Austrian Management Review 5

Austrian Management Review Volume 5

Was wir wollen sollen:

Anspruchsniveaus, Entscheidungsheuristiken & Regelregime

Woher wissen wir, wann wir mit unserer Leistung zufrieden sein sollen? Ein Blick in die Wirtschaftswelt zeigt, dass Unternehmen und Führungskräfte mit ganz unterschiedlichen Ergebnissen zufrieden sind. Innerhalb einer Branche wird in manchen Unternehmen mit großer Akribie nach kleinsten Einsparungspotenzialen gesucht, wohingegen bei anderen Unternehmen kein Denken zur laufenden Effizienzsteigerung wahrnehmbar ist. Gleiches gilt für Innovationen. Einige Unternehmen sind überaus innovativ während direkte Konkurrenten große technologische Entwicklungstrends verpassen. Eine Erklärung für diese Unterschiede liefert das Konzept des Anspruchsniveaus: Wann sind Organisationen, Gruppen und Individuen zufrieden mit ihrer Leistung? Im folgenden Beitrag wird gezeigt, wo ein Anspruchsniveau verankert ist, wie es über Entscheidungsheuristiken (Daumenregeln) die Entscheidungen von Führungskräften prägt und wie es im Regelregime von Unternehmen verankert ist. Schließlich wird diskutiert, wie Veränderungen gesetzt werden können, um über einen Wandel des Anspruchsniveaus den Entwicklungspfad des Unternehmens zu beeinflussen.

Anspruchsniveau: Was wir erreichen wollen!

Organisationen bestehen aus Entscheidungen. Besonders Führungskräfte sind ständig gefordert, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen werden aber immer in einer mehrdeutigen, unsicheren und komplexen Umwelt getroffen. Dynamik und eine Vielzahl an potenziell relevanten Parametern aus Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft führen zu einem großen Ausmaß an Ambiguität, das die kognitiven Fähigkeiten beim Versuch, sich ein objektives Bild der Realität zu bilden, überfordert. Individuen können mangels vollständiger Informationen nicht alle Entscheidungsgrundlagen analysieren und alle Entscheidungsoptionen berücksichtigen, um eine rationale Entscheidung zu treffen. Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie (Behavioral Theory of the Firm (1)) geht folgerichtig davon aus, dass Entscheidungen immer unter begrenzter Rationalität getroffen werden. Wissen über Problemlagen und Lösungsoptionen ist notwendigerweise begrenzt und zukünftige Entwicklungen können nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden. Konstruktivistische Überlegungen (2) unterstreichen das schon in der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie eingebettete Verständnis, dass eine objektive Erfassung der Umwelt unmöglich ist. Neuere Forschungen zu Entscheidungsheuristiken (vereinfachte Daumenregeln, um Entscheidungen zu treffen) zeigen zudem, dass einfache Entscheidungsregeln, die auf wenigen aber zentralen Aspekten basieren,  komplexen Entscheidungsalgorithmen überlegen sind.(3) Die New Austrian School of
Management (4) rückt deswegen die Herausforderungen für Führungskräfte und Organisationen, ständig Entscheidungen in einer komplexen und sich dynamisch und oft disruptiv verändernden Umwelt treffen zu müssen, in den Mittelpunkt ihres Erkenntnisinteresses.

Unternehmen müssen laufend Entscheidungen treffen, um ihr Bestehen zu sichern. Aber woher wissen Organisationen bzw. Führungskräfte, dass sie mit einer Entscheidung zufrieden sein sollen. Hier kommt das Anspruchsniveau ins Spiel. Unter Anspruchsniveau versteht man die Erwartung einer Person oder einer Gruppe, welches Ziel in welchem Ausmaß erreicht werden soll (z.B. Leistung, Qualität, Innovation) (5). Entscheidungen werden nicht im luftleerem Raum getroffen, sondern EntscheiderInnen und ihr Umfeld hegen Erwartungen an Entscheidungen. Individuelle Präferenzen treffen auf Entscheidungsprämissen (bzw. Erwartungsstrukturen), wie in einer bestimmten Situation zu entscheiden ist. Das Zusammentreffen von kollektiven Erwartungen des Umfeldes und den individuellen Präferenzen kondensiert in individuellen Entscheidungsheuristiken (6), in denen das Anspruchsniveau eingebettet ist.

Doch schon die Wahrnehmung einer Situation hängt davon ab, welche Sichtweisen von Situationen (z.B. von Konkurrenten, Kundenwünschen, Technologietrends) typisch sind. EntscheiderInnen sind deshalb auch nur begrenzt frei in dem, wie sie Situationen einschätzen und welche Entscheidungen dann als angemessen empfunden werden.

Das Kodak-Beispiel führt eindringlich vor Augen, dass langjährige Expertise in einem Kompetenzfeld nicht ausreicht, um neue Trends, die das eigene Geschäftsmodell bedrohen, zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren. Inwieweit ein Unternehmen nach neuen Lösungen sucht, hängt vom vorhanden Anspruchsniveau ab. Die von der Organisation zugelassenen Wahrnehmungen (Kognitionsheuristiken, d.h. welchen Aspekten des Umfeldes Aufmerksamkeit gewidmet wird) und Entscheidungen (Entscheidungsheuristiken, d.h. nach welchen Kriterien entschieden wird) spiegeln das vorherrschende Anspruchsniveau wider.

Ansprüche, Daumenregeln und Zufriedenheit: Warum wir wann zufrieden sind!

Doch woher kommen unsere Ansprüche, wie bildet sich das Anspruchsniveau aus? Jedes Gruppenmitglied bringt aufgrund seiner spezifischen Sozialisation ein bestimmtes Grundverständnis mit, was in bestimmten Situationen zu tun ist. In der frühkindlichen Entwicklung, während der Schul- und gegebenenfalls Studienzeit und schließlich durch berufliche Erfahrungen formen sich individuelle Erwartungen in Form einfacher Daumenregeln an sich selbst wie in bestimmten Situationen zu handeln wäre. Jede Person verfügt über eigene Ansprüche wie lange nach passenden Lösungen gesucht wird. Dies gilt vom Arbeitseinsatz über den Umgang mit Kreativität und Innovation bis hin zur Kunden- oder Qualitätsorientierung. Ist das Verständnis von angemessener Arbeitszeit geprägt davon, dass 6 Stunden pro Tag mit vielen Erholungspausen schon mehr als genug sind oder dass mindestens 10-12 Stunden harte Arbeit über Erfolg oder Misserfolg entscheiden? Wollen wir ständig neue kreative Lösungen suchen oder sind wir mit bewährten und etablierten Verfahren zufrieden? Kann es sein, dass Termine nicht ganz so wichtig sind, solange die Qualität stimmt oder ist eine 80:20-Lösung besser, als einen Termin zu verpassen? Die berufliche Entscheidungsfindung balanciert ständig zwischen solchen Möglichkeiten.

Die durch Vorerfahrungen gebildeten Daumenregeln signalisieren, was in bestimmten Situationen gut und passend ist. Da Individuen nicht jeden Tag ihre Ansprüche substanziell verändern wollen und durch ein Commitment-Konsistenz-Muster (7) durch das Leben geführt werden, helfen einfache Entscheidungsheuristiken mit Unsicherheit und der Viel­fältigkeit der Umwelteinflüsse umzugehen. Sie bleiben dann konsistent bei ihren Daumenregeln, weil sie sich innerlich oder gegenüber anderen dazu verpflichtet fühlen. Denn vor sich selbst möchte niemand als Fähnchen im Wind erscheinen. Dadurch streben Individuen danach, jene Wahrnehmungs- und Entscheidungsmuster konsistent fortzuführen, zu denen sie sich in irgendeiner Phase der Entwicklung bekannt haben. Je erfolgreicher sich Individuen damit selbst wahrnehmen, desto schwerer wollen sie von diesen Mustern lassen. Dies kann in Erfolgsfallen (8) enden, wenn sich die externe Umwelt verändert, Individuen aber keinen Anlass sehen, an ihren bisherigen Anspruchsniveaus etwas zu ändern.

Regeln, Normen und Konventionen: Wo wollen sollen verankert ist!

Auf Gruppen- oder Organisationsebene determinieren weitgehend kollektive Erwartungen in Form von Regelregimen das Anspruchsniveau in den Entscheidungsheuristiken der Führungskräfte. Da Verhalten immer aus der Verbindung von Persönlichkeitseigenschaften und situativen Kontextfaktoren resultiert (9), d.h. sich Personen in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich verhalten, nehmen die kollektiven Erwartungen, die im Kontext eingebettet sind, Einfluss auf Wahrnehmungen (Kognitionen) und Entscheidungen. Formale Regeln, soziale Normen und gesellschaftliche Konventionen und das darin eingebettete Anspruchsniveau prägen die Entscheidungsheuristiken von Führungskräften und MitarbeiterInnen (Abbildung 1).

Die Form der Einbettung unterscheidet sich markant, da formale Regeln Ausfluss von bewussten Entscheidungsprozessen sind, soziale Normen implizit über den Gruppenentwicklungsprozess entstehen und gesellschaftliche Konventionen im Rahmen der gesellschaftlichen Entwicklung geformt werden. Neben Wissen – als Ermöglichung in komplexen Situationen zu Handeln – werden mit Regeln, Normen und Konventionen kollektive Erwartungen transportiert, die durch Sanktionsmechanismen als Einschränkung des Handlungsrahmens geschützt werden.

Mit dem formalen Regelregime, bestehend aus einer Vielzahl an formalen Regeln (z.B. Verträge, Zielsystem, Struktur, Prozesse, Stellenbeschreibungen, Entscheidungswege), legt die Organisation die Verfassung des Unternehmens fest. Formale Regeln und die hierarchische Sanktionierung führen dazu, dass das Top-Management einen formalen Regelrahmen schaffen kann, der die Entscheidungsspielräume der darunterliegenden Ebenen determiniert und in Bahnen lenkt. In den formellen Regeln sind generelle Leistungserwartungen als formale Anspruchsniveaus eingebettet, die vielfach über hierarchisch festgelegte Zielvereinbarungsgespräche periodisch konkretisiert werden (z.B. Leistungsziele, Qualitätsziele, Arbeitszeitziele). MitarbeiterInnen unterwerfen sich formal durch die Unterzeichnung des Arbeitsvertrages diesem Regelwerk, das primär über die Zuschreibung von Autorität gegenüber der regelsetzenden Instanz an Einfluss auf deren Verhalten gewinnt.(10) Ihr Einfluss auf die Ausgestaltung des formalen Regelrahmens ist beschränkt, selbst wenn sie Teile des Regelwerks für wenig praktikabel halten (z.B. bürokratisch-administrative Regelungen). Aus hierarchisch untergeordneten Positionen kann kaum Einfluss auf die Gültigkeit der formalen Regeln genommen werden, selbst wenn manche Regeln nicht akzeptiert werden. Formal bietet lediglich der hierarchische Aufstieg in Richtung Top-Management mehr Einflussnahme auf die Gestaltung des formalen Regelregimes in Organisationen. Gespräche mit Führungskräften oder KVP-Prozesse (Kontinuierliche Verbesserungsprozesse) können aber bedingt als Kanäle dienen, um auf die Ausgestaltung des Regelrahmens Einfluss zu nehmen.

Soziale Normen werden mit unterschiedlicher Verbindlichkeit auf Gruppenebene geformt. Gruppen (bzw. synonym Teams) entwickeln während des Gruppenbildungsprozesses (Forming, Storming, Norming und Performing (11)) ein Set an kollektiven Erwartungen. Darin regeln Gruppen die Rollenstruktur (z.B. wer die Führungsrolle inne hat), das Zielsystem oder die Spielregeln der Zusammenarbeit. Über den Gruppenentwicklungsprozess entsteht zudem ein Wir-Gefühl (Kohäsion), das eine Gruppe zu einer eingeschworenen Gemeinschaft werden lässt. Im Zielsystem und in den Spielregeln der Gruppe ist ein Anspruchsniveau eingebettet, das die kollektiven Erwartungen der Gruppe an das Verhalten des einzelnen Gruppenmitglieds (d.h. an seine oder ihre Rolle) widerspiegelt. Das Anspruchsniveau von Gruppen mit einem starken Wir-Gefühl weist für die Gruppenmitglieder eine große und wenig hinterfragte Verbindlichkeit auf wodurch großer Konformitätsdruck auf Personen ausgeübt werden kann, die dauerhaft von den kollektiven Erwartungen abweichen.

In Gruppenentwicklungsprozessen stehen sich aber zu Beginn die unterschiedlichen individuellen Anspruchsniveaus und Erwartungen der Gruppenmitglieder gegenüber. Je nach Diversität der Gruppenmitglieder bestehen potenzielle Spannungsfelder aufgrund der Unterschiede im individuellen Leistungsniveau. Der Gruppenentwicklungsprozess macht diese Unterschiede ab einem Punkt (z.B. kurz bevor wichtige Deadlines schlagend werden) so sichtbar, dass sie nicht mehr ignoriert werden können. Die individuellen Anspruchsniveaus können nun in mehr oder weniger großer Abweichung zum kollektiven Anspruchsniveau stehen.

Der Gruppenentwicklungsprozess nivelliert – normiert – die individuellen Ansprüche der Gruppenmitglieder. Wenn beispielsweise ein Vertriebsteam neu zusammengesetzt wird, kann das Thema der Häufigkeit von Kundenbesuchen aufkommen. Für manche Teammitglieder waren in der Vergangenheit 2-3 Besuche pro Woche aus ihrer Sicht ausreichend. Für andere Teammitglieder sind hingegen 2-3 Besuche pro Tag ein Minimum, um aus ihrer Sicht erfolgreich zu sein. Über den Gruppenentwicklungsprozess bildet sich nun eine kollektive Erwartungshaltung heraus, wie viele Kundenbesuche pro Woche von allen vergleichbaren Vertriebsmitgliedern erwartet werden. Während die Gruppenmitglieder in der Forming-Phase noch den Eindruck haben, dass alle in etwa die gleiche Anzahl an Kundenbesuchen pro Woche anstreben, entdecken sie im Übergang zur Storming-Phase, dass die Erwartungen (Ansprüche) zwischen den Gruppenmitgliedern weit streuen.

Sind nun 2-3 pro Woche oder 2-3 pro Tag ausreichend? Vor allem wenn Ergebnisdruck besteht, steigt die Wahrscheinlichkeit von Konflikten. Die Gruppe streitet in dem als Storming-Phase benannten Entwicklungsschritt über das „richtige“ (angemessene) Ausmaß an – in unserem Fallbeispiel – Kundenbesuchen. Unterschiedliche individuelle Anspruchsniveaus kollidieren. Der dominierenden Koalition gelingt es schließlich, in diesem konfliktären Prozess die kollektiven Erwartungen so zu formen, dass eine bestimmte Anzahl an Kundenbesuchen zunehmend als selbstverständlich betrachtet wird. In diesem Schritt – Norming-Phase – entstehen für die Gruppenmitglieder verbindliche Normen, die zunehmend als „selbstverständlich“ betrachtet werden. Dahinter liegen kollektive Erwartungen, die ein verbindliches Anspruchsniveau der Gruppe beinhalten. Halten sich nun über die nächste Zeit die Teammitglieder an diese meist impliziten Erwartungen wird die Gruppe zunehmen kohäsiver, d.h. wächst zusammen und bestärkt sich wechselseitig, dass die Art und Weise wie mit Kunden umgegangen wird (d.h. wie oft sie besucht werden), passend ist. Verfestigt sich dieses kollektive Verständnis, dann dient das Anspruchsniveau als unhinterfragte Richtschnur legitimen Handelns der Gruppenmitglieder (Performing-Phase). Daraus resultiert dann die kollektive Erwartung, dass sich andere bzw. neue Gruppenmitglieder an diese Standards zu halten haben. Dadurch schreiben sich soziale Normen und die dahinterliegenden Werte in Gruppen und Organisationen oft über Jahre oder Jahrzehnte fort.

Sind kollektive Erwartungen in denen das Anspruchsniveau eingebettet ist geformt, schützt die Gruppe diese Erwartungen gegenüber Abweichungen (Abbildung 2). Ein Verstoß gegen eine soziale Norm führt nicht dazu, dass diese die Gültigkeit verliert.[xii] Vielmehr führt der Gruppendruck dazu, dass Abweichungen in den Wahrnehmungen bzw. Entscheidungen (Handlungen) von Gruppenmitgliedern negativ sanktioniert werden (z.B. durch negatives Feedback auf Verhalten, Ausschluss aus informellen Netzwerken, Abschneiden vom Informationsfluss oder Mobbing). Im Gegensatz dazu bekommen Gruppenmitglieder, die den Ansprüchen der Gruppe genügen, positive Rückmeldungen auf ihr Verhalten (z.B. Lob, Anerkennung, Integration in soziale Aktivitäten oder Zugang zu Insider-Informationen). Interessant ist in Bezug auf Leistung, dass nicht nur jene Gruppenmitglieder negativ sanktioniert werden, die negativ von einer sozialen Norm abweichen (z.B. deutlich weniger arbeiten als die übrigen Teammitglieder) sondern auch jene, die positiv abweichen, d.h. die markant mehr arbeiten als der Rest der Gruppe. In der Alltagssprache wird der Terminus des Akkordbrechers verwendet, der zeigt, wie negativ besetzt Mehrleistungen sein können.

Organisationen und die darin eingebetteten Gruppen (Subkulturen) verfügen aber über unterschiedlich ausgeformte Erwartungskorridore (Korridor akzeptierter Abweichungen). In einigen Organisationen bzw. in einigen Funktionalbereichen ist das Ausmaß an zugelassener Variation in den Sichtweisen und im Verhalten sehr gering (z.B. McDonalds bzw. in der Produktionsabteilung). Andere sind hingegen geprägt von einem größeren Abweichungsspielraum, d.h. von breiter ausgeformten Erwartungskorridoren (z.B. Werbeagenturen bzw. in der F&E-Abteilung). Umgekehrt hängt es auch vom sozialen Status ab, inwieweit Gruppenmitglieder von den sozialen Normen abweichen können ohne stärker sanktioniert zu werden. Je höher der soziale Status in einer Gruppe ist, desto eher werden Abweichungen von kollektiven Erwartungen akzeptiert. Diesen als Idiosynkrasiekredit (13) genannten Abweichungsspielraum bekommen typischerweise Inhaber von Führungs-, ExpertInnen- und Boundary Spanning-Rollen zugeschrieben. Je geringer hingegen der soziale Status in der Gruppe ist, desto sensibler reagiert die Gruppe auf Abweichungen. Allerdings begrenzt auch hier der Erwartungskorridor den Handlungsspielraum. Denn wenn Führungskräfte sich selbst beispielsweise nicht an formale Regeln halten, dann wird es für sie schwierig, deren Einhaltung von den übrigen Gruppenmitgliedern zu verlangen. Führt beispielsweise das Top-Management keine Zielvereinbarungsgespräche (Management by Objectives) mit der nächsten Führungsebene durch und verlangt dies aber für die gesamte Organisation, dann ist es wenig wahrscheinlich, dass auch die darunterliegenden Ebenen diese Gespräche ernsthaft führen.

Auch das formale Regelregime resultiert aus den sozialen Normen und dem dort eingebetteten Anspruchsniveau des GründerInnenteams bzw. des aktuellen Top-Management Teams. Als formale Regeln können sie dann in die Organisation diffundieren. Im Nukleus stammt auch die Organisationskultur – d.h. die übergreifenden Werte und sozialen Normen, die die Identität des Unternehmens prägen – aus dem Gruppenentwicklungsprozess des Gründerteams.(14)

Über den Gruppenentwicklungsprozess kann der einzelne Mitarbeiter/die einzelne Mitarbeiterin auf die Normierung und dadurch auf das Setzen des Anspruchsniveaus Einfluss nehmen. Je fester allerdings die Gruppe entwickelt ist, desto geringer wird die Möglichkeit auf zentrale soziale Normen und Kernwerte der Gruppe in Bezug auf Wahrnehmungen und Entscheidungen Einfluss zu nehmen. Kleinräumige Veränderungen sind im Verhandlungswege bzw. bei der Konfliktaustragung durchaus durchsetzbar. Die Korridorgrenzen, die das Ausmaß an Einflussnahme implizit begrenzen, sind hingegen nur über massive Konflikte, wie sie typisch für die Storming-Phase sind, veränderbar.

Schließlich transportieren gesellschaftliche Konventionen kollektive Erwartungen mit einem eingebundenen Anspruchsniveau. Ob jemand pünktlich ist oder nicht, hängt beispielsweise vom Umgang mit der Zeit in den jeweiligen Ländern ab. Während in Wien eine Verspätung von wenigen Minuten schon zu größeren Irritationen führt, fällt es etwas weiter südlich, z.B. in Venedig, kaum auf, wenn jemand eine halbe Stunde später als vereinbart zum Termin erscheint. Das Anspruchsniveau in Bezug auf Pünktlichkeit auf gesellschaftlicher Ebene ist eben landeskulturell unterschiedlich geformt. Liegen keine anderen kollektiven Erwartungen für bestimmte Situationen vor, dann greifen wir intuitiv auf gesellschaftliche Konventionen zurück bzw. lernen aus dem Beobachten anderer Personen (15) welches Verhalten angemessen ist (z.B. gesellschaftlicher Dress Code). Der Einzelne hat hier kaum Möglichkeiten, Veränderungen zu initiieren; außer über die Bildung eigener gesellschaftlicher Subkulturen bzw. Communities.

Soziale Normen bzw. gesellschaftliche Konventionen determinieren, wie formale Regeln interpretiert werden sollen. Straßenverkehrsregeln werden auch zentralistisch für ein ganzes Land formal in Gesetzesform festgelegt. Die Interpretation im Straßenverkehr weicht an vielen Stellen aber von den formalen Gesetzen ab. In Rom wird die Straßenverkehrsordnung für ganz Italien vom Parlament beschlossen und in einen formalen Gesetzestext gegossen. Die Interpretation der formalen Regeln ist aber in Sizilien ganz anders als in Venezien. Bei einer roten Ampel haben die Verkehrsteilnehmer stehenzubleiben, steht im Gesetzestext. In Sizilien wird dies bestenfalls als Hinweis betrachtet, etwas aufmerksamer zu sein als sonst. Niemand rechnet damit, dass ein/e VerkehrsteilnehmerIn, tatsächlich stehen bleibt, wenn grundsätzlich die Möglichkeit besteht, in eine Kreuzung einzufahren. In Venezien hingegen bleibt jede/r VerkehrsteilnehmerIn ohne zögern bei einer roten Ampel stehen. Die kulturelle Interpretation im Verkehrssystem ist auch unterschiedlich, je nachdem wo wir uns befinden bzw. in welchem sozialen System wir uns intuitiv als verankert betrachten. Als FußgängerIn gehen wir auch in Mitteleuropa bei rot über die Kreuzung, wenn kein Querverkehr vorhanden ist (und keine Kinder zusehen). Als AutofahrerIn bleiben wir selbstverständlich stehen. Da sich für RadfahrerInnen keine klare Konvention herausgebildet hat, die uns Hinweise gibt, wie wir uns bei einem formalen Signal (rote Ampel) tatsächlich verhalten sollen (z.B. stehen bleiben, einfach kreuzen, wenn kein Querverkehr vorhanden ist, rechts abbiegen selbst wenn rot ist) entsteht Mehrdeutigkeit, Unsicherheit und Komplexität, da unklar ist was gilt, d.h. welcher Verhaltensnorm mit welchem Anspruchsniveau gefolgt werden soll.

Der Verkehr funktioniert in allen Fällen. Es ist nur strategisch die Frage, in welcher Form formale Regelungen mit entsprechenden Sanktionen an die gelebte Organisationskultur angepasst werden sollen. Hier entscheidet die strategische Ausrichtung des Unternehmens, die den Grundtakt für das Anspruchsniveau vorgeben soll. Replikatororganisationen, die davon profitieren ihr Geschäftsmodell möglichst exakt auszurollen, profitieren von einer sehr engen Bindung der Organisationskultur an den formalen Regelrahmen (z.B. McDonalds, Starbucks, Lufthansa-Piloten). Im Gegensatz dazu schafft eine lose Verbindung zwischen Formalstruktur und Organisationkultur Kreativitätspotenziale, die genützt werden können, um schnelle Adaptionen an unterschiedliche Erwartungen bzw. an überraschende Marktänderungen zu ermöglichen (z.B. Werbeagenturen, Forschungsorganisationen). Schwierig ist oft das Innenverhältnis, wo im Unternehmen unterschiedliche Anspruchsniveaus kollidieren bzw. richtiggehend kollidieren müssen (z.B. zwischen explorativen und exploitativen Einheiten wie Forschung & Entwicklung und der Produktion (16)). Hier braucht es ein wechselseitiges Grundverständnis der Unterschiede sowie eine passende strukturelle, zeitliche oder kontextuelle Differenzierung um kurzfristige Optimierung von langfristiger Innovativität zu trennen. Aber auch diese Balancierung wird von einem strategischen Anspruchsniveau getragen, das festlegt, wie das Verhältnis zwischen Effizienz und Flexibilität bzw. zwischen inkrementeller und radikaler Innovation sein soll um kurz- und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Änderung des Anspruchsniveaus: Wie sich Wollen ändern soll!

Die Änderung des Anspruchsniveaus in Organisationen führt in der Regel über Widersprüche, Krisen und Konflikte. Studien zu organisationalem Lernen bzw. Verändern zeigen, dass Unternehmen dann besonders resistent gegenüber Wandelbestrebungen werden, wenn sie sich aus ihrer Sicht als erfolgreich wahrnehmen. Wenn das (implizit) vorhandene Anspruchsniveau zu subjektiv wahrgenommenen Erfolgen führt.(17)

Die Gefahr beginnt dann bedrohlich zu werden, wenn das Festhalten am bestehenden Anspruchsniveau sich auch dann verfestigt, wenn eine Veränderung notwendig wäre. Beispielsweise würden disruptive Veränderungen (z.B. markante Krisen im Markt, Technologiebrüche) eine Neuausrichtung des Anspruchsniveaus in den betroffenen Unternehmen notwendig machen.(18) In der Regel ist es dann aber schon recht spät und es stehen nur wenige Handlungsalternativen zur Verfügung, über die neue Entscheidungen getroffen werden können. Je größer die Bedrohung, desto eher wird auf das bestehende Repertoire mit dem darin eingebetteten Anspruchsniveau zurückgegriffen. Das ist insofern problematisch als in diesen Situationen neue Ansprüche an die Wahrnehmungen und Entscheidungen gesetzt werden sollten.

