxford, pp. 757-774; Barrados, Maria and John Mayne (2003), Can public sector organizations learn? OECD Journal on Budgeting, vol. 3, no. 3, pp. 87-103.

(8) Initiative D21 (2012), (N)Onliner Atlas 2012, Basiszahlen für Deutschland, Nutzung und Nichtnutzung des Internets, Strukturen und regionale Verteilung, Eine Topographie des digitalen Grabens durch Deutschland; Statistik Austria (2014), http://www.statistik.at/web_de/statistiken/informationsgesellschaft/ikt-einsatz_in_haushalten/073636.html.

Angaben zur Autorin

Dr.in Birgit Grüb ist Assistenzprofessorin am Institut für Management Accounting an der Johannes Kepler Universität (JKU) in Linz. Zuvor war sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Hamburg tätig. Ihre Forschungsschwerpunkte sind Leistungsmessung und organisationales Lernen in Netzwerken. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse von Netzwerken im Gesundheitssektor.

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Die LIMAK feiert ihr 25jähriges Bestehen

Die Leiter der LIMAK Austrian Business School im Gespräch

Die LIMAK Austrian Business School feiert 2014 ihr 25-jähriges Bestehen. Grund genug, um diesen Sonderteil der Austrian Management Review mit
einem Gespräch der beiden Leiter der LIMAK, Univ.-Prof. Dr. MMag. Wolfgang H. Güttel (Dean) und Mag. Gerhard Leitner, MSc (Geschäftsführer) zu beginnen.

 

LIMAK vor 25 Jahren: Schon damals visionär

Leitner: Das Gründungstandem Wirtschaft mit renommierten regionalen Top-Unternehmen und Wissenschaft, namentlich Univ.-Prof. Gerhard Reber, emeritierter Institutsvorstand an der Johannes Kepler Universität Linz, prägen noch heute die Business School. Wir wissen was die Wirtschaft braucht und verbinden dies mit den neuesten Erkenntnissen der Wissenschaft. Diese einzigartige Symbiose ermöglicht es uns, unsere Kernaufgabe, das Entwickeln von Führungskompetenzen, optimal auszuführen. Viele Führungskräfte erfolgreicher Player der österreichischen Wirtschaft sind bereits durch die Schule der LIMAK gegangen. Neben Wissenschaft und Wirtschaft waren die Politik und die  Interessensvertreter wichtige Kooperationspartner bei der Gründung der LIMAK.

Güttel: Das Zusammenspiel zwischen der politischen Rahmengesetzgebung, den Wirtschaftsunternehmen und den akademischen Institutionen wird international als Triple Helix in der Wettbewerbsfähigkeit von Regionen bezeichnet. Oberösterreich stellt eine Modell­region dar. Der eine Teil dieser Entwicklungs-DNA von Regionen ist der gesetzliche Kontext durch die Politik, der dazu beigetragen hat, dass die LIMAK und die Wirtschaftsunternehmen prosperieren konnten. Der zweite Teil ist das akademische Forschungssystem, beispielsweise über die JKU Linz, das aktuellstes Wissen in die Region bringt. Die dritte Verknüpfungslinie ist schließlich das Wirtschaftssystem mit wettbewerbsfähigen Unternehmen, die ihre Kompetenzen durch Forschungswissen perfektionieren. Die LIMAK ist genau im Schnittpunkt dieser Triple Helix verankert und durch die Führungskräfteentwicklung bedeutsamer Mittler zwischen Forschung und Praxis.

Professionalisierung des Berufsbildes „Führungskraft“

Güttel: Besonders in Zeiten hoher Komplexität und Dynamik braucht es ein professionelles Führungsverständnis um Situationen schnell und vielfältig analysieren zu können und dann aus einem breiten Repertoire an Handlungsalternativen die passenden zu wählen. MitarbeiterInnen brauchen Orientierung, einen adäquaten Arbeitseinsatz, ein gutes Zusammenspiel im Team sowie eine herausfordernde Entwicklungsperspektive. Nur wenn die Führungskraft dies als Kernaufgaben betrachtet, kann sie wirkungsvoll führen und Ergebnisse erzielen.

Leitner: Während bei der Gründung vor 25 Jahren vor allem das Thema Internationalisierung im Vordergrund stand, wurden in den letzten Jahren die Themen Führung und soziale Kompetenz zu den wesentlichen Anforderungen an Führungskräfte. Es geht heute darum, wie man Unternehmen und MitarbeiterInnen in schwierigen Zeiten leitet und mit Veränderungen umgeht. Im Geschäftsbereich IN.SPIRE, den maßgeschneiderten Inhouse Programmen, werden mittlerweile 80% Führungs- und 20% Managementthemen trainiert.

Zukunft der Führungskräfteentwicklung: Mehr Individualität und Maßschneiderung

Leitner: Führungskräfteentwicklung wird noch stärker auf die individuellen Persönlichkeiten der TeilnehmerInnen abgestimmt werden. Die Maßschneiderung der Programme, also das Eingehen auf die Bedürfnisse der Person und auf die Situation des Unternehmens, wird sich in nächster Zeit noch stärker entwickeln.

Güttel: Es wird immer wichtiger, den Transfer zwischen den Inhalten in den Trainings und der konkreten Führungspraxis herzustellen. Man muss das, was akademisch und empirisch validiert ist, in die Handlungsrealität der Führungskräfte bringen. Durch die Inhouse Seminare (LIMAK IN.SPIRE) bekommen wir einen ziemlich guten Einblick davon, was Unternehmen und ManagerInnen zum Führen ihrer MitarbeiterInnen benötigen. All das lassen wir in die Konzeption unserer akademischen Programme einfließen.

LIMAK 2020

Leitner: Bis 2020 wollen wir die führende Institution für Führungskräfteentwicklung in Österreich sein. Um das zu erreichen, braucht es Ausgewogenheit. Auf der einen Seite innovative Programmformate und Lernmethoden sowie die besten TrainerInnen und ProfessorInnen. Auf der anderen Seite ein kaufmännisches, wirtschaftliches Geschäftsmodell.

Güttel: Wir sind eine unternehmerische Business School und starker Netzwerkpartner von führenden Unternehmen. Wir verbinden Wirtschaft und Wissenschaft und bilden das auch in unseren Personen in der Führung der Business School ab. Das ist es, was uns ausmacht. Wir vermitteln einen unmittelbaren Nutzen.

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25 Jahre LIMAK – 25 Jahre praxisorientierte Aus- und Weiterbildung

Praxisorientierte Aus- und Weiterbildungsmodelle sowie lebenslanges Lernen sind Voraussetzungen dafür, dass sich Österreich als Hochkostenland im internationalen Wettbewerb durchsetzen kann. Die LIMAK Austrian Business School in Linz begleitet und unterstützt Österreichs und speziell Oberösterreichs Unternehmen dabei seit 25 Jahren, als effiziente „Nahtstelle“ zwischen Wissenschaft, Wirtschaft und öffentlichen Institutionen.

Die Unternehmen wissen dieses Angebot zu schätzen!

Ihnen ist bewusst, dass ihr Erfolg zu einem sehr großen Teil von den MitarbeiterInnen abhängt – vor allem High Potentials gilt es gezielt zu fördern. Voraussetzung dafür ist aber ein reibungsloser Transfer der Theorie in die Praxis, denn die Investitionen der Unternehmen in die Aus- und Weiterbildung müssen sich amortisieren und verzinsen.

Praxisbezug am Beispiel der LIMAK

Die Bedürfnisse der „Kunden“ müssen auch für eine Bildungseinrichtung oberste Priorität haben. Im Fall der LIMAK ist dieser Praxisbezug schon durch ihre Träger gewährleistet. Neben dem Land Oberösterreich, der Stadt Linz sowie der Johannes Kepler Universität und der Fachhochschule OÖ sind das die Industriellenvereinigung, die Wirtschaftskammer und die Arbeiterkammer Oberösterreich, aber auch Flaggschiffe der heimischen Wirtschaft wie die voestalpine, die Lenzing AG oder die großen oberösterreichischen Banken.

25 erfolgreiche Jahre in der Führungskräfteentwicklung

Die Unternehmen brauchen in einem globalisierten und komplexen Umfeld die gezielte Vorbereitung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr denn je, um auch in schwierigen Zeiten Wettbewerbsvorsprünge zu erreichen und sichern. Für eine praxisnahe Ausbildung sorgt die LIMAK auf mehreren Ebenen: mit einem Global Executive MBA-Programm, mit einem International Strategic Management MBA-Programm, mit dem Masterprogramm für Innovationsmanagement, dem MBA-Programm Creative Process Leadership und mit dem Masterprogramm für Management for Engineers.

Auch die Oberbank setzt auf lebenslanges Lernen!

Die langfristige Personalstrategie der Oberbank soll die ständige Weiterentwicklung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter garantieren. Im Rahmen des Projektes „Strategie 2016“ wurde in Zusammenarbeit mit der LIMAK ein neues Konzept für eine „Oberbank-Führungskräfteakademie“ erarbeitet, mit den  Schwerpunkten Selbst- und Teamkompetenz, Kommunikation, strategisches Handeln und der Umgang mit Veränderungen. Daneben ist in der Oberbank auch das lebenslange Lernen von fachlichen Kompetenzen selbstverständlich. Auch hier wird dem Praxisbezug größtes Augenmerk gewidmet.

Langfristige Erfolge brauchen langfristige Weichenstellungen!

Personalabteilungen und Bildungseinrichtungen müssen die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen frühzeitig erkennen und analysieren und ihr Leistungsangebot darauf abstimmen. Ein kritischer Erfolgsfaktor ist es also, langfristig zu denken und gleichzeitig flexibel auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren.

Gerade in Fragen der Aus- und Weiterbildung müssen wir uns schon heute intensiv mit dem Erkennen künftiger Entwicklungen und Megatrends beschäftigen – eine Herausforderung, die die LIMAK seit 25 Jahren besonders erfolgreich meistert!

 

Dr. Franz Gasselsberger, MBA

Generaldirektor Oberbank AG

Präsident der LIMAK Austrian Business School

 

 

 

 

 

 

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Kaderschmiede LIMAK eröffnet seit 25 Jahren neue Perspektiven

Bislang haben sich mehr als 6500 Führungskräfte weitergebildet.

Steigender Konkurrenz- und Kostendruck, Ostöffnung, europäische Integration und die damit verbundene fortschreitende Internationalisierung – Ende der 1980er-Jahre wurde das Führen von Wirtschaftsunternehmen zusehends komplexer. Diese Entwicklung verlangte nicht nur eine völlig neue Geisteshaltung und Gesamtphilosophie der Unternehmensführung, gefragt waren auch fundiert aus- und auf internationalem Niveau weitergebildete ManagerInnen. Die Zeit war also reif. Reif für die Gründung der Linzer Internationalen Management Akademie, kurz LIMAK genannt.

Vorbilder der LIMAK waren amerikanische Business Schools, Gründungspräsident war der damalige BRAU-AG Chef Dr. Christian Beurle. Ihm folgte schon bald Alt-Landeshauptmann Dr. Erwin Wenzl nach. Als damaliger Generaldirektor der OKA (heute Energie AG) wertete Wenzl „das Vorhandensein einer Universität und den Zentralraum Oberösterreich als industrielles Ballungszentrum ersten Ranges als Idealvoraussetzungen“. Kooperationspartner waren neben der Johannes Kepler Universität das Land Oberösterreich, die Stadt Linz, die WKO Oberösterreich (damals noch Handelskammer), die Industriellenvereinigung sowie die Arbeiterkammer. Mit an Bord waren beim Start auch der Raiffeisen-Landesverband, die Voest-Alpine Stahl AG, die Quelle AG und die Linz Textil AG.  Erster Geschäftsführer war Mag. Georg Heckmann, für die Programmleitung zeichnete Mag.a Marlene Dikany-Lehner MBA verantwortlich. Als wissenschaftlicher Leiter agierte Univ.-Prof. Dr. Gerhard Reber, der als „geistiger Vater“ der LIMAK bezeichnet werden kann. Zu erwähnen ist an dieser Stelle auch Univ.-Prof. Dr. Ernest Kulhavy, zu jener Zeit Rektor der Linzer Johannes Kepler Universität. Er stellte bereits Mitte der 1960er-Jahre erste Überlegungen zu einer Linzer Management Akademie an und agierte hier quasi als Vorreiter. Denn rund 20 Jahre später wurden seine Überlegungen als LIMAK Realität. Gemeinsam definierten die Verantwortlichen die Zielgruppe der neuen und als Spin-off der Linzer Johannes Kepler Universität gegründeten Akademie. Angesprochen werden sollten Führungskräfte aus Unternehmen, Verwaltungen und Interessensvertretungen, die sich im Unternehmen bzw. in der Verwaltung bewährt hatten, eine verantwortungsvolle Führungsaufgabe übernehmen und sich in der Wahrnehmung dieser neuen Aufgabe zum Spezialisten entwickeln wollten.  Mit einem „Personal Coach Programm“ startete die LIMAK im März 1991 ihre Aus- und Weiterbildungstätigkeit. Daran nahmen 15 PersonalleiterInnen und –entwicklerInnen teil, die Hälfte der Ausbildung absolvierten sie an der renommierten Emory Business School im US-amerikanischen Atlanta. 15 TeilnehmerInnen zählte ab Herbst 1991  das „General Management Programm“, dieses erste Hauptprogramm der LIMAK wurde im Dezember 1992 abgeschlossen. Damals wurde unter anderem der Begriff „Soziale Kompetenz“ geprägt, welcher sich im Laufe der Jahre zu einer wichtigen Säule der Linzer Management Akademie entwickeln sollte. 1992 wurden mit der Gründung des LIMAK-Absolventenverbandes (Obmann war Reinhard Kriechbaum) die ersten Fäden eines Netzwerkes gesponnen, auch der LIMAK-Newsletter erschien das erste Mal. Zwei Jahre später, im Herbst 1994, wurde begonnen, mit dem „Henley EMBA-Programm“ ein zweites Standbein der LIMAK aufzubauen. Man wollte ein berufsbegleitendes europäisches MBA-Programm mit internationalem Zuschnitt und modularer Struktur, Kooperationspartner war die Gesellschaft für Weiterbildung in München. Ein weiterer Grund zur Freude für das seit 1990 in der Wiener Straße ansässige LIMAK-Team: Die Stadt Linz beschloss die Renovierung des Bergschlößls und dessen spätere Nutzung für die LIMAK.

Äußerst ereignisreich verlief das Jahr 1995. Durch den EU-Beitritt Österreichs benötigten die heimischen Unternehmen mehr denn je international denkende und zumindest europäisch handelnde Führungskräfte. Die Voest Alpine Stahl AG etwa beauftragte die LIMAK in diesem Jahr mit der Entwicklung eines firmeninternen Entwicklungs­programmes für den Führungskader. Und innerhalb der LIMAK wurde Mitte der 1990er-Jahre das Thema MBA immer intensiver diskutiert. Es wurde befürchtet, im Fall einer Vergabe eines österreichischen MBAs in den Strudel der Ernüchterung und Abwertung europäischer Imitationen von nordamerikanischem MBA-Glanz zu geraten. Die europäischen Angebote dieser Zeit wurden wenig schmeichelhaft als „Schrott“ bezeichnet, Ausnahmen waren einzig die Hochschule St. Gallen und das Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft, die beide bewusst auf den MBA-Titel verzichteten. Die LIMAK blieb ihrem Grundsatz treu, nur Programme anzubieten, welche inhaltlich und qualitativ internationalen Standards entsprechen und in Österreich nicht angeboten wurden. Die Akademie nahm den MBA daher erst Mitte der 1990er-Jahre ins Programm, als man sich dank renommierter Partner wie der University of Toronto sowie dem Henley Management College in London der Qualität der Ausbildung sicher sein konnte.

Vorreiterrolle der LIMAK in Österreich

Auf Basis eines Joint-Venture mit der Universität in Kanada wurde fortan das „General Management Executive MBA Programm“ angeboten. Wer das bereits anerkannte LIMAK „General Management Programm“ absolvierte hatte, konnte 1995 erstmals in das zweite Jahr eines Fortsetzungsprogrammes mit MBA-Abschluss einsteigen. Parallel dazu stand in diesem Jahr – in Kooperation mit dem Henley Management College in London –  erstmals auf dem österreichischen Markt ein „Executive MBA Programm“ zur Verfügung. Und nicht zuletzt bot die LIMAK 1995 für die „TechnikerInnen von morgen“ den ersten „Universitätslehrgang für Internationales Innovations- und Technologiemanagement“ im deutschsprachigen Raum an. Übrigens sehr zur Freude des damals amtierenden Wirtschaftslandesrates Dr. Christoph Leitl, der die Positionierung von Linz als österreichweite Zentrale für Innovation vorantreiben wollte. Als Partner dieses Lehrgangs an Bord: die OÖ. Technologie- und Marketinggesellschaft sowie das Fraunhofer-Institut in Stuttgart. Der Absolventenverband wurde zum LIMAK-Club unter Obmann Dr. Hans Popper, damals noch stellvertretender Direktor der OÖ. Gebietskrankenkasse. Und gemeinsam mit AbsolventInnen, PolitikerInnen und VertreterInnen aus Wissenschaft und Wirtschaft feierte die LIMAK ihr Fünf-Jahres-Jubiläum mit der Fachtagung „Erfolg im Wandel – Change Management“. Gründungsmitglied und Vizepräsident Mag. Alois Froschauer nannte die LIMAK in seiner Eröffnungsrede damals eine „Kaderschmiede, deren Ruf bereits weit über Linz und Oberösterreich hinausgeht“, von Dr. Franz Strehl, damals Rektor der JKU, wurde die LIMAK als „Modellfall für die Johannes Kepler Universität“ bezeichnet.