Wird aber das bestehende Anspruchsniveau aus subjektiver Sicht der Führungskräfte und MitarbeiterInnen so erschüttert, dann besteht eine gewisse Offenheit über Alternativen nachzudenken und in einen explorativen Modus auf der Suche nach neuen Lösungen zu gehen.(19) Das Aufbrechen kann einerseits von innen kommen, wenn die Selbstwahrnehmung in einer Gruppe dazu führt, das eigene Handeln bzw. Wahrnehmen in Frage zu stellen. Andererseits können externe Informationen den Handlungsdruck so erhöhen, dass die bestehenden Ansprüche markant in Frage gestellt werden. Change Management gibt verschiedene Empfehlungen, wie Unternehmen in Bewegung gesetzt werden können.(20)

Wird das bestehende Anspruchsniveau in Frage gestellt, dann besteht die Chance auf Neubildung. Organisationen verfügen hier auch über unterschiedliche Mechanismen wie Veränderungsinitiativen durchgeführt werden. Im Kern treffen hier zwei Formen organisationaler Routinen mit eingebetteten Anspruchsniveaus aufeinander. Einerseits verfügen operative Routinen (z.B. Produktions- oder Vertriebsprozesse bzw. auch Prozesse der Strategieentwicklung und Innovationsgenerierung) über ein eingebettetes Anspruchsniveau wie weit sie an unterschiedliche Gegebenheiten angepasst werden können. In der Literatur wird von einem strukturellen Drift (21) gesprochen, der beschreibt über welche Flexibilitätspotenziale organisationale Routinen verfügen, die zu einer Neuanpassung führen können. Formale Regeln und soziale Normen schützen die Grenzen der Anpassung und markieren damit den Adaptionskorridor. Sie legen das Anspruchsniveau der Selbstregulierung organisationaler Routinen fest.

Andererseits verfügen Organisationen über Veränderungsroutinen (Dynamic Capabilities (22)), die Veränderungsprozesse in der Organisation steuern. Sie sind die Metaregeln zur Regeländerung bzw. zur Regelung von Regelkonflikten. Dynamic Capabilities verfügen selbst über ein Anspruchsniveau, d.h. welche Form und welches Ausmaß an Veränderungsdynamik in der Organisation erzeugt werden kann, indem dadurch das Anspruchsniveau operativer Routinen verändert werden soll. Veränderungskompetenzen verfügen über drei Kernaspekte, wo sich das Anspruchsniveau manifestiert.(23) Sensing beschreibt das Beobachtungsmuster der Organisation, wie welches Umfeld als relevant betrachtet wird und wie die eigene Unternehmung beobachtet wird. Mit welchem Anspruch wird nach neuen Möglichkeiten im Unternehmensumfeld oder nach Bedrohungsszenarien gesucht? Seizing umfasst die Entscheidungsmuster, wie mit Veränderungsmöglichkeiten umgegangen wird. Auf welcher Basis entscheidet wer in welchem Gremium über Wandelinitiativen? Schließlich verfügen Organisationen auch über Kompetenzen zum operativen Management von Veränderungen, d.h.  wie Veränderungsprojekte inhaltlich, sozial und zeitlich gestaltet werden.(24) Beispielsweise kann eine Organisation über die (Veränderungs-)Kompetenz der Geschäftsprozessoptimierung verfügen, d.h. Geschäftsprozesse (operative Routinen) analysieren, Optimierungspotenziale identifizieren, Reorganisationsmaßnahmen planen und diese nachfolgend implementieren. Mit dieser Methodik können dann Geschäftsprozesse in unterschiedlichen Filialen oder Funktionalbereichen der Organisation optimiert werden (z.B. indem das Anspruchsniveau des operativen Prozesses in Richtung Kosten- oder Qualitätsziel verändert wird). Auch im Aufsetzen von Veränderungsarchitekturen wird einem Anspruchsniveau gefolgt, das von tiefer Reflexion der Hintergründe, Szenarien und Möglichkeiten für die Ausgestaltung bis zu hemdsärmeligen und kurzsichtigen Entscheidungen mit einem sehr begrenzten Methodenrepertoire reicht.

Schlussfolgerung

Was wir wollen sollen: Woher wissen wir wann wir mit unserer Leistung zufrieden sind? Unternehmen verfügen in ihren Geschäftsprozessen und auch bei Veränderungsinitiativen über ein oft wenig reflektiertes, aber dennoch tief sitzendes Grundverständnis was wie zu tun ist. Darin spiegelt sich das Anspruchsniveau in Form eines kulturell oder formal eingebetteten Regelregimes wider, das sich in den Entscheidungsheuristiken von Führungskräften und MitarbeiterInnen widerspiegelt. Entscheidungsheuristiken mit dem darin eingebetteten Anspruchsniveau können als Verbindungslinie von der Strategie, über die Organisation und Gruppe bis zum Individuum betrachtet werden, wodurch erklärt werden kann wie und warum Unternehmen ihren ganz spezifischen Charakter bekommen. Formale Regeln, soziale Normen und gesellschaftliche Konventionen dienen als Richtschnur nicht nur für Entscheidungen (Handeln) sondern auch für Wahrnehmungen, indem feste Erwartungen – Ansprüche – bestehen, an denen Führungskräfte und MitarbeiterInnen ihr Verhalten ausrichten. Ein laufendes Hinterfragen der Angemessenheit des in den Entscheidungsheuristiken eingebetteten Anspruchsniveaus hilft zu erkennen, ob und wenn ja, wann und in welcher Form Veränderungen notwendig werden. Wenn eine Modifikation der eigenen Daumenregeln nicht ausreicht, dann können auf kollektiver Ebene Restrukturierungen des formalen Regelregimes oder Team- bzw. Organisationsentwicklungsprozesse zur Neuausrichtung der sozialen Normen dienen.

Literatur

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(2) Weick, K.E. 1995. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks etc.

(3) Gigerenzer, G. 2012. Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. München; Gigerenzer, G. & Gaissmaier, W. 2011. Heuristic Decision Making. Annual Review of Psychology, 62: 451-482; Sull, D. & Eisenhardt, K.M. 2015. Simple Rules: How to Thrive in a Complex World. London.

(4) Güttel, W. 2011. New Austrian School of Management. Wissen, Lernen und Unternehmertum in dynamischen Märkten. Austrian Management Review 1: 17-29.

(5) Cyert, R. M. & March, J. G. a.a.O.

(6) Sull, D. & Eisenhardt, K. M. a.a.O.

(7) Cialdini, R. B. 2009. Die Psychologie des Überzeugens. Bern.

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(9) Lewin, K. 1963/2012. Feldtheorie in den Sozialwissenschaften. Bern; von Rosenstiel, L. 2003. Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart; Edwards, J. R. 2008. Person-Environment Fit in Organizations: An Assessment of Theoretical Progress. Academy of Management Annals, 2: 167-230.

(10) Cialdini, R. B. a.a.O.

(11) Tuckman, B. 1965. Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin, 63: 384-399.

(12) Luhmann, N. 1995. Soziale Systeme. Frankfurt/Main.

(13) Hollander, E. 1958. Conformity, status, and idiosyncrasy credit. Psychological Review, 65: 117–127.

(14) Trede, J.K. & Güttel, W. H. 2014. Geprägte Entwicklung von Organisationen: Fundamentales Imprinting und dynamische Weiterentwicklung. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 66 (Sonderband: Zukunftsfähige Unternehmensführung zwischen Stabilität und Wandel): 18-40.

(15) Cialdini, R. B. a.a.O.

(16) Güttel, W. H., Konlechner, S. W. & Trede, J. K. 2015. Standardized individuality versus individualized standardization: the role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9: 261-284; Güttel, W. H. & Konlechner, S. W. 2014. Ambidextrie als Ansatz zur Balancierung von Effizienz und Innovativität in Organisationen. Burr, W. (Hg.): Innovation: Theorien, Konzepte und Methoden der Innovationsforschung, Stuttgart, 373-403.

(17) Levinthal, D.A. & March, J. a.a.O.

(18) Güttel, W.H. & Wiesinger, J. 2015. Leadership in turbulenten Zeiten: Resilienz und Entscheidungsheuristiken bei disruptiven Veränderungen. Austrian Management Review (in diesem Band)

(19) Exner, A., Exner, H., & Hochreiter, G. 2009. Selbststeuerung von Unternehmen: Ein Handbuch für Manager und Führungskräfte. Frankfurt/Main; Koprax, I., Garaus, C., & Güttel, W. H. 2015. Dieser Weg wird kein leichter sein. Wie durch Pfadkreation dem eingeschlagenen Pfad der Unternehmensentwicklung eine neue Richtung gegeben werden kann. Austrian Management Review (in diesem Band)

(20) Kotter, J. P. 2012. Leading Change. Cambridge (MA); Güttel, W. H. & Link, K. 2014: Führung in Veränderungsprozessen: Sinn, Motivation und Selbststeuerung. Austrian Management Review 4: 19-29.

(21) Tsoukas H. & Chia, R. 2002. On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change. Organization Science, 13, 567-582.

(22) Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Müller, B. 2012. Entscheidungsmuster und Veränderungsarchitekturen in Wandelprozessen: Eine Dynamic Capabilities-Perspektive. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 64: 630-654; Vogel, R. & Güttel, W. H. 2013: The Dynamic Capability View in Strategic Management: A Bibliometric Review. International Journal of Management Review, 15: 426-446.

(23) Teece, D. J. 2007 Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28: 1319–1350; Helfat, C. E. & Peteraf, M. A. 2015. Managerial cognitive capabilities and the microfoundations of dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 36: 831–850.

(24) Königswieser, R. & Exner, A. 2006. Systemische Intervention: Architekturen und Designs für Veränderungsmanager. Stuttgart.

Angaben zum Autor

Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz und Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der WU Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater und Trainer. Seine Forschung ist den Themen Leadership & Change Management gewidmet.

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Wer Erfolg haben will, muss auf den Triumpf verzichten

Lösungsorientierte Führung im Zeitalter der ExpertInnenorganisation

Kennen Sie das Phänomen? Bill Gates hat es mal so formuliert: wir überschätzen was, sich innerhalb von 3-5 Jahren verändert. Aber wir unterschätzen was sich innerhalb von zehn Jahren verändert. Das trifft auch auf das Thema Organisation und Führung zu. Allerdings hat bereits 1991 Peter Senge den Vormarsch der ExpertInnenorganisationen prognostiziert: „Traditionelle ressourcenbasierte Organisationen verschwinden zugunsten von Wissens- und Expertenorganisationen – ein fundamentaler Wandel, der auch einen radikalen Wandel der Managementpraxis erfordert. Unternehmen, die Wissen erschaffen, brauchen eine verteilte Führung.“(1) (Senge, 1993, p. 5 eigene Übersetzung).

Noch viel früher hat Peter Drucker (1957) (2) mit Blick auf die heraufziehende Informations- und Wissensgesellschaft darauf aufmerksam gemacht, wie anders Führung in Organisationen aussehen muss, die in hohem Maße vom Wissen und der Expertise ihrer MitarbeiterInnen abhängen (3),(4). Solche ExpertInnenorganisationen stellen besondere Anforderungen an die Führung, weil das dringend erforderliche eigenverantwortliche, selbstorganisierende Handeln und Kooperieren von ExpertInnen nicht top-down angeordnet werden kann. Zwar brauchen auch diese Organisationen eine akzeptierte Asymmetrie, um bestehende Entscheidungsunsicherheiten in gemeinsame Handlungssicherheit zu überführen und durch Einfluss- und Machtdifferenz die Handlungsfähigkeit der Organisation zu gewährleisten. (5),(6) Aber die Zeiten einer Herr-Knecht-Dialektik, die auf dem Fraglosstellen von Entscheidungen und den hierarchischen Setzungen seitens der Führung basiert, sind im Zeitalter der Expertenorganisationen vorbei.

Die aktuelle Forschung zeigt, dass die heutigen „Knechte“ ihre Aufgaben selbstbestimmt bearbeiten wollen und dass die wahrgenommene Selbstbestimmung enormen Einfluss auf die Motivation und Leistung hat. (7),(8) Damit tritt neben das asymmetrische hierarchische Verhältnis heute ein symmetrisches Wahrnehmungs- und Beobachtungsverhältnis: Nicht nur der/die MitarbeiterIn beobachtet, wie er/sie von der Führungskraft wahrgenommen und beobachtet wird, sondern auch die Führungskraft muss beobachten, wie sie vom/von der MitarbeiterIn wahrgenommen und beobachtet wird.(9) Führung wird dadurch deutlich anspruchsvoller und verlangt nach konzeptioneller Kompetenz. Diese Fähigkeit zur Verarbeitung komplexer Informationen zur Entscheidungsfindung sowie zur ganzheitliche Ausrichtung bei strategischen und operativen Aufgaben (10) ist erforderlich, um Orientierung zu vermitteln und Führungssituationen angemessen zu beurteilen. Wie die neuere Forschung zeigt, entspringt ein wesentlicher Teil dieser Orientierung sogenannten „simple rules“ – Erfahrungsheuristiken, die auch Hinweise geben können, wann eine Führungskraft MitarbeiterInnen einbeziehen sollte und wann besser nicht.(11) Denn: gerade weil mehr Selbstbestimmung insbesondere in ExpertInnenorganisationen notwendig ist, ist es seitens der Führung wichtig, einen Orientierungsrahmen zu vermitteln, innerhalb dessen sich die MitarbeiterInnen selbstbestimmt bewegen können.

Ein solches Zusammenspiel von Führung und MitarbeiterInnen rückt Fragen nach der Legitimation, der Akzeptanz und Glaubwürdigkeit der Führung selbst in den Fokus. Spätestens hier wird es dann paradox, weil das „Wie“ der Führung (und nicht mehr das „Was“) zur zentralen Quelle ihrer eigenen Legitimation wird. Anders ausgedrückt: Die Führung schafft sich selbst im Prozess des Führens die eigenen Legitimationsgrundlagen (oder vernichtet sie). Akzeptanz und Folgebereitschaft sind gleichzeitig Voraussetzung wie auch Produkt des Führungsprozesses (zumindest im positiven Fall). Gerade in ExpertInnenorganisationen, d.h. unter den Bedingungen unterschiedlicher Werte, hoher Selbstbestimmung der Organisationsmitglieder, der Abhängigkeit der Organisation von der Expertise spezieller Berufsgruppen oder MitarbeiterInnen und den eher fließenden, wenig hierarchischen Machtstrukturen, die eine schnelle und akzeptierte Entscheidungsfindung erschweren, muss sich die Führung die eigenen Voraussetzungen des Führens immer wieder neu erarbeiten. Der archimedische Punkt für diesen permanenten Re-Legitimierungs- und Akzeptanzschaffungsprozess ist die Vergewisserung, dass die Führung ihr Handeln auf die Überlebens- und Zukunftsfähigkeit der Organisation hin ausrichtet. Die Führung wird also permanent daraufhin beobachtet, wie es ihr gelingt, das Miteinander so zu gestalten, dass die Organisation als Ganzes morgen noch existiert.(12)

Führung und Veränderung in ExpertInnenorganisationen

Wie kann sich Führung unter den Bedingungen erwarteter Selbstbestimmung, verschärfter Beobachtung und rückläufigem, hierarchischen Fraglosstellen in ExpertInnenorganisationen etablieren? Gegenstand der Führungspraxis in postmodernen Wissensorganisationen ist vor allem, Rahmenbedingungen zu schaffen, die das teils implizite und verteilte Wissen der ExpertInnen in den arbeitsteiligen und spezialisierten Organisationseinheiten so organisieren, dass Organisationen mit Blick auf die komplexen und dynamischen Umweltentwicklungen nicht nur antwortfähig sind, sondern vielmehr diese Entwicklungen in neue unternehmerische Opportunitäten übersetzen.

Die dafür notwendigen  Innovationen sind heute bekanntlich meist das Ergebnis cross-funktionaler Gruppen oder Projekte, die organisationsübergreifend zusammengesetzt sind und häufig sehr komplexe und innovative Aufgabenstellungen beinhalten. Die Führung in solch wissensintensiven Kontexten muss deshalb über besondere Fähigkeiten verfügen „to encourage and stimulate these teams from within, to bring their most creative ideas and best knowledge to the organization“(13) (S. 271).

Es geht deshalb um die kontinuierliche (Weiter-)Entwicklung der Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeit der Organisation und die intelligente Strukturierung organisationaler Kommunikation, damit das ExpertInnenwissen in einer Organisation zeitnah mobilisiert und Lösungen entwickelt werden können. Eine solche kollektiv-intelligente Kooperations- und Führungspraxis kann allerdings nicht top-down organisiert, geschweige denn angeordnet werden. Dem steht nicht nur das Bedürfnis nach Selbstbestimmung der ExpertInnen (14), sondern auch die mangelnde inhaltliche Expertise einer solchen „heroischen Führungsfigur“ entgegen. Auch die Forschung hat die Grenzen heroischer Zuschreibung organisationaler Leistung auf individuelle Führungspersonen erkannt: „Soon we were suprised to discover that the relative performance of large corporations cannot be explained adequately by measures of the individuals who head them”.(15)

An die Stelle von command-and-control tritt für die Führung die Aufgabe der reflexiven Gestaltungspraxis (16), d.h. der kontinuierlichen Reflexion der Entscheidungspraxis und der Schaffung von förderlichen Bedingungen für die nachhaltige Ko-Evolution der Organisation und ihrer relevanten Umwelt. Ein Kernelement der Reflexion und Weiterentwicklung ist dabei die Führung selbst: Auch die Führungspraxis selbst muss sich entsprechend den Anforderungen der Umwelt weiterentwickeln, damit nicht nur Produkt-, Dienstleistungs- oder Prozessinnovation zum Gegenstand der reflexiven Gestaltungspraxis werden, sondern das Management sich auch selbst innoviert.

Wie diese „neue“ Form der Führung in ExpertInnenorganisationen aussehen wird, darüber besteht weitgehend Einigkeit: Selbstorganisierende oder verteilt geführte Gruppen kommen vor allem bei kreativen und wissensintensiven Problemlösungsprozessen zu besseren Ergebnissen als zentral geführte Gruppen. (16) Entscheidend für dieses Phänomen scheint zu sein, dass die Führung die Gruppe gezielt ermuntert, die Führung in der Wissensentwicklung selbst zu übernehmen. Stellvertretend für dieses Führungsverständnis in einer Expertenorganisationen steht wohl die Aussage von Daniel Ek, dem Spotify-Gründer, der auf die Frage, wer in einem Unternehmen was entscheiden sollte, antwortet, dass ein guter Mitarbeiter in 70% aller Fälle dieselben Entscheidungen trifft wie der Chef. In 20% fällt er bessere Entscheidungen, weil er mehr Ahnung von der Sache hat. In 10% liegt er daneben.(17) Obholzer (1996) (18) weist darauf hin, dass in solchen Kontexten die Führungskraft gut beraten ist, bescheiden zu agieren und die Neidfalle zu vermeiden – wer als Führungskraft den Erfolg haben will, muss eben auf den persönlichen Triumpf verzichten.

Allerdings ist die Forschung zur Frage der Entwicklung entsprechender Führungsansätze in solch wissensintensiven oder ExpertInnenorganisationen noch nicht weit fortgeschritten. Sie verweist lediglich auf Training als „one of the most important factors in establishing successful organizational knowledge creation and innovation.“13 Wie kann also eine solche Führung entwickelt und praktiziert werden?

Lösungsfokussiert führen, aber wie? – Die lösungsfokussierte Basisausrüstung

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie gehen den Flur zu Ihrem Büro entlang und auf dem Weg spricht sie ein Mitarbeiter an: „Gut dass ich sie treffe Herr X. Ich habe da ein Problem mit dem Projekt Y…“. Da Sie den Grundsatz vertreten, dass Ihre MitarbeiterInnen stets zu Ihnen kommen können, bitten Sie ihn in ihr Büro und fragen nach den Ursachen des Problems: „Warum ist es denn zu den Schwierigkeiten gekommen?“ und legen damit den Fokus auf die Vergangenheit, auf das was schief läuft, suggerieren, dass die Spitze mehr weiß und übernehmen implizit schon die Verantwortung für die Lösung; denn warum sollte der Mitarbeiter Ihnen die Hintergründe erläutern, wenn nicht Sie dann eine Lösung vorschlagen? (19)

Viele der Führungskräfte entgegnen mir bei diesem Beispiel schmunzelnd: „Herr Schumacher, ich glaube mein Chef war auch schon bei Ihnen – zu dem brauche ich gar nicht mehr hinzugehen, ohne dass ich eine Lösung dabei habe“. Dieses von Hofmann (2015) (20) als verbreitete organisationale Weisheit beschriebene Diktum, man solle seinem Chef keine Probleme bringen, sondern nur Lösungen, hat allerdings überhaupt nichts mit einer Lösungsfokussierung zu tun. Eine Führungskraft, die fertige Lösungsvorschläge erwartet und im Bedarfsfall nicht bereit oder in der Lage ist, die richtigen Fragen zu stellen, um den Scheinwerfer der gemeinsamen Lösungssuche in Richtung einer kollektiven Lösungsentwicklung zu mobilisieren, praktiziert schlichtweg Arbeitsverweigerung. Die Führungsrolle gleicht in dieser Situation gleicht der einer Hebamme, indem sie den oft nicht-trivialen Geburtsprozess innovativer Lösungsentwicklung unterstützt. Das bedeutet z.b. im Rahmen von Veränderungsprozessen MitarbeiterInnen lösungsfokussiert dabei zu unterstützen, für sich selbst ein sinnstiftendes Bild von Veränderungen zu entwickeln. (21)

Wie muss Führungskommunikation aussehen, damit MitarbeiterInnen Verantwortung übernehmen, sich selber motivieren und vor allem ihre Expertise und ihr Wissen zur Lösungsfindung einsetzen? Im Kern geht es bei der lösungsfokussierten Führung um lösungsfokussierende Fragen, die darauf abzielen, beim Gegenüber (seien es MitarbeiterInnen oder auch der eigene Vorgesetzte – Stichwort: „leading upwards“) die Entwicklung eigener Ideen zu initiieren. Dabei stehen Fragen nach dem, was bereits funktioniert, kleinen Fortschritten, Ressourcen und eine Kommunikation auf Augenhöhe im Vordergrund.

Psychologisch trägt der lösungsfokussierte Ansatz dem Umstand Rechnung, dass Menschen motivierter sind, wenn sie selbstbestimmt eigene statt fremde Ideen umsetzen können. Folglich sollte die Führungskommunikation darauf ausgerichtet sein, mittels Fragen einen ko-kreativen Prozess zu initiieren, um das kreative Potenzial und die Expertise der MitarbeiterInnen aktiv in den Problemlösungsprozess einzubeziehen. Selbstredend wächst damit die Motivation der MitarbeiterInnen, weil sich jeder von uns mit selbst entwickelten Lösungen und Zielen deutlich stärker identifizieren kann als mit „von oben“ verordneten Vorgaben. Damit steigt natürlich die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung. Und langfristig ist der anfänglich höhere Zeitinvest in eine solche Gesprächsführung – immerhin muss ich meinen MitarbeiterInnen zuhören und Fragen stellen, anstatt einfach nur die fertige Lösung zu verkünden – auch gut angelegt; denn anders als bei der hierarchisch vorgegebenen Problemlösung, bei der die implizite Spielregel lautet „immer wenn ich ein Problem habe, gehe ich zum Chef“ stellt die lösungsfokussierte Führung letztlich eine Form der angewandten Personalentwicklung dar: Anstatt auf die singuläre Problemlösung durch den Chef (was häufig auch noch zu defensiven Routinen der MitarbeiterInnen führt, nach dem Motto: „Er wird schon sehen, dass das so nicht funktioniert.“) zielt die lösungsfokussierte Führung letztlich auf die (Selbst-)Befähigung der MitarbeiterInnen, die bei vergleichbaren Problemen beim nächsten Mal schon nicht mehr zum Chef kommen und zunehmend komplexere Aufgaben selbständig lösen. Der lösungsfokussierte Führungsansatz sieht die Mitarbeitenden als ExpertInnen für ihre Aufgaben, für die sie die entsprechende Verantwortung und damit auch die entsprechende Wertschätzung erhalten. Folgende Fragestrategien sind dafür hilfreich (siehe Box „Lösungsfokussiert führen“):

Zusammenfassung

Die Einsatzmöglichkeiten eines lösungsfokussierten Vorgehens sind vielfältig (bilaterales Gespräch, Team Jour-Fix, Veränderungsprojekte etc.). Ohnehin baut dieser Ansatz auf dem auf, wofür sich ManagerInnen ohnehin interessieren, nämlich für die Zukunft. Gezielte lösungsfokussierte Fragen helfen, den gemeinsamen Blick in die Zukunft zu richten. Dabei geht es nicht darum, eine rosarote Zukunft zu malen, sondern radikal lösungs- und wirkungsorientiert Problemlösungen und innovative Vorgehensweisen zu entwickeln: Statt einem „gemeinsam sind wir blöd“ (22) fördert der lösungsfokussierte Führungsansatz eine Haltung, die auf das Funktionierende, den Einbezug der Expertise der Beteiligten und das intelligente Zusammenspiel setzt und mit den daraus entstehenden Lösungen die Führung den heutigen Komplexitätsanforderungen deutlich gelassener und wirkungsvoller entgegensehen lässt.

Allerdings ist der Ansatz auch nicht der allein Seligmachende: So liefert der lösungsfokussierte Führungsansatz wenig Anhaltspunkte für Situationen, bei denen es um die Durchsetzung unangenehmer Entscheidungen wie Entlassungen oder Konfliktge­sprächen oder um zeitkritische Entscheidungen geht. Letztlich führt der lösungsfokussierte Ansatz dazu, die eigene, innere Haltung zu reflektieren, anstatt Techniken zu erlernen. Erst auf der Basis einer entsprechenden Haltung führt die Anwendung des lösungsfokussierten Repertoires an Praktiken und Techniken zu mehr Wirksamkeit.

Literatur

(1) Senge, P. M. (1993). Transforming the Practice of Management. Human Resource Development Quarterly, 4(1), 5-32.

(2) Drucker, P. F. (1957). Landmarks of tomorrow. New York: Harper & Row.

(3) Nelson, R. R., & Winter, S. G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge: The Belknap Press of Harvard University Press.

(4) Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company – How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.

(5) Hasenzagl, R. (2012). Zur Bedeutung von Hierarchie in Unternehmen. Abgelehnt und doch gebraucht – die Ambivalenz gegenüber Hierarchie. Austrian Management Review(2), 24-31.

(6) Wimmer, R. (2008). Führung und Organisation. Zwei Seiten ein und derselben Medaille. Revue für Postheroisches Management, 4, 20-33.

(7) Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being across life’s domains. Canadian Psychology/Psychologie canadienne, 49(1), 14-23.

(8) Garaus, C. (2011). I didit my way. Die Rolle der Selbstbestimmung in der MitarbeiterInnen-Motivation. Austrian Management Review, 99-109.

(9) Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

(10) Güttel, W. H. (2013). Konzeptionelle Kompetenz: Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management. Austrian Management Review 3, 79-89.