Praktische Orientierung am Puls der Zeit

1997 war in der Geschichte der LIMAK ein Jahr der personellen Veränderungen. Präsident Dr. Erwin Wenzl und sein Vize Mag. Alois Froschauer legten ihre Ämter an der LIMAK zurück, ihnen folgten Voest-General Dr. Peter Strahammer und Dr. Erich Wiesner von der Wiesner-Hager Baugruppe. Mit Jahresmitte kam es zum Wechsel in der LIMAK-Geschäftsführung, auf Mag. Georg Heckmann folgte Mag.a Marlene Dikany-Lehner MBA. Eine Zeit der Expansion begann. Am 10. August 1997 startete das „Executive MBA Programm Toronto“, das mit dem Universitätsseminar der Wirtschaft Schloß Gracht in Köln und der City University of Hongkong durchgeführt wurde. 1998 wurde das Programm durch „Basic Management Kompetenz“ erweitert, im August diesen Jahres das „Global Executive MBA Programm“ erstmals durchgeführt. Gelehrt wurde in Amerika, Asien und Europa, durch diese „Triade“ unterschied sich die Linzer Management Akademie von allen anderen Anbietern. Apropos Unterschied: Seit 17. August 1998 hebt sich die LIMAK ob ihrer Adresse auch optisch von anderen Instituten ab. Die Akademie bezog an diesem Tag das generalsanierte und revitalisierte Bergschlößl am Fuße des Linzer Froschbergs, die LIMAK wurde endgültig zur Visitenkarte der Stadt für den richtigen Empfang der Führungskräfte von morgen.  Für Weiterentwicklung stand die Institution LIMAK auch am Beginn ihres zweiten Jahrzehnts. 2001 wurde das Programm „International Accounting & Management Program“ gestartet, 2002 folgten innerbetriebliche Management-Programme für die Oberbank und die Linz AG. Das „General Management Programm“ wurde durch „Informationstechnologie“ erweitert, für potenzielle ÜbernehmerInnen bzw. NachfolgerInnen wurde der „Lehrgang für den Unternehmernachwuchs“ ins Leben gerufen. Darüber hinaus ergänzten (und ergänzen) Seminare, Fachtagungen und Workshops als Angebote zur Zusatzqualifikation das Weiterbildungsprogramm der LIMAK. Und die Internationalisierung der LIMAK zeigte sich unter anderem an einem Programm für 35 Führungskräfte aus Taiwan, das 2002 und 2003 als zweiwöchiges Auslandsstudium der National Sun Yet-Sen University Taiwan an der LIMAK stattfand.

2003 folgte Dkfm. Franz Strutzl (Vorstandsvorsitzender der voestalpine AG) Dr. Peter Strahhammer als Präsident der LIMAK. In der Programmplanung wurde der Faktor Zeit als „kostbarstes Gut der Manager“ berücksichtigt, die LIMAK bot die Absolvierung eines „Executive MBA Programms“ innerhalb von 14 Monaten an. Angeboten wurden auch das Programm „International Systemic Training Group“. Und im Auftrag von Telekom Austria AG, voestalpine AG, VA Tech AG und OMV AG erarbeitete die LIMAK ein MBA-Programm für „International Strategic Management“.

„Qualitätsdrehscheibe im Premium-Segment“

Im Jahr darauf bezeichnete Ing. DDr. Werner Steinecker MBA als ihr neuer Präsident die LIMAK als „Qualitätsdrehscheibe im Premium-Segment“. Eine Definition, der sich ab August mit Univ.-Prof. Dr. Franz Strehl MBA auch der neue wissenschaftliche Leiter der LIMAK anschloss. Im Hinblick auf die speziellen Bedürfnisse der öffentlichen Verwaltung startete 2004 das Programm „Master of Public Management“. 2005 wurde Mag. Wolfgang Berger MBA neuer kaufmännischer Leiter und die LIMAK durch den Abschluss eines Kooperationsvertrages zur „Johannes Kepler University Business School“. Ein Programm, dass 2006 für die Verflechtung der Wissenschaft mit Unternehmens-Know-how von der FIBAA (Foundation for International Business Administration
Accreditation) akkreditiert wurde. Über diesen Qualitätsnachweis freute sich Mag. Holger Heller, der im Mai 2006 Geschäftsführer der LIMAK geworden war und das Angebot der LIMAK erweiterte. Als Premiere im deutschsprachigen Raum wurde das Programm „Management for Engineers“ angeboten. 2008 folgten Partnerschaften mit der „Richard IVEY School of Business“ in London (Ontario) und der „Kyiv Mohyla Business School“  in der Ukraine.

Drei Organisationen bündeln ihre Kräfte

Im Jahr darauf wurde gemeinsam mit der JKU und der Fachhochschule Oberösterreich eine neue Institution gegründet, die seither unter der Marke „LIMAK Austrian Business School“ firmiert. Die drei Organisationen bündelten ihre Kräfte, damit Wissenschaft und anwendungsorientiertes Management-Know-how in Wirtschaft, Industrie und anderen Institutionen effizient umgesetzt werden konnte und kann. Präsident ist seit damals Oberbank-Generaldirektor Dr. Franz Gasselsberger MBA. Änderungen gab es auch bei den Netzwerken. Der mittlerweile 400 Mitglieder zählende LIMAK Club bekam mit Mag. Florian Hagenauer MBA einen neuen Obmann und das exklusive Netzwerk angesehener Partner-Universitäten wurde erweitert. Für den „Global Executive MBA“ ging die LIMAK eine Kooperation mit der Tsinghua University Peking ein, die Reisen der MBA-Studierenden nach China werden seither auch immer mit einem Aufenthalt in Shanghai verbunden.  Im Laufe der Jahre wurde der postgraduale Weiterbildungsmarkt immer umkämpfter, die Zahl der Mitbewerber größer. 2011 standen daher – um die Top-Position im Markt zu sichern – für die LIMAK Austrian Business School die Zeichen erneut auf Veränderung. Mit Mag. Gerhard Leitner MSc kam ein neuer Geschäftsführer, Univ.-Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel übernahm die wissenschaftliche Leitung von Dr. Karlheinz Schwuchow, der diese Funktion seit 2010 innehatte.

Leitner und Güttel ging und geht es bei der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften von Beginn ihrer Tätigkeit weg um einen optimalen Transfer zwischen Theorie und Praxis, durch den sich die LIMAK Austrian Business School deutlich von Mitbewerbern abhebt. Deren Ausrichtung ist entweder zu akademisch, wodurch der Transfer zur Praxis auf der Strecke bleibt. Oder sie orientieren sich zu sehr an der Praxis und es fehlt ihnen am fundierten und dadurch langlebigen theoretischen Unterbau. Die LIMAK achtet deshalb auf die richtige Balance. Theorie wird über die Universitäten vermittelt, die Verknüpfung mit der Praxis wird durch die Arbeit mit erfahrenen ManagerInnen garantiert. Die LIMAK überbrückt damit die Kluft zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, also zwischen Forschung und Praxis. Ihr Ansatz: Erkenntnisse aus dem Wissenschaftssystem sollen PraktikerInnen zugänglich gemacht werden und so den Raum vergrößern, in dem sich die Praxis ihre eigenen Lösungen sucht. Wer Theorien kennt, kann besser über die bestehende Praxis reflektieren und Alternativen zu ihr generieren. Die Kenntnis von wissenschaftlichen Studien und der daraus abgeleiteten Theorien befähigt ManagerInnen, Alternativen zu entwickeln und diese anderen gegenüber mit guten Argumenten zu vertreten. Umgekehrt kann die Diskussion mit PraktikerInnen die WissenschaftlerInnen auf Zusammenhänge aufmerksam machen, die sie in ihren Ansätzen bisher nicht berücksichtigt haben.(1)

Großen Einfluss auf die Entwicklung der LIMAK und ihres Programmes hatte in jenen Jahren auch die Finanz- und Wirtschaftskrise bzw. deren Folgen. Die Führungskräfte waren mit einem Wetterumschwung in der globalen Wirtschaftslage konfrontiert. Aus SchönwetterseglerInnen mussten sturmerprobte Steuermänner und –frauen werden.(2) In vielen Unternehmen konnten weder die strategischen Planungsinstrumente noch der damit verbundene Planungshorizont beibehalten werden. Also galt es, die Führungskräfte zu entwickeln und ihnen ein Rüstzeug mitzugeben, durch das sie die neuen Herausforderungen bessern meistern können. All diese Herausforderungen und Notwendigkeiten in der Entwicklung von Führungskräften haben im Herbst 2011 in der LIMAK einen strategischen Wandelprozess eingeleitet. Das Programmportfolio wurde schneller und flexibler weiterentwickelt, für die MBA-Programme wurden stabile Strukturen geschaffen. Am Markt wird seither noch kundenspezifischer agiert, man ist sensibler für Kundenwünsche, das Programmportfolio wurde modifiziert und das Engagement bei Inhouse-Akademien und Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte im Geschäftsfeld IN.SPIRE deutlich verstärkt. Schritte, die Erfolg zeigen: Seit 2011 hat sich die Zahl der TeilnehmerInnen an den Programmen der LIMAK Austrian Business School verdreifacht.

Kurz ein paar Anmerkungen zu den Inhouse-Initiativen der LIMAK. Deren Programme werden gemeinsam mit dem Kunden entwickelt, knapp 70% der Maßnahmen beschäftigen sich mit der Entwicklung der Führungs­kom­pe­tenzen. Themen wie Führung, Kommunikation, Team, Motivation, Konfliktlösungskompetenz, Unternehmenskultur und Veränderungs­mana­gement stehen im Vordergrund. 30% der Programm-Zeit wird für die Entwicklung der Managementkompetenzen (Hard Facts) wie Finanzen/Controlling, Marketing/Vertrieb und Strategie verwendet. Von der Inhouse-Führungskräfteentwicklung profitieren zum einen die TeilnehmerInnen, indem sie ihre Führungskompetenzen weiterentwickeln, in unterschiedlichsten Führungssituationen sicherer werden und noch besser Entscheidungen treffen können. Zum anderen wächst das Führungsteam zusammen und bildet ein starkes Netzwerk. Außerdem werden im Rahmen der Führungskräfteentwicklung wichtige Impulse zur Organisationsentwicklung gesetzt. Das vergleichsweise neue Geschäftsfeld IN.SPIRE zur Entwicklung und Durchführung von maßgeschneiderten Inhouse-Akademien und Führungskräfteentwicklungsprogrammen entfaltete ob dieser Maßnahmen rasch große Dynamik, da die Bedürfnisse von Unternehmen für die Qualifizierung ihrer Führungskräfte punktgenau getroffen werden konnten.(3) Und dieses Geschäftsfeld präsentiert sich heute internationaler denn je. Bei einigen Inhouse-Akademien agiert die LIMAK als weltumspannendes Ausbildungszentrum, die von renommierten österreichischen Unternehmen kommenden TeilnehmerInnen werden beispielsweise auch in Nordamerika und China ausgebildet. Ziel der Internationalität ist dabei, die globale Wettbewerbsfähigkeit und die interkulturelle Verständigung zu fördern. Die Vorteile von internationalen Inhouse Führungskräfte-Maßnahmen liegen auf der Hand: Die Führungskräfte werden nicht nur in ihren Management- und Führungskompetenzen ausgebildet, sondern vernetzen sich international und interkulturell. Dies schafft Verständnis füreinander, verstärkt die Bindung zum Headquarter und bringt die Philosophie des Unternehmens in die Länder.

Natürlich lockt das internationale Netzwerk der LIMAK umgekehrt auch immer wieder Studierende nach Linz. 2012 etwa besuchte eine Gruppe von MBA-Studierenden der Lomonosov Moscow State University die LIMAK, um im Rahmen ihrer postgradualen Ausbildung ein Modul zu den Themen Strategie, Leadership und Change zu absolvieren. „Die hohe Reputation der LIMAK und die industrielle Stärke der Region mit ihren begleitenden Dienstleistungsunternehmen waren ausschlaggebend für die Entscheidung, eine Auslandswoche in Linz in das MBA-Programm der Lomonosov Moscow State University aufzunehmen“, erklärt der wissenschaftliche Leiter der LIMAK, Univ.-Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel, den Grund für die Kooperation zwischen Linz und Moskau. Und Prof.in Dr.in Valentina Gerasimenko, Head of Marketing und Head of MBA-Programs von der Moskauer Lomonosov Universität ergänzt: „Bei unserem ersten Besuch in Linz haben wir mit professionellen, kreativen und diskussionsfördernden Vortragenden eine Atmosphäre vorgefunden, die das Executive Studium fördert.“

Teil des 2011 von der neuen Leitung gestarteten Veränderungsprozesses an der LIMAK Austrian Business School war auch die Einführung eines modularen Systems. Der Aufbau der Management MBA-Programme wurde bewusst modularisiert, um eine schnelle und flexible Rekonfiguration zu ermöglichen. Die Programme passen sich auf Basis der Modulkomponenten  den Marktgegebenheiten an. Erfolgreiche Module können dadurch problemlos beibehalten und perfektioniert werden. Standardisierte Schnittstellen bieten die Möglichkeit, neue Programmelemente flexibel hinzuzufügen und innerhalb der bestehenden Modulkomponenten Anpassungen vorzunehmen.(4)

Die Modularisierung bietet den KundInnen auch die Möglichkeit, ihre Weiterbildungsaktivitäten an ihre spezifischen Bedürfnisse der beruflichen oder privaten Lebensplanung anzupassen, da das Management MBA Programm entweder innerhalb von drei Semestern oder über mehrere Jahre auf Fächerbasis (Management Compact, Leadership Excellence/Challenge und Spezialisierung) verteilt absolviert werden kann. Die Modularisierung des Management MBAs ermöglicht zudem, dass zwischen IN.SPIRE (Inhouse-Akademien und Führungskräfteentwicklungsprogramme) und den offenen MBA Programmen eine Kombinationsmöglichkeit besteht.

Sofern die Lehrveranstaltungen bzw. Module (vorab) den Standards der offenen MBA Programme voll entsprechen, können Lehrveranstaltungen in den Modulen der Inhouse-Akademien für die offenen MBA Programme angerechnet werden. Unternehmen sind nun in der Lage, ihre Inhouse-Akademien bzw. Führungskräfteentwicklungsprogramme ganz spezifisch und maßgeschneidert zu planen und beispielsweise über Management Compact und Leadership Excellence/Challenge ein gemeinsames Grundverständnis der harten Betriebswirtschaft bzw. ein gemeinsames Führungsverständnis für alle Führungskräfte der oberen Hierarchieebenen zu erarbeiten. Die Anpassung der Inhalte an die Bedürfnisse der Unternehmen erfolgt auf Basis einer intensiven Analyse der Organisation sowie der Anforderungen an die Führungskräfte. Diese wird im Anschluss mit dem Top-Management und den PersonalistInnen abgestimmt. Wird eine Kombination der Inhouse-Aktivitäten mit den offenen MBA Programmen zwecks Spezialisierung und Erfahrungsaustausch mit ExpertInnen anderer Unternehmen angestrebt, wird gemeinsam ausgelotet, welche Inhalte den unternehmensinternen Anforderungen und gleichzeitig den akkreditierten MBA Programmen entsprechen.(5) Bei Führungskräften gefragt sind auch die seit dem Frühjahr 2013 angebotenen 15-tägigen IN.TENSIVE Zertifiktatslehrgänge und 9-tägigen Leadership Excellence/Challenge Lehrgänge. Die IN.TENSIVE-Zertifikatslehrgänge sind spezialisiert auf einzelne Themenbereiche und können daher ganz nach Bedarf absolviert werden. Sie werden für den Management MBA der LIMAK anerkannt. Damit bieten die IN.TENSIVE-Zertifikatslehrgänge nicht nur das Rüstzeug für ein größeres Handlungsrepertoire, mit dem die teilnehmenden Führungskräfte ihre Teams besser einsetzen und dadurch schneller und reflektierter entscheiden können.(6)

Ziel der Leadership Challenge wiederum ist es, die TeilnehmerInnen in „extremere“ Situationen zu bringen, in denen sie schnell und in für sie überraschenden Situationen Entscheidungen treffen müssen. Dies kann entweder bei der Führung von Gruppen durch Klettergärten oder beim Bau von Iglus für stürmische Winternächte erfolgen. Und bei den LIMAK Labs handelt es sich um eintägige Workshops, in denen die TeilnehmerInnen einen Einblick in unterschiedliche Bereiche rund um das Thema „Führung“ bekommen. Sie erlernen – je nach Workshop – die gruppendynamischen Zusammenhänge in Ihrem Unternehmen umfassend zu analysieren. Dies hilft Ihnen bei der aktiven Gestaltung eines motivationalen Umfeldes für erfolgreiche Teams. Oder sie entwickeln – im Workshop „Leading Change“ – ein Gespür für die wesentlichen Schritte von Veränderungsprozessen im Unternehmen und erweitern Ihre wissenschaftliche und praktische Kompetenz für Führung in Veränderungsprozessen.

Ebenfalls 2013 startete erstmals das neu konzipierte und weiterentwickelte Programm-Portfolio der LIMAK, welches neben dem „Global Executive MBA“ weitere spezialisierte Management MBAs für die unterschiedlichsten Branchen und Aufgabenbereiche anbietet. Die für Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte maßgeschneiderten MBA-Programme umfassen folgende Themen:

  • Business Law
  • Controlling and Performance Management
  • Innovation and Product Management
  • International Marketing & Business Development
  • Leading Change
  • Quality, Project and Process Management
  • Sales Management Excellence
  • Strategic Management and Entrepreneurship

Auf dem Weg zur Nummer 1

Heute fungiert die von 19 Unternehmen und sieben öffentlichen Einrichtungen getragene LIMAK Austrian Business School mehr denn je als anerkannte Spezialistin in der postgradualen Weiterbildung von Führungskräften. Sämtliche LIMAK-Programme sind FIBAA-akkreditiert und schließen mit einem MBA ab. Und die Teilnehmerbilanz nach den ersten 25 Jahren kann sich sehen lassen: Mehr als 6500 Führungskräfte haben dank der LIMAK-Programme bisher ihren Blickwinkel verändert, davon haben rund 650 ManagerInnen eine MBA- und Master-Ausbildung absolviert. Und die Spitze der Fahnenstange ist noch nicht erreicht. Denn die LIMAK will nicht nur die älteste Business School Österreichs sein, sondern die Nummer 1 in der Entwicklung von Führungskräften. Mit attraktiven Kurzprogrammen, den MBA-Programmen und den IN.SPIRE-Inhouse-Akademien, in denen mit Top-ManagerInnen sowie VertreterInnen der unteren Führungsebene und Nachwuchs-Führungskräften gearbeitet wird.

Stärken will und wird die LIMAK Austrian Business School künftig ihre Kooperationen in Österreich, um in der Führungskräfte-Entwicklung (IN.SPIRE & MBA) noch stärker präsent zu sein. Geplant sind auch weitere Partnerschaften mit internationalen MBA-Programmen zum gegenseitigen Erfahrungs- und Wissenstransfer mit der LIMAK und deren Partner-Unternehmen.

Literatur

(1) Kieser, Alfred (2011): Praxisrelevanz der Managementforschung? Austrian Management Review, 1:13-16

(2) Güttel, Wolfgang H. (2013): Führung in turbulenten Zeiten. Austrian Management Review, 3: 76-78.

(3) Güttel, Wolfgang H. & Leitner, Gerhard (2012): Strategischer Wandel: Die New Austrian School of Management in der Praxis. Austrian Management Review, 2: 13-23.

(4) Güttel, Wolfgang H. & Leitner, Gerhard (2012): Strategischer Wandel: Die New Austrian School of Management in der Praxis. Austrian Management Review, 2: 13-23.

(5) vgl. Güttel, Leitner in dieser Ausgabe.

(6) Güttel, Wolfgang H. & Leitner, Gerhard (2012): Strategischer Wandel: Die New Austrian School of Management in der Praxis. Austrian Management Review, 2: 13-23.

Angaben zum Autor

Mag. Andreas Schmolmüller ist Journalist und Historiker und hat Mitte 2013 in Wels die Textwerkstatt “zeit-wort” gegründet. In den Jahren ab 2009 bis zur Gründung des eigenen Unternehmens hat er für das Linzer Szenografie-Unternehmen “Monte Projects” im Ausstellungsmanagement gearbeitet, zuvor war er 20 Jahre lang Redakteur und Redaktionsleiter der Oberösterreichischen Rundschau.

 

 

 

 

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Lost in Transfer?

Die Rolle der Führungskraft im Trainingstransferprozess

Die Umsetzungserfolge von Seminaren und Trainings lassen oftmals zu wünschen übrig. Gerne wird dies der Personalentwicklung, den Trainingsanbietern oder aber auch den TeilnehmerInnen angekreidet. Die Verantwortung der Führungskraft im Trainingstransferprozess wird dabei vor allem in der Praxis oftmals unterschätzt. Aus der Forschung weiß man heute jedoch wie wichtig es ist, dass Führungskräfte nicht nur über die Personalentwicklungsmaßnahmen, die ihre MitarbeiterInnen besuchen, Bescheid wissen, sondern sich darin auch aktiv einbringen und eine unterstützende Rolle einnehmen. In welcher Form dies möglich und sinnvoll ist, wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit beschrieben. Konkrete Handlungsempfehlungen werden gegeben und ein möglicher Weg aus dem Trainingsdilemma „Lost in Transfer“ aufgezeigt.

Trainingserfolg bedeutet gleich Transfererfolg – nur eine Frage des richtigen Trainings?

Training absolviert, neue Fähigkeiten erlernt, Verhalten erfolgreich geändert, die Auswirkungen sind bereits im täglichen Arbeitsleben ersichtlich und spürbar.

So sieht der Wunschtraum jeder PersonalentwicklerIn sowie jedes/r Vorgesetzten von TrainingsteilnehmerInnen aus. Dass die erfolgreiche Umsetzung neuen Wissens und neuer Fähigkeiten nicht von einem Tag auf den anderen passiert und mit dem Besuch eines Trainings noch nicht garantiert werden kann, wird spätestens dann klar, wenn man sich Studien zum Thema Trainingstransfer ansieht. Diese zeigen, dass bereits ein Jahr nach Trainingsabsolvierung 2/3 aller Trainingserfolge wieder versickert sind.(1)

Wie man aus der Forschung (2), aber auch aus eigener Erfahrung weiß, führen Trainings, die Begeisterung in uns geweckt haben, meist sehr schnell zur zumindest partiellen Umsetzung des Gelernten. Erste Lernerfolge können daher bereits nach einigen Tagen ersichtlich sein. Tiefgreifende, anhaltende Verhaltensänderungen, die auch vom Umfeld bemerkt werden und dieses langfristig beeinflussen, benötigen aber Zeit und neben einem qualitativ hochwertigen Training optimale Trainingsvoraussetzungen. Welche drei Einflussbereiche dabei zu beachten sind, wurde von  Baldwin & Ford herausgearbeitet (3): die Charakteristiken der TrainingsteilnehmerInnen, das Design des Trainings sowie die Arbeitsumgebung, in der das Erlernte umgesetzt werden soll.

Die Bedeutung einer unterstützenden Arbeitsumgebung

In jüngster Vergangenheit zeigte sich, dass von den drei oben genannten Faktoren, dem oftmals unterschätzten Bereich der Arbeitsumgebung die wichtigste Rolle im Trainingstransfer zukommt.(4) Eine transferförderliche Arbeitsumgebung zeichnet sich dabei durch ein Umfeld aus, in dem neues Wissen und neu erworbene Fähigkeiten ausgetestet und umgesetzt werden können sowie durch eine Führungskraft, die neben dem strategischen Vorantreiben der Organisation auch die strategische Entwicklung ihrer individuellen MitarbeiterIn mitdenkt, plant und unterstützt.

Die Rolle der Führungskraft im Trainingstransferprozess

Wie eingangs bereits klar erkennbar wurde, benötigt es zur erfolgreichen Umsetzung von neu erlernten Inhalten und Fähigkeiten optimale Voraussetzungen – vom Anfang bis zum Ende. Das bedeutet, dass auch die Rolle der jeweiligen Führungskraft beginnt nicht erst nach Beendigung des Trainings, sondern bereits bevor das Training eigentlich begonnen hat. Im weiteren Verlauf werden drei Phasen der Unterstützung durch die Führungskraft im Transferprozess beschrieben: vor, während und nach dem Training.

Vor dem Training

Aus Unternehmenssicht ist das globale Ziel von Personalentwicklung die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Darunter lassen sich verschiedene Unterziele einordnen, wie der Erwerb fachlicher, methodischer oder sozialer Kompetenzen, die Steigerung der Verhaltensflexibilität, die Verbesserung der internen Zusammenarbeit oder auch die Erhöhung der individuellen Motivation. Herauszufinden, welches dieser Ziele es auf individueller Mitarbeiterebene zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen gilt, ist Aufgabe der jeweiligen Führungskraft.

Die Verantwortung der Führungskraft beginnt bereits bei der Bestimmung des Personalentwicklungsbedarfs. Im Rahmen des jährlich stattfindenden Mitarbeitergesprächs soll dabei mit jedem/r einzelnen MitarbeiterIn individuelle Entwicklungsziele definiert werden, welche auch in Einklang mit den Zielen des Gesamtunternehmens sowie den jeweiligen Zielen des eigenen Teams, der eigenen Abteilung bzw. des eigenen Geschäftsbereichs stehen sollten. Eine Aufgabe an der es leider bereits in vielen Unternehmen scheitert. Die Probleme reichen von fehlender oder falscher Führung des jährlichen Mitarbeitergesprächs, über die mangelhaft wahrgenommene Verantwortlichkeit der Führungskräfte in der Aus- und Weiterbildung ihrer MitarbeiterInnen bis hin zur  Geringschätzung der Bedeutung von Personalentwick­lungs­maß­nahmen in der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens. Gelingt es jedoch einer Führungskraft, seinen/ihren MitarbeiterInnen eine auf ihren jeweiligen Tätigkeitsbereich heruntergebrochene Vision zu vermitteln und ihnen ihre Rolle darin zu veranschaulichen, so wird der/die MitarbeiterIn verstehen, welche Bedeutung und Verantwortung ihm/ihr in der Verfolgung der Gesamtvision des Unternehmens zukommt. Ein Faktor, der, wie man heute aus der Forschung weiß, höchst motivierend ist.(5)  Dass die Motivation, das Gelernte umzusetzen eine notwendige Prämisse zur tatsächlichen Umsetzung des Gelernten darstellt, ist allgemein verständlich. Dass diese maßgeblich von zwei Faktoren abhängt, der Wahrnehmung von Umsetzungsmöglichkeiten im Unternehmen sowie der Unterstützung der Führungskraft bei der Umsetzung, wurde wiederholt bestätigt.3/(6) Nimmt sich eine Führungskraft der Verantwortung nicht eigenständig an und gefährdet damit den Trainings- und Umsetzungserfolg, so gibt es seitens der Personalentwicklung verschiedenste Möglichkeiten die Einbindung des/der Vorgesetzten stärker zu forcieren. Es empfiehlt sich dafür die stärkere Einbindung der jeweiligen Führungskräfte bereits ab Beginn der Analysephase mitzudenken und einzuplanen.

IST-/SOLL-Interviews und Entwicklungsworkshops

Im Rahmen der Analysephase (siehe Abbildung 1) ist es sinnvoll, Führungskräfte mittels standardisierter Interviews zum IST- sowie zum gewünschten SOLL-Zustand des jeweiligen Unternehmens beziehungsweise der jeweiligen Abteilung zu befragen.
Dabei wird neben der Unternehmenskultur und -struktur auch das Strategieverständnis, die Kommunikation innerhalb sowie über Abteilungsgrenzen hinweg, das Arbeiten im Team und der Umgang mit Veränderungen analysiert. Das Bild, das durch die Befragung entsteht, spiegelt den zentralen Bedarf des Unternehmens wider und kann im Anschluss daran herangezogen werden, um im Rahmen eigener Entwicklungsworkshops individuell maßgeschneiderte Personalentwicklungsmaßnahmen gestalten zu können. Die Möglichkeit der Partizipation, die in der Konzeption (Abbildung 1) dabei durch die Mitgestaltung und Formulierung klarer Zielzustände entsteht, unterstützt bereits von Beginn an die Entwicklung einer positiven Einstellung zur geplanten Maßnahme.

Zielentwicklungs-/Nutzengespräch vor dem Training

Als positiv hat sich darüber hinaus die Einführung eines Zielentwicklungs- oder Nutzengesprächs vor dem Training erwiesen. Im Rahmen dieses Gesprächs legen die TeilnehmerInnen und ihre unmittelbaren Führungskräfte unter der Gesprächsführung einer TrainerIn die individuellen fachlichen und persönlichen Entwicklungsziele fest, die im Zuge der Führungskräftequalifizierung erreicht werden sollen. Durch das Selbst- und Fremdbild, das die TeilnehmerInnen im Rahmen dieses Gesprächs erlangen, sowie die gemeinsame Zieldefinition zwischen MitarbeiterIn und Führungskraft, wird jedem/r MitarbeiterIn von Anfang an die Bedeutung der zu absolvierenden Personalentwicklungsmaßnahme für die Abteilung bzw. das Unternehmen vermittelt. Eine Möglichkeit der Visionsvermittlung wie sie oben bereits als zentral zur Entwicklung einer generellen Lern- und Transfermotivation beschrieben wurde. Darüber hinaus bietet sich im Rahmen des Gesprächs die Möglichkeit, konkret benötigte Formen der Unterstützung durch die Führungskraft sowie die Organisation als Gesamtheit zu thematisieren und somit den Weg  in Richtung Transfererfolg bereits zu Beginn zu ebnen.

Während dem Training

Wie in Abbildung 1 ersichtlich wird, liegt der Fokus während des Trainings, d.h. in der Umsetzungsphase, im Bereich der Personalentwicklung. Entwickelt und implementiert man diese richtig, kann durch gezielte Maßnahmen aber auch ein Stück weit Organisationsentwicklung angestoßen werden. Damit beides gelingt, ist es die Aufgabe der Führungskraft die teilnehmenden MitarbeiterInnen in der Zeit des Trainings­(programmes) vor zu großem zusätzlichen Arbeitsstress zu schützen, die Bedeutung der Trainingsmaßnahme bereits während des Entwicklungsprozesses im eigenen Wirkungskreis (Abteilung, Team,…) zu unterstreichen und den TeilnehmerInnen bereits während des Trainingsimmer immer wieder ermutigend bei der Umsetzung zur Seite zu stehen. Dies kann passieren durch regelmäßige Gespräche sowie auch durch die Schaffung zeitlicher, materieller oder, wenn nötig, personeller Ressourcen. Um den TeilnehmerInnen selbst die Sinnhaftigkeit und Bedeutung des Weiterentwicklungsprogrammes klar verständlich zu machen und sie damit zur Umsetzung zu motivieren, ist es darüber hinaus wichtig, klare Signale zu senden. Generell gilt dabei: je höher der Grad des Einbringens der Führungskraft in das Trainingsprogramm, umso stärker die Signalwirkung.

Mögliche sinnvolle Formen der Einbindung können beispielsweise eigene Auftritte im Rahmen von Kamingesprächen oder Zukunftszirkeln sowie der Formulierung bedeutender abteilungs- oder unternehmensspezifischer Fragestellungen sein, derer sich die TeilnehmerInnen im Rahmen einer begleitenden Projektarbeit unter der Unterstützung des Vorstands oder der unmittelbaren Führungskraft widmen. Sollen die TeilnehmerInnen neben der projektbezogenen Unterstützung auch Unterstützung in ihrer persönlichen Entwicklung erhalten, so bietet sich auch die Einführung eines begleitenden Mentoringprogrammes an.

Kamingespräche

Die Durchführung von Kamingesprächen unter Anteilnahme der Geschäftsführung oder Abteilungsleitung kann in ausgewählten Trainingsmodulen helfen, eine stärkere Vernetzung herzustellen. Im Rahmen der Kamingespräche können zentrale Problemstellungen thematisiert werden bzw. firmeninterne Sichtweisen eingebracht werden.  Bleiben im Rahmen des Kaminge­spräches dabei  Probleme ungelöst, so ist es wichtig, dadurch entstandene Handlungsfelder nicht offen zu lassen, sondern in sogenannten Zukunftszirkeln weiterzubearbeiten.

Zukunftszirkel

Zukunftszirkel sind interaktive Workshops, die der Reflektion, der Aufarbeitung und Weiterentwicklung der Ergebnisse aus den Kamingesprächen dienen und neben einem/r moderierenden Trainer/in, die Geschäfts-/Abteilungsleitung und ausgewählte TeilnehmerInnen miteinschließen. Aus den Zukunftszirkeln können und sollen Anregungen und Anstöße für weitere unternehmensinterne Entwicklungen entstehen (Qualifizierungsmaßnahmen, Organisationsentwicklungs-Projekte, etc.). Die Einbindung der Führungskräfte in diese Zirkel und die gemeinsame Bearbeitung konkreter Problemstellungen schafft dabei eine besondere Nähe, die die Bedeutung der Beschäftigung mit dem jeweiligen Thema durch die TrainingsteilnehmerInnen noch einmal besonders hervorstreicht.

Praxisbezogene Projektarbeitsbearbeitung

Konkrete unternehmens- bzw. tätigkeitsbezogene Projektarbeiten bieten die Möglichkeit, die Umsetzung des Gelernten in die Praxis parallel zur Weiterbildungsmaßnahme erleb- und spürbar zu machen. Gibt es  seitens der Geschäftsführung konkrete Fragestellungen hinsichtlich Struktur- oder Prozessveränderungen bzw. Überlegungen bezüglich Produkt- oder Marktentwicklungen, empfiehlt es sich, diese Themen im Zuge von begleitenden Projektarbeiten durch die TrainingsteilnehmerInnen erheben und bearbeiten zu lassen. Die Ergebnisse der Projektarbeiten liefern erfahrungsgemäß einen direkten nachhaltigen Mehrwert für das Unternehmen, wobei es wichtig ist, dass die Umsetzung der Projektergebnisse nachhaltig verfolgt wird. Landen die Ideen in der Schublade, führt dies zu Frustration, die den Transfererfolg stark beeinträchtigen kann.