(11) Bingham, C. B., & Eisenhardt, K. M. (2011). Rational heuristics: the ‘simple rules’ that strategists learn from process experience. Strategic Management Journal, 32(13), 1437-1464. doi: 10.1002/smj.965

(12) Schumacher, T. (2010). Von der allmählichen Verfertigung der Führung beim Reden – Anmerkungen zu einer postheroischen Führung nach der Krise. In C. Knupp, D. Haunreiter, & P. Juchli (Eds.), Auswirkungen von Krisen auf Wirtschaft, Recht und Gesellschaft. Schriften der Assistierenden der Universität St. Gallen (HSG), Band 5 Stämpfli.

(13) von Krogh, G., Nonaka, I., & Rechsteiner, L. (2012). Leadership in Organizational Knowledge Creation: A Review and Framework. Journal of Management Studies, 49(1), 240-277.

(14) Langley, A. (2015). Es braucht einen langen Atem. Zeitschrift für Organisationsentwicklung 2, 16-20.

(15) O`Toole, J. (2001). When Leadership is an Organizational Trait. In W. Bennis, G. M. Spreitzer, & T. G. Cummings (Eds.), The Future of Leadership (pp. 158-174). San Francisco: Jossey-Bass.

(16) Rüegg-Stürm, J., & Grand, S. (2014). Das St. Galler Management-Modell. 4. Generation – Einführung. Bern: Haupt Verlag.

(17) Range, T. (2015). Nicht fragen. Machen. brand eins, p. 93.

(18) Obholzer, A. (1996). Psychoanalytic contributions to authority and leadership issues. Leadership & Organization Development Journal, 17(6), 53-56.

(19) Oncken, J. W., Wass, D. L., & Covey, S. R. (1999). Management Time: Who’s Got the Monkey? Harvard Business Review, 77(6), 178.

(20) Hofmann, D. A. (2015). Overcoming the obstacle to cross-functional decision making: Laying the groundwork for collaborative problem solving. Organizational Dynamics, 44(1), 17-25.

(21) Güttel, W. H., & Link, K. (2014). Führung in Veränderungsprozessen. Sinn, Motivation, Selbststeuerung. Austrian Management Review 4, 19-29.

(22) Simon, F. B. (2004). Gemeinsam sind blöd?! Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Heidelberg: Carl Auer Verlag.

Angaben zum Autor

Dr. Thomas Schumacher, Dipl.-Kfm., Dipl.-Psych., ist Partner sowie Management- und Organisationsberater bei der osb-i. Er arbeitet als Forschungsprogrammleiter und Lehrbeauftragter an der Universitäten St. Gallen, ist Dozent an der Executive School der Universität St. Gallen. Darüber hinaus ist er Co-Editor der Zeitschrift für Organisationsentwicklung. Studium in Köln, Dublin, Bonn und St. Gallen. Verschiedene systemische Beratungs- und Therapieausbildungen, seit ca. 15 Jahren Trainer und Organisationsberater. Arbeitsschwerpunkte Strategieentwicklung und -umsetzung, Begleitung und Unterstützung von nationalen und internationalen Veränderungsprozessen, Konzeption und Umsetzung von Management- und Leadershipqualifizierungen.

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Leadership in turbulenten Zeiten 

Resilienz und Entscheidungsheuristiken bei disruptiven Veränderungen

Was passiert, wenn plötzlich Märkte kollabieren (Finanzkrise 2007), Kriege auch Absatzmärkte vernichten (Russland-Ukraine-Krise) oder technologische Revolutionen etablierte Kernkompetenzen entwerten (Übergang zum Smartphone)? Überraschend entstehende Brüche im Wettbewerbsumfeld stellen Führungskräfte vor große Herausforderungen. Wie verhalten sich Führungskräfte, wenn disruptive Veränderungen entstehen? Auf welche Kompetenzen greifen sie zurück, um Krisen zu erkennen und zu bewältigen? Dieser Beitrag zeigt auf Basis einer empirischen Studie welche resilienzfördernden Entscheidungsheuristiken, die Teil der individuellen Veränderungskompetenzen (Dynamic Managerial Capabilities) sind, Führungskräfte zur Prävention bzw. zur Bewältigung von Krisen, die durch disruptive Veränderungen entstehen, anwenden.

Resilienz und die Veränderungskompetenzen von Führungskräften

Disruptive Veränderungen erzeugen eine Dynamik, die zu Mehrdeutigkeiten, Komplexität und Unsicherheit in Entscheidungsprozessen führt. Entscheidungen sind unter diesen Bedingungen schwierig zu treffen, da weder ein klares Bild über die Situation noch eine einigermaßen eindeutige Perspektive über die Konsequenzen der Entscheidung möglich sind. Diese Bedingungen sind derzeit typisch für eine Vielzahl von Märkten, da sich das globale wirtschaftliche Gefüge markant verändert. Deshalb setzt sich die von uns entwickelte New Austrian School of Management mit dem Management in hoch-dynamischen und disruptiven Wettbewerbssituationen auseinander.(1)

Führungskräfte entwickeln über Erfahrungslernen Entscheidungsheuristiken (Dau­­menregeln), um im Wett­bewerbsumfeld pas­sende Entscheidungen treffen zu können.(2) Entscheidungsheuristiken ermög­lichen die Ausführung operativer Routinen, sie sind Grundlage für den Führungsalltag und sie dienen auch dazu, Veränderungen zu meistern. Viele implizite Anleitungsregeln dienen etwa als Daumenregeln der Ausführung operativer Routinen (z.B. „Setze dein Beratungsteam für ein Projekt so zusammen, dass du Branchen­experten und Methodenexperten im Team hast.“). Im Führungsalltag greifen Führungskräfte bspw. auf die Daumenregel der Prioritätensetzung zurück. Sie unterscheiden zwischen wichtigen und dringenden Themen (3), um ihre Aufmerksamkeit auf die wichtigen Themen zu fokussieren und weniger wichtige an das Team zu delegieren oder überhaupt aufzugeben (z.B. „Differenziere entlang einer Matrix zwischen (mehr oder weniger) wichtigen und (mehr oder weniger) dringenden Themen. Widme dich dann vor allem den wichtigen Themen. Erledige wichtige und dringende Themen sofort und plane ausreichend Zeit ein, um wichtige aber noch nicht dringende Themen zu bearbeiten. Wichtige Themen dürfen nicht dringend werden. Delegiere deswegen weniger wichtige Themen an Teammitglieder.“). Bei Veränderungen kann eine Daumenregel wiederum lauten, dass vor jeder Intervention eine Analyse durchzuführen ist (z.B. „Bevor du eingreifst, versuche ein angemessenes Verständnis für die Situation zu gewinnen, die du als verändernswert betrachtest.“).

Disruptive Veränderungen führen dazu, dass vertraute Entscheidungsheuristiken ihre Gültigkeit verlieren. Was früher passend und die Grundlage von Wettbewerbsvorteilen war, wird durch disruptive Veränderungen entwertet (z.B. Kodaks Versäumnis im Übergang zur digitalen Fototechnologie). Plötzlich entstehende Brüche im Wettbewerbsumfeld stellen Führungskräfte vor besondere Herausforderungen, da schnelle und umfangreiche Reaktionen auf disruptive Veränderungen durch Trägheitsmomente auf organisationaler, gruppenspezifischer und individueller Ebene erschwert werden. Die effiziente Nutzung bestehender Kernkompetenzen, eine etablierte Unternehmenskultur, monetäre Anreizsysteme, lernresistente Gruppennormen oder etablierte Entscheidungsheuristiken der Führungskräfte stehen einer adäquaten Reaktion auf unvorhergesehene Entwicklungen entgegen bzw. vielfach sind diese Mechanismen auch die Ursache, dass herannahende Krisen nicht rechtzeitig erkannt werden.(4)

Dennoch müssen in Krisensituationen rasch Entscheidungen getroffen werden, um das Überleben des Unternehmens sicherzustellen. Leadership ist notwendig. Ein Segelboot wäre im Sturm ohne Fahrt manövrierunfähig und den Wettergewalten schutzlos ausgeliefert. Die Segel müssen im Sturm – vielleicht verkleinert (gerefft) – aber doch gesetzt sein, um handlungsfähig zu bleiben. Die Kunst bei schwierigen Verhältnissen Kurs halten zu können, kennzeichnet sturmerprobte Führungskräfte am Segelboot und im Unternehmen. Hier unterscheiden sich krisenerprobte Führungskräfte von Schönwetterseglern.

Jene Entscheidungsheuristiken, die mit der Gestaltung von Veränderungsprozessen verbunden sind, bilden die Grundlage der individuellen Veränderungskompetenzen von Führungskräften (Dynamic Managerial Capabilities). Konkret werden unter Dynamic Managerial Capabilities die Kompetenzen von Führungskräften verstanden, durch Kreation, Erweiterung und Modifikation der organisationalen Kompetenzen (z.B. Kernkompetenzen) und des Geschäftsmodells dafür zu sorgen, dass Unternehmen in dynamischen Märkten wettbewerbsfähig bleiben.(5) Insbesondere die Fähigkeiten der Umfeldbeobachtung (Sensing), der Entscheidungsfindung (Seizing) und der Rekonfiguration operativer Routinen mit den zugrundeliegenden Strukturen, Prozessen und unternehmenskulturellen Werten und Normen (Reconfiguration) kennzeichnen im Kern Dynamic Managerial Capabilities.(6) Von Resilienz wird dann gesprochen, wenn Führungskräfte über ausgeprägte individuelle Veränderungskompetenzen verfügen, die auf Entscheidungsheuristiken basieren, und es ermöglichen, auch substanzielle Krisen zu meistern bzw. herannahende Krisen frühzeitig zu erkennen.(7)

Disruptive Veränderungen können jedoch selbst etablierte Veränderungskompetenzen von Führungskräften an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit bringen, denn es ist in solchen Situationen schwierig zu entscheiden, wann bestehende Entscheidungs- und Wahrnehmungsmuster weiterverwendet werden können oder ob ein Bruch mit dem Bestehenden notwendig ist.(8) Die Fähigkeit zu erkennen, wann eine Veränderung der eigenen Entscheidungsheuristiken im Umgang mit Veränderungen notwendig ist, kommt jenem Münchhausen Problem nahe, in dem Baron Münchhausen behauptet sich selbst samt Pferd am Zopf haltend aus dem Schlamm gezogen zu haben; eine Lügengeschichte. Allerdings wird es bei disruptiven Veränderungen für Führungskräfte zu einem veritablen Problem, zu erkennen, dass die eigenen Entscheidungsheuristiken nicht mehr ausreichen, um sich selbst aus einer Krisensituation zu befreien.(9) Verstärkt wird die Problematik dann, wenn genau jene Entscheidungsheuristiken, die zur Krisenbewältigung verwendet werden, Ursache für die aktuellen Probleme sind. Beispielsweise wenn die zu geringe Beschäftigung mit Technologieentwicklung zur Krise führt, da Konkurrenten neue Technologien einsetzen. Das Unternehmen reagiert aber mit Kostensenkungsprogrammen auf die Krise, die selbstverständlich die Reduktion der zuvor schon mageren F&E-Ausgaben beinhalten. Die Abwärtsspirale wird dadurch noch beschleunigt.

 

Resiliente Führungskräfte, die über die Fähigkeiten verfügen, auch disruptive Veränderungen zu meistern, finden Wege (Methoden), um durch aufmerksame Beobachtung des Unternehmensumfeldes nicht in den (Krisen-)Sumpf zu geraten und eignen sich Kompetenzen an, um in einem (Krisen-)Sumpf nicht so weit einzusinken, dass eine Befreiung aus eigener Kraft nicht mehr möglich wird. Mit der nachfolgenden empirischen Studie legen wir individuelle Veränderungskompetenzen mit den eingebetteten Entscheidungsheuristiken offen, die Führungskräfte zur Prävention und Bewältigung jener Krisen verwendeten, die aus disruptiven Veränderungen resultierten.

Studiendesign

Das Ziel der empirischen Studie (10) lag in der Entschlüsselung der den individuellen Veränderungskompetenzen zugrunde liegenden Entscheidungsheuristiken, die Führungskräfte im Umgang mit disruptiven Veränderungen nutzten. Wir führten insgesamt 40 Interviews mit Führungskräften aller Ebenen und ExpertInnen in Organisationen durch, die unterschiedlichen Branchen angehörten. Die InterviewpartnerInnen kamen aus Unternehmen unterschiedlichster Größe (von internationalen Großkonzernen bis zu mittelständischen Unternehmen) und aus verschiedenen Branchen von Banken über Versicherungen, Maschinenbau, Bildung, Energiewirtschaft, Technologieentwicklung, Bauwirtschaft, Kunststoffindustrie bis zum Flugzeugbau. Wir verfolgten eine Critical Incident (11) -basierte Forschungsstrategie und betrachteten Krisen als relevante Ereignisse, da die Mehrzahl der von uns befragten Interviewpartner mittlerweile mehrere Krisen, die aus disruptiven Veränderungen resultierten, bewältigen mussten. Wir waren hierbei besonders an jenen disruptiven Veränderungen interessiert, die massive Auswirkungen auf das Unternehmen hatten und bei einer fehlgeschlagenen Krisenbewältigungsstrategie zur Insolvenz hätten führen können bzw. in einigen Fällen auch tatsächlich geführt haben.

Für den Einstieg in die Interviews wählten wir die globale Finanzkrise 2007/2008 als beispielhafte disruptive Veränderung, überließen es dann aber den Führungskräften weitere ähnlich disruptiv verlaufende Krisen im Detail zu beschreiben. Wir rekonstruierten bei allen Ereignissen mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse (12) den Prozessverlauf der disruptiven Veränderung von fallweise vorhandenen Früherkennungsaktivitäten, über Krisenbewältigungsmaßnahmen bis zur Ableitung von persönlichen Lernerfahrungen aus der Krise. Durch die Prozessperspektive konnten wir bei den Führungskräften Modifikationen ihrer Entscheidungsheuristiken beobachten, die durch Erfahrungslernen aus der Bewältigung der Krisen resultierten.

Die Darstellung der empirischen Erkenntnisse folgt einem generalisierenden Zugang. Aus den Einzelaussagen zu den Maßnahmen zur Krisenprävention bzw. -bewältigung sowie aus den Krisenverläufen leiten wir Entscheidungsheuristiken ab, die wir zu allgemeinen abstrakten Kategorien verdichten. In den einzelnen Kategorien beschreiben wir besonders jene Entscheidungsheuristiken, die wir in der Analyse der positiven Maßnahmen zur Prävention oder Bewältigung der Krisen identifizierten. Selbstverständlich wurden uns auch immer wieder Fehlschläge geschildert. In den meisten Fällen erfolgte aber schon eine Ableitung von persönlichen Lernerfahrungen, die zu Modifikationen der Entscheidungsheuristiken führten. Führungskräfte meinten dann zu wissen, was sie in ähnlichen Situationen nicht mehr bzw. verstärkt tun sollten.

Brandbekämpfung: Führungskräfte und ihre individuellen Krisenkompetenzen

Wenn durch disruptive Veränderungen Krisen entstehen, sind Führungskräfte gefordert auf Basis ihrer Daumenregeln Entscheidungen zu treffen. Über den Einzelfall hinausgehend lassen sich vier Formen von Entscheidungsheuristiken, die primär das individuelle Führungsverhalten betreffen, als Veränderungskompetenzen von Führungskräften generalisieren: strategische Wachsamkeit, Reflexion von Entwicklungsszenarien, symbolische Entscheidungen und Proaktivität. Sie konstituieren im Kern Dynamic Managerial Capabilities und ermöglichen derart Resilienz auch bei disruptiven Veränderungen.

Strategische Wachsamkeit: Krisenerfahrene Führungskräfte folgten der Daumenregel, dass strategische Wachsamkeit ein funktionaler Mechanismus ist, um frühzeitig herannahende disruptive Veränderungen zu entdecken. Dann bleibt entweder mehr Zeit zur Vorbereitung auf die Krise oder eine solche kann überhaupt vermieden werden. Wichtig war ihnen vor allem, jene Indikatoren im Blick zu behalten, die wesentlich über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens entschieden. Die befragten Führungskräfte stellten zudem regelmäßig ihre eigenen Beobachtungskategorien in Frage, um aufmerksam zu entscheiden, was sie im Umfeld prioritär beobachten müssen: Welche Entwicklungen hätten substanziellen Einfluss auf das Geschäftsmodell und die Wettbewerbssituation oder anhand welcher Indikatoren bzw. Entwicklungen, selbst wenn die Signale recht schwach ausgeprägt sind, würde erkennbar werden, dass eine Krise mit einem potenziell disruptiven Charakter heraufdämmert.

Reflexion von Entwicklungsszenarien: Mehrdeutige Informationen und ein dynamischer Prozessverlauf führten dazu, dass Führungskräfte eine weitere Entscheidungsheuristik nutzten, um sich durch ein Denken in Entwicklungsszenarien ein Bild über die Situation zu machen und Lösungsoptionen durchzudenken. Vor den Krisenzeiten wurden Szenariotechniken eher als leere Routine im Strategieentwicklungsprozess betrachtet. Krisenerprobte Führungskräfte sahen darin jedoch eine ausgezeichnete Methodik, um zu überlegen wie sich disruptive Veränderungen entfalten können und welche reaktiven aber auch proaktiven Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen, um die Krise zu meistern. Die Reflexion der Entwicklungsszenarien erfolgte einerseits alleine, um in Ruhe aus einer Helikopterperspektive auf die eigene Situation, das Team und das Unternehmen im Kontext der Umfeldentwicklungen blicken zu können. Andererseits wurde in den Interviews betont, dass auch gemeinsame Teammeetings dazu genutzt wurden um mittels Szenariotechniken das Verständnis der Situation zu verbreitern und unterschiedliche Sichtweisen und Lösungsideen zu entwickeln.

Symbolische Entscheidungen: Zwei weitere Daumenregeln waren mit symbolischen Entscheidungen verbunden. Erstens betonten Führungskräfte in den Interviews die Notwendigkeit durch Entscheidungen auch am Höhepunkt der Krise für Momentum zu sorgen. Informationen waren rar. Dennoch wäre Nichtentscheiden die schlechtere Option gewesen, denn ein kollektiver Stillstand hätte zur Erlahmung der Organisation geführt. Krisenerprobten Führungskräften fiel es hier leichter einen Schwung zu erzeugen, da sie immer auf ihren reichhaltigen Erfahrungshintergrund mit Krisen verweisen konnten. Dadurch wurde ihnen ein besonderes Standing und eine große Vorbildwirkung zugeschrieben.

Zweitens waren sich deshalb krisenerprobte Führungskräfte sehr bewusst, dass sie durch ihre Entscheidungen sichtbare Symbole in Richtung MitarbeiterInnen schaffen und dadurch Orientierung, Handlungsfähigkeit und Zuversicht signalisieren. Sie gingen davon aus, dass MitarbeiterInnen sehr genau beobachten, was sie tun und worauf sie besondere Aufmerksamkeit – als kritische Ressource von Führungskräften – legen. Beispielsweise dienten MitarbeiterInnenversammlungen, bei denen in großer Transparenz die Situation des Unternehmens erläutert wurde, ebenso zur Signalsetzung wie Interviews in Tageszeitungen, wo primär die eigenen MitarbeiterInnen als Zielgruppe fungierten. Gleichermaßen waren symbolische Gesten wie etwa soziale Aktivitäten an der Basis oder Teamevents dazu angetan, den Zusammenhalt in der Krise zu fördern sowie Zuversicht auszustrahlen. Die befragten Führungskräfte hegten die Befürchtung, dass ein Verlust an Zuversicht durch die MitarbeiterInnen eine erfolgreiche Krisenbewältigung viel schwieriger gemacht hätte.

Proaktivität: Erfahrene Führungskräfte orientierten ihr Handeln an der Entscheidungsheuristik, dass in Krisen immer auch (unternehmerische) Chancen für Neuerungen bestehen, die sonst keine Möglichkeit zur Umsetzung hätten. Beispielsweise ließen sich neue Markterschließungen ebenso wie Rationalisierungsaktivitäten oder neue Allianzen dann besser durchsetzen, wenn EigentümerInnen, Mutterunternehmen oder VorstandskollegInnen mit ihren Krisenbewältigungsstrategien intensiv beschäftigt waren. Die Ideen für die Neuerungen resultierten aus der bewussten Reflexion der Krisensituationen ebenso wie aus dem gedanklichen Durchspielen von Lösungsstrategien. Um eine Krise als Chance authentisch wahrnehmen zu können brauchte es gute Nerven und eine Risikobereitschaft, die vor allem bei jenen Führungskräften beobachtbar war, die schon über Krisenerfahrungen verfügten. Sie wussten, was auf sie zukommt und konnten trotz Krisenbewältigung noch proaktiv Prioritäten setzen, um Neuerungen den Durchbruch zu ermöglichen.

Kollektives Feuerlöschen: Krisenbewältigung in Teams

In Bezug auf die Interaktion der Führungskraft mit ihrem Team können weitere vier Formen von Entscheidungsheuristiken zum Umgang mit disruptiven Veränderungen abgeleitet werden: gemeinsamer Bezugsrahmen, leistungsfähige Teams, Prioritätensetzung und delegative Entlastung sowie strategische Krisenkommunikation.

Gemeinsamer Bezugsrahmen: Krisenerprobte Führungskräfte folgten der Daumenregel, dass nur ein gemeinsames Grundverständnis im Team eine effektive Krisenbewältigung ermöglicht. Nur wenn das Team ein stimmiges Bild, d.h. einen gemeinsamen Bezugsrahmen, über die Situation und die Anforderungen zur Überwindung der Krise teilte, konnten zeitgleich arbeitsteilige Maßnahmen zur Krisenbewältigung ergriffen werden.

Waren die Bezugsrahmen im Team über Ursachen, Szenarien und Lösungsoptionen zu verschieden, dann war es schwierig, arbeitsteilig vorzugehen, denn entweder stieg der Koordinationsaufwand enorm und wertvolle Aufmerksamkeitsressourcen wurden zur Abstimmung gebunden oder es wurden Maßnahmen ergriffen, die sich widersprachen und bei den MitarbeiterInnen für Verwirrung und noch mehr Verunsicherung sorgten. Waren hingegen die Bezugsrahmen zu ähnlich, d.h. war die Gleichförmigkeit der Teammitglieder zu groß, bestand die Gefahr, entscheidende Entwicklungen im Umfeld zu übersehen. In beiden Fällen war die Effektivität der Krisenprävention bzw. Krisenbekämpfung eingeschränkt. Daher schlussfolgerten krisenerprobte Führungskräfte, dass auf eine moderate Diversität innerhalb des Bezugsrahmens der Teammitglieder geachtet werden muss. Ein konstruktiver Umgang mit unterschiedlichen Sichtweisen und Kritik diente sowohl der Prävention als auch der Bewältigung der Krise. Die Mehrdeutigkeit des Umfeldes konnte vielfältiger beobachtet werden und das Team war in der Lage die Beobachtungen konstruktiv zu verarbeiten.

Leistungsfähige Teams: Krisenerprobte Führungskräfte gingen in ihrer Entscheidungsheuristik davon aus, dass kohäsive Teams in Krisenzeiten leistungsfähiger sind. Sie hoben die Notwendigkeit hervor, präventiv in die Kohäsion des Teams zu investieren, um im Ernstfall ein eingespieltes Team nutzen zu können. Waren die Teams (auch im Top-Management) nicht ausreichend geformt, kam es während der Krisenbewältigung zu massiven Konflikten. Kohäsive Teams hingegen wuchsen durch den Druck von außen noch weiter zusammen und agierten effektiver im Bestreben die Krise zu meistern. Ein passendes Zielsystem und akzeptierte Spielregeln (soziale Normen) mit einer klaren Rollenverteilung und damit einhergehende Zuständigkeiten innerhalb des Teams erleichterten die Durchführung der gemeinsamen Aufgaben zur Krisenbewältigung.

Prioritätensetzung und delegative Entlastung: In Krisenzeiten folgten die von uns interviewten Führungskräfte vielfach der Daumenregel klare Prioritäten zu setzen. InterviewpartnerInnen betonten auch, dass ein effektives Selbstmanagement notwendig war, um am Höhepunkt der Krise immer noch klare Prioritäten setzen zu können und die Energie auf die zentralen Themen zu fokussieren. In angespannten Situationen wurde von einer Tendenz zur Zentralisierung von Entscheidungen berichtet. Dadurch konnte rasch auf schnell wechselnde Umfeldbedingungen reagiert werden. Führungskräfte investierten große Aufmerksamkeit in die Überlegung, welche Aufgaben oder Entscheidungen sie selbst zu treffen hatten und welche an die Teammitglieder delegiert werden konnten. Die überlebenskritischen Themen blieben im Aufmerksamkeitsfokus der Führungskräfte und wurden oft rasch und autoritär entschieden. Weniger wichtige Themen wurden beispielswiese in Form grober strategischer Leitlinien an Teammitglieder delegiert.

Strategische Krisenkommunikation: Als Entscheidungsheuristik verfolgten krisenerprobte Führungskräfte das Bestreben, nach möglichst offener und klarer Kommunikation. Sie versuchten große Transparenz über die aktuelle Situation herzustellen sowie Ziele und Maßnahmen der Krisenbewältigung eindeutig zu formulieren. Ein effektives Kommunikationssystem (z.B. Meetingsstruktur) ermöglichte es den Führungskräften in krisenhaften Zeiten einen engen Draht zum Team und zu den MitarbeiterInnen aufzubauen ohne die Kommunikation nach oben oder zur Seite zu vernachlässigen. Auf dieser Basis konnten Botschaften routinisiert gesendet werden, sei es bei großen MitarbeiterInnenversammlungen, in Jour-fixe Meetings oder in kontinuierlichen kurzen Stehungen. Schnelle Ad-hoc Meetings ergänzten die routinisierten Kommunikationsformen. Informationen über aktuelle Entwicklungen und die Begründung von vielleicht auch schmerzhaften Entscheidungen zu liefern, erfüllte ein wichtiges Bedürfnis der MitarbeiterInnen nach Eingebundenheit und trocknete zum Teil den Gerüchtesumpf aus. Gleichermaßen konnten Meetings dazu verwendet werden, um ein Gefühl für die Wahrnehmungen und Bedenken aber auch Ideen zur Krisenbewältigung aus Sicht der MitarbeiterInnen zu bekommen.

Löschfahrzeuge, Einsatzpläne und Brandbekämpfungsidentität: Organisationale Krisenkompetenzen

In Bezug auf die Entscheidungsfindung der Führungskraft im organisationalen Kontext können weitere vier Formen von Entscheidungsheuristiken abgleitet werden, die Führungskräfte dabei unterstützten, disruptive Veränderungen zu meistern: funktionale Entscheidungskorridore und Kodifikation, Institutionalisierung, Diversifizierung und kultureller Wandel sowie Allianz- und Netzwerkbildung.