Mentoring

Drei Aufgaben sind sind dabei laut Raabe und Behr (7) in der Beziehung zwischen Mentee und MentorIn zentral: „… career development, social support, and role modeling.“ Im Unterschied zum Coach ist der/die MentorIn üblicherweise nicht eigens für diese Tätigkeit ausgebildet, sondern verfügt „lediglich“ über einen Erfahrungs- und/oder Wissensvorsprung. Um die Offenheit des Austauschs im Rahmen der Mentee-MentorInnen Beziehung gewährleisten zu können, erwies es sich in der Forschung9 wie auch in der Praxis als förderlich, keine direkten Vorgesetzten als MentorInnen auszuwählen, sondern abteilungs- oder spartenübergreifend zu agieren. Damit reduziert sich zwar die Einbindung der Führungskraft in das Trainingsprogramm der jeweiligen MitarbeiterInnen; der Blick über den Tellerrand, der damit gewonnen wird, erwies sich in der Vergangenheit jedoch für Mentees wie auch MentorInnen als überaus positiv, was in weiterer Folge auch einen Mehrwert für die eigenen MitarbeiterInnen ergeben kann.

Nach dem Training

Nach dem Training, d.h. im Rahmen der Evaluierungs- und Konsolidierungsphase (siehe Abbildung 1), besteht die Herausforderung  darin, Verhaltensänderungen, die während des Trainings erprobt wurden, konsequent beizubehalten, auch in stressigen Ausnahmesituationen umzusetzen und auf neue Bereiche auszuweiten. Nur wenn dies langfristig gelingt, wird das globale Unternehmensziel der Personalentwicklung, die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit, überhaupt ermöglicht.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es wichtig, dass die Unterstützung und Einbindung der Führungskräfte nicht mit Abschluss der Weiterentwicklungsmaßnahme abbricht. Eine eigens durchgeführte Studie zeigte, dass positiv wahrgenommene Konsequenzen wie Anerkennung, Wertschätzung und/oder Belohnung großen Einfluss auf die Umsetzung des Gelernten haben. Dies zeigte sich bei zufriedenen, aber auch bei unzufriedenen MitarbeiterInnen, deren Umsetzungsrate ohne eine dementsprechende Anerkennung gleich null war. Wurde Wertschätzung seitens der Führungskraft und damit Hoffnung auf Änderung der unzufriedenstellenden Ist-Situation antizipiert, so setzten unzufriedene MitarbeiterInnen gleich viel um wie zufriedene MitarbeiterInnen.(8) Die Wichtigkeit der Unterstützung durch die Führungskraft sollte daher auch nach dem Training nicht unterschätzt werden.

Nutzen-/Evaluierungsgespräch nach dem Training

Eine sehr wirkungsvolle Möglichkeit dazu bietet sich im Rahmen eines Nutzen-/ Evaluierungsgesprächs nach Beendigung des Trainingsprogramms. Dabei unterstützt ein/eine TrainerIn die TeilnehmerInnen und Ihre unmittelbaren Vorgesetzten bei der Evaluierung ihrer gemeinsam gesteckten fachlichen und persönlichen Entwicklungsziele. Gemeinsam wird bewertet, inwieweit diese erreicht wurden, wo weiterer individueller Entwicklungsbedarf besteht und wie die Unterstützung der Führungskraft dabei aussehen kann.

Raum für Transfer und Weiterentwicklung schaffen

Nach dem Training spielt die Führungskraft jedoch nicht nur in der Evaluierung (siehe Abbildung 1) eine maßgebliche Rolle, sondern auch in der Schaffung der nötigen Rahmenbedingungen zur Implementierung und Konsolidierung des Gelernten. Um das neu erworbene Wissen festigen und konkret in die Anwendung bringen zu können, benötigt es zeitliche wie auch personelle Ressourcen sowie die Unterstützung beim Abbau von Widerständen und negativem Gruppendruck im Team. Um dies zu gewährleisten, obliegt es der Führungskraft den/die TeilnehmerIn bei der Sinnstiftung der intendierten Änderungen zur Seite zu stehen und ihm/ihr den Rücken zu stärken, wenn Kollegen und Kolleginnen sich erschwerend in den Weg stellen. Da Veränderungen immer ein Gefühl der Reaktanz (zu dt.: Freiheitseinschränkung) mit sich bringen, bedarf es viel Feingefühl und Einbindung aller Beteiligten in den Änderungsprozess. Die Verantwortung des/der Vorgesetzten im Trainingstransferprozess hört daher auch dann nicht auf, wenn der/die Einzelne sein/ihr Verhalten erfolgreich geändert hat, sondern erst, wenn die Neuerungen nachhaltig in den Arbeitsalltag integriert wurden und damit die Chance haben, langfristig aufrechterhalten zu bleiben.

Conclusio

Dass die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen nicht allein bei den TeilnehmerInnen liegt, wurde im Rahmen dieses Berichts verdeutlicht. Vielzählige Variablen gilt es zu beachten und mitzudenken; die Rolle der Führungskraft ist dabei aber besonders ernst zu nehmen. PersonalentwicklerInnen wie auch Führungskräfte selbst müssen sich dessen bewusst sein und konkrete Schritte einleiten, um die Integration und Unterstützung der Führungskräfte in der Personalentwicklung zu fördern. Ein erster wichtiger Schritt in diese Richtung liegt in der Bewusstseinsschärfung für diese Thematik, der zweite und letztendlich essentielle Schritt liegt – wie im Trainingstransfer – in der nachhaltigen Umsetzung.

Literatur

(1) Saks, A. M. & Belcourt, M. (2006). An investigation of training activities and transfer of training in organizations. Human Resource Management, 4, 629-648.

(2) Kirkpatrick, D. L. & Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating Training Programs – The four levels (3. Ausgabe). McCraw-Hill Publishing Company.

(3) Baldwin, T. T. & Ford, J. K (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41, 63-105.

(4) Lim, D. H. & Johnson, S. D. (2002). Trainee perceptions of factors that influence learning transfer. International Journal of Training and Development, 6, 36-48.

(5) Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics ,18(3), 19-31.

(6) Seyler, D. L., Holton III, E. F., Bates, R. A, Burnett, M. F., & Carvalho, M. A. (1998). Factors affecting motivation to transfer training. International Journal of Training and Development, 2, 2-16.

(7) Raabe, B. & Beehr, T. A. (2003). Formal mentoring versus supervisor and coworker relationships: differences in perceptions and impact. Journal of Organizational Behavior, 24, 271-293.

(8) Jodlbauer (heute: Summereder), S., Batinic, B., Selenko, E., & Stiglbauer, B. (2011). The relationship between job dissatisfaction and training transfer. International Journal of Training and Development, 16(1), 39-53.

Angaben zu den AutorInnen

Mag.a Dr.in Susanne Summereder ist zertifizierte Arbeits- und Organisationspsychologin und für die LIMAK als Projektmanagerin im Geschäftsfeld IN.SPIRE tätig. Ihre Aufgabe dabei liegt in der Konzeption und Durchführung maßgeschneiderter Führungskräfteprogramme. Zusätzlich zu ihrer Tätigkeit an der LIMAK ist sie seit 5 Jahren als Lektorin an der Johannes Kepler Universität Linz, der FernUni Hagen und der FH Hagenberg tätig.

 

 

 

 

 

Mag. Alexander Stankovsky, MBA studierte Wirtschaftswissenschaften und Tourismusmanagement an der Johannes Kepler Universität Linz und ist ausgebildeter Trainer und Coach. Aktuell leitet er den Geschäftsbereich IN.SPIRE an der LIMAK Austrian Business School. Seine Schwerpunkte liegen in der Analyse und Konzeption von Großprojekten, in denen es vor allem darum geht, ein einheitliches Führungsverständnis zu entwickeln und dieses in unterschiedlichen Programmen allen Führungsebenen zu vermitteln.

 

 

 

 

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JKU Transfer

Transfer erhält einen neuen Stellenwert an der JKU

Die Austrian Management Review bekommt Verstärkung! Die JKU Transferstelle ist sowohl Anlaufstelle für Unternehmen, Sozialpartner, NGOs und die Zivilgesellschaft im weitesten Sinn, die Kooperationen mit der Universität und ihren Instituten anstreben, als auch Anlaufstelle für WissenschafterInnen der JKU, die Partner für Kooperationen suchen.

Wir freuen uns sehr, dass die Austrian Management Review sozusagen Ver­stärkung bekommt, indem Transferthemen an der JKU zusätzlicher Stellenwert ein­geräumt wird. Seit letztem Jahr gibt es eine “Transfer-Stelle” an der JKU, deren Leitung Sie übernommen haben.  – Erzählen Sie uns bitte ein bisschen zum Hintergrund warum und wie es zur Gestaltung dieser Stelle gekommen ist?

Tatsache ist, dass zwar bekannt ist, dass es die JKU gibt. Aber viele Menschen wissen nicht, was hier genau passiert. Und gerade auch viele Unternehmen haben keinen direkten Draht zur Uni und scheuen sich, Kontakt aufzunehmen, wenn es im Unternehmen eine Herausforderung zu bewältigen gibt, für die in irgendeiner Form wissenschaftliche Expertise sinnvoll wäre. Intention für die Einrichtung der Transferstelle war also, eine erste Anlaufstelle an der Universität zu schaffen für alle, die den Kontakt suchen, aber keine konkrete Ansprechperson an der JKU kennen.

Was sind die Ziele diese Stelle?

Das Ziel der Transferstelle ist, die Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft weiter zu verstärken. Und hier geht es nicht nur um Kooperationen im Bereich der Forschung, sondern auch betreffend Zusammenarbeit mit unserem AbsolventInnenverein Kepler Society – etwa beim Rekrutieren von MitarbeiterInnen – oder hinsichtlich Sponsoring und Fundraising, das in Zukunft eine zunehmend wichtige Rolle spielen wird. Der Transfer soll in beide Richtungen stattfinden: sowohl von der Universität nach außen zu Unternehmen oder auch öffentlichen Institutionen, als auch umgekehrt, wenn also ein JKU-Institut für ein Projekt externe Kooperationspartner sucht.

Welche Erfahrungen gibt es damit bisher?

Viele Institute der JKU haben bereits vielfältige Kooperationen laufen, hier greifen wir natürlich in keiner Weise ein. Wenn Kooperationen neu angebahnt werden, braucht es im Forschungsbereich Zeit zur Abstimmung und nicht immer entsteht aus jedem angebahnten Kontakt auch eine Kooperation. Ich denke, hier muss man auch realistisch und bereit sein, ein bisschen Zeit zu investieren, denn wenn einmal ein persönlicher Kontakt hergestellt ist, kann sich oft auch in ursprünglich nicht geplanten Bereichen eine erfolgreiche Zusammenarbeit ergeben. Wir haben hier einiges im Bereich Forschung in der „Pipeline“, bei dem sich weisen wird, ob größere Kooperationen zustande kommen. Mit der Kepler Society haben sich bereits zahlreiche Kooperationsprojekte entwickelt.

Was sind die wichtigsten Gründe, warum Unternehmen mit Ihnen Kontakt auf­nehmen?

Ein ganz großes Thema für viele Unternehmen im IT-Bereich und in der Technik ist offensichtlich und wenig überraschend die äußerst schwierige MitarbeiterInnen-Rekrutierung. Diese Unternehmen kommen auf uns zu, um Kontakt zu Studierenden und AbsolventInnen aufzubauen. Bei größeren Unternehmen gibt es oft ganz konkrete Aufgabenstellungen, für deren Lösung sie Unterstützung bestimmter Institute brauchen. Manche Unternehmen möchten ganz einfach auch am Campus in irgendeiner Form präsent sein, um bekannter zu werden.

Was passiert dann in Folge, wenn Unter­nehmen um Kooperationsmöglich­keiten anfragen? 

Ich kläre im Haus ab, wer für die jeweilige Anfrage tatsächlich der/die richtige
AnsprechpartnerIn ist und stelle dann den direkten Kontakt zwischen dem Unternehmen und dem Institut bzw. der Abteilung her. Die Anfragen werden also sozusagen richtig kanalisiert. Das weitere Prozedere bleibt dann den Kooperationspartnern überlassen und wird bilateral ausverhandelt. Ich verfolge die Kontakte dann aber insofern weiter, als ich nachfrage, was sich daraus entwickelt hat, weil das natürlich auch für mich ein Lernprozess ist.

Was schätzen die Unternehmen an dieser Serviceleistung besonders?

Ich denke, wichtig ist, dass es einen gut erreichbaren ersten Kontakt gibt und sofort eine Rückmeldung kommt, was mit der Anfrage passiert.

Woher erfahren denn oberösterreichische Unternehmen von dieser Serviceleistung, wenn sie nicht gerade die Austrian Management Review lesen?

Anlässlich der Einrichtung der Transferstelle im November letzten Jahres wurde darüber in den Medien berichtet, wir sind natürlich auch in Kontakt mit der Wirtschaftskammer, den Clustern und so weiter. Erfahrungsgemäß haben die meisten Unternehmen, die bisher angefragt haben, aber über unsere JKU-Homepage zu uns gefunden: wenn man den Punkt „Kooperieren“ anklickt, landet man automatisch bei der Transferstelle.

Mag.a Isabella Staska-Finger ist Leiterin des JKU Transfer. Das Interview führte Dr.in Barbara Müller.

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Planung und Controlling in Österreich

Die Entwicklung über die vergangenen 30 Jahre

Die Planung und das Controlling haben sich in den vergangenen Jahrzehnten in Österreich massiv entwickelt und verändert. Diese Bereiche sind in Österreich auch an verschiedenen Stellen nach ihrem jeweiligen Entwicklungsstand empirisch untersucht worden, allerdings oftmals mit wechselnden Themenstellungen oder spezifischen Schwer­punkten. In diesem Beitrag wird auf der Basis eines Forschungsprogrammes, welches 1984 seinen Anfang genommen hat, deskriptiv dargelegt, wie sich Planung und Controlling in Österreich über die letzten rund 30 Jahre hinweg entwickelt bzw. letztlich auch als betriebliche Funktion emanzipiert haben. Und es wurde auch nachgefragt, in welche Richtungen sich die Planung und das Controlling in den nächsten Jahren bewegen dürfte.

Zum Controlling als Führungskonzept in österreichischen Unternehmen

Bereits das Jahr 2008 hat für viele Unternehmen überraschend geendet und in den nachfolgenden Jahren war die Situation oft mehr als herausfordernd. Negative Entwicklungen auf den Kapitalmärkten hatten die Realwirtschaft erreicht und in vielen Bereichen waren Veränderungen in einem Ausmaß spürbar, wie es die meisten nicht erwartet hatten und worauf viele Unternehmen auch nicht vorbereitet waren. Kurzarbeit, Insolvenzen, Schließungen, Kapitalspritzen und Beteiligungen durch die öffentliche Hand und Ähnliches mehr waren vorherrschende Themen. Weniger hörte man über jene Unternehmen, die diese Kontextbedingungen nutzen können, die in ihre Erfolgspotentiale investieren, die sich an anderen Unternehmen beteiligen, um etwa Märkte, Technologien und Know-how zu erwerben, oder die sich organisatorisch und strategisch neu aufstellen.

Dass die Unternehmensumwelt komplex und dynamisch ist wird bereits seit Beginn der 70er Jahre immer wieder betont.(1) Aus diesem Umfeld heraus hat sich letztendlich seither im deutschsprachigen Raum die betriebswirtschaftliche Disziplin des Controllings entwickelt. Wenngleich über die Jahre hinweg immer wieder diskutiert wurde, was denn genau Controlling sei, wie man diesen Begriff wirklich fassen könnte, so ist den meisten Unternehmen doch einigermaßen bewusst, was unter Controlling verstanden werden kann. Folgt man der Auffassung von Horvath (2), so geht es im Wesentlichen darum, einen Bereich im Unternehmen zu schaffen, der koordinierend wirkt und so die Führung unterstützt. Folgt man der Auffassung von Weber und Schäffer (3), so geht es primär um die Sicherung von Rationalität von Entscheidungen im Unternehmen. Bildhaft gesprochen hat sich ein Rollenverständnis herausgebildet, das den Controller als Navigator, als Steuermann bzw. als betriebswirtschaftliches Gewissen des Unternehmens sieht. Das Controlling ist oftmals als Stabstelle direkt der Führung unterstellt und ergänzt das Rechnungswesen um Informationsbereiche, die für die gesamthafte Führung des Unternehmens notwendig sind. Gleichzeitig ist es Informationslieferant und -koppler für die verschiedensten Bereiche des Unternehmens und unterstützt das Marketing (z.B. in Form von Kundenerfolgsrechnungen), den Personalbereich (z.B. durch Performancemaße), die Produktion (z.B. Kalkulation, Leistungsverrechnung) und die Logistik (z.B. Lagerbewertung) – um nur einige wenige zu nennen. Neuere Rollenauffassungen gehen vom Modell des Business Partners aus, also einer noch beratungsorientierteren Rolle sowohl im operativen, wie auch im strategischen Bereich.(4) Generell schwierig ist die Unterscheidung zwischen Planung und Controlling, da hier sehr enge Bezüge bestehen. Im vorliegenden Beitrag wird der Auffassung von Küpper et al. gefolgt, die die Koordinationsaufgabe des Controlling im Rahmen der Planung betonen, gleichzeitig aber auch darauf hinweist, das diese Differenzierung in der Praxis kaum erfolgt und beides oftmals überschneidend betrachtet wird.(5)

Interessant ist auch zu sehen, dass das Controlling – so wie es sich im deutschsprachigen Raum entwickelt hat – im internationalen Kontext kaum gefunden werden kann. Das anglo-amerikanische Konzept des Management Accountings kann deutlich vom Controlling unterschieden werden, da es sich wesentlich stärker an die Buchführung bzw. an das Finanzmanagement koppelt. Eine Kostenrechnung, wie sie von vielen unserer Unternehmen durchgeführt wird, in der Kosten erst nach entsprechenden Adaptionen aus der Buchhaltung aus den Aufwandsgrößen hergeleitet und verrechnet werden, findet sich im angloamerikanischen Raum kaum. Auch das Wort Controlling selbst kann eher als deutscher Begriff denn als englischer Begriff verstanden werden. Es geht um Control, also Steuerung, allerdings ist – anders als beispielsweise beim Marketing – der Begriff des Controllings im anglo-amerikanischen Raum nicht präsent.