Funktionale Entscheidungskorridore und Kodifikation: Krisenerprobte Führungskräfte wendeten die Entscheidungsheuristik an, um mittels einfacher formalisierter Regeln (vergleichbar mit dem Konzept der Simple Rules (13)) Entscheidungskorridore für nachfolgende Hierarchieebenen zu schaffen. Formalisierte Regeln (14) gewannen in der Krise an Bedeutung, denn alle Entscheidungen, die kodifiziert in Strukturen, Prozessen oder auch in Jour-fixe-Protokollen eingebettet waren, wurden personenunabhängig handlungswirksam und gaben der Führungskraft Zeit, um sich auf die nächsten Themen in der Krisenbewältigung zu konzentrieren. Weil der Zeitfaktor eine große Rolle spielte, kam dem Spannungsverhältnis von Zentralisierung der Entscheidungen und Delegation von Aufgaben vermehrte Bedeutung zu, wobei in der Tendenz wichtige Entscheidungen zentralisiert entschieden wurden. Nachgelagerten Einheiten wurde aber innerhalb des strategisch geformten Korridors mehr Freiraum für eigenständige Adaptionen zugewiesen.

Entscheidungen und Entscheidungshintergründe zu kodifizieren, war eine weitere Daumenregel, die krisenerprobte Führungskräfte nutzten. Die  Schriftlichkeit diente der eigenen Absicherung als Führungskraft, denn viele Entscheidungen wurden auch auf höherer Ebene unter Zeitstress und Unklarheit getroffen. Dahinter steckte das Kalkül, dass die Dokumentation von Entscheidungen mit ihren Hintergründen etwa bei fehlgeschlagener Krisenbewältigung vor Gericht hilfreich sein könnte, denn vielfach spielten Haftungsfragen während der Krise eine große belastende Rolle für Führungskräfte. Außerdem wurde durch Kodifizierung versucht, die Organisation etwas gegen Wissensverlust absichern, da während der Krisenzeiten auch SchlüsselmitarbeiterInnen von Board gingen.

Institutionalisierung: Krisenerprobte Top-ManagerInnen folgten der Entscheidungsheuristik, dass Rollen und Abteilungen zu institutionalisieren sind, um entweder in der Krisenprävention einen sensiblen Blick für Umfeldentwicklungen zu gewinnen oder zur Krisenbewältigung schnelle und breit gültige Entscheidungen zu treffen. Unternehmensinterne Think Tanks (oft auch als War Room bezeichnet) bzw. einzelne MitarbeiterInnen mit vergleichbaren Aufgaben dienten der Früherkennung von möglichen disruptiven Veränderungen sowie der breiteren Analyse im Krisenfall. Sie ergänzten die individuelle Auseinandersetzung der Führungskräfte mit dem Unternehmensumfeld und mit möglichen Entwicklungsszenarien. Von mehreren InterviewpartnerInnen wurde zudem betont, dass sich Entscheidungsgremien veränderten. Sie verbreiterten inhaltlich ihren Zuständigkeitsbereich und inkludierten zudem interne und fallweise auch externe ExpertInnen, um aus einem breiteren Erfahrungsschatz bei der Analyse und Lösungsfindung zu schöpfen. Besondere Gremien wie Risk Boards, in denen Personen aus unterschiedlichen Funktionalbereichen vertreten waren, konnten während der Krisenbewältigung schnelle und kollektive Entscheidungen treffen.

Diversifikation und kultureller Wandel: Zumindest moderat zu diversifizieren lautete eine weitere Daumenregel vor allem von Top-ManagerInnen. Krisen machten auch die starke Abhängigkeit von wenigen Märkten, Kunden oder Technologien sichtbar. Aus dieser Erkenntnis leiteten krisenerprobte Top-ManagerInnen die Notwendigkeit ab, Unternehmen breiter aufzustellen und eine resilientere Balance zwischen dem Kerngeschäft und zum Teil innovativeren Geschäftsfeldern herzustellen. Die Verletzlichkeit des Unternehmens durch disruptive Veränderungen sollte verringert werden.

Mit der Diversifikation ging meistens ein unternehmenskultureller Wandel einher. Denn neue KundInnen, Märkte oder Technologien brauchten vielfach ein anderes Grundverständnis sowie andere soziale Normen und Werte – d.h. ein anderes Anspruchs­niveau (15) – um erfolgreich in einem neuen Geschäftsfeld agieren zu können. War ein radikaler Wandel der Unternehmenskultur aus Sicht der EigentümerInnen oder des Top-Managements in der Krise notwendig, dann wurde auf jene Daumenregel zurückgegriffen, die besagte, dass dazu ein substanzieller Austausch von Führungskräften notwendig ist. Einige Unternehmen erzeugten deshalb den auch für die MitarbeiterInnen gut sichtbaren Bruch mit der Vergangenheit durch den großflächigen Austausch von Führungskräften der ersten bzw. zweiten Ebene.

Allianz- und Netzwerkbildung: Als letzte generalsierbare Entscheidungsheuristik identifizierten wir bei krisenerprobten Führungskräften die Nutzung von Allianzen und Netzwerken zur Krisenprävention und -bewältigung. Allianzen oder Netzwerke ermöglichten eine breite Beobachtung des Umfeldes und dienten deshalb gut zur Früherkennung von entscheidenden Trends und Entwicklungen. Externe Netzwerke (z.B. BeraterInnen) lieferten Impulse zur Krisenbewältigung, wenn die unternehmensinterne Expertise im Umgang mit Krisen als zu gering wahrgenommen wurde. Externen gelang es leichter, Defizite zu erkennen und sie konnten in Krisenzeiten schnell neues Wissen zur Verfügung stellen, um die Entscheidungsheuristiken der Führungskräfte im Umgang mit Krisen weiterzuentwickeln. Ebenso wurden unternehmensinterne Netzwerke zur Krisenbewältigung herangezogen. Beispielsweise lieferten Personalabteilungen Konzepte zur Schaffung von Flexibilitätspotenzialen beim Personaleinsatz (z.B. Arbeitszeitregelungen, Kurzarbeit, Umgang mit LeiharbeiterInnen), zum Personalabbau oder zur Weiterqualifizierung von Führungskräften und MitarbeiterInnen (z.B. Nutzung von Auftragslücken zur Höherqualifizierung, um beim Anziehen der Konjunktur schneller und effektiver als die Konkurrenz, die mit einem Abbau von MitarbeiterInnen reagierte, wieder am Markt präsent zu sein und Marktanteile zu gewinnen).

Anstatt selbst am Zopf zu ziehen, wie dies im Münchhausen-Paradoxon der Fall ist, kam ein Rettungstrupp mit Wissen aus der Bewältigung anderer Krisensituationen, um – im Idealfall – den Führungskräften wertvolle Erfahrungen zur Verfügung zu stellen, wie die Krise bewältigt werden kann bzw. wie die Organisation insgesamt neu ausgerichtet werden könnte, um gegenüber neuen Krisen resistenter zu werden.

Schlussfolgerungen

Disruptive Veränderungen stellen große Anforderungen an das Entscheidungsverhalten von Führungskräften. Resilienzfördernde Veränderungskompetenzen von Führungskräften (Dynamic Managerial Capabilities) basieren auf Entscheidungsheuristiken (Daumenregeln), um disruptive Veränderungen frühzeitig zu erkennen bzw. passende Maßnahmen zur Krisenbewältigung einzuleiten und umzusetzen (Abbildung 3).

Resiliente Führungskräfte müssen über die Kompetenz verfügen, sich auch in mehrdeutigen, unsicheren und komplexen Situationen, wie dies bei disruptiven Veränderungen typisch ist, ein passendes Bild von den Kernherausforderungen zu machen und Szenarien zur Krisenbewältigung durchzuspielen. Konzeptionelle Kompetenzen (16) der Führungskräfte sind gefragt. Unternehmen können Führungskräfte über Supporteinheiten (in Form von Rollen oder Abteilungen) zur strategischen Analyse und Entscheidungsunterstützung oder durch szenarienorientierte Strategieentwicklungsprozesse unterstützen. Die passenden – krisenerprobten – Führungskräfte zu haben und sie im Umgang mit disruptiven Veränderungen in Führungskräftetrainings weiterzuentwickeln, dienen aber als fundamentale Maßnahmen, um Resilienz im Unternehmen zu fördern.

Letztlich sind es immer Führungskräfte, die auch in schwierigen Situationen mutige Entscheidungen treffen müssen. Sie müssen einen Plan entwickeln, wie sie in Richtung MitarbeiterInnen bzw. Organisation Maßnahmen setzen können, um auf plötzlich auftretende Herausforderungen angemessen zu reagieren. Konzeptionelle Kompetenzen sind abermals notwendig, um passende Krisenbewältigungsmaßnahmen einzuleiten und den MitarbeiterInnen Orientierung und Richtung in stürmischen Zeiten zu geben. Dazu brauchen sie einen ausreichenden Verantwortungsspielraum durch das Unternehmen, um ihre Veränderungskompetenzen wirksam einsetzen zu können. Aus organisationaler Perspektive können eine konsistente Kommunikationsstrategie, ein konsistenter formaler Regelrahmen mit simplen strategischen Regelungen als grobe Leitlinien sowie eine konsistente Unternehmenskultur mit flexibilitätsoffenen sozialen Normen – im Sinne einer strategisch passenden Balance zwischen Effizienz- und Innovationsorientierung (17) – den Führungskräften entscheidend helfen, um passende Entscheidungsheuristiken zur Krisenbewältigung einzusetzen, um Resilienz im Unternehmen zu gewährleisten (Abbildung 4).

Krisen bieten aber auch immer eine Chance, wenn bestehende Wahrnehmungs- und Entscheidungsmuster durch die Dynamik der Krisensituation so entwertet werden, dass sich eine Neubildung fast zwangsläufig ergeben muss. Proaktive Führungskräfte nutzen die Chance, um über die bloße Krisenbewältigung hinauszugehen, d.h. auch Resilienz im herkömmlichen Sinne zu überwinden. Sie sind vielmehr bestrebt die Gunst der Stunde zu nutzen, um Entscheidungen durchzusetzen, die sonst keine Chance auf Verwirklichung hätten (z.B. Effizienzverbesserungen, neue Allianzen, Markterschließungen). Die Entwicklung von Unternehmen erfolgt durch die Überwindung von Krisen (18). Die wahre Kunst von Führungskräften liegt daher darin, die „Chancen der Krise“ zu erkennen und unternehmerisch für die Weiterentwicklung des Unternehmens zu nutzen.  

Literatur

(1) Güttel, W. H. 2011. New Austrian School of Management. Wissen, Lernen und Unternehmertum in dynamischen Märkten. Austrian Management Review 1, 17-29.

(2) Güttel, W. H. 2015. Was wir wollen sollen: Anspruchsniveaus, Entscheidungsheuristiken & Regelregime. Austrian Management Review (aktuelles Heft); Gigerenzer, G. 2012. Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. München; Eisenhardt, K. M., Furr, N. R., & Bingham, C. B. 2010. Microfoundations of Performance: Balancing Efficiency and Flexibility in Dynamic Environments Organization Science, 21: 1263-1273; Sull, D. & Eisenhardt, K.M. 2015. Simple Rules: How to Thrive in a Complex World. London.

(3) Covey, S. R., Merrill, R. A. & Merrill, R. R. 1995. First things first. New York.

(4) Harreld, J.B., O’Reilly, C.A. III & Tushman, M.L. 2007. Dynamic capabilities at IBM: driving strategy into action. California Management Review, 49: 21–43

(5) Helfat, C. E. & Peteraf, M. A. 2015. Managerial cognitive capabilities and the microfoundations of dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 36: 831–850.

(6) Teece, D. J. 2007 Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28: 1319–1350; Helfat, C. E. & Peteraf, M. A. 2015. a. a. O. sowie in der Einbettung in eine größere Veränderungsarchitektur Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Müller, B. 2012. Entscheidungsmuster und Veränderungsarchitekturen in Wandelprozessen: Eine Dynamic Capabilities-Perspektive. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 64:  630-654.

(7) Duchek, S., Geithner, S. & Mistele, P. 2015. Verwandte Konzepte: Resilienz in High Reliability Theory und High Performance Teams, in: Bargstedt, U./Horn, G./van Vegten, A. (Hrsg.): Resilienz in Organisationen stärken – Vorbeugung und Bewältigung von kritischen Situationen, S. 79-98; Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E. & Lengnick-Hall, M. L. 2011. Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management. Human Resource Management Review 21: 243–255.

(8) Exner, A., Exner, H., & Hochreiter, G. 2009. Selbststeuerung von Unternehmen: Ein Handbuch für Manager und Führungskräfte. Frankfurt/Main.

(9) Schreyögg, G. & Kliesch-Eberl, M. 2007. How dynamic can organizational capabilities be? Towards a dual-process model of capability dynamization. Strategic Management Journal 28: 913-933.

(10) Wir danken Academia Superior für die finanzielle Unterstützung unseres Forschungsprojekts!

(11) Flanagan, J. C. 1954. The critical incident technique. Psychological bulletin 51: 327-358..

(12) Langley, A. 1999. Strategies for theorizing from process data. Academy of Management Review, 24, 691–710; Miles, M., & Huberman, M. 1994. Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook. Thousand Oaks (CA) etc.

(13) Sull, D. &. Eisenhardt, K.M. 2015. a.a.O.

(14) vgl. die Rolle der Kodifikation bei der Entwicklung von Dynamic Capabilities bei Zollo, M. & Winter, S. 2002. Deliberate Learning and the Evolution of. Dynamic Capabilities. Organization Science, 13: 339–351.

(15) Güttel, W.H. 2015 a.a.O.

(16) Güttel, W. H. 2013. Konzeptionelle Kompetenz: Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management. Austrian Management Review 3: 79-89.

(17) In der Literatur wird diesbezüglich besonders auf das Konzept der Ambidextrie verwiesen; vgl. Güttel, W. H., Konlechner, S. W. & Trede, J. K. 2015. Standardized individuality versus individualized standardization: the role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9: 261-284; Güttel, W. H. & Konlechner, S. W. 2014. Ambidextrie als Ansatz zur Balancierung von Effizienz und Innovativität in Organisationen. Burr, W. (Hg.): Innovation: Theorien, Konzepte und Methoden der Innovationsforschung, Stuttgart, 373-403.

(18) Glasl, F. & Lievegoed, B.C. 2016. Dynamische Unternehmensentwicklung. Bern. Greiner, L. E. 1972. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review 50: 37-46.

Angaben zu den AutorInnen

Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz und Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der WU Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater und Trainer. Seine Forschung ist den Themen Leadership & Change Management gewidmet.

 

 

Judith Wiesinger, MA ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. Sie studierte Geschichte, Politikwissenschaft und Migrationsforschung an den Universitäten Salzburg, Wien und Uppsala. Vor ihrer akademischen Karriere arbeitete sie als wissenschaftliche Projektmitarbeiterin unter anderem bei INSET – Research and Advisory und dem Verein für Zivilcourage und Antirassismusarbeit (ZARA). Zudem ist sie als Management-Beraterin tätig.

 

 

 

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Tanz auf dem Vulkan

Erfahrungen aus dem Krisenmanagement

„Du warst in den letzten Jahren als Sanierungsgeschäftsführer in der Rolle des Chief People Officer bei SkyEurope Airlines und als Sanierungspersonalchef bei der Hypo-Alpen Adria Bank International mit sehr fordernden Unternehmenskrisen konfrontiert. Wie beeinflussen denn substanzielle Krisen Führungskräfte persönlich und in ihrem Entscheidungs­verhalten?”

Meiner Erfahrung nach gibt es Abstufungen bei der Intensität von Krisen. Nicht alles, was aus dem Ruder läuft, wird von den handelnden Personen in gleicher Weise als Krise eingestuft. Es hängt vorwiegend vom Erfahrungshintergrund, der Anzahl sowie der Art der erlebten Krisen der Entscheider und Entscheiderinnen und den daraus gewonnenen Lösungsstrategien ab, wie die diese die Situation beurteilen. Und dazu zählen außerberufliche Erfahrungen (z.B. Krisen in der Jugend) ebenso wie auch Krisensituationen im Unternehmen. Erfahrungsgemäß wählen Personen den Beruf “Sanierungsmanager” nicht, wenn sie in ihrem Beruf nach Sicherheit und Planbarkeit streben, sondern Herausforderungen suchen, die abseits der Managementroutine liegen.

Die Intensität und Art einer krisenhaften Situation kann die ganze Person in Anspruch nehmen. Vor allem dann, wenn es um den wirtschaftlichen Überlebenskampf in einem Unternehmen geht, ändert sich der Fokus rapide. Intensive Arbeitstage ohne die dafür notwendige physische und psychische Erholung, permanent neue Bedrohungen, die zu lösen sind und ein hoher persönlicher Einsatz führen dazu, dass eine gewisse Abschottung zur Außenwelt stattfindet. Führungskräfte mit Familie können darunter besonders leiden, da jegliche Energie in die unternehmerische Lösung fließt und nur mehr ein Minimum an Ressourcen für die Familie verbleibt. Das Managementteam wird tendenziell zum Ersatz für die reduzierten Außenkontakte.

So war es etwa in einer sehr intensiven Phase der Krisenbewältigung notwendig geworden, an einem Sonntagvormittag eine Telefonkonferenz des international besetzten Aufsichtsrates einzuberufen. Nachdem ich seit längerem – durch lange Arbeitstage bedingt – zu Hause wenig präsent war, waren meine Kinder von der Telefonkonferenz wenig begeistert. Nachdem die Telefonkonferenz bereits mehr als 2 Stunden im Gange war – ich hatte mich in mein Büro zu Hause zurück gezogen – kam die jüngere meiner beiden Kinder und bat mich, eine Puppe vom obersten Schrank im Zimmer zu holen. Das ganze war ein gut geplantes Ablenkungsmanöver, damit die ältere Tochter meinen Blackberry entwenden und im Garten verstecken konnte. Letztendlich konnte ich meinen beiden Mädchen nicht böse sein – sie hatten ihren Vater an seine familiären Pflichten erinnert.

Das Managementteam neigt in Sanierungssituationen – bedingt durch den Situationsdruck – zu schnelleren Entscheidungen und der Vernachlässigung von Formalitäten (z.B. der Führung von Protokollen) und trifft auch riskante Entscheidungen in kürzerer Zeit. Andererseits werden die in dieser Situation behandelten Themen fokussierter behandelt. Priorität liegt auf jenen Themen, welche zur Lösung der Krisensituation beitragen und tendenziell kurzfristig den gewünschten Effekt zeigen.

Verschärft wird die Situation dann, wenn die Krise des Unternehmens medial thematisiert und damit öffentliches Gut wird. Die zumeist einseitige Berichterstattung – nach dem Motto “only bad news are good news” – erhöht den Druck auf die betroffenen Führungskräfte, da die in das Unternehmen von außen importierten Informationen eine starke Konzentration auf die interne Kommunikation bedingen und Energie für die Abwehr einseitiger bzw. unrichtiger Medienberichte binden. Andererseits werden die Akteure bei Außenkontakten in die Rolle der “VerteidigerInnen” getrieben. Die Manager und Managerinnen werden tendenziell als unglaubwürdig eingestuft bzw. sehen sich in einem hohen Maß einem Rechtfertigungsdruck für zum Teil banale Managemententscheidungen ausgesetzt. Die eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Unternehmens tragen oft zur Verschärfung einseitiger Meinungsbildung bei, indem sie über Social Media eigene Darstellungen als generell gültige Unternehmensmeinung abgeben oder Unternehmensinterna nach außen tragen, die nicht für die Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehrfach wurden in den beiden Sanierungsunternehmen Details interner “Town Hall-Meetings”, die rein zur internen Information und Motivation dienen sollten, ungefiltert an externe Medien weiter gegeben. Damit änderte sich nach und nach auch die Offenheit gegenüber den eigenen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen bzw. wurde stark abgewogen, welche Information intern präsentiert wurde. Dabei können auch rechtliche Auflagen (etwa nach dem Aktiengesetz) zu Haftungen für ManagerInnen und Manager führen. In einem der Sanierungsunternehmen fand am Vormittag die wöchentliche Vorstandssitzung statt, bei der es um den Anteilskauf durch einen ausländischen Investor ging. Bereits am Nachmittag des selben Tages wurden in mehreren elektronischen externen Medien Details dieses Deals dargestellt, die nur durch die an der Sitzung beteiligten Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen erfolgt sein konnte.

Die Art und Intensität der Ausnahmesituation ist für viele Außenstehende nicht mehr nachvollziehbar, es entwickelt sich um eine Art “Parallelwelt” im Unternehmen. Die dabei auftretende Unternehmensdynamik in Kombination mit der Vernachlässigung der wesentlichen Unterstützung durch das eigene soziale Umfeld (Freunde, Familie) kann zur persönlichen Isolation der Führungskraft führen.

„Du warst sowohl im Vorstand als auch als Leiter der Personalabteilung in Unternehmen tätig, die durch substanzielle Krisen gegangen sind. Welche Schlussfolgerungen würdest du heute für diese beiden Positionen in Unternehmen ziehen, d.h. durch welche Maßnahmen können Vorstände in Krisen handlungsfähig bleiben und welche Rolle spielen Personalabteilungen dabei?“

Beim Sourcing von Topmanagern und Topmanagerinnen für den Sanierungsbereich habe ich bewusst die Strategie gewählt, die zu erwartende Arbeitssituation zu überzeichnen, damit ein halbwegs realistisches Bild beim Bewerber bzw. der Bewerberin entstehen konnte. Nur so konnte ich erreichen, dass von außen kommende Personen ein Commitment zu einer extrem herausfordernden Situation abgeben, die in der Realität alle Vorstellungen übertrifft. Für mittlere Managementpositionen setzten wir in der Vorselektion z.B eine einfache Assess­menttechnik ein: Der Kandidat bzw. die Kandidatin wurde aufgrund des terminlichen Zeitdrucks gebeten, das Erstgespräch mit dem Personalisten um 22:00 Uhr zu führen. Es gab aus diesem Grund genügend Absagen von Bewerbern und Bewerberinnen, die dies als nicht zumutbar empfanden. Das Investment in einen tiefergehenden Auswahlprozess – fachliche und Führungsassessments wie auch mehrere Runden an persönlichen Gesprächen – hatte sich bezahlt gemacht: Im Führungs- als auch ExpertInnenbereich, die global gesucht wurden, lag die niedrigste Fluktuationsquote.

Neben dem Sourcing lag ein Schwerpunkt vor allem im persönlichen Coaching der Führungskräfte. Darunter sind nicht nur externe Angebote zu verstehen, sondern auch die Begleitung durch das HR Management selbst. Das setzt eine vertrauensvolle Beziehung  voraus, die es zu erarbeiten gilt. In Krisensituationen wenden sich Führungskräfte eher internen als externen Coaches zu, da diese die Logik und Dynamik der Situation besser nachvollziehen können und zeitlich für die Erstreaktion auch 24 Stunden verfügbar sind. Das gibt den Betroffenen eine gewisse Sicherheit. Der interne Coach kennt seine Partner und Partnerinnen besser und kann auch auf kleinste Anzeichen im Alltag unmittelbar reagieren.

In einem Fall war ein ausländischer Sanierungsmanager der Situation nicht mehr gewachsen und war nicht mehr erreichbar. Er reagierte auf keine E-Mails oder SMS und wir hatten bereits die schlimmsten Befürchtungen. Über einen Bekannten des Managers konnte der Betroffene kurzfristig zu einem Gespräch mit mir motiviert werden. Er hatte alle Anzeichen einer schweren Depression, sodass ich mit ihm einen intensiven Betreuungsweg mit Einbindung externer Therapeuten einschlug. Der Manager konnte stabilisiert werden, die Symptome verschwanden.

Den größten Hebel haben Personalbereiche meines Erachtens durch eine realistische Auswahl der Führungskräfte, einer raschen Integration in ein dynamisches Team wie auch durch die Individualbegleitung der Führungskräfte in aktuellen Krisen.

In der Rolle eines Vorstandes ist aus meiner Sicht “Selbstmanagement” das bedeutendste Thema. Um in der Situation handlungsfähig und vor allem für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sichtbar ruhig zu bleiben, braucht es Zuversicht und Selbstmotivation. Jemand der täglich aufgrund des Drucks aus dem Ruder läuft, Hektik und Aggression versprüht, wirkt als negativer Multiplikator auf sein gesamtes Team. Deshalb braucht es gewisse Auszeiten, um für sich selbst zu überlegen, was Priorität hat. Eine gewisse Zeit mit der Familie und Freundinnen und Freunden zu verbringen, hilft dabei, eine realistischere Sicht der Dinge zu bekommen.

Kommunikation kommt in Drucksituationen immer zu kurz. Mir persönlich war es auch in schwierigen Zeiten wichtig, Kontakt zu den “Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen an der Front” zu halten. Dies waren aufgrund des zum Teil emotionalen Feedbacks nicht immer angenehm. Aber letztendlich zeigten die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen trotz aller negativen Rahmenbedingungen wie etwa Gehaltskürzungen, negative Reputation des Unternehmens usw. ein hohes Commitment, was sich auch in einstelligen Fluktuationsziffern niederschlug. Am deutlichsten zeigte sich dies für mich in einem Fall einer Mitarbeiterin, die mir unter Tränen darlegte, dass sie sich aufgrund ihrer Situation als Alleinerzieherin und der erfolgten Gehaltskürzungen nicht mehr leisten konnte, für das in die Krise geratene Unternehmen tätig zu sein. Persönlich wäre sie aber aufgrund der Kultur und des Teamzusammenhaltes viel lieber im Unternehmen geblieben.

Aus den bisher gewonnen Erfahrungen kann ich sagen, dass es vor allem darum geht, in Krisensituationen einen gewissen Überblick und Ruhe zu bewahren. Wenn die operative Hektik die Oberhand gewinnt, dann wird das gesamte Team verunsichert und die Kommunikation leidet. Der Personalbereich ist neben einer Vielzahl anderer Aufgaben gefordert, für die richtige Besetzung von für die spezifische Situation geeigneten Personen zu sorgen und die Stabilisierung von Führungskräften zu unterstützen

„Der von dir zuletzt genannte Punkt deutet auch in deinen persönlichen Umgang mit der großen Unsicherheit und dem Entscheidungsdruck. Wie bist du persönlich damit umgegangen einerseits beruflich dir eine Grundlage für deine Entscheidungen zu entwickeln und andererseits auch persönlich zu „überleben“?“

Um den Überblick zu bewahren, habe ich mich bewußt zu bestimmten Zeiten aus den Alltagsprozessen herausgenommen. Das Mittel dazu waren Home-Office Tage, da es für ein internationales Team unerheblich ist, von welchem Ort aus eine Telefonkonferenz geführt wird. Ziel dabei war es, dass ich für mich Prioriäten setzen und andererseits in regelmäßigen Abständen meinen Teamheads ein big picture der Situation sowie die wichtigen Schritte der nächsten Wochen vermitteln konnte. Durch die Regelmäßigkeit kam es zu keinem Informationsvakuum, das nur die Gerüchtebildung gefördert hätte, und auch zu einem höheren Involvement.

Um die rechtlichen Risken zu minimieren, war es bei wesentlichen Entscheidungen  – das geht eben nicht bei kleinen Alltagsentscheidungen – bedeutsam, mit meinem persönlichen Rechtsberater mein eigenes Risiko – und nicht das des Teams – zu evaluieren. Bekanntlich treffen Teams riskantere Entscheidungen als die Einzelperson. Mit dieser klareren Perspektive konnte ich in eine Teamentscheidung gehen. Ein weiterer Aspekt der von Dir angesprochenen “Überlebensstrategie” war die Förderung des Ausgleichs in diesen Drucksituation durch meinen Rückhalt in der Familie aber auch die Einplanung bewusster beruflicher Auszeiten: Ich habe mit der Wildlife-/Naturfotografie begonnen, da mich dieses Hobby zur Geduld und Ruhe zwingt. Und ich habe ein rascheres Erfolgserlebnis als dies in einem Managementjob je möglich ist.

Dr. Klaus Niedl ist derzeit als Konzernpersonalmanager einer global agierenden Unternehmensgruppe mit ca. 23.000 MitarbeiterInnen tätig. Nach einer technischen Ausbildung studierte er Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Personalmanagement an der WU Wien, wo er nach Studienabschluss drei Jahre als Assistent arbeitete. Anschließend war er in leitenden Positionen im HR-Bereich und als Vorstandsmitglied in nationalen und internationalen Unternehmen tätig. Die letzten 10 Jahre lag sein Tätigkeitsschwerpunkt im HR-Sanierungs­management.

Das Interview führte Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel, Vorstand am Institute of Human Resource & Change Management der JKU Linz.

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Informale soziale Netzwerke

Ein etwas anderer Weg zur Generierung von neuem Wissen im Unternehmen

Eine wesentliche Aufgabe des Innovationsmanagements ist die Generierung von neuem Wissen. Diese Aufgabe wird jedoch durch die formale Organisationsstruktur eingeschränkt, auf der das Innovationsmanagement beruht. Der Beitrag stellt mit informalen sozialen Netzwerken einen etwas anderen Weg vor, der im Unternehmen zu neuem Wissen führen kann.

Einleitung

Erfolgreiche Unternehmen haben den Drahtseilakt zwischen der Verwertung von bestehendem Wissen und der Generierung von neuem Wissen zu bewältigen.(1) Ein etabliertes Instrument, um neues Wissen zu generieren, ist das Innovationsmanagement. Zahlreiche Unternehmen besitzen Stellen und/oder Abteilungen, deren Ziel „Innovation“ oder „Wissen“ ist. Die unterschiedlichen Varianten des Innovationsmanagements haben gemein, dass sie Bestandteil der formalen Organisationsstruktur sind. Mit anderen Worten, sie basieren auf schriftlichen Regeln. Dieser auf den ersten Blick banale Umstand birgt jedoch Konsequenzen, die in der Folge umrissen werden. Danach wird mit informalen sozialen Netzwerken ein etwas anderer Weg vorgestellt und illustriert, der im Unternehmen zu neuem Wissen führen kann.

Formale Organisationsstruktur als Grundlage – und Grenze – des Innovationsmanagements

Ziele des Innovationsmanagements: Innovationsmanagement steuert Innovationsprozesse. Durch diese wird im Unternehmen neues Wissen generiert und unterschiedliches Wissen kombiniert sowie neues Wissen in Form von Innovation auf dem Markt durchgesetzt. Innovationsprozesse finden somit vor allem im Unternehmen statt. Als ein wesentlicher Hebel, um Innovationsprozesse erfolgreich zu steuern, gilt ein unternehmensweites Innovationsbewusstsein. Dieses besitzt mitunter folgende Eigenschaften:(2)

  • Offenheit hinsichtlich Informationsaufnahme und Informationsabgabe
  • Konfliktbewusstsein
  • Rekrutierung und Einsatz von „unkonventionelle[n], konfliktfähige[n], konfliktproduzierende[n] Menschen“(3)

 Allgemeine Wirkungen der formalen Organisationsstruktur: Innovationsmanagement zielt wie gezeigt mitunter darauf ab, im Unternehmen neues Wissen zu generieren. Was sind die Grenzen dieses Anliegens? Diese bestehen in den Wirkungen der formalen Organisationsstruktur, auf der das Innovationsmanagement beruht.

In Anlehnung an Niklas Luhmann, der den LeserInnen der Austrian Management Review bereits bekannt ist,(4) lässt sich die formale Organisationsstruktur definieren als schriftlich mitgeteilte Bedingungen, die zu erfüllen sind, um in das Unternehmen aufgenommen zu werden und dort zu verbleiben. Die formale Organisationsstruktur besteht somit aus schriftlichen Regeln, die ein bestimmtes Verhalten vorschreiben. Diese Festlegung von „richtigem“ Verhalten umfasst insbesondere die Definition von inhaltlichen Maßstäben, Kommunikationswegen und den erwünschten Eigenschaften des Personals.(5)

Es lassen sich zwei zentrale Gründe nennen, weshalb ein Unternehmen eine formale Organisationsstruktur besitzt. Erstens fungiert diese als nicht extra zu überprüfende Voraussetzung von Entscheidungen. Formalität entlastet somit Personen davon, vor jeder Entscheidung alle Voraussetzungen erneut zu prüfen (etwa kann die Person, die die Stelle des Innovationsmanagers bzw. der Innovationsmanagerin einnimmt, davon ausgehen, dass das Top-Management nicht zu fragen ist, wenn Vorschläge für gesteigerte Innovationsfähigkeit vorgebracht werden). Zweitens verteilt die formale Organisationsstruktur die Beweislast. Damit ist gemeint, dass ein Verhalten in Übereinstimmung mit formalen Regeln „unauffällig“ ist, also keine Rechtfertigung verlangt – nur eine Abweichung von schriftlichen Regeln löst Erklärungsbedarf aus (etwa würde die Anweisung des Innovationsmanagements, die Sitzordnung der Buchhaltung zu ändern, potenziell eine Diskussion über die Auslegung dieser Stelle auslösen).(6)

Grenzen des auf der formalen Organisationsstruktur beruhenden Innovationsmanagements: Fasst man die Ausführungen dieses Kapitels zusammen, so entsteht das folgende, nur wenig überzeichnete Bild zur Stellung des Innovationsmanagements. Es ist Bestandteil einer auf schriftlichen Regeln basierenden Ordnung, die von einem ständigen Hinterfragen entlastet und Verhalten, das sich nicht an diese Regeln hält, mit erhöhter Aufmerksamkeit „belohnt“. Wenngleich also das Innovationsmanagement versucht, „bürokratische Verkrustungen […] aufzubrechen“(7), ist es nicht von der formalen Organisationsstruktur unabhängig.

Vor diesem Hintergrund lässt sich verstehen, weshalb zur Förderung eines erhöhten Innovationsbewusstseins und zur Generierung von neuem Wissen beispielsweise für die Errichtung von unternehmensinternen Märkten für Ideen, Kapital und Talent plädiert wird. Jedoch besitzt diese auf extrinsische Motivation abstellende Vorgehensweise nicht wenige Schattenseiten.(8) Ein weniger extremer Weg, um neues Wissen im Unternehmen zu erzeugen, sind informale soziale Netzwerke.

Perspektive und ausgewählte Konzepte der sozialen Netzwerkanalyse

Der Begriff „Netzwerk“ ruft in der Regel drei Assoziierungen hervor. Erstens denkt man an „Vitamin B“ oder „Netzwerken“ und damit an jene zwischenmenschlichen Beziehungen, die für die Karriere und den Geschäftserfolg förderlich sein können. Zweitens werden damit Kooperationen zwischen Organisationen verknüpft. Drittens verbindet man mit „Netzwerken“ internetbasierende Applikationen wie Facebook, LinkedIn oder Twitter.

Unter dem Stichwort „soziale Netzwerkanalyse“ hat die Untersuchung der Vernetzung von Personen und Organisationen auch in der Forschung stark an Bedeutung gewonnen. Zentral hierbei ist der Begriff des „sozialen Netzwerks“. Im Unterschied zum Alltag versteht man darunter eine Gruppe aus Personen oder Organisationen, zwischen denen Verbindungen – Beziehungen – bestehen. Abbildung 1 enthält die vereinfachte Visualisierung eines sozialen Netzwerks: Personen oder Unternehmen stellen Punkte dar, die Beziehungen – im Englischen „ties“ – Linien. Durch die Einbindung in ein soziales Netzwerk erhöhen Personen ihre Handlungsmöglichkeiten. Oder, in der Sprache der sozialen Netzwerkanalyse: sie erhalten und nutzen soziales Kapital. Der Einsatz von sozialem Kapital ermöglicht mitunter den Zugang zu Informationen – die zu neuem Wissen führen können –, die Generierung von Informationsvorteilen sowie Einfluss.(9)

Um die Rolle von informalen sozialen Netzwerken bei der Generierung von neuem Wissen im Unternehmen besser zu verstehen, werden zunächst zwei wichtige allgemeine Konzepte der sozialen Netzwerkanalyse vorgestellt: Beziehungsstärke und Zentralität. Diese Konzepte werden mit personenbezogenen Beispielen illustriert und fokussieren den Austausch von Informationen, die vereinfacht als „Auslöser“ von neuem Wissen verstanden werden.

Beziehungsstärke: Verbindungen in einem sozialen Netzwerk können entweder stark („strong ties“) oder schwach („weak ties“) sein. Eine starke Verbindung bezeichnet den regelmäßigen Kontakt mit einer Person (etwa einem Freund oder Kollegen derselben Abteilung), während schwache Beziehungen für unregelmäßige Kontakte (etwa mit Bekannten, Freundesfreunden oder Personen aus anderen Abteilungen) stehen. Ein soziales Netzwerk, das überwiegend aus starken Verbindungen besteht, ist durch eine gemeinsame Interessens- und Kontaktbasis charakterisiert (etwa dieselben Einstellungen oder dieselbe Abteilung). Diese fördert den Austausch von umfangreichen aber grosso modo in diesem Netzwerk bereits bekannten Informationen. Hier wird der Vorteil von schwachen Beziehungen deutlich: sie stellen die primäre Quelle von neuen und weniger umfangreichen Informationen dar. Denn die durch schwache Verbindungen transportierten Informationen weichen aufgrund der nicht vorhandenen gemeinsamen Basis von dem homogeneren „Weltbild“ ab, dass zwischen starken Beziehungen vorliegt. Die durch schwache Verbindungen „importierte“ neue Information ist somit nicht an sich neu, sondern nur in Relation zu einem sozialen Netzwerk aus starken Beziehungen. Schwache Verbindungen fungieren, anders formuliert, als Brücke zwischen sozialen Netzwerken, die aus starken Beziehungen bestehen. Abbildung 2 verdeutlicht diese Argumentation, die als „Stärke von schwachen Beziehungen“ („strength of weak ties“) bezeichnet wird.(10)

Zentralität: Mit dem Konzept der Zentralität kann die Lage einer Person in Relation zum gesamten sozialen Netzwerk erhoben werden. Eine oft gebrauchte Variante dieses Maßes ist die dichte Zentralität („closeness centrality“). Eine Person mit einer hohen dichten Zentralität kann auf andere Personen des Netzwerks über verhältnismäßig wenige Beziehungen zugreifen. Die Position dieser Person liegt somit nahe der Positionen der übrigen Personen in diesem Netzwerk. Wenn eine Person eine hohe dichte Zentralität aufweist, erhält sie mehr Informationen. Die übrigen Personen befinden sich demgegenüber in der Peripherie und erhalten weniger Informationen. Personen, die eine zentrale Position einnehmen, tendieren eher zu einem Verhalten, das mit Risiko verbunden ist. Grund hierfür ist die erhöhte Informationsmenge und die erhöhte Möglichkeit, andere Leute rasch zu kontaktieren und zu beeinflussen. Deshalb besteht die Tendenz, Personen in einer zentralen Position einen höheren Status zuzuschreiben. Abbildung 3 visualisiert das soeben beschriebene Konzept der Zentralität.(11)

Informale soziale Netzwerke und neues Wissen

Vor dem Hintergrund der Einsichten zu sozialen Netzwerken im Allgemeinen sowie den Konzepten Beziehungsstärke und Zentralität wird im Folgenden diskutiert, wie informale soziale Netzwerke neues Wissen im Unternehmen generieren können.

Informale soziale Netzwerke als Hebel von Wissensgenerierung: Bis lang war von sozialen Netzwerken die Rede. Was bedeutet nun der Zusatz „informal“? Informale soziale Netzwerke bezeichnen Beziehungen zwischen Personen in einem Unternehmen, die nicht auf der formalen Organisationstruktur beruhen (wie etwa die Beziehung zwischen Vorgesetzten und MitarbeiterInnen) und nicht formal definierten Grenzen folgen (etwa Teams, Abteilungen oder Geschäftsbereichen). Informale soziale Netzwerke entstehen spontan und auf Grundlage von Emotionen, weshalb das Verhalten in ihnen von hoher Dynamik geprägt ist. Im Unterscheid zur formalen Organisationstruktur werden nur jene Personen inkludiert, die emotional als „akzeptable“ TeilnehmerInnen eines sozialen Netzwerkes eingestuft werden. Aus diesem Grund dominieren spontane Interaktionen, die stark mit persönlichen Charakteristiken verbunden sind. Es lassen sich zwei wesentliche Mechanismen identifizieren, warum informale soziale Verbindungen die Generierung von neuem Wissen unterstützen.(12)

Erstens werden Informationen regelmäßig innerhalb aufrechter Beziehungen sowie mit „besonderen Anderen“ ausgetauscht. Personen sind eher dazu bereit, Informationen innerhalb bestehender und somit „besonderer“ Beziehungen auszutauschen und weniger dazu, diesen mit „unbekannten Anderen“ zu teilen.

Zweitens erlauben informale soziale Netzwerke eine Spontanität, die die formale Organisationsstruktur aufgrund der eingangs diskutierten Eigenheiten nicht etablieren kann. Das zufällige Treffen von Personen (etwa beim Wasserspender oder Kaffeeautomaten) und darauf fußende Kommunikation basiert auf einer Ungezwungenheit, die durch eine formale Entscheidung – selbst wenn diese die Generierung von Wissen zum Ziel hat (etwa im Rahmen eines Brainstorming-Meetings) – nicht erreicht werden kann. Dieser Mechanismus ist mit dem so genannten Serendipität-Effekt verknüpft. Dieser Effekt beschreibt die unerwartete oder zufällige Entdeckung von etwas Wertvollem, in diesem Fall eine wertvolle neue Information. Die Bedingungen, die die Wahrscheinlichkeit von Serendipität-Effekten erhöhen, sind neben Timing („Zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein“) und einer Vorbereitung („Der Zufall begünstigt nur einen vorbereiteten Geist“) die hier im Mittelpunkt stehenden Beziehungen zwischen Personen. Wie wirken nun informale soziale Netzwerke konkret auf die Generierung von neuem Wissen ein? Dies lässt sich durch die Konzepte Beziehungsstärke und Zentralität verdeutlichen.

Beziehungsstärke und neues Wissen: Der Einfluss der Stärke von Beziehungen auf die Generierung von neuem Wissen lässt sich in drei Punkte zusammenfassen. Erstens ermöglichen schwache Beziehungen grundsätzlich eher neues Wissen als starke Beziehungen. Zweitens führen relativ viele schwache Beziehungen und wenige starke Beziehungen eher zur Generierung von neuem Wissen als viele starke Verbindungen und wenige schwache Verbindungen. Denn in Netzwerken, in denen starke Beziehungen dominieren, verbreitet sich eine Information rasch innerhalb dieses Netzwerks, was wiederum zu einer homogenen Wissensbasis führt. Dies ist bei vielen schwachen Beziehungen nicht der Fall. Jedoch, und drittens, bestehen hierbei Grenzen: schwache Verbindungen fördern neues Wissen nur bis zu einer gewissen Anzahl an schwachen Beziehungen – danach nimmt diese ab. Grund hierfür sind die beschränkte Zeit zum „Management“ von Beziehungen und ein erhöhtes Ablenkungspotenzial, das aus einer hohen Zahl an schwachen Beziehungen resultiert.(13)

Beziehungsstärke, Zentralität und neues Wissen: Auch die Position einer Person hat Einfluss auf die Generierung von neuem Wissen. Sie steht mit Beziehungsstärken in Verbindung. Bei vorhandenen schwachen Beziehungen kann angenommen werden, dass Personen mit einer moderat-starken dichten Zentralität eher neues Wissen generieren. Eine zu starke Zentralität im Unternehmen jedoch kann, wie im vorherigen Absatz gezeigt wurde, einschränkend wirken.(14)

Jüngste Erkenntnisse weisen ferner darauf hin, dass eine hohe dichte Zentralität in Verbindung mit schwachen Beziehungen nicht die einzige Position ist, die für neues Wissen förderlich ist. So wurde gezeigt, dass die Kombination von starken Beziehungen und einer peripheren Position ebenfalls förderlich für die Generierung von neuem Wissen sein kann. Schwache Verbindungen sind somit für zentrale Positionen positiv, während starke Verbindungen eher für periphere Positionen positiv sind.(15)

Empfehlungen zur Generierung von neuem Wissen durch informale soziale Netzwerke

Die Perspektive der sozialen Netzwerkanalyse zeigte, dass informale soziale Netzwerke innerhalb eines Unternehmens einen erheblichen Beitrag zur Generierung von neuem Wissen leisten können. Wenngleich informale soziale Netzwerke kein Allheilmittel darstellen und für ihre Funktionsfähigkeit vor allem ein „who knows what“ wichtig ist,(16) können vier Empfehlungen für die Managementpraxis gegeben werden.

Sichtbarmachung: Durch die Perspektive der sozialen Netzwerkanalyse erhält das Management Kenntnis über die „soziale Infrastruktur der Wissensgenerierung“, die ansonsten im Dunkeln bleibt. Informale soziale Netzwerke in einem Unternehmen können durch Befragungen erhoben und analysiert werden sowie sind Techniken verfügbar, um Veränderungen der Beschaffenheit von informalen Netzwerken anzustoßen.(17) Gegenüber einem eher abstrakten unternehmensweiten Innovationsbewusstsein stellen informale soziale Netzwerke somit einen konkreten Ansatz dar,  um die Generierung von neuen Wissen anzuregen.

„Netzwerkfreundliche“ Räume: Die Bildung von informalen sozialen Netzwerken kann nicht einfach mittels schriftlicher Regeln angeordnet werden. Es bedarf hierfür vor allem Gelegenheiten, die deren Entstehung ermöglichen. Ein wesentlicher Hebel hierfür sind die physischen Räume eines Unternehmens, in denen Personen regelmäßig zusammen treffen und sich potenziell austauschen (etwa Büros, Werkstätten, Laboren oder Aufenthaltsräume). So zeichnet sich ein physischer Raum, der Wissensgenerierung stimuliert, mitunter durch die Förderung von Kommunikation sowie seine Veränderbarkeit aus.(18) Die Entscheidung, die physische Architektur des Unternehmens derart zu gestalten, wirkt somit indirekt auf die Generierung von neuem Wissen ein.

Kommunikatives statt konfliktäres Personal: Eine Möglichkeit, um direkter und mittels der formalen Organisationsstruktur die Entstehung informaler sozialer Netzwerke anzuregen, ist das Personal. Anstelle der weit verbreiteten Meinung, dass neues Wissen durch querdenkende Köpfe entsteht, die sich durch Unkonventionalität und Konfliktfähigkeit auszeichnen, tritt jedoch ein anderer „Typ Mensch“. Informale Konstellationen, die für neues Wissen förderlich sind – insbesondere eine periphere Position mit primär starken Beziehungen oder eine zentrale Position mit primär schwachen Verbindungen – basieren nicht auf konfliktreichen Beziehungen. Sie beruhen auf Beziehungen, in denen regelmäßig und unbefangen Informationen ausgetauscht werden. Derartige Beziehungen verlangen kommunikationsfreudige Personen. Oder, pointiert formuliert: neues Wissen entspringt weniger einem querdenkenden Kopf als vielmehr einigen kommunikativen Köpfen.

‚Frische‘ Beziehungen: Die Beschaffenheit von informalen sozialen Netzwerken verändern sich im Zeitablauf. Vor allem die Stärke von Verbindungen ist davon betroffen: schwache Verbindungen bleiben nicht ständig schwach, sondern können sich zu starken Verbindungen entwickeln. Somit kann es nützlich sein, die Knüpfung neuer – und damit potenziell schwacher – Beziehungen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens anzuregen. Ein Beispiel für ein formales Instrument, das derartiges erreichen kann, ist es, die Knüpfung neuer Kontakte zu einem Bestandteil von Zielvereinbarungen zu machen.

Wenngleich informale soziale Netzwerke einen erfolgsversprechenden Weg zur Generierung von neuem Wissen im Unternehmen darstellen, so ist abschließend festzuhalten, dass diese nicht ohne Schattenseiten sind. Die informale Vernetzung am Arbeitsplatz hat schon des Öfteren den Grundstein für eine Ausgründung gelegt oder ist der Grund, dass die Vorgaben der formalen Organisationstruktur nur mäßig befolgt werden. Angesichts des Potenzials für die Generierung von neuem Wissen lohnt es sich jedoch trotzdem, informale soziale Netzwerken zu „aktivieren“.

Literatur

(1) vgl. Mayrhofer, E.-M., Eichhorn, M, Ortmair, C, Reichetseder, J. 2011: Innovation vs. Effizienz? Die Balance ist entscheidend! In: Austrian Management Review 1: 61-69.

(2) vgl. Hauschildt, J., Salomo, S. 2011. Innovationsmanagement, 5. Auflage. München: 30ff, 57ff.

(3) Hauschildt, J., Salomo, S. (a.a.O.): 66.

(4) vgl. Hasenzagl, R. 2012. Zur Bedeutung von Hierarchie in Unternehmen – Abgelehnt und doch gebraucht: Die Ambivalenz gegenüber Hierarchie. In: Austrian Management Review 1: 24-31.

(5) vgl. Kühl, S. 2011. Organisationen. Wiesbaden: 95ff.

(6) vgl. Kühl, S. 2011. Organisationen. Wiesbaden: 99ff.

(7) Hauschildt, J., Salomo, S. (a.a.O.): 65.

(8) vgl. Hamel, G. 1999. Bringing Silicon Valley inside. In: Harvard Business Review September-October: 71-84; und Garaus, C. 2011: I did it my way: Die Rolle der Selbstbestimmung in der MitarbeiterInnen-Motivation. In: Austrian Management Review 1: 99-109.

(9) vgl. Jansen, D. 2010. Netzwerkanalyse als Instrument der Organisationsforschung. In: Mayrhofer, W., Meyer, M. & Titscher, S. (Hg.). Praxis der Organisationsanalyse. Wien: 208-226.

(10) Powell, W. W., Grodal, S. 2005. Networks of innovators. In: Fagerberg, J., Mowery, D. C. & Nelson, R. R (Hg.). The Oxford handbook of innovation. New York: 56-85.

(11) vgl. Perry-Smith, J. E. Shalley C. E. 2003. The social side of creativity: A static and dynamic social network perspective. In: Academy of Management Review 28: 89-106.

(12) vgl. Conway, S. 2009. Social networks and informality in the innovation process. In: Conway, S. & Steward, F. Managing and shaping innovation. Oxford: 322-360.

(13) vgl. Perry-Smith, J. E. Shalley C. E. (a.a.O.): 92ff.

(14) vgl. Perry-Smith, J. E. Shalley C. E. (a.a.O.): 95ff.

(15) vgl. Rost, K. 2011. The strength of strong ties in the creation of innovation. In: Research Policy 40: 588-604.

(16) vgl. Cross, R., Nohria, N., Parker, A. 2002. Six myths about informal networks – and how to overcome them. In: MIT Sloan Management Review 43: 67-75.

(17) vgl. Glückler, J. & Hammer, I. 2011. Situative Organisatorische Netzwerkanalyse: Das Gemeinsame herausarbeiten. In: Zeitschrift Führung + Organisation 80: 379-386 und Ricken, B., Seidl, D. 2012. Unsichtbare Netzwerke: Nutzen und Grenzen des Einsatzes der sozialen Netzwerkanalyse in der Unternehmenspraxis. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 64: 562-582.

(18) vgl. Oksanen, K. & Ståhle, P. 2013. Physical environment as a source for innovation: Investigating the attributes of innovative space. Journal of Knowledge Management 17: 815-827.

Angaben zum Autor

Mag. Georg Reischauer, MA MA ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Abteilung für Arbeitswissenschaft und Organisation der Technischen Universität Wien. Seine
Forschungsschwerpunkte sind Wirtschaftssoziologie und Organisationssoziologie sowie Innovationsmanagement, Organisationsdesign und strategisches Management.

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Dieser Weg wird kein leichter sein

Wie durch Pfadkreation dem eingeschlagenen Pfad der Unternehmensentwicklung eine neue Richtung gegeben werden kann

Einstiege in völlig neue Geschäftsfelder kennt und erwartet man von großen, internationalen High-Tech-Konzernen wie Google oder Apple, die ganz bewusst abseits ihres Kerngeschäfts Ressourcen investieren, um neue Geschäftsfelder zu erobern. Dass aber auch österreichische, traditionelle, mittelständische Familienunternehmen ihren technologischen Fortschritt nutzen können, um in einem ganz anderen Markt revolutionäre Innovationen zu erzielen, zeigt die Entwicklungsgeschichte der FACC AG, die in den 1980er Jahren in der Entwicklungsabteilung der damaligen Fischer GesmbH entstanden ist. Ausgehend von dieser Geschichte wollen wir in diesem Beitrag der Frage nachgehen, wie ein Unternehmen durch internen Kompetenzaufbau neue Wege abseits des ausgetreten Pfades gehen kann.