In diesem Beitrag wird deskriptiv aufgezeigt, wie sich nun Planung und Controlling in Österreich über die letzten rund 30 Jahre hinweg entwickelt bzw. letztlich auch als betriebliche Funktion emanzipiert haben und in welchen Richtungen sich die Planung und das Controlling in den nächsten Jahren bewegen dürften.

Zu den empirischen Untersuchungen in den vergangenen 30 Jahren

In der nachfolgenden Abbildung 1 werden die Eckdaten von Untersuchungen präsentiert, die in einem Forschungsprogramm über nahezu 30 Jahre hinweg durchgeführt wurden. Es kann davon ausgegangen werden, dass damit ein repräsentativer Querschnitt für die Unternehmen in den Bereichen Industrie, Gewerbe und zum Teil Handel gezogen werden kann. Den Schwerpunkt der Analysen bildeten dabei die mittleren Unternehmen, die entsprechend der österreichischen Wirtschaftsstruktur als Unternehmen mit zwischen 50 und 499 Mitarbeitern identifiziert wurden. Mittelstandsuntersuchungen aus der BRD gehen von weitaus größeren Mitarbeiterzahlen aus, was jedoch für Österreich nicht adäquat erschienen ist. Die Befragungen wurden in den Jahren 1982 (6), 1994 (7), 2007 (8) sowie 2012/2013 durchgeführt (zu den Eckdaten der Untersuchung vgl. Abbildung 1). Die befragten Unternehmen kamen 2012/13 vorwiegend aus den Bereichen Industrie (51,9%) sowie Gewerbe (31,7%).(9)

Die Befragungen erfolgten in den Jahren 1984 bis 2007 mittels standardisiertem Fragebogen schriftlich, jene in 2012/13 online. Die Fragenstellungen wurden im Sinne des Längsschnittvergleiches unverändert gestellt und jeweils durch zusätzliche spezifische Fragestellungen ergänzt. Die in diesem Beitrag dargestellten Ergebnisse zeigen deskriptive Auswertungen und gehen vor allem auf die Aspekte des Längsschnittvergleiches ein.(10)

Ergebnisse zur strategischen Planung

Wenn man den Anwendungsstand der strategischen Planung über die letzten Jahrzehnte betrachtet, so fällt auf, dass dieser vor allem im Zeitraum zwischen 1982 und 2007 erheblich zugenommen hat. Einhergehend mit einer in der Literatur zu dieser Zeit beobachtbaren Zunahme an Arbeiten zur strategischen Planung und einer gleichermaßen zunehmend breiteren Ausbildung in diesem Bereich, gaben 2007 rund 64% der mittleren Unternehmen an, regelmäßig/häufig strategisch zu planen und davon wiederum 66%, dass sie diese Pläne auch regelmäßig/häufig schriftlich fixieren. Auch die Einbeziehung der MitarbeiterInnen schien im Planungsprozess verstärkt gegeben zu sein. Eine weitere Entwicklung lässt sich hin zum Jahr 2012/12 ausmachen und zwar insbesondere bei den mittleren Unternehmen. Rund 75% der Unternehmen gaben zu diesem Zeitpunkt an, strategisch zu planen, wiederum davon 75% fixieren die Pläne auch schriftlich. Vor allem die Kommunikation der Planung hin zu den MitarbeiterInnen hat massiv zugenommen (rund 80% jener, die häufig/regelmäßig planen) (vgl. Abbildung 2).(11) Nicht übersehen werden sollte jedoch, dass bei den großen Unternehmen zwischen den Jahren 1995 und 2012/13 ein leichter Rückgang bei der strategischen Planung zu verzeichnen ist.

In der Befragung wurde neben den Instrumenten der Planung und Steuerung auch nach den gewählten strategischen Ansätzen gefragt. Nach der Unternehmensgröße gibt es dabei deutliche Unterschiede. Zwar wird unter den am häufigsten angewandten strategischen Ansätzen das Management der Kernkompetenzen genannt, allerdings erscheint etwa bei den kleinen Unternehmen das Thema Wissensmanagement (59%), bei mittleren Unternehmen das Benchmarking (12) (52%) und bei größeren Unternehmen das Human Capital Management (65%) sowie das Supply Chain Management (58%) von besonderer Bedeutung zu sein. Auffallend gegenüber 2007 ist die geringere Bedeutung des Outsourcing.

Auf instrumenteller Ebene wird die Analyse von Umfeldbedingungen von wesentlich mehr als der Hälfte aller Unternehmen als bedeutsam eingestuft. “Neuere” Ansätze finden weniger Anwendung: Die Balanced Scorecard (auch bereits vor mehr als 25 Jahren entwickelt) findet als Instrument nur in knapp unter einem Drittel der Unternehmen Anwendung, Open Innovation erscheint zwar für kleine Unternehmen von Interesse (40%), in mittleren und größeren nur bei rund einem Viertel der Unternehmen (vgl. Abbildung 3). Durch den Wandel bei strategischen Konzepten kann nur ein teilweiser Längsschnitt geboten werden.

 

 

Ergebnisse zur operativen Planung

Im Bereich der operativen Planung kann ebenso ein starker Aufholprozess gesehen werden, wenngleich hier auch schon 1982 der Anwendungsstand höher war als bei der strategischen Planung. Mittlere Unternehmen geben 2012/13 zu knapp über 87% an, regelmäßig/häufig operativ zu planen. Bei den großen Unternehmen sind es 97% (vgl. Abbildung 4). Hinsichtlich der Instrumente sind es die Budgetierung, die kurzfristige Erfolgsrechnung, die Voll- und Teilkostenrechnung sowie die Cashflow-Rechnung, die den höchsten Anwendungsstand in den Unternehmen aufweisen. Aber auch etwa die Plankostenrechnung und Kennzahlensysteme finden durchaus Anwendung. Eine breitere Diffusion haben die operativen Planungsinstrumente bei den kleinen Unternehmen erfahren.

Zukunft der Planung und des Controllings

In der Befragung in den Jahren 2012/2013 wurden die Unternehmen auch erstmals nach den für die weitere Entwicklung relevanten Zielsetzungen gefragt. Folgende Ziele wurden dabei für die nächsten Jahren als besonders prioritär genannt (13): Ertragswachstum (92%), Erhöhung der Kundenbindung (86%), Erhöhung der Kundenzufriedenheit (85%), Nachhaltiges Wirtschaften (77%) und verstärkte Innovationstätigkeit (75%).

Fragt man die Unternehmen nach den spezifischen Entwicklungen im Controlling, so wird deutlich, dass hier eine weitergehende Einbindung in die Management- und Entscheidungsprozesse erwartet wird, eine verstärkte Erfolgsmessung von Strategien und Einbindung in strategische Planungsprozesse.

  • Einbindung in Management- und Entscheidungsprozesse (88%)
  • Einbindung in die strategischen Planungsprozesse (86%)
  • Verstärkte Erfolgsmessung von Strategien (86%)
  • Einbindung in das Risikomanagement (85%)
  • Initiieren und Vorantreiben von Veränderungsprozessen (82%)

Dies entspricht dem aktuellen Rollenverständnis des Controllings als Business Partner und damit verbunden die aktive Initiierung und das Vorantreiben von Veränderungsprozessen. Durch die aktuellen Umfeldbedingungen wird zudem auch dem Risikomanagement eine breitere Aufmerksamkeit geschenkt. Nach wie vor nur ansatzweise in der Praxis angekommen sind die für das Controlling relevanten Aspekte der Gestaltung von Kundenbeziehungen, was in Anbetracht der umfangreichen Forschungsarbeiten in diesem Bereich doch verwundert.(14)

Zusammenfassung und Ausblick

Die vorliegenden Ergebnisse lassen prima vista den Schluss zu, dass Unternehmen aller Größen in den vergangenen Jahren ihre Planungs- und Controllingsysteme massiv weiterentwickelt haben. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten unterstützt das Controlling das Management bei der Komplexitätsreduktion, der Konzentration, der Evaluation und der Integration. Eine Bedeutungszunahme insbesondere bei den strategischen Agenden bei den mittleren Unternehmen lässt hier auf eine weitergehend intensive Rolle des Controlling schließen.

Gerade in schwierigen wirtschaftlichen Situationen kommt damit dem Controlling eine besondere Rolle zu. Weitergehende Ergebnisse, die an dieser Stelle nicht im Detail ausgeführt werden konnten, begründen die Vermutung, dass Unternehmen mit einem gut ausgebauten Controlling die Umwelt meist weniger komplex und dynamisch einschätzen als Unternehmen ohne ein Controlling.(15) Das wirtschaftliche Umfeld ist aber mit Sicherheit nicht wirklich weniger komplex und dynamisch – doch die Wahrnehmung ist anders. Diese erlaubt eine bessere Reaktionsfähigkeit, ein besseres Abschätzen und Einschätzen der Sinnhaftigkeit von Maßnahmen, eine bessere Steuerungsfähigkeit des Unternehmens. Solche Unternehmen können in Zeiten wie diesen ihre Aufmerksamkeit besser auf die Stärken und vielleicht auch Chancen richten, Schwächen vermeiden und Gefahren realistischer einschätzen. So können diese Unternehmen tatsächlich das Beste aus der Situation herausholen – und zwar ohne „Schönfärberei“, sondern mit dem Gefühl, der Realität ins Auge zu blicken.

Angaben zum Autor

ao.Univ.-Prof. Dr. Gernot Mödritscher ist am Lehrstuhl für Controlling und Strategische Unternehmensführung, Institut für Unternehmensführung der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt beschäftigt und widmet sich Forschungsthemen zur Strategischen Unternehmensführung, zum Controlling und insbesondere zum Customer Value Controlling. Er ist wissenschaftlicher Leiter mehrere Universitätslehrgänge, seit mehr als 15 Jahren ist er Vortragender an zahlreichen nationalen und internationalen Universitäten und Weiterbildungseinrichtungen in den Bereichen Controlling und Strategische Unternehmensführung und in diesen Bereichen beratend tätig.

Literatur

(1) vgl. etwa Drucker, P., 1980. Managing in Turbulent Times, New York

(2) vgl. Horvàth, P., 2006. Controlling, 10. Auflage, München

(3) vgl. Weber, J., & Schäffer, U., 2006. Einführung in das Controlling, 11. Auflage. Stuttgart

(4) vgl. Weißenberger, B.E. & Wolf, S. & Neumann-Giesen, A. & Elbers, G., 2012. Controller als Business Partner – Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Umsetzung des Rollenwandels. Controlling & Management, 56. JG., H.5: 330-335

(5) vgl. Küpper, H.U. & Friedl, G. & Hofmann, Chr. & Hofmann, Y. & Pedell, B., 2013. Controlling – Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 6. Auflage, Stuttgart

(6) vgl. Kropfberger, D., 1986. Erfolgsmanagement statt Krisenmanagement. Linz

(7) vgl. Kropfberger, D., & Mödritscher, G., 1999. Diffusionsprozesse von Managementmethoden und ihre Einflussfaktoren, Egger, A./Grün, O./Moser, R., 1999. Managementinstrumente und –konzepte – Entstehung, Verbreitung und Bedeutung für die Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart: 259 – 287

(8) vgl. Heidenbauer, M., 2008. Der Einfluss des Controllingsystems auf den Erfolg österreichischer KMU, Dissertation. Klagenfurt

(9) Dieser Fokus auf Industrie und Gewerbe wurde auch in den Befragungen 1984, 1994 und 2007 gesetzt. Die damaligen Samples wurden auf der Grundlage der Ö-NACE in den Branchen 10 bis 45 lt. Klassifizierung gezogen. 2012/13 wurde aus Platzgründen im Rahmen der Onlinebefragung nur in die Kategorien Industrie und Gewerbe unterschieden, die Branchennummer wurde nicht abgefragt. Eine Längsschnittunteranalyse nach Industrie und Gewerbe ist dadurch nur eingeschränkt möglich, da die Ö-NACE-Klassifikation zwar die Branche, nicht aber die Zugehörigkeit zu Industrie und Gewerbe, identifiziert. 

(10) Weitergehende empirische Methoden werden in diesem Paper nicht präsentiert, wurden zur Analyse der Aussagefähigkeit er Ergebnisse durchgeführt bzw. noch verstärkt über den gesamten Längsschnittdatensatz hinweg betrieben.

(11) An dieser Stelle sei angemerkt, dass im Forschungsprogramm im Jahr 2014 die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen durch Fallstudien untermauert werden sollen. Insbesondere soll es dabei um die konkrete Ausgestaltung der Planungen und den Controlling gehen.

(12) Benchmarking wurde in der Untersuchung ob seines sowohl strategischen als auch operativen Charakters bei der strategischen und operativen Planung angesetzt.

(13) Skalierung: Bedeutung wird 1 …”stark zunehmen” bis 5 “stark abnehmen”; für die Prozentuierung wurden die Kategorien 1 und 2 (stark bzw. eher zunehmen) zusammengefasst.

(14) vgl. Mödritscher, G., 2008. Customer Value Controlling – Hintergründe, Herausforderungen, Methode, Wiesbaden und die dort präsentierten empirischen Befunde aus dem Schrifttum zum Anwendungsstand der Konzepte des Controlling von Kundenbeziehungen. Wiesbaden.

(15) vgl. dazu bereits Kropfberger & Mödritscher, a.a.O.

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Personalstrategien im Kontext internationaler Geschäftstätigkeit

Wie MitarbeiterInnen mit Migrationshintergrund zur Überwindung von Barrieren bei der Internationalisierung beitragen können

Unternehmen, die planen, ihre Geschäftstätigkeit international auszurichten, stehen vor vielfältigen Herausforderungen. Dabei sind neben Fragen der Finanzierung und des Markteintritts insbesondere solche der Personalstrategie bedeutsam: Wie sollen Schlüsselpositionen in einer Auslandsniederlassung besetzt werden? Welche MitarbeiterInnen aus dem Stammhaus sind geeignet, um in eine Niederlassung entsendet zu werden? Und welche sind dafür geeignet, das Exportgeschäft zu leiten? Welche institutionellen Rahmenbedingungen im Zielland sind zu berücksichtigen? Wie lassen sich Kunden, Lieferanten oder ganz generell die Öffentlichkeit ansprechen? All dies sind Fragen, für deren Beantwortung die Kompetenzen von Personen mit Migrationshintergrund eine wichtige Rolle spielen.

Sowohl das Exportvolumen wie auch der Umfang der österreichischen Direktinvestitionen im Ausland zeugen von regen internationalen Geschäftsaktivitäten der Unternehmen. Gleichzeitig hat ein knappes Fünftel der Erwerbstätigen in Österreich einen Migrationshintergrund.(1) Empirische Studien weisen darauf hin, dass nicht alle Unternehmen das Potenzial ihrer MitarbeiterInnen mit Migrationshintergrund in diesem Zusammenhang nutzen.(2) Im Folgenden stellen wir dieses Potenzial im Detail dar.  Dabei beziehen wir uns stets auf Personen, die im Ausland geboren wurden und jetzt in Österreich leben, und auf Personen, die in Österreich aufgewachsen sind und deren Eltern zugewandert sind. Das heißt, wir betrachten sowohl die erste als auch die zweite Generation der MigrantInnen.

Kompetenzen von Personen mit Migrationshintergrund

Die Kompetenzen und weiteren Merkmale von Personen mit Migrationshintergrund, die für Unternehmen nützlich sein können, sind vielfältig. So können diese Personen neben entsprechenden Sprach- und Kulturkenntnissen auch über Qualifikationen verfügen, die unabhängig von einem Migrationshintergrund wertvoll sind. Ortlieb und Sieben (2013) (3) schlagen eine Systematik vor, die erstens danach unterscheidet, inwieweit ein Migrationshintergrund für die Erfüllung der Arbeitsaufgabe wichtig ist, und zweitens danach, inwieweit Kenntnisse und Fähigkeiten für die Erfüllung der Arbeitsaufgabe wichtig sind. Die Kombination dieser beiden Dimensionen ergibt die folgenden vier Kategorien: (1) Kompetenzen, die mit einem Migrationshintergrund verbunden sind, (2) Migrationshintergrund selbst, (3) reines Arbeitsvermögen und (4) Kompetenzen, die nicht mit einem Migrationshintergrund verbunden sind (vgl. Abb. 1).