Pfadabhängigkeit & Pfadkreation

Die Ausgangsfrage für diesen Beitrag ist eine, die trotz ihrer scheinbaren Einfachheit Unternehmen oft vor unlösbar scheinende Probleme stellt: „Wie beschreitet man neue Wege?“ Die Literatur zum Thema Pfadabhängigkeit (1) hat eindrucksvoll demonstriert, dass in der Vergangenheit getroffene Entscheidungen jene von heute beeinflussen. Dies erklärt sich daraus, dass (1) Investitionen in Produktionsanlagen oder Technologien oftmals kaum reversibel sind und (2) der Erfolg in der Vergangenheit dazu verleitet, damals getroffene Entscheidungen zu wiederholen. Hat ein Unternehmen zum Beispiel mit einem Produkt einen Verkaufsschlager gelandet, ist es sehr unwahrscheinlich, dass es nicht versucht, mit einem Nachfolgeprodukt den Erfolg zu wiederholen. Diese wiederholten Entscheidungen ziehen Anpassungsprozesse im Unternehmen nach sich, die schnell zum Selbstläufer werden. Durch Komplimentaritäts-, Koordinations- und Lerneffekte sowie adaptive Erwartungen prägen sich wiederholte Entscheidungen tief in das Unternehmen ein, indem spezifische Kompetenzen aufgebaut werden, die sich nicht nur in Form von Produktionsanlagen, sondern auch in der Unternehmenskultur widerspiegeln. So stoßen Entscheidungen sich selbst verstärkende Prozesse an, die sich weitgehend der Beeinflussbarkeit der handelnden Personen entziehen, da sie im täglichen Tun kaum wahrgenommen werden. Damit schränken sie die Auswahlmöglichkeit für das Unternehmen zunehmend ein: ein Pfad bildet sich heraus. Unternehmen, die in einer Pfadabhängigkeit gefangen sind, können nicht einmal Entscheidungen abseits des Pfades wählen, wenn ihr Geschäftsmodell bedroht ist – entweder weil sie die Möglichkeiten abseits des Pfades nicht erkennen, nicht ergreifen wollen oder durch einseitiges Investment von Ressourcen nicht ergreifen können. Wie man an ehemals übermächtig scheinenden Konzernen wie Kodak, Polaroid oder Pan Am sieht, unterschätzen viele Unternehmen diese Gefahr und konzentrieren sich weiter auf Bestehendes. Das Resultat dieses übermäßigen Verlassens auf Altbewährtes ist bekannt. Doch was können Organisationen tun, um nicht dasselbe Schicksal wie Kodak, Polaroid oder Pan Am zu erleiden? Wie können sie beständig neue Pfade eröffnen und andere Wege gehen?

Aktuelle Literatur bietet zwei Antworten darauf, wie organisationale Pfade verlassen werden können. Laut der Pfadabhängigkeitsliteratur führen radikale Veränderungen im organisationalen Umfeld (z.B. neue Technologien, Markteinbrüche) dazu, dass sich ganze Branchen und damit die Unternehmen in diesen Branchen verändern. Im Sinne der Pfadkreationsliteratur (2) hingegen sind es ManagerInnen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, die durch aktive Reflexion versuchen, den eingeschlagenen Pfad zu verstehen und gegeben Falls neue Wege einzuschlagen. Einerseits werden also externe Faktoren auf Branchenebene, andererseits unternehmensinterne Veränderungsprozesse, angestoßen durch Individuen, als Erklärung für das Betreten neuer Pfade herangezogen.

In diesem Beitrag werden wir jedoch zeigen, dass sowohl unternehmensinterne als auch externe Faktoren (auf Branchenebene) notwendig sind, um einen neuen Unternehmenspfad zu kreieren: Befähigung (v.a. technologisches Know-how und finanzielle Ressourcen), Chance (günstige Umweltbedingung) und Motivation (d.h. Erkennen der Chance und Anstrengung diese zu nutzen) müssen zeitlich zusammenfallen, um Neuem zum Durchbruch zu verhelfen. FACCs Entwicklungsgeschichte zeigt, wie sich diese Faktoren gegenseitig im Zeitverlauf beeinflussen. FACCs Pfad bestand zuerst parallel zu Fischers Pfad. Obwohl FACC von Fischers Geschichte geprägt wurde, so entwickelten sich im Laufe der Zeit trotzdem zwei Unternehmen, deren unterschiedliche Ausrichtungen nicht mehr unter einem Dach vereinbar waren.

Phase 1: Die Fischer GesmbH als Nährboden

Spitzentechnologie und Überschussressourcen befähigen zur Pfadkreation: Der Boom der Freizeitindustrie in den 1970er Jahren führte zu finanziellen Überschussressourcen, die in der Fischer GesmbH stark in Forschung und Entwicklung investiert wurden. Um das damals vorherrschende Lernen durch Versuch und Irrtum durch wissenschaftlichere Methoden zu ergänzen, stellte Fischer mit Herrn Adolf Staufer einen ehemaligen Atomphysiker als Forschungs- und Entwicklungsleiter ein. Anspruchsvolle Computermodelle machten es möglich, Eigenschaften von Skiern (z.B. die optimale Steifigkeit) zu berechnen, was die Entwicklungsarbeit enorm verbesserte. Die von Fischer betriebene Grundlagenforschung unter Verwendung strengster wissenschaftlicher Methoden mit dem höchsten Niveau an technischem Wissen und dem Einsatz modernster Computertechnologien war einzigartig in der Sportartikelbranche. Insbesondere der Einsatz von neuartigen Materialen wie faserverstärkte Kunststoffe verschaffte Fischer einen enormen Wissensvorsprung; vor allem in Klebe- und Verbundtechnologien. Diese Technologien waren Fischers größter Wettbewerbsvorteil und wurden durch die große Forschungs- und Entwicklungsabteilung immer weiter vertieft.

Abgesehen von den internen Kompetenzen profitierte Fischer auch von hervor­ragenden Netzwerkbeziehungen zu verschiedenen Forschungspartnern. Gemeinsame Grundlagenforschung mit der US-Armee zu Schneeeigenschaften, mit US-Universitäten zur Fußvermessung, und europäischen Universitäten zu Stoßdämpfung brachten tiefgreifende Kenntnisse über die grundlegenden Prinzipien der Körperbewegung beim Ski fahren oder Tennis spielen, wodurch Fischer der Konkurrenz weit voraus war. Die guten Beziehungen zu Lieferanten ermöglichten es Fischer, Technologien auszuprobieren, die zwar in anderen Branchen üblich, jedoch für die Sportindustrie bahnbrechend waren. So entstand auch die Idee eines Tennisschlägers auf Karbonbasis, obwohl man bis zu diesem Zeitpunkt Karbon vor allem für militärische Zwecke und in der Luftfahrtindustrie eingesetzt hatte. Schlussendlich waren die Netzwerke aber auch Anlass dafür, dass Fischer erkannte, welche Potentiale es durch den Wissensvorsprung in der Verklebungstechnik in anderen Branchen haben könnte. So gesehen haben die Netzwerke auch zur Motivation zur Pfadkrea­tion beigetragen.

 Unternehmenskultur motiviert zur Pfadkreation: Der starke Fokus auf Forschung und Entwicklung führte zu großem Erfolg im alpinen und nordischen Skirennsport. Die Erfolge im Spitzensport steigerten nicht nur die Verkaufszahlen, sondern wirkten sich auch positiv auf Fischers Organisationskultur aus. Der enge Kontakt zu den Skiidolen der damaligen Zeit (z.B. Franz Klammer) und die Nähe zum Rennsport hinterließen auch das Streben nach dem olympischen Motto „Schneller, höher, weiter“ und einen positiven Wettkampfcharakter innerhalb des Unternehmens. Darüber hinaus wurde der Geist der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, nämlich immer mehr ungewöhnliche, innovative Ideen zu entwickeln von Josef Fischers Faszination für Technik angetrieben. Die Kombination aus wissenschaftlichen Methoden, die Bereitschaft zu experi­mentieren und Lernen aus Versuch und Irrtum bereiteten ein perfektes Umfeld für Innovationen. Die MitarbeiterInnen in der Entwicklungsabteilung erlebten Fischer als perfekte Lernumgebung, wo die Freiheit, Dinge auszuprobieren, nahezu unbegrenzt war, obwohl die enge Kopplung an den Skibereich auch dazu beigetragen hat, dass Fischer diesen Pfad nie aufgegeben hat.

Phase 2: Die Entstehung von FACC – Fischer Advanced Composite Components

Umweltbedingungen als Chance zur Pfadkreation: Abnehmende Schneemengen und die Ölkrisen der 1970er-Jahre verursachten einen Zusammenbruch des Skimarktes und führten zu einer immensen Überproduktion. Die gesamte Sportartikelbranche war von der Krise betroffen und die Angst ums Überleben stieg auch bei Fischer, je mehr Konkurrenten von ausländischen Unternehmen aufgekauft wurden. Rationalisierungen wurden als einzige Möglichkeit gesehen, um zu überleben. Fischer erkannte, dass es zu viel Wissen hatte, um dieses in der Sportartikelindustrie anwenden zu können, da der Markt weder reif für ständige Innovationen war, noch die hohen Entwicklungskosten auf die Verkaufspreise angerechnet werden konnten. Entwicklungen für andere Industrien – wie die Flugzeugindustrie – schienen im Gegensatz dazu größeres Potential zu haben. Auch wenn die Flugzeugindustrie hohe Qualitätsstandards forderte, so war die Bereitschaft der Branche, in neue Technologien und Entwicklungen zu investieren, die zur Gewichtsreduktion der Flugzeugteile beitrugen, groß.

Motivation zur Pfadkreation durch persönliches Interesse: Walter Stephans Beitritt zu Fischer fiel zufällig mit dem Eintreten der Schneekrise zusammen, zwei Faktoren, die zentralen Einfluss auf die Entstehung von FACC haben sollten, wie sich später herausstellte.

Walter Stephan war gleich zu Beginn damit konfrontiert, Einsparungspotential bei Fischer zu kreieren, das mit dem Abbau von Arbeitsplätzen verbunden gewesen wäre. Auch die bisherigen Suchaktivitäten in anderen Feldern sollten eingestellt werden, da diese Investitionen erforderten, die Fischer aufgrund der beginnenden Umsatzeinbußen nicht ohne weiteres aus dem laufenden Geschäft decken konnte. Der Finanzvorstand Ernest Simharl versuchte als Reaktion auf die Marktbedingungen im Sportartikelbereich, die Investitionen in Forschung und Entwicklung zu kürzen, da er wusste, dass ein Ausstieg aus der Skiindustrie und das Suchen eines neuen Geschäftsfelds für Fischer nicht denkbar war.

Der neu berufene Forschungsleiter, Walter Stephan, fand jedoch einen anderen Weg: Er nutzte Josef Fischers Faszination für neue Technologien und bestärkte ihn, die Überkapazitäten in Forschung und Entwicklung und der Produktion nicht abzubauen, sondern in die Konstruktion und Produktion von Flugzeugteilen zu investieren, um Fischers Abhängigkeit vom Skigeschäft zu reduzieren.
Josef Fischer sah außerdem das große Potential, das mit der Vermarktung der Ski mit „Technologien aus der Luftfahrtindustrie“ einherging und war auch angetan von den möglichen Synergien bei technologischen Entwicklungen zwischen diesen beiden Feldern.

Die Freiheit in der Entwicklungsabteilung nutzend, bündelte Walter Stephan daraufhin die in unterschiedliche Richtungen gehenden Suchaktivitäten – Automobilindustrie, Medizintechnik – und richtete die F&E-Abteilung neben der Grundlagenforschung und Entwicklung für die Sportindustrie auch auf die Flugzeugindustrie aus. Dazu schuf er eine eigene Abteilung in der Abteilung, wo sich anfangs rund 25 Personen ausschließlich der Entwicklung von Luftfahrzeugteilen widmeten. Schnell entstand eine hoch engagierte Gruppe aus jungen Ingenieuren, die in ungenützten Teilen der Fischer Skifabrik Flugzeugbauteile konstruierten und fertigten. In der Gruppe, die von vielen belächelt und als verrückt bezeichnet wurde, entstand schnell ein hoher Gruppenzusammenhalt, der sich unter anderem darin ausdrückte, dass eigene Sticker mit eigenem Motto kreiert wurden. Walter Stephan gelang es einerseits diese Gruppe gegenüber dem Top Management zu verteidigen, das nach einigen Fehlschlägen öfters versuchte, das Engagement in der Luftfahrtindustrie zu beenden, andererseits gegenüber MitarbeiterInnen der Skifabrik, die sich in ihrer Arbeit gestört fühlten, dadurch dass die „Luftfahrt-Heinis“ dieselben Halle und Maschinen benutzen. Durch frühere Kontakte gelang es Walter Stephan nach und nach Aufträge von Flugzeugbauern wie Airbus, Boeing und MBB zu sichern. Fischer machte sich in der Flugzeugindustrie schnell einen Namen, da es gegenüber seinen Konkurrenten Wettbewerbsvorteile in Composite- und Klebetechnologien hatte, aber auch eine besondere Einstellung gegenüber Risiken. Während etablierte Mitbewerber Entwicklungsprojekte ablehnten, die sie für unmöglich oder zu riskant hielten, nahm FACC genau diese an.

Phase 3: Trennung der Pfade von Fischer & FACC

Veränderungen in den Branchen als Chance zur Trennung der Pfade: Weitere Absatzrückgänge im Skimarkt und notwendige Restrukturierungen innerhalb der Fischer-Gruppe erforderten weitere Einsparungen und führten zu weiteren Rationalisierungsbestrebungen. Für FACC wurde ein eigenes Profit-Center gegründet (bis dahin war die FACC-Initiative in der F&E-Abteilung angesiedelt), wodurch Kostenwahrheit gefördert und das Wachstum von FACC auf ein selbst Erwirtschaftetes begrenzt werden sollte. Walter Stephan gelang es jedoch immer mehr externes Kapital zu sichern, das zu einem rapiden Wachstum von FACC führte. Schließlich fand FACCs Compositetechnologie in der Luftfahrt großen Anklang, da sich die Branche seit der Ölkrise der 1970er Jahre der Abhängigkeit von dem Rohstoff bewusst war. Aluminium wurde zusehends durch Leichtbauteile ersetzt, um leichtere Flugzeuge zu konstruieren.

Dieses rapide Wachstum von FACC erforderte seitens Fischer laufend größere Investitionssummen. Der Nachfrageboom in der Flugzeugindustrie konnte bald nicht mehr aus Fischers internen Mitteln des schwächelnden Skimarktes gedeckt werden. Weiters führte FACCs Entwicklung vom vornehmlichen Konstrukteur zum Produzenten von Flugzeugteilen zu einem Haftungsrisiko, das im Unglücksfall bald für die gesamte Fischer-Gruppe existenzbedrohend wurde.

Inkompatible Anforderungen als Motivation für die Trennung der Pfade: FACCs Fähigkeit Projekte erfolgreich durchzuführen, die Mitbewerber für unmöglich durchführbar oder zu riskant hielten, wurde bald zu einer Kernkompetenz von FACC. Um jene Aufträge abzuwickeln, die andere aufgrund von zu kurzem Zeitrahmen, zu hohem Risiko oder zu hoher Unsicherheit ablehnten, war bald eine eigene Produktion der Flugzeugteile unumgänglich. Als die erste Produktion in Fischers Tennisschlägerwerk in Hollabrunn scheiterte, zeigten sich die unterschiedlichen Qualitätsanforderungen der Sport- und Flugzeugindustrie in aller Deutlichkeit (es dauerte dann einige Jahre bis FACC wieder selbst als Produzent auftrat). Außerdem waren keine Prozesse vorhanden, die zur Abwicklung der Aufträge aus der Flugzeugindustrie notwendig gewesen wären. Die Abläufe der etablierten Fischer-Gruppe waren zu komplex, um die ad-hoc Aufträge der Flugzeugindustrie abwickeln zu können. Die ursprüngliche Organisation der FACC-Initiative in der F&E-Abteilung war zuerst auch nicht darauf ausgelegt, Teile für Branchengrößen wie Boeing zu entwickeln und zu produzieren, während die spätere Organisation in der Sparte zu inkompatiblen Prozessen mit den anderen Teilen der Fischer-Gruppe führte.

Dies führte in Summe zu unterschiedlichen Anforderungen und Vorstellungen von Fischer und FACC (z.B. nachhaltiges Wachstum aus Eigenkapital vs. expansives Wachstum durch Fremdkapital), die eine Trennung unausweichlich scheinen ließen. Als die Anforderungen schließlich nicht mehr kompatibel erschienen, wurde FACC ausgegründet. Das Spin-off in 1989 führte zu der fortan unabhängigen Entwicklung dieser heute weltweit anerkannten Unternehmen.

Fazit

Das Beispiel von Fischer und FACC zeigt, wie Organisationen mit Spannungen zwischen unterschiedlichen Pfaden, wie “wir sind ein Sportartikelhersteller” auf der einen und “wir sind ein Anbieter von High-Tech-Produkten für die Flugzeugindustrie” auf der anderen Seite umgehen. Nur das gleichzeitige Zusammentreffen von Fähigkeiten, Chancen und Motivation (d.h. ein Zusammenspiel aus Umwelt-, Organisations- und individuellen Faktoren) ermöglicht die Kreation eines neuen Pfades und die Trennung dieses Pfades vom Ursprungspfad. Für die Befähigung zur Pfadkreation sind in erster Linie technologische Know-how sowie finanzielle und technische Ressourcen der Organisation entscheidend. Diese waren ab der ersten Phase bei Fischer gegeben, es dauerte jedoch noch Jahre bis ein neuer Pfad entstand, da die Chance für die Pfadkreation noch nicht gekommen war, wobei die grundsätzliche Motivation durch Fischers Unternehmenskultur und die Einbindung in externe Netzwerke gegeben war. Erst als sich durch Veränderungen in der Umwelt die Flugzeugzulieferindustrie als interessante Option herausstellte, erlaubten die Investition von Fischers Ressourcen die Chance zu nützen. Ohne die Motivation von Individuen, die den Mut und die Kraft aufbringen, sich gegen Widerstände, die es in jedem Veränderungsprozess gibt – auch wenn Fischers Unternehmenskultur offen gegenüber Neuem war –, durchzusetzen, wäre jedoch auch diese Chance ungenützt geblieben.

In anderen Worten: Die Befähigung dient als Voraussetzung für die Wahrnehmung und Nutzung der Chance, wenn sie sich bietet. Wirtschaftliche Veränderungen verbunden mit einer offenen Unternehmenskultur und die Einbindung in externe Netzwerke, ermöglichen motivierten Personen Initiativen außerhalb des Kerngeschäfts zu ergreifen. MitarbeiterInnen wird so die Möglichkeit
gegeben ihre Motivation zu entfalten um Innovationen für die Organisation hervorzubringen. MitarbeiterInnen Raum zu geben, Ideen hervorzubringen, ist aber nur das eine. Zusätzlich müssen auch organisationale Strukturen geschaffen werden, in denen sich Ideen entwickeln können und später auch umgesetzt werden können, sowie es bei der Abspaltung einer eigenen Abteilung für FACC und die Errichtung eigener Produktionsanalagen der Fall war. Bei FACC haben sich selbst verstärkende Prozesse – vor allem getrieben durch Walter Stephan und die gestiegene Nachfrage nach Composite-Bauteilen sowie die schwindende Nachfrage nach Skiern – zu einem schnellen Kompetenzaufbau und dadurch zu immer mehr Ressourcenverschiebungen geführt und so den Pfad verstärkt beziehungsweise die Etablierung des neuen Pfades ermöglicht. Organisationen müssen daher kulturelle Werte und Normen sowie eine entsprechende Organisationsstruktur gestalten, um Effizienz und Innovation zu koppeln um kurz- und langfristig wettbewerbsfähig in einem sich ständig verändernden Umfeld zu bleiben. Führungskräfte müssen dazu das Verständnis für die Notwendigkeit entwickeln, gleichzeitig die vorhandenen Fähigkeiten effizient zu nutzen und ständig auf der Suche nach Neuem zu sein. Außerdem müssen sie ihre Teams strategisch ausrichten, um Chancen zu erkennen und von ihnen profitieren zu können. Dabei ist es wichtig, die Fähigkeiten der Organisation zu kennen, und wenn nötig nach der Idee von Schumpeters schöpferischer Zerstörung von bestehenden Regeln abzuweichen und neue zu kreieren; denn ausschließlich an Altbewährtem festhalten, ist keine Option in sich
dynamisch entwickelnden Märkten.

Bei Fischer und FACC sind viele Voraussetzungen für die Entstehung von FACC eher intuitiv als streng geplant geschaffen worden. Dennoch lassen sich aus der Geschichte der beiden Unternehmen Empfehlungen ableiten, wie Unternehmen Veränderungen durch Maßnahmen auf unterschiedlichen Ebenen ganz gezielt fördern können. Die Empfehlungen, die sich aus diesem Fallbeispiel für die Management-Praxis ableiten lassen, sind in der Box „Pfadkreation ermöglichen“ zusammengefasst.

Literatur

(1) Sydow, J., Schreyögg, G., & Koch, J. 2009. Organizational Path Dependence: Opening the Black Box. Academy of Management Review, 34: 689-709; Schreyögg, G. & Sydow, J., 2011. Organizational Path Dependence: A Process View. Organization Studies, 32: 321-335.

(2) Garud, R., & Karnøe, P. 2001. Path Dependence and Creation. LEA publishers, London & Garud, R., Kumaraswamy, A., & Karnøe, P. 2010. Path Dependence or Path Creation? Journal of Management Studies, 47: 760-774.

Angaben zu den AutorInnen

Mag.a Irina Koprax ist Universitätsassistentin am Institut für Human Resource & Change Management der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. In ihrer Dissertation beschäftigt sie sich mit dem Zusammenspiel von organisationalen Rahmenbedingungen und Handlungen von ManagerInnen für die Veränderungsfähigkeit von Organisationen. In Forschung und Lehre liegen ihre Schwerpunkte daher auch im Bereich des Change
Management und umfassen Führung, Team Development und Organisationentwicklung.

 

 

Dr. Christian Garaus ist Universitätsassistent Postdoc am Institut für Strategie, Technologie und Organisation der WU (Wirtschaftsuniversität Wien). Zuvor war er als Universitätsassistent am Institut für Human Resource & Change Management der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz tätig, wo er auch sein Doktoratsstudium zum Thema Ambidextrie und dynamische Fähigkeiten abschloss. Seine aktuelle Forschung beschäftigt sich mit Fragestellungen zu radikalen und inkrementellen Innovationen und zur Integration von User Communities und Crowds in organisationale Innovationsprozesse.

 

 

Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz und Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der WU Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater und Trainer. Seine Forschung ist den Themen Leadership & Change Management gewidmet.

 

 

 

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Wissenskontinuität im Wandel

Wie sich Unternehmen vor Wissensverlust schützen können

Jeder Wandel in einem Unternehmen ist mit einem potenziellen Wissensverlust verbunden. Durch vorausblickende Maßnahmen kann kritisches Wissen für die Organisation gesichert und die Kontinuität der Leistungserbringung gewährleistet werden. Wissensverluste wirken sich unmittelbar auf die Sicherheit und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens aus. Wissensmanagement wird somit zu einer Überlebensfrage.

 

„The organization shall determine the knowledge necessary for the operation of its processes and to achieve conformity of products and services. This knowledge shall be maintained, and made available to the extent necessary. When addressing changing needs and trends, the organization shall consider its current knowledge and determine how to acquire or access the necessary additional knowledge.”

 
Dieser Textauszug aus der Entwurfsversion für die neue ISO 9001:2015, die voraussichtlich im Herbst 2015 publiziert wird, fordert ISO-zertifizierte und generell qualitätsorientierte Unternehmen unmissverständlich auf, Wissensmanagement prozessorientiert, zukunftsorientiert und systematisch einzuführen, um die Qualität der Dienstleistungen zu gewährleisten. Wissen ist schon immer eine wichtige Ressource für Unternehmen gewesen, aber durch eine Vielzahl offensichtlicher Faktoren steigt die Dynamik des Wissens so sehr, dass ohne einen bewussten und professionellen Umgang mit dieser Ressource zunehmend schwerwiegende Fehler und erhebliche Qualitätsmängel aus Kundensicht auftreten. Dieser Entwicklung möchte die ISO – wohl eindeutig aus Erfahrung, nicht von der Wissenschaft getrieben – entgegentreten, indem sie das Thema nun als Forderung in die ISO 9001, der weltweit wichtigsten Norm, aufnimmt. War das Wort Wissensmanagement in der ISO 9001:2008 nicht ein einziges Mal erwähnt, findet es sich nun immerhin 23 Mal. Binnen weniger Jahre werden somit 1,2 Millionen ISO-zertifizierte Unternehmen weltweit Wissensmanagement einführen. Wissensmanagement rückt damit ins Zentrum der Management-Anforderungen und sollte unter den TOP-Themen der Organisationsentwicklung stehen – auch bei Unternehmen, die sich nicht zertifizieren lassen.

Wissen entscheidet über Erfolg und mehr

Die Forderung, Wissen als Ressource zu managen und für den Erhalt zu sorgen, ist insbesondere in sicherheitssensitiven Industrien schon länger ein Thema. So hat beispielsweise die Internationale Atomenergiebehörde (IAEA) in Wien bereits 2002 ein umfassendes Wissensmanagement-Programm etabliert und in die Forderung, Wissen als Ressource zu managen, in die internationalen Sicherheitsstandards eingeschlossen. Mit gutem Grund: Wer nicht das gesamte Wissen für den sicheren Umgang mit Nukleartechnologien jederzeit verfügbar hat – auch in Zeiten einer Grippe- oder einer Pensionierungswelle – sollte den Betrieb zum Schutz von Kunden und Bevölkerung unverzüglich einstellen. Dass der japanische Energiebetreiber TEPCO dieser Forderung in den Kraftwerken von Fukushima nicht ausreichend Folge geleistet hat, ist erwiesen und bestätigt worden, das Wissensdefizit (in Folge von MitarbeiterInnenwechsel) war eine zentrale Ursache für die Ausmaße des Reaktorunfalls. Fehlendes Wissensmanagement wird sich mit einer hohen Wahrscheinlichkeit früher oder später für jedes wissensintensive Unternehmen als finanzielles oder gar existentielles Desaster auswirken, in vielen Fällen mit tragischen Auswirkungen nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die MitarbeiterInnen und die Gesellschaft. Wer ein sicherheitssensitives Unternehmen leitet und die Wissenskontinuität (also die Verfügbarkeit von Wissen über Veränderungsprozesse hinaus) unzureichend gewährleistet, bedroht fahrlässig die Sicherheit und Gesundheit von Menschen.

„(..) Organizational knowledge can include information such as intellectual property and lessons learned. To obtain the knowledge required, the organization can consider:

  • internal resources (e.g. learning from failures and successful projects, capturing undocumented knowledge and experiences of topical experts within the
    organization);
  • external resources (e.g. standards, academia, conferences, gathering knowledge with customers or providers). ”

Relevantes Wissen ist dabei natürlich nicht nur das Wissen in den Köpfen der MitarbeiterInnen – dieses Wissen war schon bisher unter dem Titel “Competence” in der ISO 9001 berücksichtigt. Organisationales Wissen umfasst die Fähigkeit der Organisation, eine einzigartige Leistung zu erbringen, beschreibt also im Wesentlichen die Kernkompetenz, die immer ein Bündel an Ressourcen darstellt – MitarbeiterInnenkompetenzen (Humankapital), Infrastrukturen, Prozesse, Patente, Software, Datenbanken (Strukturkapital) und externes Wissen, Allianzen, Partnerschaften, Kunden- und Lieferantenwissen (Beziehungskapital). Das obige Zitat aus der (Entwurfsversion der) ISO9001:2015 fordert explizit auf, dass sowohl internes Wissen als auch externes Wissen in die Überlegungen des Wissensmanagements eingeschlossen werden müssen. Wer also ein Zulieferer für ISO-zertifizierte Unternehmen ist, sollte sich darauf gefasst machen, dass diese Unternehmen sich nach den Wissensmanagement-Praktiken erkundigen, denn nach den Forderungen der neuen ISO sind sie dazu im Grunde angehalten. Jedes Wissen, das für die qualitätsvolle Leistungserbringung erforderlich ist, also auch externes Wissen, muss gewährleistet sein, somit auch eindeutig jenes von Lieferanten.