 (1) Zu den Kompetenzen, die mit einem Migrationshintergrund verbunden sind, zählen insbesondere Sprach- und Kulturkenntnisse des Herkunftslandes, von denen Unternehmen in der Verständigung mit internationalen Kunden oder Geschäftspartnern profitieren können. Nicht nur die erste, sondern auch die zweite Zuwanderungsgeneration verfügt oftmals über diese Kenntnisse, da Sprache und Kultur zumeist im Familienkontext vermittelt werden. Zudem haben viele Personen mit Migrationshintergrund dadurch, dass sie in ihrer Lebensgeschichte mit unterschiedlichen Kulturen konfrontiert waren, interkulturelle Kompetenzen erworben. Wie die Diversity-Forschung betont, können in dieser Hinsicht alle MitarbeiterInnen von ihren KollegInnen mit Migrationshintergrund, die oftmals auch neue Perspektiven und Arbeitsweisen einbringen, lernen. Nützlich für Unternehmen kann außerdem sein, dass Personen mit Migrationshintergrund ein soziales Netzwerk haben, auf das im Rahmen einer internationalen Geschäftstätigkeit zugegriffen werden kann.

(2) Beispiele dafür, wie ein Migrationshintergrund selbst nützlich sein kann, sind die US-amerikanische Professorin an einer österreichischen Universität oder der asiatische Kellner im Chinarestaurant. Der Migrationshintergrund signalisiert hier Internationalität und Authentizität der angebotenen Dienstleistungen und Produkte. Zudem ist die (sichtbare) Beschäftigung von Personen mit Migrationshintergrund ein Zeichen dafür, dass ein Unternehmen Gebote der Fairness beachtet und Diskriminierung aufgrund der Herkunft unterbindet. Beides sichert Unternehmen Legitimität von Seiten der aktuellen oder potenziellen Kunden, von Geldgebern, Lieferanten oder MitarbeiterInnen.

(3) Das reine Arbeitsvermögen bezieht sich, ähnlich wie der Migrationshintergrund selbst, nicht auf Kompetenzen im engeren Sinne. Dennoch handelt es sich bei der Bereitschaft, auch solche Arbeitstätigkeiten zu übernehmen, die mit einem geringen Entgelt oder anderen ungünstigen Bedingungen verbunden sind, um Merkmale, durch die Personen mit Migrationshintergrund zum Unternehmenserfolg beitragen können.

(4) Kompetenzen, die nicht mit einem Migrationshintergrund verbunden sind, können ebenfalls in den oben genannten Beispielen relevant sein, sofern die Professorin und der Kellner nicht nur wegen ihrer symbolischen Wirkung eingestellt werden, sondern auch ihre fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen nützlich sind. Während Personen, die im Ausland einen Bildungsabschluss erworben haben, oftmals mangels formaler Anerkennung in Österreich nicht auf diesem Niveau beschäftigt werden (können), verfügen sie sehr häufig über einschlägige Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen.

Barrieren im Rahmen internationaler Geschäftstätigkeit

Die Beschreibung der möglichen Kompetenzen von Personen mit Migrationshintergrund nach Ortlieb und Sieben (2013) enthält bereits einige Hinweise darauf, wie Unternehmen nicht nur allgemein, sondern speziell im Zusammenhang mit internationalen Geschäftstätigkeiten diese Potenziale nutzen können. Im Folgenden erläutern wir im Detail, wie entsprechende Personalstrategien dazu beitragen können, typische Barrieren im Hinblick auf (1) die Beschaffung und Analyse von Informationen, (2) die Kommunikation und (3) die Beschaffung weiterer Ressourcen zu überwinden.

(1) Informationsbarrieren: Fehlende Informationen über ausländische Märkte, rechtliche Regelungen und andere relevante Institutionen sind typische Barrieren für die internationale Geschäftstätigkeit. Die Beschaffung von Informationen über potenzielle Kunden (z.B. Demographie, Einkommen, Präferenzen), Lieferanten und Konkurrenz­unternehmen sowie deren Analyse sind speziell für kleine und mittelgroße Unternehmen schwierig.(4) Gesetzliche Regelungen und weitere Institutionen sind für das Exportgeschäft vor allem in Form von Einfuhrregelungen relevant, zum Beispiel Zölle oder andere Handelshemmnisse. Für ausländische Niederlassungen sind dies insbesondere die rechtlichen Regelungen zur Gründung und Führung einer Niederlassung sowie zur Beschäftigung von Personal – und die damit verbundenen Behördenwege. Personen mit Migrationshintergrund können hier Wissen über die Akteure des ausländischen Marktes, gesetzliche Regelungen und andere Institutionen einbringen und ihre Kontakte ins Herkunftsland dazu nützen, weitere Informationen zu beschaffen. Sprach- und Kulturkenntnisse erleichtern die Beschaffung und Interpretation wichtiger Informationen.

(2) Kommunikationsbarrieren: Die Anforderung, dass MitarbeiterInnen in einer fremden Sprache und kulturellen Kontext mit Kunden, Lieferanten oder Behörden kommunizieren müssen, stellt eine weitere wichtige Hürde für eine internationale Geschäftstätigkeit dar. Kommunikation im Rahmen von Werbebotschaften, Verkaufspräsentationen, Verhandlungen oder persönlicher Betreuung und Beratung ist in der Praxis häufig mit Missverständnissen verbunden.(5) Auch die interne Kommunikation zwischen der österreichischen Zentrale und den Niederlassungen im Ausland kann schwierig sein, wie Beispiele zeigen (siehe Kasten).

Personen mit Migrationshintergrund können durch Sprach- und Kulturkenntnisse des Gastlandes, insbesondere durch lokal übliche Umgangsformen und Geschäftsbräuche, wesentlich zu einer gelungenen Kommunikation beitragen. In der internen Kommunikation können sie zwischen den Kulturen vermitteln, da sie mit beiden Kulturen vertraut sind. Dadurch kann auch die manchmal fehlende Akzeptanz der Belegschaft aus dem Stammhaus für das internationale Engagement gefördert werden.(6)

(3) Barrieren bei der Ressourcenbeschaffung: Im Zuge der Internationalisierung gibt es ferner Hürden im Zusammenhang mit der Akquise von Kunden und Lieferanten sowie mit der Rekrutierung von Personal für ausländische Niederlassungen bzw. von ausländischen RepräsentantInnen für Exportunternehmen.(7) So sind das Produkt oder der Firmenname zumindest zu Beginn oftmals nicht bekannt. Zudem erschwert die räumliche Distanz die Kontaktaufnahme mit potenziellen AnsprechpartnerInnen.

Personen mit Migrationshintergrund können hier unterstützend wirken, indem sie mit ihrem Wissen über Medien und Werbekanäle sowie durch ihre persönlichen sozialen Netzwerke und Kontakte leichter mit Kunden in Kontakt kommen. Auch die Auswahl von Lieferanten und Personal wird durch die Beherrschung der Sprache und das Verständnis der Kultur erleichtert. Außerdem kann dadurch das gegenseitige Vertrauen, das eine wichtige Grundlage für eine dauerhafte Ressourcenbeschaffung bzw. eine längerfristige Personalstrategie ist, leichter aufgebaut werden.

Strategien zur Nutzung des Potenzials von Personen mit Migrationshintergrund

Wie können nun Unternehmen sicherstellen, dass sie die beschriebenen Kompetenzen und weiteren Merkmale von Personen mit Migrationshintergrund tatsächlich für ihre internationale Geschäftstätigkeit nutzen können? Eine Antwort auf diese Frage bietet die Ressourcen­abhängigkeitstheorie von Pfeffer und Salancik (1978).(8) Vor dem Hintergrund dieser Theorie identifizieren wir die folgenden drei Strategien: (1) gezielte Rekrutierung, (2) gezielte Personalentwicklung und (3) gezielte Personalbindung. Diese Strategien sind im Sinne der Ressourcenabhängigkeitstheorie dafür geeignet, die Abhängigkeit des Unternehmens von externen Beratern, einzelnen Personen oder dem Arbeits­markt zu reduzieren.

(1) Gezielte Rekrutierung: Ein Unternehmen, das gezielt Personen mit Migrationshintergrund rekrutiert und dadurch die für eine internationale Geschäftstätigkeit erforderlichen Kompetenzen internalisiert, macht sich von externen BeraterInnen unabhängig. Dafür sollten im Falle der Neubesetzung einer Stelle mit Auslandskontakt entsprechende Anforderungen explizit in der Stellenausschreibung genannt werden. Dabei ist auch zu prüfen, ob formale Qualifikationsnachweise unbedingt erforderlich sind. Durch einen Verzicht können auch jene Personen, deren im Ausland erworbene Qualifikationen nicht formal anerkannt werden, angesprochen werden. Als Rekrutierungskanäle sind neben den gängigen Wegen insbesondere soziale Netzwerke von bereits im Unternehmen beschäftigten Personen mit Migrationshintergrund geeignet. Analog zum Anforderungsprofil können auch bei der Analyse der Bewerbungsunterlagen informelle Qualifikationen und Erfahrungen beachtet werden. Im Rahmen des Bewerbungsgesprächs können die für eine Internationalisierung wichtigen Kompetenzen überprüft werden, zum Beispiel durch einen fremdsprachigen Gesprächsabschnitt. Um über eine Alltagskonversation hinaus zu gehen, können typische Situationen wie die Kontaktaufnahme mit potenziellen GeschäftspartnerInnen oder Verhandlungen simuliert werden. Für Positionen, mit denen die Beschaffung von Informationen oder anderen Ressourcen verbunden ist, sind außerdem Fragen nach bestehenden Kontakten ins Herkunftsland relevant. Wenn eine Auslandsentsendung geplant ist, sollte dies ebenfalls besprochen werden.

(2) Gezielte Personalentwicklung: Zusätzlich zur gezielten Rekrutierung oder als Alternative dazu können die Kompetenzen von bereits im Unternehmen tätigen Personen mit Migrationshintergrund gefördert werden. Wenn daran mehrere MitarbeiterInnen beteiligt sind, macht sich das Unternehmen nicht von einzelnen Personen abhängig. Der Prozess beginnt hier damit, im Rahmen von Mitarbeitergesprächen zu analysieren, inwieweit das Potenzial von Personen mit Migrationshintergrund bereits für eine Internationalisierung genutzt wird. Es können sodann entsprechende Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten besprochen werden. Weiterführende Sprachkurse zur Verbesserung des Fachvokabulars sind insbesondere für Angehörige der zweiten Zuwanderungsgeneration wichtig. Wechsel zwischen verschiedenen Positionen oder Abteilungen ermöglichen ebenfalls, Kompetenzen für Positionen mit Auslandskontakten zu erwerben. Ein temporärer Einsatz in einer ausländischen Niederlassung trägt dazu bei, Kommunikationsbarrieren abzubauen und bestehende soziale Netzwerke im Herkunftsland zu festigen.

(3) Gezielte Personalbindung: Um die Kompetenzen der Personen mit Migrationshintergrund langfristig nutzen zu können, sind Maßnahmen wie etwa ein kompetenz- und senioritätsbasiertes Entgeltsystem oder Arbeitszeitmodelle, die den MitarbeiterInnen Flexibilität ermöglichen, geeignet. Durch eine längerfristige Personalbindung macht sich das Unternehmen vor allem von Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt unabhängig.

Eine Kehrseite der genannten Strategien ist jedoch, dass wertvolle MitarbeiterInnen weitere, noch höhere Forderungen an das Unternehmen stellen können. Maßnahmen, die auf die Herausbildung von bestimmten Werten und Normen sowie auf die Identifikation der MitarbeiterInnen mit dem Unternehmen abzielen – wie etwa Mentoring, Feedback oder Teambuilding – können diese Gefahr vermindern.(9)

Eine weitere Herausforderung besteht darin, diejenigen Personen zu finden, die über die erforderlichen Fachkenntnisse und den zum internationalen Geschäft passenden Migrationshintergrund verfügen. Diese Voraussetzung ist für einige Internationalisierungsdestinationen besser erfüllt, wie beispielsweise Südosteuropa, da es gut ausgebildete Personen mit einem südosteuropäischen Hintergrund am österreichischen Arbeitsmarkt gibt. Personen mit Migrationshintergrund anderer Länder, wie beispielsweise China, sind weitaus seltener. Darüber hinaus sind die vorgeschlagenen Strategien nur dann tatsächlich erfolgreich, wenn die folgenden Punkte beachtet werden: Forschungsergebnisse zeigen, dass es neben Fachkenntnissen, Erfahrungen und dem puren Vorhandensein eines Migrationshintergrundes auch darauf ankommt, dass das Arbeitsumfeld in der Lage ist, entsprechende Kompetenzen wertzuschätzen.(10) Zudem ist das durch kulturelle Heterogenität in Teams entstehende Konfliktpotenzial zu berücksichtigen.(11)

Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass mit einer Fokussierung auf den Migrationshintergrund die Gefahr verbunden ist, dass die entsprechenden Personen auf dieses Merkmal reduziert werden und gleichzeitig die Vielfalt innerhalb von Personengruppen mit demselben Migrationshintergrund übersehen wird. So kann es zu Einschätzungen kommen, die weder mit dem Kompetenzprofil der Personen noch mit deren persönlicher Identität übereinstimmen. Um diesen Punkten Rechnung zu tragen, empfiehlt es sich daher, ein professionelles Diversity Management zu implementieren.

Literatur

(1) Die österreichische Exportquote betrug im Jahr 2012 57,2 Prozent (Statistik Austria 2014b. Der Außenhandel Österreichs im Jahr 2012 (Endgültige Ergebnisse), http://www.statistik-austria.at/web_de/statistiken/
aussenhandel/hauptdaten/index.html [abgerufen am 10.2.2014]). Österreichische Direktinvestitionen beliefen
sich im selben Jahr auf 160,9 Mrd. Euro (OeNB 2014. Stand der österreichischen Direktinvestitionen im Ausland nach Regionen, http://www.oenb.at/isaweb/report.do?lang=DE&report=950.3 [abgerufen am 10.2.2014]). Der Anteil der Personen mit Migrationshintergrund an allen Erwerbstätigen in Österreich betrug im Jahr 2012 18,9 Prozent (Statistik Austria 2014a. Mikrozensus-Arbeitskräfteerhebung Jahresdaten, http://statcube.at/superwebguest/login.do?guest=guest&db=deake001j [abgerufen am 10.2.2014]).

(2) Derfler, P., & Bešić, A. 2013. Arbeitszufriedenheit von Personen mit Migrationshintergrund – Eine Analyse auf Basis des Sozio-oekonomischen Panels (SOEP). Arbeit, 22: 134-149; Ortlieb, R., & Sieben, B. 2008. Diversity strategies focused on employees with a migration background: An empirical investigation based on resource dependence theory. Management Revue, 19(1+2): 70-93.

(3) Ortlieb, R., & Sieben, B. 2013. Diversity strategies and business logic: Why do companies employ ethnic minorities? Group & Organization Management, 38: 480-511.

(4) Leonidou, L.C. 2004. An analysis of the barriers hindering small business export development. Journal of Small Business Management, 43: 279-302.

(5) Leonidou, L.C. 2004; Hirt, C., & Ortlieb, R. 2012. Cultural standards of Bosnia and Herzegovina: Empirical findings and implications for strategic human resource management. Journal for East European Management Studies, 17: 205-225.

(6) Thite, M., Srinivasan, V., Harvey, M., & Valk, R. 2009. Expatriates of host-country origin: “Coming home to test the waters”. International Journal of Human Resource Management, 20: 269-285.

(7) Leonidou, L.C. 2004; Tarique, I., & Schuler, R. 2008. Emerging issues and challenges in global staffing: A North American perspective. International Journal of Human Resource Management, 19: 1397-1415.

(8) Pfeffer, J., & Salancik, G.R. 1978. The external control of organizations. A resource dependence perspective. New York et al.

(9) Ortlieb, R., & Sieben, B. 2012. How to safeguard critical resources of professional and managerial staff. International Journal of Human Resource Management, 23: 1688-1704.

(10) Ortlieb, R., & Sieben, B. 2013; Ortlieb, R., & Sieben, B. 2014. Assigning migrants to customer contact jobs: A context-specific exploration of the business case for diversity. Review of Managerial Science, 8: 249-273.

(11) Jehn, K.A.; Northcraft, G.B., & Neale, M.A. 1999. Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict, and performance in work groups. Administrative Science Quarterly, 44: 741-763. Ely, R.J., & Thomas, D.A. 2001. Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46: 229-273.

Angaben zu den AutorInnen

Univ.-Prof. Dr. Renate Ortlieb ist Leiterin des Instituts für Personalpolitik an der Karl-Franzens-Universität Graz. Sie war unter anderem an den Universitäten Konstanz, Essen und Flensburg sowie an der Freien Universität Berlin tätig. Zu ihren Forschungsschwerpunkten zählen Personalstrategien von Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen, speziell im Hinblick auf Personen mit Migrationshintergrund, der Zusammenhang von Internationalisierungs- und Personalstrategien, speziell im Hinblick auf Südosteuropa, Betrieblicher Krankenstand und Geschlechterverhältnisse in Organisationen.

 

 

 

Julian Winterheller, MSc, ist Universitätsassistent am Institut für Personalpolitik an der Karl-Franzens-Universität Graz. Seine Forschungsschwerpunkte sind Karriereverläufe von Personen mit Migrationshintergrund und der Beitrag von Beschäftigten mit Migrationshintergrund für die Internationalisierung von Unternehmen.

 

 

 

 

 

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Kompetenzentwicklung für Nachwuchs-Führungskräfte

Traineeprogramm für RegionalverkaufsleiterInnen der Hofer KG

Hofer zählt zu den erfolgreichsten Unternehmen im österreichischen Lebensmittelhandel. Konsequent am Markt und an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet, wächst das Unternehmen stetig und bietet damit Trainees laufend interessante Einstiegsmöglichkeiten in das Management. Neue KandidatInnen gut in das Unternehmen einzuführen ist wie für andere Unternehmen auch bei Hofer ein zentrales Thema. Gelingt der Einführungsprozess nicht, so besteht die Gefahr, dass potenzielle Nachwuchsführungskräfte die Organisation frühzeitig wieder verlassen. Auf Unternehmensseite entstehen damit hohe Investitionen, die sich nicht rechnen und die Suche nach neuen BewerberInnen beginnt von vorn. Erfolgreiche Einführungsprozesse hingegen erhöhen die Chance, dass die neuen MitarbeiterInnen motiviert und engagiert zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen. Nachfolgend ein Gespräch mit den Hofer Generaldirektoren Friedhelm Dold und Günther Helm über das hauseigene Traineeprogramm, die dahinterliegenden Überlegungen und die gesammelten Erfahrungen.

Was sind die grundsätzlichen Überlegungen hinter dem Programm?

Das Traineeprogramm für RegionalverkaufsleiterInnen ist bei uns seit Jahren erfolgreich im Einsatz. Es richtet sich gezielt an engagierte und motivierte AbsolventInnen von Universitäten und Fachhochschulen, die eine Management­karriere bei Hofer anstreben. Die Ausbildung dauert acht Monate und befähigt die KandidatInnen, im Anschluss direkt in eine Managementposition einzusteigen: Als RegionalverkaufsleiterIn ist er/sie ab diesem Zeitpunkt eigenständig für die Führung von fünf bis sieben Filialen mit bis zu 100 MitarbeiterInnen verantwortlich. Das Programm selbst gliedert sich in unterschiedliche Phasen, wobei unser Hauptaugenmerk auf der praktischen Ausbildung liegt – Training-on-the-job sozusagen. Da wir ein abgeschlossenes Universitäts- bzw. Fachhochschulstudium voraussetzen, können wir mit unserem Traineeprogramm auf eine fundierte theoretische Ausbildung aufbauen. Dieses theoretische Wissen bildet eine solide Basis, die wir durch die Vermittlung von praktischen Kompetenzen ergänzen. Somit liegt der Fokus des Programms darin, potenziellen Nachwuchs­führungskräften das entsprech­ende Handwerkszeug mitzugeben, um erfolgreich Filialen eigenverantwortlich führen zu können. Der eine Teil der Ausbildung betrifft daher die fachlichen Qualifikationen, der andere Teil ist die Sozialisierung im Unternehmen. Es ist uns wichtig, dass die KandidatInnen unsere Kultur kennenlernen und erleben, wie Hofer „tickt“. Das ist nötig, um bestimmte Abläufe zu verstehen bzw. Entscheidungen nachvollziehen zu können.

Wie gelingt es, die erforderlichen Kompetenzen aufzubauen?

Auf den Punkt gebracht: Durch eine individuell abgestimmte Kombination aus Theorie und Praxis. Das Programm ist so aufgebaut, dass die TeilnehmerInnen Schritt für Schritt in ihre Verantwortung hineinwachsen. Nach dem ersten Tag im Unternehmen, an dem die neuen MitarbeiterInnen willkommen geheißen werden, ihre Ansprechpersonen kennenlernen und ihre Arbeitsmittel – vom Firmenhandy bis zum Dienstwagen – erhalten, beginnt ihre Ausbildung bei einem erfahrenen Regionalverkaufsleiter bzw. bei einer Regionalverkaufsleiterin. Diesen Mentor begleiten sie in einer ersten Phase bei der täglichen Arbeit, erleben mit, wie der spätere Arbeitsalltag in der künftigen Position aussieht, worauf man als Vorgesetzte/r und in der damit verbundenen Vorbildfunktion achten sollte usw. Dieses „Über-die-Schulter-Blicken“ ermöglicht es den Trainees, von den Erfahrungen etablierter KollegInnen zu lernen und sich an deren Arbeitsweise zu orientieren. Zusätzlich bleibt ausreichend Zeit, um nachzufragen und Gesehenes, Gehörtes und Erlebtes zu reflektieren.

Trainees bekommen bei Hofer rasch Eigenverantwortung. In welchem Rahmen geschieht das?

Nachdem die Trainees an einzelnen Tagen in einer Filiale mitgearbeitet haben, beginnt ihre erste Filialführungszeit: Für einen Zeitraum von ca. einem Monat übernehmen sie nach einer entsprechenden Einarbeitung in die Agenden die Leitung einer Filiale und sind vollständig verantwortlich für die dort stattfindenden Prozesse, die fachliche Führung der MitarbeiterInnen und letztendlich für den wirtschaftlichen Erfolg. Diese erste Filialzeit wird immer wieder als sehr prägend beschrieben und involviert auch körperliche Mitarbeit in der Filiale. Gleichzeitig ist die übertragene Verantwortung auch mental herausfordernd. Wir halten es gerade deshalb für sehr wichtig, dass die KandidatInnen diese Erfahrungen machen und dabei erleben, was es heißt, ein Geschäft selbständig zu führen.

Feedback spielt im Lernprozess eine wichtige Rolle. In welcher Form bekommen Trainees bei Hofer Rückmeldung auf ihre Arbeit?

Während und im Anschluss an die erste Filialzeit gibt es ausführliche Feedback-Gespräche, und zwar sowohl mit den KollegInnen wie auch mit der Leitung des Verkaufs. Diese Gespräche geben den Trainees wertvolle und konstruktive Rückmeldung darüber was gut gelaufen ist und wo es womöglich noch Verbesserungspotenzial gibt.

Hofer legt Wert darauf, dass die Trainees einen vielfältigen Einblick in verschiedene Filialen bekommen. Wie läuft das ab? Und wie lange dauert die Traineezeit?

Auf die Zeit in der ersten Filiale folgt eine Woche Training in unserer Hofer-eigenen Akademie. Danach wechseln die Nachwuchsführungskräfte zu einem anderen Regionalverkaufsleiter bzw. Regionalverkaufsleiterin und starten – wiederum nach einer entsprechenden Übergabe – in die zweite Filialzeit, die bewusst  an einem anderen Standort absolviert wird. So lernen die neuen MitarbeiterInnen die unterschiedlichen Anforderungen und Kundenbedürfnisse verschiedener Filialen kennen. Neben fachlichen Inhalten liegt ein weiterer Schwerpunkt in der Ausbildung auf Mitarbeiterführung inklusive Rekrutierung und Ausbildung von MitarbeiterInnen. Diese für das Unternehmen so wichtigen Themen werden in der Hofer-Akademie, aber auch von erfahrenen KollegInnen vermittelt. Nach ca. acht Monaten Training und einer selbständigen Urlaubsvertretung ist der Traineeprozess schließlich so weit fortgeschritten, dass die KandidatInnen durchstarten wollen und ihren eigenen Verkaufsbereich mit mehreren Filialen übernehmen.

Wer kann am Trainee-Programm teilnehmen?

Wir wollen die besten KandidatInnen am Jobmarkt für uns begeistern und achten dabei darauf, dass diese auch zu unserem Unternehmen und zu unserer Unternehmenskultur passen. Soziale Kompetenz und eine gefestigte Per­sönlichkeit spielen eine wichtige Rolle. Darüber hinaus zählen Engagement, Teamgeist und Interesse am Einzelhandel. Voraussetzung ist ein Bachelor-Abschluss, wobei uns Studienvielfalt wichtig ist. Natürlich beschäftigen wir viele WirtschaftsabsolventInnen, aber zu unseren Führungskräften zählen auch MitarbeiterInnen, die Rechtswissenschaften, technische Studienrichtungen, Kommunikation, Marketing, Lebensmitteltechnologie oder anderes studiert haben. Wir laden alle Interessierten ein, sich aktiv zu bewerben, wenn sie Regionalverkaufsleiter oder Regionalverkaufsleiterin bei Hofer werden möchten. Informationen dazu erhalten die BewerberInnen auf unserer Homepage, in Informationsbroschüren oder bei persönlichen Gesprächen etwa auf Bildungs- und Karrieremessen.

Wie läuft der Bewerbungsprozess ab?

Im Bewerbungsgespräch gilt es sich gegenseitig kennen zu lernen und mehr über die Person hinter den Unterlagen, über ihre Vorstellungen und Erwartungen zu erfahren. Außerdem zeichnen wir ein möglichst genaues Bild dessen, was die BewerberInnen in der angestrebten Managementposition erwartet. Bei beidseitigem Interesse werden die Inhalte in einem zweiten Gespräch weiter vertieft. Für uns ist nicht so sehr entscheidend, dass jemand mit summa cum laude das Studium abgeschlossen hat oder unbedingt über langjährige einschlägige Berufserfahrung verfügt. Vielmehr kommt es uns darauf an, dass unser potentieller Management-Nachwuchs „Unternehmer im Unternehmen“ sein möchte, das Ohr stets beim Kunden hat, Gestaltungswillen und Veränderungsbereitschaft mitbringt. Denn Handel bedeutet immer auch Wandel. 

Welche Karriereperspektiven gibt es im Unternehmen?

Die Hofer KG ist Teil der international agierenden Unternehmensgruppe ALDI SÜD, die nicht nur in Europa, sondern auch in Australien und den USA sehr erfolgreich tätig ist. In Österreich betreiben wir mit sieben Zweigniederlassungen mehr als 450 Filialen und beschäftigen hier über 8.000 Mitarbeiter. Da wir unsere Führungspositionen überwiegend aus den eigenen Reihen besetzen, stehen ambitionierten RegionalverkaufsleiterInnen Tür und Tor für eine internationale Managementkarriere offen. Die Aufgabenpalette reicht von Führungspositionen im Verkauf, der Verwaltung, im Einkauf, der Filialentwicklung und der Logistik bis hin zum Controlling. Darüber hinaus forcieren wir den internationalen Austausch und entsenden ausgewählte Nachwuchsführungskräfte in andere Länder der Unternehmensgruppe, zum Beispiel in die Schweiz, nach Slowenien und Ungarn, aber auch nach Deutschland, Großbritannien, Australien und die USA. Was zählt ist Engagement und Leistungsbereitschaft, dazu coachen und fördern wir alle MitarbeiterInnen und unterstützen so deren persönliche Entwicklung. Schließlich steht bei Hofer der Mensch im Mittelpunkt des Unternehmens und sind es die MitarbeiterInnen, die für den Unternehmenserfolg verantwortlich sind. Um die besten und motiviertesten MitarbeiterInnen für uns zu gewinnen und langfristig im Unternehmen zu halten, geben auch wir unser Bestes als attraktiver Arbeitgeber.

Friedhelm Dold stammt aus einer Unternehmerfamilie und begann seine Karriere im Familienbetrieb. 1976 stieg er bei ALDI SÜD als Regionalverkaufsleiter ein und gestaltete fortan den Aufstieg des Unternehmens mit. 1985 wurde er zum Geschäftsführer einer Regionalgesellschaft von ALDI SÜD berufen. In dieser Zeit arbeitete er direkt mit Karl Albrecht zusammen. 2005 wurde Friedhelm Dold Generaldirektor der Hofer KG und war maßgeblich für die Länderexpansion verantwortlich.

Dr. Günther Helm studierte Rechtswissenschaften an der  Johannes Kepler Universität Linz und absolvierte ein Austauschjahr an der University of Cambridge. Er promovierte 2003 und strebte zu Beginn seiner beruflichen Laufbahn eine Karriere als Rechtsanwalt an, bevor er bei Hofer als Regionalverkaufsleiter startete. Innerhalb von zehn Jahren stieg Günther Helm über Schlüsselpositionen in Österreich und der Schweiz 2010 zum Generaldirektor der Hofer KG auf.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Das Interview führte Mag.a Karin Link.

Den Text als PDF finden Sie hier.

Am Puls der Zeit?

Eine Evaluierung des State of the Art der Personalmarketingmaßnahmen mittels Social Media in österreichischen Anwaltssozietäten.

Der „War for Talents“ in wissensintensiven Branchen macht das Wettrennen um die besten Arbeitskräfte zu einem Kampf um knappe Ressourcen. Personalmarketing und im Speziellen Employer Branding sind von strategischer Bedeutung um attraktive BewerberInnen anzusprechen. Das Aufkommen von Social Media sorgt in vielen Branchen auch im Personalmarketing für Veränderungen. Inwieweit es jedoch auch konservative Branchen wie etwa jene der Anwaltskanzleien schon erreicht hat, ist bislang ungeklärt. In diesem Beitrag widmen wir uns diesem Thema und betrachten den Einsatz von Social Media im Personalmarketing von internationalen und nationalen Sozietäten. Während sich internationale Kanzleien schon sehr aktiv Social Media Aktivitäten bedienen, bleiben hierzulande viele Möglichkeiten unzureichend ausgeschöpft. Allerdings zeigt sich auch, dass selbst sehr aktive Sozietäten nur ein kleines Repertoire aus den vielfältigen Angeboten nutzen. Nicht jedes Feature scheint einen Nutzen zu stiften. Umso interessanter ist die Frage nach der passenden Ausgestaltung des Social Media-Einsatzes im Spannungsfeld aus der Anpassung an Good-Practices und der Möglichkeit zur Differenzierung gegenüber der Konkurrenz.

Einleitung

Das Aufkommen von Social Media könnte auch im Personalmarketing für Veränderungen sorgen; aber tut es das wirklich? Sind Versprechungen von kosteneffizientem Personalmarketing und gesteigerter Qualität der BewerberInnen realistisch? Wird nicht einfach nur ein statisches Profil in einem der Social-Media-Netzwerke angelegt und so im besten Fall nur eine zusätzliche Employer Branding-Maßnahme gesetzt – d.h. statische Informationen, einmalige Projekte ohne bzw. mit geringer Prozessintegration? Gibt es einen darüber hinausgehenden Nutzen von Social Media auch im weiteren Rekrutierungsprozess?

In diesem Beitrag zeigen wir, wie eine tendenziell konservative Branche, nämlich jene der Rechtsanwaltskanzleien, um sehr spezialisierte und hochqualifizierte Arbeitskräfte – Wissensarbeiter (knowledge worker) – wirbt. Die hohe Professionalisierung und Spezialisierung in diesem wissensintensiven Bereich löst einen wettbewerbsreichen Kampf um die besten Talente aus. Unser Beitrag knüpft inhaltlich an Klinger & Winkler (1)  an, in dem die Autoren die essentielle Bedeutung von – über klassische Ansätze hinausgehende – Personalakquisition darstellen. Mit dem Begriff der Personalakquisition schärfen sie „die Notwendigkeit in der Personalarbeit, ähnlich der Kundenakquisition, gezielt mittels mehrerer Suchkanäle und mit verschiedenen Tools WunschkandidatInnen anzusprechen und für die unternehmenseigene Position zu gewinnen. Social Media haben dabei eine zentrale Rolle übernommen, um sich in einem stark verändernden Arbeits- und KandidatInnenmarkt gegen den Mitbewerb profilieren zu können“.

Ein erfolgreiches und aktiv gesteuertes Employer Branding scheint also besonders am angespannten Arbeitsmarkt der WissensarbeiterInnen wichtig, um den knappen Produktionsfaktor der hochqualifizierten Arbeitskräfte ausreichend zur Verfügung zu haben und den entscheidenden Vorsprung gegenüber MitbewerberInnen zu sichern. Bernauer (2) betont die einschneidenden Änderungen in der Arbeitsmarktstruktur und das veränderte Informationsverhalten von potentiellen BewerberInnen, die zu einem Paradigmenwechsel in der Vorgehensweise des Personalmarketings führen werden. Klinger & Winkler erläutern in ihrem Beitrag mit dem Begriff des „Talent Relationship Management“, die durch Social Media erweiterten Möglichkeiten der Kommunikation und Interaktion mit den Zielgruppen um sich am Arbeitsmarkt auch als „Employer of Choice“ zu positionieren.

Evaluierung des State of the Art

Zur Evaluierung des State of the Art der Employer Branding- und Personalmarketingmaßnahmen mittels Social Media in österreichischen Anwaltssozietäten wurden die diesbezüglichen Aktivitäten von 13 internationalen Kanzleien zu 2 getrennten Zeitpunkten (Jänner und September 2012) beobachtet und den Aktivitäten von 22 österreichischen Kanzleien gegenübergestellt. Ergänzend wurden in 6 Interviews mit Personalverantwortlichen nationaler Kanzleien die Motive erforscht, die hinter der aktuellen Social Media-Strategie stehen und der Erfolg der Umsetzung dieser Maßnahmen erfragt.