Der Verlust von Wissen kann meistens vorhergesehen und verhindert werden. Pensionierungszeitpunkte, der Ablauf eines MitarbeiterInnenvertrags oder die Umstellung der IT-Infrastruktur, Organisationsveränderungen, Fusionen & Akquisitionen, etc. sind meist keine überraschenden Anlässe für Wissensverluste, sie werden jedoch kaum als solche wahrgenommen. Dabei hat Wissenskontinuität in Zeiten des Wandels unbestrittene Vorteile:

  • Leistungskontinuität und Kundenzufriedenheit/-vertrauen: Wer trotz eines MitarbeiterInnenwechsels und Organisationswandels laufende Projekte und Prozesse einwandfrei und ohne Zeit- und Qualitätsverlust weiterführen kann, gewinnt beim Kunden!
  • Vermeidung von Kosten durch Leistungsabfall und Wiederaufbau: Wer Wissen jederzeit verfügbar hat, muss es nicht mühsam, zeitaufwändig und kräfteraubend neu aufbauen.
  • Produktivität von NachfolgerInnen: Professionelle Aufbereitung von Wissen hilft neuen MitarbeiterInnen, rasch arbeitsfähig zu werden anstatt KollegInnen für Monate zur Last zu fallen.
  • Mehr Arbeitsfreude der WissensarbeiterInnen: Wer kompetent ist, hat auch mehr Freude an der Arbeit. Permanente Suche nach irgendwo vorhandenem Wissen oder die Erkenntnis, dass etwas neu Entwickeltes bereits woanders im Unternehmen vorhanden war, verursachen Frustration.
  • Chance zur Neuverteilung und Neugestaltung von Aufgaben. Wer Wissenssicherung richtig betreibt, bunkert nicht unreflektiert altes Wissen, sondern organisiert Wissen anhand von zukünftigen Anforderungen und unterstützt damit den Veränderungsprozess. Wissenskontinuität heißt also auch Entlastung von veraltetem Wissen.

Warum also ist das Vernünftige nicht selbstverständlich? 

  • Ungesichertes Wissen löst keinen unmittelbaren Leidensdruck aus – solange es vorhanden ist. Wozu soll der Koch ein Rezept erstellen, solange er tüchtig in der Küche steht und kocht? Kurzfristig besteht gar kein Bedarf und auch der Koch hat keinen Nutzen davon – denn er hat das Wissen ja ohnehin im Kopf.
  • Wissenssicherung kann als Bedrohung der Unentbehrlichkeit wahrgenommen werden: Die Köchin fragt sich, ob sie vielleicht ausgetauscht wird, sobald das Rezept geschrieben ist – auch wenn das in der überwiegenden Mehrzahl der Unternehmen gar nicht der Fall ist, denn eine Mitarbeiterin, die ihr Wissen aktiv teilt wird nur
    umso wertvoller.
  • Wissenssicherung im laufenden Betrieb wird als bürokratische Zusatzaufgabe gesehen. Der Koch verbringt ohnehin mehr Zeit in der Küche als ihm lieb ist und das Schreiben ist dem Koch zutiefst zuwider. Er hantiert lieber mit Messer und Gabel als mit dem Computer. (Dass er selbst ständig Rezepte anderer Köche verwendet ist dabei nebensächlich.)
  • Etablierte Prozesse und Instrumente werden nur unzureichend zur Wissenssicherung verwendet. MitarbeiterInnengespräche, Projektreviews, Prozessmeilensteine u.v.m. könnten ganz einfach genutzt werden, um Maßnahmen zum Erhalt der Wissenskontinuität zu vereinbaren, also z.B. zu dokumentieren oder KollegInnen zu schulen oder Kontakte an KollegInnen weiterzugeben, etc.
  • Systematische Wissenssicherung erfordert handwerkliches Knowhow und prozessuale Verankerung. Schließlich ist das Vernünftige auch immer an ein Mindestmaß an Instrumentenfähigkeit gebunden. Der Umgang mit Wissen findet sich leider in völlig unzureichendem Ausmaß als Inhalt von Ausbildungen wieder, seien es technische oder Managementberufe.

Worauf es ankommt

Wissenssicherung im Alltag darf vor allem nicht als bürokratische Pflicht abgearbeitet werden. Die unreflektierte Ablage oder Weitergabe und die damit verbundene Unlust kommen unvermittelt beim/bei der NutzerIn an und führen eher zu Last als zur Lust in der Leistungserbringung. Wissenssicherung und -weitergabe sollten vielmehr als Service für sich selbst und für andere in einer (meist nahen) Zukunft verstanden werden. Wissenssicherung sollte sich daher immer die Frage stellen, wer wann in welchem Kontext ein bestimmtes Wissen benötigen wird. Was hilft einem/r MitarbeiterIn eine 20-seitige, trockene Textdokumentation, wenn er für die Vorbereitung des nächsten Kundentermins nur 5 Minuten Zeit hat? Die Qualität der Wissensprodukte und -dienste wird in den meisten Unternehmen, in denen ich beratend tätig bin, als sehr schlecht eingestuft. Selbst MitarbeiterInnen von Unternehmen, die eine stark ausgeprägte Kultur des Dokumentierens haben, beklagen meist durchgängig die geringe Auffindbarkeit und Nützlichkeit des verfügbaren Wissens.

Eine zweite Empfehlung ist die bestmögliche Nutzung der bereits bestehenden Instrumente. Ein MitarbeiterInnengespräch sollte unbedingt auch dazu genutzt werden, um die Qualität und Kontinuität des Wissens, das für die Ausführung der Tätigkeiten erforderlich ist, zu thematisieren und Leistungen der MitarbeiterInnen für den Erhalt und die Erweiterung dieses Wissens zu vereinbaren – mit konkreten Zielen und ebenso verknüpft mit Anreizen (wie Prämien, etc.) wie andere Leistungen. Eine MitarbeiterInnenbefragung sollte genutzt werden, um die Zufriedenheit mit dem vorhandenen Umgang mit Wissen zu erkunden.

Ansatzpunkte für die Wissenssicherung im Alltag finden sich reichlich. Diese sollte nicht beim anstehenden MitarbeiterInnenabgang beginnen sondern bereits beim Eintritt in das Unternehmen.

  • Onboarding: So wie ein/e abgehende/r MitarbeiterIn Wissen fortnimmt, bringt ein/e neue/r MitarbeiterIn neues Wissen ins Unternehmen. Meist wird dieses Wissen aber wenig beachtet und die volle Aufmerksamkeit richtet sich darauf, dem/der MitarbeiterIn jenes Wissen zu vermitteln, das bereits im Unternehmen vorhanden ist. Das führt nur dazu, dass die frische Perspektive schnellstmöglich in Betriebsblindheit verwandelt wird. Onboarding sollte sich also mit den Chancen beschäftigen, die durch das Wissen des/der neuen MitarbeiterIn für das Unternehmen entstehen und dieses Wissen gezielt in das Unternehmen transferieren. Es geschieht nämlich nicht von alleine.
  • Wissenssicherung kann an Fixpunkten in Prozessen und Projekten definiert werden. So sollte beispielsweise bei der Projektplanung – oder eben beim Start eines Prozesses – bereits überlegt werden, welches Wissen in welcher Form benötigt, erschlossen und gesichert werden soll. Meilensteine eignen sich dazu, den Fortschritt zu überprüfen und neues Wissen zu sichern.
  • Anlassbezogene Wissenssicherung: Auch jenseits von definierbaren Ereignissen sollte Wissen gesichert werden, z.B. anlässlich eines herausragenden Erfolgs oder Misserfolgs sowie bei einer innovativen Lösung eines Problems. Wird das Wissen nicht zügig gesichert, so geht es rasch wieder verloren und der gleiche Fehler wird später wiederholt bzw. ein Erfolg eben nicht.
  • Wissensverlust-Risikoanalyse: Regelmäßig sollte analysiert werden, welche Wissensverlust-Risiken im Unternehmen existieren. Auch Unternehmen, die im Risikomanagement erfahren sind, bewerten die Wissensverlustrisiken meist in einem völlig unzureichenden Ausmaß. Die IAEA hat für diese Bewertung einen Leitfaden entwickelt, weil ohne explizite Anforderung und konkrete Unterstützung die reale Umsetzung unzureichend bleibt (siehe Referenzen).
  • Debriefing: Wenn die Analyse des Wissensverlustrisikos ergibt, dass ein oder mehrere MitarbeiterInnen über ein spezielles Wissen verfügen, dessen Verlust eine erhebliche Auswirkung auf die Qualität, Sicherheit oder Effizienz der Leistungserbringung hätte und das nicht ausreichend dokumentiert oder anderswo intern oder extern verfügbar ist, sollte unbedingt und sofort ein Wissenstransfer-Prozess eingeleitet werden, nicht erst kurz vor der Pensionierung. Dabei wird in einem vorstrukturierten Gespräch das kritische Wissen bestimmt und es werden geeignete Maßnahmen definiert, um das Wissen entweder zu vermehren, zu dokumentieren oder die Auswirkungen des Verlustes zu reduzieren. Gutes Wissensmanagement bietet für dieses Debriefing Methoden und Unterstützung.

Verantwortung für Wissensmanagement

Da Wissen eine – und meist die wichtigste – Ressource im Rahmen der Leistungserbringung ist, fällt Wissensmanagement eindeutig und unmissverständlich in den Verantwortungsbereich der ManagerInnen. WissensmanagerInnen bieten Unterstützung und stehen beratend zur Seite, aber sie können und sollten den Führungskräften die Verantwortung nicht abnehmen. Wissensmanagement hat sich in keinem Unternehmen nachhaltig etabliert, wo nicht Führungskräfte Verantwortung übernommen haben. Führungskräftesensibilisierung und -trainings sind daher meist eine der ersten und wichtigsten Aufgaben bei der Einführung von Wissensmanagement. Kompetente, gut ausgebildete WissensmanagerInnen sind dabei als Unterstützer meist ebenso wichtig, aber die Verantwortung bleibt beim Management und der Trend ist eindeutig: In vielen Unternehmen wird Wissensmanagement bereits als eigenständiger Vorstandsbereich definiert. So namhafte Unternehmen wie die Weltbank oder der französische Energiegigant EdF (Electricité de France) haben einen Vorstand/Vice President für „Knowledge, Learning and Innovation“ bzw. „Knowledge Management“ eingesetzt. Wissensmanagement ist als umfassende Managementaufgabe geeignet, mehrere mit Wissen verbundene Bereiche, wie Personalentwicklung, Innovationsmanagement, u.a. zu einem Vorstandsresorts zusammenzufassen. Wissensmanagement ist zum Kern des strategischen Gestaltens geworden. Dass der austro-amerikanische Management-Vordenker Peter Drucker diesen Trend bereits vor vielen Jahrzehnten vorhergesehen hat, ist bewundernswert.

Im Wissensmanagement geht es darum, Klarheit über die strategisch relevanten Kompetenzen zu treffen und Strategien dafür zu entwickeln, wie dieses Wissen rascher weiterentwickelt werden kann, als es die Konkurrenz schafft. Dazu zählen strategische Wissenspartnerschaften ebenso wie die wirksame Nutzung und Verwertung von internen Wissensquellen, um Mehrwert für die Kunden zu erzeugen. Die Etablierung einer Kultur des Wissenteilens und die Entwicklung geeigneter Instrumente des Wissensaustausches im Unternehmen (Wissensportale, Wissensprodukte, Wissensdienste), sind damit verbunden, und natürlich braucht es dann auch eine klare Zuordnung von Verantwortung zu Wissen, Wissensprodukten und -leistungen. Nur Führungskräfte auf höchster Ebene können die Regeln definieren, nach denen Aufstieg und Abstieg im Unternehmen erfolgen. MitarbeiterInnen müssen verstehen, dass nur jene MitarbeiterInnen in Führungspositionen kommen können, die sich geschickt neues Wissen aneignen, es innovativ anwenden und aktiv teilen. Wer wichtiges Wissen für sich behält, überschreitet eine klare Grenze und sollte entsprechende Konsequenzen zu spüren bekommen.

Natürlich ist Wissensmanagement auch eine Aufgabe und Chance jedes/jeder Einzelnen. Wer sein Wissen teilt, wird für das Unternehmen wertvoller und hat auch bessere Entwicklungschancen. Wer will schon eine/n MitarbeiterIn befördern, der/die an seiner/ihrer bestehenden Stelle unentbehrlich ist?

Conclusio

Was sich in den letzten 10 Jahren langsam aber eindeutig manifestiert hat, wird ohne Zweifel in den nächsten 10 Jahren nur noch stärker stattfinden: Die Wissensdynamik wird steigen, und die Fähigkeit, altes Wissen abzulegen, sich neues Wissen anzueignen und das geeignete Wissen stets verfügbar zu haben, wird im Wettbewerb entscheidend sein. Ein Massensterben von Unternehmen, die ihr Wissen nicht im Griff haben, ist absehbar – auch und insbesondere von sehr großen Unternehmen. Gewaltige Chancen tun sich für jene auf, welche die Chance Wissensmanagement jetzt nutzen.

Literatur

International Standards Organisation: Quality management systems – Requirements (ISO/DIS 9001:2014) IAEA, Risk Management of Knowledge Loss in Nuclear Industry Organizations, Vienna, 2006 Peter Drucker, the post-capitalist society, New York, 1993

Angaben zum Autor

Dr. Andreas Brandner ist seit 2001 Gründer und Geschäftsführer der KMA Knowledge Management Associates GmbH, der KM Academy sowie des Instituts für Wissensmanagement – Knowledge Management Austria. Sein Tätigkeitsschwerpunkt liegt in der Beratung, Ausbildung, Forschung, Publikation und Vernetzung im Wissensmanagement. Andreas Brandner ist darüber hinaus Initiator und Mitbegründer der Wissenspartnerschaft, die sich mit Fragen der Wissensgesellschaft befasst. Er ist Gründer der der Plattform Wissensmanagement und Leiter der Konferenz Agenda Wissen, Herausgeber des KM Journals und weiterer Publikationen. Er lehrt Wissensmanagement an mehreren Universitäten. Andreas Brandner hat Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsuniversität Wien sowie Publizistik- und Kommunikationswissenschaft und Kunstgeschichte an der Universität Wien studiert.

 

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Auf der Suche nach dem Transfer

Von der Theorie in die Praxis und zurück

Die Austrian Management Review möchte als Dialogforum Wissenschaft und Unter­nehmens­­praxis verbinden. Was ist Ihrer Meinung und Erfahrung nach ganz generell die Herausforderung für die Wissenschaft, ihre Ergebnisse praxis­relevant zu gestalten?

 

 

Der betriebswirtschaftlichen Forschung, und insbesondere der Managementforschung, wird und wurde immer wieder vorgeworfen, sie wäre nicht praxisorientiert und ihre Ergebnisse wären deshalb für die Praktiker und Praktikerinnen von geringer Relevanz. In einer abgeschwächten Kritik wird geäußert: die Ergebnisse von wissenschaftlichen Studien sind durch die Wissenschaftler so formuliert und veröffentlicht, dass sie in der Praxis entweder nicht verstanden oder überhaupt nicht wahrgenommen werden können. Es wird dann nicht mehr so sehr an der eigentlichen Relevanz der Forschung gezweifelt, aber doch an der Vermittlung der Erkenntnisse in die Praxis. Dies wirft die Frage auf, woran es denn nun liegt, dass die wissenschaftshistorisch gesehen sehr anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre sich solcher Kritik aussetzen muss? Es liegt wohl unter anderem daran, dass Wissenschaftlerinnen ihre Ergebnisse primär für wissenschaftliche Diskurse produzieren. Die dortige Wahrnehmung der Wissenschaftler ist relevant für die wissenschaftliche Karriere. Nicht nur in der Qualifizierungsphase, sondern auch bei späteren Berufungen und Leistungsbeurteilungen, da das Publikationsverhalten mittlerweile auch in leistungsorientierte Vergütungssysteme einfließt, wobei letztere hinsichtlich ihrer Steuerungswirkung vermutlich eher zweitrangig sind. Insgesamt lässt es sich systemtheoretisch tatsächlich so formulieren, dass die Managementforschung ein selbstreferenzielles System ist, das sich selbst reproduziert. In der Konsequenz heißt das, dass die Managementforschung die Praxis allenfalls noch als empirisches Feld benötigt. Ja, bei experimenteller Forschung etwa mit Studierendengruppen, die sich zunehmender Anhängerschaft erfreut, fällt selbst diese Notwendigkeit weg. Die Managementforschung schafft sich hier die eigene Praxis und entfernt sich damit vielleicht in Zukunft sogar noch stärker von der eigentlichen Unternehmenspraxis.

Wie kann die Managementforschung mit diesen Entwicklungen und Heraus­forderungen umgehen?

Wenig hilfreich ist es in meiner Wahrnehmung meist, die Verfasser wissenschaftlicher Beiträge strukturell dazu zu bewegen, am Ende der eigentlichen Ausführungen eines wissenschaftlichen Beitrags noch Implikationen für die Praxis abzuleiten. Dies zeigt allenfalls den wissenschaftlichen KollegInnen, im Sinne eines Feigenblatts, dass man sich über die praktische Relevanz Gedanken gemacht hat und die Praxis nicht komplett ignoriert. Nach meinem Dafürhalten lesen sich Praxisimplikationen am Ende von Wissenschaftsartikeln häufig etwas zu trivial und sie werden der Komplexität der unternehmerischen Realität nicht wirklich gerecht. Wichtig ist es deshalb vielmehr, dass sich Praxis und Wissenschaft wieder stärker aufeinander zubewegen. Dies muss aber eine beidseitige Bewegung sein. Es ist für die meisten universitären Forscher, die an ihre Forschung hohe Qualitätsanforderungen stellen, häufig weder verlockend noch möglich sich in die sogenannten „Niederungen“ der Praxis zu begeben. Dies darf man aber nicht falsch verstehen. Die Kontexte, in denen Praktikerinnen ihre Probleme definieren, sind nun mal nicht selten ganz andere als die, die für die Wissenschaftlerinnen relevant sind. Die Logiken unterscheiden sich oftmals fundamental. Deshalb muss sich nicht nur der auf den Praktiker einlassen, nein auch die Praxis muss sich auf die Wissenschaft zubewegen. Man hört nur ganz selten die Forderung, eine Praktikerin müsse sich darum bemühen, die Wissenschaft besser zu verstehen, oder sie müsse sich dafür anstrengen, ihre Praxisprobleme so in eine wissenschaftliche Sprache zu übersetzen, dass die Forscher sie überhaupt verstehen können. Genau dies ist aber ebenso notwendig, wie die Bereitschaft der Wissenschaftler, ihre Forschungsergebnisse praxisrelevant zu präsentieren. Wichtig hierfür ist es insgesamt, die richtigen Formate zu finden, da viele der aktuell genutzten Formate aus unterschiedlichen Gründen nicht wirklich gut funktionieren.

Aus welchen Gründen funktioniert in manchen Formaten der Austausch nicht und an welche anderen, erfolgversprechenderen Formate ist zu denken?

Zum Thema der Formate lässt sich Vieles sagen. Zunächst vielleicht ein Format, das sich in letzter Zeit vermehrt beobachten lässt und das Ausfluss eines bestenfalls falsch verstandenen Transferwunsches sind. Ich spreche dabei von schnell „gestrickten“, anwendungsorientierte Ad-hoc-Studien, die aktuelle „modische“ Themen transportieren oder anders formuliert die berühmten „Säue durch das Dorf treiben“. Oft werden diese Studien der Komplexität der zugrundeliegenden Realität und Problemstellungen nicht gerecht. Man hat dann zwar Ergebnisse, diese sind aber mit großer Wahrscheinlichkeit nur ansatzweise richtig bzw. werden vorschnell interpretiert und gelten nur für Teilstichproben. Auf an sich so wichtige Längsschnittuntersuchungen wird nicht zuletzt aufgrund schlechter Rahmenbedingungen für die Forschung zu oft verzichtet. Meines Erachtens stellt diese Art der Ad-hoc-Studien ein Format dar, das Forscherinnen verwenden, um zu zeigen, dass sie sich aktuellen anwendungsorientierten und praxisbezogenen Fragestellungen (Relevance) annehmen. Die Abstriche, die dabei hinsichtlich Forschungsgüte (Rigour) zu machen sind, werden dabei häufig billigend hingenommen. Hiermit sinkt aber gleichzeitig wieder die wissenschaftliche Relevanz der Untersuchungen, was in der Konsequenz dazu führt, dass sie in den relevanten wissenschaftlichen Zeitschriften nicht wiederzufinden sind. Wir müssen uns also insgesamt intensiver und immer wieder als Managementforscherinnen und -forscher damit beschäftigen, wie wir das oft bemühte Gegenpaar wissenschaftlicher „Rigour“ und praktische „Relevance“ miteinander verbinden können. Denn aus Sicht der Managementforscherinnen ist die Relevanz ihrer Forschung zwar anders definiert als aus Sicht des Praktikers. Relevanz ergibt sich für sie zunächst nicht aus der Praxisanwendung ihrer Ergebnisse, sondern aus der Publikationsmöglichkeit in der wissenschaftlichen Gemeinschaft. Das heißt aber umgekehrt nicht, dass wissenschaftlich rigorose Forschung prinzipiell nicht praxisrelevant sein kann! Im Gegenteil, sie muss nur hinsichtlich der präsentierten Ergebnisse korrekt in die Sprache und den Anwendungskontext der Praktikerinnen übersetzt werden. Hierfür ist viel Erfahrung und auch intensiver Kontakt mit Führungskräften aus der Praxis notwendig. Letzteres ist mithin auch einer der Gründe, weshalb ein Standardformat des Wissenschaft-Praxis-Transfers, das im Bereich der Lehre verortet ist, sehr häufig unbefriedigende Ergebnisse erzeugt bzw. im Erstellungsprozess problematisch ist. Ich denke hier an Abschlussarbeiten, Bachelor- oder Masterarbeiten, die in Zusammenarbeit mit der Unternehmenspraxis verfasst werden. Studierende bewegen sich hierbei auf der Schnittstelle zwischen wissenschaftlichem Anspruch des akademischen Betreuers und praktischen Verwendungsmöglichkeiten des Unter­nehmenspartners. Diese Schnittstelle innerhalb der knapp bemessenen Zeit einer Abschlussarbeit sinnvoll zu bearbeiten, ist für die meisten Studierenden kaum möglich. In der Konsequenz passiert oft folgendes: der Student bzw. die Studentin gibt eine zweigeteilte Version der Abschlussarbeit ab, die beide Ansprüche zu bedienen versucht, aber nicht wirklich eine Integration beider Welten darstellt. Interessanterweise erklären sich Praktikerinnen und Praktiker mit einer solchen Vorgehens­weise nicht nur häufig einverstanden, sondern sie sind nicht selten regelrecht begeistert von den „wissenschaftlichen“ Ergebnissen der Arbeit. Dies wiederum liegt daran, dass der Praktiker die Abschlussarbeit und etwaige präsentierte Auskopplungen zu anderen Zwecken verwendet. Nicht selten dienen Abschlussarbeiten dazu, im Rahmen eines bestimmten Projekts bereits gefällte Entscheidungen und Vorgehensweisen entweder „wissenschaftlich“ zu untermauern (Legitimations­fassade) oder im schlimmeren Fall werden die Studierenden lediglich für die operative Zuarbeit eingesetzt, z.B. zum Aufarbeiten von Datenmaterial. Zu einem richtig verstandenen wechselseitigen Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis kommt es aus Sicht  der Managementforschung in dem Standardformat „Abschlussarbeit“ jedoch in den wenigsten Fällen.

Und welche Formate des Praxis-Wissenschaft-Transfers, im Sinne des sich aufeinander Zubewegens, sind besser und erfolgversprechender?

Formate, die meiner Erfahrung nach erfolgversprechend sind, führen immer dazu, dass sich die Sprachspiele der Akteure annähern und Inkommensurabilität abgebaut wird. Kurz: man versteht die jeweils andere Seite, ihr Tun und ihr Denken, besser. Ein erstes Format sind gemischte Arbeitskreise, in denen über längere Zeit, und dieser Zeitaspekt ist wichtig, an der Lösung von Problemstellungen gearbeitet wird. Hierbei kommt es, wenn die Arbeitskreise entsprechend moderiert sind, zu einem echten Verständnisgewinn zwischen Wissenschaftlerinnen sowie Akteuren aus der Praxis. Die Erwartungshaltung an die jeweils andere Seite wird deutlich realistischer und führt im Idealfall zu Forschungsprojekten, die sowohl hochwertige wissenschaftliche als auch praxisverwendbare Ergebnisse hervorbringen. Das vermeintliche Gegenpaar der wissenschaftlichen Rigorosität und der praktischen Relevanz lässt sich dabei dann auflösen. Diese symmetrischen Kommunikationsstrukturen zwischen Wissenschaftlern und Praktikerinnen sind häufig nur in Projekten der Aktionsforschung anzutreffen. Umsetzen lassen sie sich beispielsweise durch die Förderung von Doktorandinnen und Doktoranden, die sich sowohl im Umfeld der universitären Wissenschaft als auch der Unternehmenspraxis als Teilnehmerinnen beider Welten bewegen. Eine solche Teilnahme der Forschenden in der Praxis freilich erfordert wiederum ein spezifisches Verständnis der Managementwissenschaft, das nicht zuletzt invariante Gesetzmäßigkeiten ablehnt, sondern eher über die gemeinsame Reflexion der Managementpraxis  zu jeweils neuen Erkenntnissen gelangt. Deshalb kommt der Reflexion als Teil der wissenschaftlichen Professionalisierung der Praxis auch eine so zentrale Rolle zu. Der reflektierte Praktiker muss freilich schon in der wissenschaftlichen Ausbildung, d.h. im Studium, angelegt werden.

Beim Thema Wissenschaft-Praxis-Transfer spielen die Lehrtätigkeit und das Studium also auch eine wichtige Rolle?