Die Analyse der Web-pages (Online Screening) zeigte, dass große internationale Kanzleien Social Media weit intensiver nutzen als dies kleine nationale Sozietäten tun. Wenig überraschend entspricht die Gestaltung der Portale den in der Literatur (z.B. Weinberg (3), Hettler (4) oder Acrachchige/Robertson (5)) genannten Good-Practices:

  • Alle untersuchten internationalen Sozietäten besitzen ein LinkedIn-Unternehmens­profil, 6 von 13 schalten aktiv Stellenausschreibungen und haben im Schnitt doppelt so viele Abonnenten des Unternehmensprofils als verbundene Beschäftigte (Followers to Employees). Im Schnitt haben 50% der in diesen Unternehmen Beschäftigten ein Profil und sind auch mit ihrem Arbeitgeber verbunden.
  • Auf Twitter sind die beobachteten internationalen Kanzleien ebenfalls präsent, bei 6 von 13 Kanzleien wird Twitter annähernd tagesaktuell zur Kommunikation von relevanten Nachrichten verwendet. Allerdings nutzen es nur 3 der 13 Kanzleien für Recruitingzwecke.
  • Auf YouTube haben 6 von 13 Unternehmen selbst produzierte Videos zu Karrieremöglichkeiten in ihren Profilen, 3 davon speziell zum Thema Rekrutierung von Hochschulabsolventen.
  • Auf Facebook sind 8 der 13 internationalen Kanzleien vertreten, 7 davon mit speziellen Seiten zur Personalrekrutierung. Interessant ist dabei die ähnliche Funktionsweise dieser Seiten, die auf das Aufkommen von Gestaltungsstandards schließen lässt.

Dennoch fällt auf, dass selbst viele der internationalen Unternehmen Employer Branding-Optionen von LinkedIn – der meistgenutzten Social Media-Plattform – nur bedingt nützen. Beispielsweise werden ausschließlich die einfachsten Employer Branding-Möglichkeiten (Logo & beschreibender Text) gewählt, obwohl erweiterte Optionen (z.B. Einbindung eines Unternehmens-Newsfeed, Produkte & Serviceleistungen mit erweiterten Corporate Identity (CI)-Möglichkeiten)  kostenlos im Standardprofil verfügbar sind. Teure kommerzielle Zusatzfunktionen zur erweiterten Darstellung des HR Bereichs des Unternehmens und freier Positionen (z.B. Recruitment-Ads, Werbung auf allen Profilen von Mitarbeitern, oder Career-Pages, selbst gestaltbare Seiten im Unternehmensprofil) wurden von keiner Sozietät angewendet. Auf YouTube sieht das Bild ähnlich aus, abseits von Logo und Kurzbeschreibung werden wenige CI-Anpassungen vorgenommen, kommerzielle YouTube Funktionen (z.B. Brand-Channels mit erweiterten Möglichkeiten der Gestaltung und Besucherwegsteuerung) wurden nicht gefunden.

Resümierend lässt sich feststellen, dass sich bei den internationalen Anwaltskanzleien offensichtlich ein Mindeststandard bei der Integration von Social Media in Personalmarketingaktivitäten entwickelt. Als zentrales Motto gilt scheinbar, dabei sein ist alles. Den Claim abstecken, ein Firmenprofil anlegen, mit ein paar Basisinformationen samt Firmenlogo ausschmücken, dabei wenn möglich zur Sicherheit den kommerziellen Account wählen und mit der hierfür anfallenden geringen Monatsgebühr die Professionalität nach innen und außen sichern.

Abseits der Mindeststandards sind Differenzierungsbestrebungen einiger großer internationaler Sozietäten zu beobachten, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Diese Kanzleien spielen auf der ganzen Klaviatur der sozialen Medien, sind also auf allen Plattformen professionell vertreten, nutzen die werblichen Möglichkeiten aus und schalten auch Stellenanzeigen.

Bei den nationalen Anwaltskanzleien zeigt sich – erwartungsgemäß – ein deutlich anderes Bild, die Personalmanagementaktivitäten nur sehr eingeschränkt in Richtung Social Media ausgerichtet sind:

  • LinkedIn ist zwar für immerhin 8 von 22 nationale Kanzleien ein Thema, die meisten sind allerdings bezüglich der Abonnenten und der Anzahl der verbundenen Beschäftigten nicht mit hohen Zahlen gesegnet. Die Vermutung liegt nahe, dass einige dieser Profile des Typs Basis automatisch von LinkedIn angelegt wurden. Keine der 22 nationalen Kanzleien scheint auf LinkedIn mit einer aktiv gesteuerten Profilseite aktiv zu sein.
  • Auf Facebook sind zum Zeitpunkt des Screenings 5 der 22 Kanzleien vertreten, 3 davon mit einer expliziten Personalmarketingabsicht. Die Reichweite der Facebook-Seiten liegt mit durchschnittlich 244 Abonnenten hinter den internationalen Pendants. Auch ist deutlich, dass internationale Kanzleien mehr in den initialen Aufbau und laufenden Betrieb der Facebook-Seite investieren, CI-Anpassungen, Facebook-Apps und Tabs für Kampagnen finden sich dort oft.
  • Der Befund für Twitter und Youtube fällt ähnlich aus. Diese haben keine Relevanz für die 22 nationalen Kanzleien. Anders ist die Situation mit dem im deutschsprachigen Raum gut bekannten Arbeitgeber-Bewertungsportal Kununu, einer online Plattform, auf der aktuelle und ehemalige Arbeitnehmer ihren Arbeitgeber in Bezug auf verschiedene Parameter beurteilen können. Aktuell ist keine nationale Kanzlei mit kommerziellem Profil vertreten, allerdings existieren für 10 der 22 Kanzleien automatische Profile mit im Durchschnitt 6 Bewertungen und 2.800 Sichtungen der Profilseite.

Auffallend ist bei den nationalen Kanzleien die fehlende Verwendung von kommerziellen Funktionen zur Gewinnung einer größeren Reichweite und der starke Fokus auf wesentliche Standardfunktionen. Internationale Kanzleien sind mit der Verwendung von Zusatzfunktionen (Facebook-Tabs, Facebook-Apps, CI-Anpassungen, Kampagnen) deutlich aktiver als ihre nationalen Konkurrenten am heißumkämpften Markt um Top-BewerberInnen.

In den zusätzlich durchgeführten 6 Interviews mit Personalverantwortlichen nationaler Kanzleien zeigte sich, dass Facebook bei allen durchaus eine hohe Bekanntheit und Emotionalität genießt, aber nur 2 Kanzleien tatsächlich aktiv sind. In jenen beiden Kanzleien, die Facebook sehr aktiv verwenden, ist es ein integraler Teil im Personalmarketing. Bei 2 weiteren Kanzleien ist Facebook ein schon länger diskutiertes Thema, bei dem eine gewisse Unentschlossenheit mitschwingt inwieweit es tatsächlich einen Nutzen zur Personalrekrutierung hat. Xing ist den Kanzleien bekannt, auch wenn es nur wenig eingesetzt wird. Nur eine Kanzlei verwendet ein kommerzielles Profil und aktualisiert dieses auch regelmäßig.

Jene Kanzleien, die Facebook oder Xing verwenden, nutzen diese (via Standardfunktionen) zur regelmäßigen Berichterstattung und Publikation von Karrierethemen, Karriereveranstaltungen oder besonderen sozialen Anlässen, zur Veranschaulichung ein Facebook-Beitrag einer Kanzlei: „Wir sind nicht nur die, die sich im Anzug Tag und Nacht zu Tode arbeiten. Sondern bei uns geht es durchaus auch mal lustig zu und dann gibt es Fotos vom Eisstockschießen und vom Punschtrinken und so weiter.“

Darüber hinausgehende Funktionen wie Werbeschaltungen und Stellenanzeigen, Facebook- oder Xing-Gruppen und Spezialfunktionen werden nicht verwendet. Als Zielgruppe für diese Social Media-Kanäle definieren beide Kanzleien explizit Studierende. Aufgrund der Formulierung der Nachrichten und der erzielten Wirkung ist ersichtlich, dass Facebook als Broadcasting-Kanal verstanden wird, eine Zweiwegkommunikation steht daher nicht im Vordergrund. Keine der beiden auf Facebook und Xing aktiven Kanzleien publiziert in diesen Medien Stellenausschreibungen. Nur KonzipientInnenstellen und Praktika werden in den Beiträgen implizit erwähnt, was durch die formulierte Zielgruppe – Studierende – auch gut erklärt wird.

Kununu ist allen befragten Kanzleien bekannt und der eigene Stand der Bewertung ist ungefähr gegenwärtig. Trotzdem nützt derzeit keine der Kanzleien Kununu aktiv als Maßnahme für Personalmarketing (Kununu trägt auch in der Branche der Anwaltskanzleien zur Meinungsbildung über potentielle zukünftige Arbeitgeber bei, sodass etwa über das Portal aufgezeigte Missstände beachtet und behoben werden sollten). Die Plattform wird jedoch eher als Gegner, der nicht für eigene Zwecke verwendet werden kann, betrachtet. Youtube wurde von 2 Kanzleien für die Publikation eines Karrierevideos kurz vor den Interviews erstmals genutzt. Beide Kanzleien verwenden ausschließlich die Videopublikationsfunktion, die Möglichkeit, den Videokanal nach eigenen CI-Vorgaben anzupassen, werden derzeit nicht verwendet. Ebenso wenig wird die Möglichkeit der Integration des YouTube-Kanals bzw. der Videos in Facebook genutzt. Twitter und LinkedIn sind Nischenthemen, die bei den befragten Kanzleien keine wesentliche Relevanz besitzen.

Grundsätzlich sind nach Einschätzung der Personalverantwortlichen Social Media für die Zielgruppe der Studierenden ein probates Mittel, um präsent zu sein und Employer Branding zu betreiben. Für die erfolgreiche Kommunikation des Employer Brands müssen jene Werte dargestellt werden, die in der Realität auch gelebt werden. Dies gilt für klassische Personalmarketingmaßnahmen wie auch für Social Media Marketing. Bei Social Media ist die Authentizität ein Wert für sich, abseits von manchmal allzu glatt polierten Werbeversprechen, und diese authentische Darstellung einer Kanzlei benötigt Social Media Expertise und Ressourcen.

 

Allgemein herrschte bei den Interviews mit den Personalverantwortlichen ein dem Thema Employer Branding sehr aufgeschlossener und informierter Zugang, der jedoch selten in konkreten Aktivitäten umgesetzt wurde. Die genannten eigenen Firmenwerte des Employer Brandings sind weitgehend ident: Kompetenz und Erfolg der Kanzlei und der Qualität der vermittelten Ausbildung, Betriebsklima, Wertschätzung, Teamwork und Internationalität des Arbeitsumfelds. Eine Kanzlei erweitert die Aufzählung um eine gelebte Work-Life Balance, eine andere um einen explizit ausgesprochenen Leistungsanspruch. Darüber hinaus gibt es aber wenige Alleinstellungsmerkmale, der Employer Brand scheint schwach ausgeprägt.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass alle InterviewpartnerInnen den starken Wettbewerb schilderten, der zwischen den Kanzleien um junge Talente herrscht. High Potentials unter den StudentInnen sind gefragt und werden schon an den Unis umworben. Daher beginnt das Relationship-Management der Kanzleien schon an den Universitäten oder wie es eine Personalistin ausdrückt: „spätestens ab dem zweiten Abschnitt sollte man schauen, dass der eigene Name in aller Munde ist.“

Die Diskussion um die strategischen Erwägungen war geprägt von Argumenten gegen den Einsatz von Social Media für Personalmarketing, teilweise aus einem sehr persönlichen Blickwinkel oder in Vermischung von Facebook als Marketingkanal und als persönliches Informationsmedium. In einer Kanzlei wurde der Einsatz von Social Media auch zwischen der Personalabteilung und den PartnerInnen unter Mithilfe von externen BeraterInnen diskutiert. Die Entscheidung für Facebook war nicht unumstritten, der Personalleiter hat sich allerdings aus persönlicher Überzeugung für das Thema ein- und auch durchgesetzt.  

Wie bei allen Marketingaktivitäten stellt sich auch bei Facebook die Frage, ob die Kosten-Nutzen Relation für die Erstellung und Betreibung einer eigenen Facebook Seite positiv ausfällt. Hier scheinen die befragten Kanzleien noch sehr im Experimentiermodus zu sein, anstatt eine klare Strategie mit Zielen zu definieren, diese zu exekutieren, zu messen und anzupassen. Gerade diese mangelnde Transparenz des Nutzens von Social Media könnte einen Grund für die diesbezügliche Zurückhaltung darstellen.

In Bezug auf die Prozesse, die den Einsatz von Social Media für Employer Branding und Recruiting bestimmen, nannten die Personalverantwortlichen Inhaltserstellungs- und Betreuungsprozesse, d.h. wie die Inhalte erdacht, geschrieben, publiziert und weiter betreut werden, und Reporting-Prozesse, d.h. wie die Erfolgsmessung geschieht bzw. wie diese Daten im Unternehmen publiziert werden. Zumeist schreiben die Personalabteilungen die Inhalte für ihre Facebook- und Xing-Profile selbst bzw. kuratieren diese, haben so den Inhaltsprozess implementiert und selbst in der Hand.  Interessant ist die geringe Relevanz von direkter Personalrekrutierung mittels Stellenausschreibungen in Social Media Kanälen. Die betrachteten Plattformen bieten hierfür spezialisierte Tools, um Stellenausschreibungen mit professionellem Targeting an die richtige Zielgruppe zu bringen. Diese Möglichkeiten werden aktuell – bewusst – aber nicht verwendet. Online Stellenportale zur Suche von ausgebildeten JuristInnen werden hingegen genutzt. Im Vergleich zu internationalen Sozietäten zeigt sich bei nationalen Kanzleien eine nur mäßige Verbreitung von Personalmarketing mittels Social Media. Erst in den Interviews wurde deutlich, dass das Thema präsent ist, die Verantwortlichen über einen tatsächlichen oder vertiefenden – über die Zielgruppe der Studierenden hinausgehenden – Einsatz aber oft noch nachdenken, obwohl der Druck – der starke Wettbewerb um junge Talente – von allen Sozietäten wahrgenommen wird und die reale Gefahr besteht, den „War for Talents“ gegen den Mitbewerb zu verlieren. Auch scheint die Erfahrung mit dem Thema bei nationalen Kanzleien weniger ausgeprägt.

Zusammenfassung

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass jene beiden in Bezug auf Social Media befragten aktiven Sozietäten ihre Maßnahmen nur auf die Zielgruppe der Studierenden fokussieren bzw. einschränken.  Außerdem werden lediglich Employer Branding-Aktivitäten gesetzt. Auch die Aktivitäten auf Youtube dienen ausschließlich der Image-Werbung. Im Vergleich zu großen internationalen Kanzleien hinken deshalb die nationalen Wettbewerber deutlich hinterher. Insbesondere der Übergang vom Employer Branding mit Fokus auf das Unternehmensimage zur Möglichkeit sich als Bewerber aktiv auf offene Stellen bzw. ganz generell bewerben zu können wird nicht über die gleichen Kanäle unterstützt.

Insgesamt zeigt sich anhand der großen internationalen Sozietäten, dass sich aktiv gesteuerte Unternehmensprofile mit annähernd tagesaktueller Kommunikation von relevanten Neuigkeiten sowie Stellenausschreibungen zum Standardrepertoire der Social Media im Personalmarketing entwickelt haben. Zusätzlich sind Differenzierungsbestrebungen einiger großer Sozietäten zu beobachten, die auf allen Plattformen professionell vertreten sind und die werblichen Möglichkeiten wie auch die Optionen zur Kommunikation von Stellenausschreibungen voll ausnutzen. Die Imagewerbung mittels Social Media Profilen im Rahmen des Personalmarketings sowie die darin integrativ gestalteten digitalen Recruiting-Möglichkeiten zielen darauf ab potenzielle KandidatInnen breit anzusprechen und einen umfangreichen attraktiven BewerberInnenpool zu schaffen. Daraus können anschließend Talente identifiziert und in den weiteren Recruitingprozess eingebunden werden. Kleine nationale Kanzleien hinken hier deutlich hinterher und haben bislang auch keine differenzierende Handhabe gegenüber den großen internationalen Wettbewerbern gefunden. Hier besteht die Gefahr, dass große internationale Kanzleien im Wettbewerb um Talente vielfältigere Möglichkeiten zur Bewerbung bieten als dies nationale Sozietäten tun.

Literatur

(1) vgl. Klinger, R. & Winkler, B. (2013): Personalakquisition und Social Media. Austria Management Review, 3: 106-113.

(2) vgl. Bernauer, D. (2011): Social Media im Personalmarketing. Köln

(3) vgl. Weinberg, T. (2010): Social Media Marketing Strategien für Twitter, Facebook & Co. Köln

(4) vgl. Hettler, U. (2010): Social Media Marketing. München

(5) vgl. Arachchige, B. J. H. & Robertson, A. (2011): Business student perceptions of a preferred employer. A study identifying determinants of Employer Branding. Journal of Brand Management 8 issue 3: 25-46

 

Angaben zu den AutorInnen

Mag.a Christine Güttel ist Lektorin für HRM & Social Skills an der FH-Wien der WKW. Zuvor war sie als Beraterin bei Amrop Jenewein, in der Personalabteilung einer internationalen FMCG Gruppe, sowie als selbstständige Lektorin und Trainerin tätig.

 

 

 

 

 

 

DI(FH) Mathias Kimpl, MA ist Absolvent des Masterstudiengangs Unternehmensführung & Entrepreneurship an der FH-Wien der WKW. Im Namen der Digital & CRM-Agentur Wunderman PXP war er für nationale und internationale Kunden als Berater in E-Commerce und  Online-Marketing-Themen verantwortlich und ist derzeit bei der ÖBB Personenverkehr AG als Business Consultant für den ÖBB-Ticketshop zuständig.

 

 

 

 

 

 

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