Ja, die Rolle der Lehre wird im Zusammenhang mit dem Thema Wissenschaft-Praxis Transfer bislang systematisch unterschätzt, obwohl die Lehre doch eigentlich die Basis für den Wissenschaftstransfer darstellt. Dies gilt zumindest dann, wenn es uns Lehrenden gelingt, aktuelle Forschungsergebnisse inhaltlich so in den Köpfen der Studierenden zu verankern, dass sie auf diese im späteren Leben als Praktikerinnen tatsächlich zurückgreifen. So gesehen ist jeder akademisch ausgebildete Manager ein Vehikel für den Transfer von Wissenschaft in die Praxis. Deshalb ist es nicht nur wichtig, dass Führungskräfte aus der Wirtschaft von Zeit zu Zeit wieder den Weg an die Universität finden und an der sogenannten „Executive Education“ teilnehmen, sondern es ist auch gerade in dieser Art der lebenslangen akademischen Weiterbildung wichtig, auf die Wissenschaftlichkeit der vermittelten Lehrinhalte zu achten. Dies ist freilich nicht immer leicht, da es auf beiden Seiten, d.h. sowohl bei den Teilnehmerinnen als auch bei den Dozenten, erhöhte Anstrengungen erfordert. Neben der inhaltlichen Vermittlung von wissenschaftlichen Erkenntnissen ist es jedoch wichtig, die Studierenden so auszubilden, dass sie in ihrer späteren Tätigkeit als wissenschaftlich professionalisierte Praktiker agieren. Damit ist gemeint, dass sie das Handeln als Managerinnen als permanentes Experiment verstehen. Die Ergebnisse des eigenen oder auch fremden Handelns gilt es in diesem Sinn vor dem Hintergrund gesetzter Erfolgsgrößen und Ziele zu reflektieren. Bei Abweichungen sollte das Handeln angepasst werden und wieder über die Ergebnisse reflektiert werden. Hierdurch kommt es über die Zeit zu einer zunehmenden Professionalisierung des Praktikers, der gleichsam selbst zum praktischen Wissenschaftler wird. Im Idealfall werden die Reflexionsprozesse, etwa durch Aktionsforschung oder in langfristig angelegten Arbeitskreisen, durch „echte“ Wissenschaftlerinnen von Zeit zu Zeit begleitet. Hiermit sind wir dann wieder bei Formaten, die dazu führen, dass sich  Wissenschaft und Praxis auch sprachweltlich einander annähern. Denkbar wäre auch, dass sich wechselseitige Coaching-Paare, bestehend aus Wissenschaftlern und Praktikern, finden, die Phänomene aus Sicht von Praxis uns Wissenschaft beleuchten.

Für wie wahrscheinlich halten Sie es, dass der Wissenschaft-Praxis-Transfer in der Zukunft besser gelingt als bisher?

Zunächst ist es ja durchaus so, dass wir bereits gute Beispiele für Formate kennen, in denen der wechselseitige Wissenschaft-Praxis-Transfer in der Managementforschung gut gelingt. Zumindest im Rahmen dessen, was man vernünftigerweise erwarten kann. Es spricht jenseits dessen einiges dafür, dass der Transfer in Zukunft noch besser werden könnte. Indizien hierfür wären beispielsweise die zunehmende Zahl von Veranstaltungen, die sich explizit dem Wissenstransfer und Austausch verschrieben haben. Auch die große Anzahl an umsetzungsorientierten Forschungsförderungen, etwa durch die Europäische Union oder in Deutschland durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung, mag als ein Hinweis dafür gelten. Und nicht zuletzt erleben wir eine immer höhere Quote an akademisch ausgebildeten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern, was ceteris paribus zu einer zunehmenden wissenschaftlichen Reflexionsfähigkeit der Unternehmenspraxis führen müsste. Ceteris paribus heißt an dieser Stelle aber auch, dass das wissenschaftliche Niveau der Studiengänge sich der erhöhten Quote der Studienanfänger nicht anpassen darf. Ein letzter Punkt, der hier angeführt werden kann, ist der Trend zum evidenzbasierten Management, d.h. einem Management, das, vereinfacht gesagt, Instrumente nur dann anwendet, wenn sie sich wissenschaftlich, z.B. experimentell, bewährt haben. Die im Rahmen von Big Data zunehmende Verfügbarkeit von Daten, die immer schneller analysiert werden, führen zu einer neuen Verwissenschaftlichung der Managementpraxis. Dies mag in einem ersten Zugriff zwar häufig theoriefreie Erkenntnisse generieren, langfristig kann sich diese aber ändern, indem die Erkenntnisse in Entscheidungsalgorithmen einfließen. Somit schließt sich an dieser Stelle der Kreis. So wie es denkbar ist, dass Managementforscher und -forscherinnen in experimentellen Designs ihre eigene Praxis generieren, so mag es auch sein, dass Praktiker zunehmend auf Basis von Datenanalytik wissenschaftlich agieren.

Univ.Prof. Dr. Stephan Kaiser forscht und lehrt an der Universität der Bundeswehr München.

Das Interview führte Mag.a Karin Link, Universitätsassistentin am Institute of Human Resource & Change Management der JKU Linz.

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Die Falle der besten Mausefalle

Strategische Positionierung von Produktionsunternehmen

Produktionsunternehmen weht ein rauer Wind um die Nase. Die Frage ist, wie sich diese Unternehmen strategisch positionieren können, um bei den oft problematischen Rahmenbedingungen langfristig erfolgreich zu sein. Ziel der Arbeit ist es, zuerst anhand konzeptioneller Überlegungen die Möglichkeiten von strategischen Positionierungen aufzuzeigen. Danach werden empirische Ergebnisse präsentiert, die Verbesserungspotenzial in der Managementpraxis hinsichtlich der Schärfung der Positionierung vermuten lassen.

Einleitung

Produktionsunternehmen in Europa stehen unter Druck. Egal ob kleine, mittelständische oder Großunternehmen, sowohl die Standortfaktoren als auch die Entwicklungen innerhalb der meisten produzierenden Branchen werden als schwierig geschildert.(1)

Insbesondere kleine und mittelständische, aber auch regional tätige Großunternehmen können oft nur in geringem Ausmaß die Chancen der Globalisierung nützen, sie geraten durch die globale Konkurrenz eher unter Druck. Aber auch Entwicklungen innerhalb vieler produzierender Branchen machen den Unternehmen das Leben schwer: Steigende Fixkosten, starke Dynamisierung und Reifeerscheinungen in vielen westeuropäischen Marktsegmenten sind nur einige Faktoren, die vielen Produktionsunternehmen zusetzen. Mit kurzfristigen operativen Maßnahmen, die sich meist auf Kostensenkungen durch Lagerabbau, MitarbeiterInnenfreisetzung und kosten­orientierten Prozessoptimierungen beschränken, sind die langfristigen Entwicklungen im Umfeld und in der Branche nicht zu bewältigen. Gegen die massiven Umfeld- und Branchenveränderungen sind Maßnahmen auf strategischer Ebene erforderlich. Im Wesentlichen geht es dabei um die Frage, wie diese Produktionsunternehmen bei den bestehenden Standort- und Branchenbedingungen zukünftige Erfolgschancen generieren und aufrechterhalten können. Eine erfolgreiche Beantwortung dieser zentralen Fragestellung des strategischen Managements entscheidet über das langfristige Überleben in vielen Branchen.

Ziel dieser Arbeit ist, praxistaugliche Konzepte des strategischen Managements kurz zusammenzufassen und Möglichkeiten der strategischen Positionierung von Produktionsunternehmen aufzuzeigen. Zur Analyse dieser Fragestellung werden zuerst die zentralen Begriffe definiert und Möglichkeiten zur Generierung von Erfolgspotenzialen vorgestellt. Danach wird die Frage diskutiert, wie sich Unternehmen in der Praxis typischerweise tatsächlich positionieren. Dabei wird sowohl auf die Literatur, als auch auf erste Hypothesen die aus Befragungen von ManagerInnen gebildet wurden, zurückgegriffen. Eine Zusammenfassung und Schlussfolgerungen für die Praxis schließen die Arbeit ab.

Produktionsunternehmen und Strategie – eine erste Annäherung

Produktionsunternehmen werden hier als Sachgüterhersteller verstanden. Darunter fallen Handwerks- bzw. Gewerbeunternehmen, oder – bei einer gewissen Größe und dem Einsatz von Spezialmaschinen mit höheren Fixkostenanteilen und geringerer
Flexibilität (2) – Industrieunternehmen. Diese etwas trockene Definition impliziert einige Spezifika von Produktionsunternehmen. Sie sind – sieht man von Ausnahmeerscheinungen ab – durch langfristig in der Fertigung gebundenes Kapital und einer beschränkten Flexibilität hinsichtlich des quantitativen und qualitativen Produktspektrums charakterisiert. Hier sind schon erste Indikatoren für die Bedeutung einer Strategieerstellung für Produktionsunternehmen ersichtlich.

Außerdem gilt für viele Produktionsunternehmen, dass in der operativen Produktionsplanung ein „Polylemma“(3) zu meistern ist. Ziele seitens des Marktes (Lieferzeit, Liefertreue) sind konfliktär mit internen Zielen (Kapazitätsauslastung, niedrige Lagerstände). Diese Spannungsfelder konkretisieren sich in der Produktionsplanung (und -steuerung), spiegeln aber generelle Dilemmata zwischen externen Anforderungen (kurze Lieferzeiten bei hoher Liefertreue, Variantenvielzahl, kurze Produktlebenszyklen) und internen Zielen (Standardisierung, hoher Kapitalumschlag, hohe Auslastung, niedrige Lagerstände etc.) wider. Diese Zielkonflikte können nicht im operativen Management aufgelöst werden sondern brauchen ein ausgeprägtes strategisches Management.

Im Wesentlichen geht es in einer Strategie darum, dass sich derartige Unternehmen gut überlegen müssen, mit welchen Produkten bzw. Leistungen sie welche Marktsegmente in Zukunft bedienen möchten. Diese Überlegungen, Potenziale für (finanziellen) Erfolg in der Zukunft zu gestalten, bilden nach dem St. Galler Managementansatz den Kern des strategischen Managements. Was (welche Produktgruppen) wo (in welchen Marktsegmenten) angeboten werden soll, also welche Geschäftsfelder das Unternehmen in Zukunft betreiben möchte, ist der zentrale Teil der Unternehmensstrategie. Wie die Geschäftsfelder am Markt etabliert werden sollen wird häufig als strategische Positionierung bezeichnet.(4) Bei der strategischen Positionierung geht es im Wesentlichen darum, wie das Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen möchte.

Wie wollen wir Wettbewerbsvorteile erreichen – die Positionierung

Das Erstellen einer Unternehmensstrategie wird in der Informationsbox 1 in einem Beispiel skizziert, im Folgenden wird darauf eingegangen, welche Wettbewerbsposition mit einem Geschäftsfeld angestrebt wird. Die ersten populär gewordenen Überlegungen zur strategischen Positionierung wurden von Porter (5) geliefert. Er sah die Möglichkeit, sich im Gesamtmarkt oder in einer Nische mittels Kosten oder mittels Differenzierung zu positionieren. Eine Positionierung mittels Kosten würde bedeuten, durch eine gute Kostenposition Wettbewerbsvorteile über den Preis erzielen zu wollen. Das hat wenig mit den ständigen Kostensenkungen aufgrund des empfundenen Preisdrucks zu tun, wie sie in vielen Unternehmen zu finden sind. Kostenführerschaft heißt, das ganze Unternehmen ist auf eine günstige Kostenposition ausgerichtet. Differenzierung heißt bei Porter, ein Produkt zu schaffen, das als einzigartig wahrgenommen wird.

Heute werden als strategische Positionierungsmöglichkeiten für die Geschäftsfelder eher Ausprägungen aus den Gruppen Kosten, Qualität und Zeit verwendet.(6) Unter Qualität werden dabei fast immer Qualitätsmerkmale des Produktes zusammengefasst. Nachdem aber nicht nur Qualität im Sinne von Fehlerfreiheit eine Positionierungsmöglichkeit darstellt, sondern auch Variantenanzahl, technische Reife, technologische Basis und Anpassungsflexibilität bei den technischen Eigenschaften etc. sollte besser als inhaltliches Positionierungspotenzial „Produkteigenschaften“ anstelle Qualität  verwendet werden.

Folgt man der ursprünglichen Logik von Porter, muss ein Unternehmen in dem widersprüchlichen Dreieck „Produkteigenschaften – Zeit – Kosten“ eine strategische Position beziehen, in dem Sinn, dass es in einem der drei Bereiche eine Führerschaft anstrebt. Wird dies nicht erreicht, spricht Porter von „zwischen den Stühlen zu sitzen“.(7)

Zwei Aspekte scheinen zum Verständnis dieses Konzeptes der strategischen Positionierung noch wichtig:  Erstens heißt eine gewählte Positionierung in dem Dreieck nicht, dass die anderen zwei Möglichkeiten außer Acht gelassen werden können. Ist ein Unternehmen beispielsweise auf der inhaltlichen Ebene positioniert, muss sowohl die Lieferzeit als auch der Preis in einer bestimmten Bandbreite liegen. Es besteht nur die Chance, in einem funktionierenden Markt dem Preisdruck nicht ganz ausgeliefert zu sein und auch hinsichtlich Lieferzeit nicht im Spitzenfeld sein zu müssen. Ein zweiter wesentlicher Aspekt in diesem Zusammenhang ist, dass die Positionierung nicht nur an der Oberfläche der Organisation erfolgen darf, sondern tief in der Organisation verankert sein muss. Beispielsweise bedeutet eine Kostenführerschaft, dass in den Selbstverständlichkeiten der Organisation ein Kostenbewusstsein verankert ist. Kostenbewusstsein ist also Teil der Kultur und wird somit zu einer Kernkompetenz. Dies gilt auch für die anderen Positionierungen, allein durch operative Maßnahmen wird ein Produktionsunternehmen bspw. nicht zu einem wirklichen Zeitführer.

Ein ähnliches Problem einer nur oberflächlichen, operativen Positionierung (8) tritt auch auf, wenn Unternehmen die Veränderungen der kaufentscheidenden Faktoren (KEF) im Laufe des Geschäftsfeldlebenszyklus durch operative Maßnahmen nur bedingt abbilden können.(9) Zu Beginn des Lebenszyklus sind eher Erfolgsfaktoren im Bereich (technische) Produkteigenschaften ausschlaggebend, in reifen Geschäftsfeldern kommt es häufig auf die Abdeckung von Kosten- und Zeitanforderungen an. Wie die neuere Diskussion im strategischen Management zeigt, fordert dies ganz andere Unternehmenstypen. Das „explorative“ Unternehmen hat eher Stärken bei den radikalen Produktinnovationen, ein „exploitatives“ Unternehmen zeigt Stärken bei der Ausbeutung von vorhergegangenen Produktinnovationen durch optimale Prozesse. Dieser Wechsel in der Grundausrichtung kann durch eine strategische Positionierung thematisiert und durch strategische Maßnahmen umgesetzt werden. Wer wiederum nur auf operativer Ebene versucht, ein auf technische Produkteigenschaften ausgerichtetes, exploratives Unternehmen durch operative Prozessoptimierung zu einem optimalen Prozessabwickler für reife Geschäftsfelder zu machen, sitzt zwischen den Stühlen und wird sich sehr schwer am Markt tun.

Und was machen die Unternehmen in der Praxis?

Empirische Untersuchungen zu der strategischen Positionierung von Produktionsunternehmen sind derzeit nicht im Hauptfokus der Forschung. Dementsprechend liegen abgesicherte Erkenntnisse nur sehr rudimentär vor. Friedli & Schuh (10) sehen auf mehrere Studien gestützt ein „Positionierungsdefizit“ und eine „Differenzierungskrise“ bei Produktionsunternehmen. Es wird in der Industrie ein „reaktives und auslastungsorientiertes Denken“ identifiziert. 85% der Zulieferer sehen den Preis als Wettbewerbsmittel mit hoher oder sehr hoher Bedeutung, es wird also eine – manchmal implizite (11) – Kostenführerschaft angestrebt.

Ob es sich bei diesen Unternehmen tatsächlich um eine angestrebte Kostenführerschaft handelt oder eher eine Reaktion auf den wahrgenommenen Kostendruck, ist bisher empirisch wenig untersucht. Aufgrund der eingangs geschilderten Branchenentwicklungen ist es plausibel, dass die Unternehmen einen großen Fokus auf die Kosten legen. Oft (wenn nicht sogar meist) sind die Kosten aber nur Auswirkungen falscher strategischer Positionierungen oder unangepasster operativer Zielsysteme. Sind bspw. Unternehmen nicht in der Lage, durch die Auslegung ihrer Geschäftsprozesse ausreichende Liefertreue zu garantieren, sind zu hohe Kosten eine Auswirkung davon. Senkt man die Kosten, wird die notwendige Liefertreue nicht erreicht und die Beseitigung der Schwierigkeiten mit den Kunden aufgrund der auftretenden Lieferverzögerungen ist dann teurer als die Kosteneinsparung. Unbestritten ist außerdem, dass Investitionen in viele Fertigungen, u.a. mit der Steigerung der Flexibilität argumentiert, die Kostenpositionen von Unternehmen durch hohe Fixkosten verschlechtert. Nur nebenbei sei erwähnt, dass die angestrebte Flexibilität durch Investitionen in flexible Fertigungssysteme oft nicht erreicht wird, aber eine ungünstige Kostenposition geschaffen wurde.(12) Die angeführten Gründe führen zu häufigen Kostensenkungsprogrammen in Produktionsunternehmen, ohne dass damit eine echte Kostenführerschaft im Sinne einer strategischen Position angestrebt wird. Diese Vorgehensweise ist in vielen Produktionsunternehmen strategisch und kulturell durch eine Produktions­orientierung abgesichert. Sie zeichnet sich durch Zielsysteme wie hohe Kapazitätsauslastung und niedrige Lagerstände aus. Läuft die Produktion gut geht’s dem Unternehmen gut, ist die Kurzform dieser (impliziten) Positionierung.

Neuere Studien im Rahmen studentischer Projekte bzw. Abschlussarbeiten zeigen aber, dass in den vielen Produktionsunternehmen eine andere (implizite) Positionierung vermutet werden kann: die Produktorientierung. Beispielsweise lieferte eine akademische Abschlussarbeit (13) ebenso wie Interviews mit ManagerInnen im Rahmen von Seminaren Indikatoren, dass die meisten ManagerInnen von Produktionsunternehmen eine ausgeprägte technisch-inhaltliche Orientierung (Produktorientierung) vertreten. Wenn Sie die beste Mausefalle produzieren, werden ihre Nachbarn Pfade zu ihrem Haus anlegen, brachte der amerikanische Schriftsteller Emerson diese Haltung bereits im 19 Jhd. auf den Punkt. Viele Produktionsunternehmen wollen sich über die besten Produkteigenschaften positionieren. Das ist an sich kein unpassender Zugang, eine ältere Studie von Schuh zeigt nämlich, dass eine Differenzierungsstrategie hinsichtlich Wettbewerbsvorteile einer Kostenführerstrategie überlegen ist.(14)

Allerdings muss diese Positionierung zu den kaufentscheidenden Faktoren und zum Lebenszyklus einer Branche in den relevanten Marktsegmenten passen. Im negativen Fall bringt die technische Produktorientierung eine Menge neuer Teile und Varianten hervor, die eine Abdeckung der tatsächlichen Kundenerwartungen in reifen Geschäftsfeldern massiv erschweren. Das oben genannte Bespiel der Versuche eines Anlagenbauers im Seriengeschäft Fuß zu fassen, ist ein typisches Negativbeispiel des „Over Engineering“. Die Hypothese, dass die häufig aufgezeigte explodierende Varianten- und Teileanzahl (15) in einigen produzierenden Branchen in der einseitigen Technikorientierung der Unternehmen begründet ist und die Kunden tatsächlich billige unkomplizierte Produkte sehr rasch geliefert wollen, kann durch diese Argumente gestützt werden. Ansatzweise zeigten sich die Probleme bspw. in der europäischen Werkzeugmaschinenbranche zu Beginn der 1990er Jahre. Zahlreiche inkrementelle Innovationen sollen die Führerschaft bei den Produkteigenschaften absichern, führen aber in (technologisch) reifen Branchen eher zu extremer interner Komplexität und kaum einer Steigerung des Kundennutzens. Folgt man diesen Überlegungen, sieht man in der ausufernden Komplexität eine wesentliche Gefahr der Positionierung die „besten Mausefalle“ produzieren zu wollen. Abgesehen davon neigen Unternehmen mit derartiger (impliziter) Positionierung dazu, an den Kundenbedürfnissen vorbei Produkte auf den Markt zu bringen, die sich an der technischen Machbarkeit orientieren.

Zusammenfassung

Produktionsunternehmen bläst ein rauer Wind ins Gesicht. Sowohl Reifeerscheinungen in ihren Märkten, technologische Reife, die Konkurrenz aus Billiglohnländern, als auch Standortfaktoren in Mitteleuropa bilden schwierige Rahmenbedingungen. In dieser Arbeit wird gezeigt, dass zukünftige Erfolgsmöglichkeiten unter diesen Rahmenbedingungen eines durchgängigen und umfassenden Managements, v.a. hinsichtlich der Positionierung des Unternehmens am Markt, bedürfen. Dazu zählt nicht nur eine klare Formulierung des Unternehmenszwecks, sondern v.a. eine auf eine sorgfältige strategische Analyse basierte Unternehmensstrategie und eine klare strategische Positionierung in den Märkten. Die strategische Positionierung bietet den Rahmen für das operative Zielsystem, nachdem die operativen Prozesse ausgelegt werden. Die Literatur und erste eigene empirische Untersuchungen lassen v.a. hinsichtlich der strategischen Positionierung bei Produktionsunternehmen Handlungsbedarf vermuten. Die oft implizite Positionierung der besten Mausefalle stellt sich oft als strategische Falle heraus.

Literatur

(1) Untersuchungen zur Lage von Produktionsunternehmen auf Basis mehrerer empirischer Studien finden sich bei Friedli, T. & Schuh, G. 2012: Wettbewerbsfähigkeit der Produktion an Hochlohnstandorten. 2. Auflage, Heidelberg, Springer Vieweg.

(2) Hansmann, K.-W. 2006: Industrielles Management. 8. Auflage, München, Oldenburg.

(3) Friedli, T. & Schuh, G. 2012: 36.

(4) Bea, F.X, & Haas, J. 1997: Strategisches Management. 2. Auflage, Stuttgart, Lucius & Lucius.

(5) Porter, M. E. 2013: Wettbewerbsstrategien. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 12. Auflage, Frankfurt, Campus.

(6) Specht, D. (Hsg.) 2007: Strategische Bedeutung der Produktion. Wiesbaden, Gabler.

(7) Porter, M. E. 2013: 16.

(8) Unter „operativer Positionierung“ wird hier die Position im Dreieck Produkteigenschaften-Kosten-Zeit bei dem operativen (also das tägliche Geschäft betreffenden) Zielsystem verstanden.

(9) Die Änderung von Anforderungen in den Marktsegmenten im Laufe des Lebenszyklus ist in der strategischen Literatur schon einige Jahrzehnte diskutiert, siehe dazu bspw. in der Tradition des St. Galler Ansatzes: Lombriser, R. & Abplanalp, P. A. 1997: Strategisches Management. Zürich, Versius: 181.

(10) Friedli, T. & Schuh, G. 2012: 11.

(11) „Implizit“ bedeutet hier, dass diese Positionierung als selbstverständlich genommen wird, üblicherweise weder diskutiert noch den Organisationsmitgliedern bewusst ist. Dadurch entziehen sich derartige implizite Annahmen und Entscheidungen einer Reflexion und ihre Wirkung kann von der Organisation und den MitarbeiterInnen nicht beobachtet werden.

(12) Friedli, T. & Schuh, G. 2012: 12

(13) Hartl, B.: 2014: Strategische Positionierungen österreichischer produzierender Unternehmen. Masterarbeit Wien, FHW.

(14) Friedli, T. & Schuh, G. 2012: 11

(15) Friedli, T. & Schuh, G. 2012: 33

Angaben zum Autor

Prof. Dr. Rupert Hasenzagl ist Professor für Wirtschaftsingenieurwesen mit Schwerpunkt „Industrielles Management“ an der AKAD University, private Hochschule in Stuttgart. Vorher war er Professor für Managementberatung und betreibt seit 15 Jahren ein eigenes Beratungs- und Trainingsunternehmen.

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With a little help from my friend

Erfolgsfaktoren für die Einbindung von FremdmanagerInnen in die strategische Planung von Familienunternehmen

 

 

 

Mit zunehmendem Unternehmensalter und -größe binden Familienunternehmen häufig auch familienfremde ManagerInnen in das Unternehmen ein – auch in die strategische Planung. Diese Einbindung von FremdmanagerInnen ist jedoch mit gewissen Herausforderungen verbunden. In diesem Beitrag werden daher auf Basis von aktuellen Forschungsergebnissen Erfolgsfaktoren für die Einbindung von FremdmanagerInnen in die strategische Planung von Familienunternehmen vorgestellt. Hierbei wird sowohl auf Faktoren eingegangen, die primär im Einflussbereich der FremdmanagerInnen liegen, als auch auf solche, die primär im Einflussbereich der Unternehmerfamilie beheimatet sind.

Herausforderungen für FremdmanagerInnen in der strategischen Planung von Familien­unternehmen

Familienunternehmen stellen sowohl in Österreich als auch international einen Großteil der Unternehmen dar, v.a. unter den Klein- und Mittelunternehmen.(1) Hierbei zeichnen sich viele Familienunternehmen durch typische Stärken, aber auch typische Schwächen aus. Unter den typischen Stärken ist die in der Regel vorhandene Langfristorientierung zu nennen. Diese ermöglicht es Familienunternehmen etwa, Investitionen mit einem längeren Zeithorizont in Betracht zu ziehen und im Bedarfsfall auch anfängliche Schwierigkeiten und längere Amortisationsdauern durchzustehen. Zu den oftmals vorhandenen Schwächen wird bei Familienunternehmen in der Literatur (2) häufig ein geringerer Grad der Professionalisierung gerechnet. „Professionalisierung“ bezieht sich hierbei in der Regel auf die Anwendung von als professional eingestuften Management-Praktiken wie etwa formalisierten Controlling- oder Planungssystemen.(3) Letzterer Umstand wird durch empirische Forschungsergebnisse in der Form bestätigt, dass diese weitgehend einhellig zum Schluss kommen, dass Familienunternehmen derlei Systeme in geringerem Ausmaß anwenden als vergleichbare Nicht-Familienunternehmen.(4) Gerade für die strategische Planung erscheinen diese Ergebnisse als einigermaßen paradox: Aufgrund der Langfristorientierung könnte angenommen werden, dass Familienunternehmen relativ viel Zeit und Ressourcen für langfristige Planung aufwenden. Gleichzeitig zeigen die eben erwähnten empirischen Daten, dass Familienunternehmen einen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen niedrigeren Anwendungsgrad der strategischen Planung aufweisen.

Allerdings dürfen bezüglich der strategischen Planung nicht alle Familienunternehmen „über einen Kamm geschoren werden“. Auch innerhalb der großen Gruppe der Familienunternehmen gibt es zahlreiche, die strategische Planung in ähnlichem Ausmaß wie Nicht-Familienunternehmen betreiben. Oftmals handelt es sich bei derlei Familienunternehmen um solche, die nicht nur familienzugehörige ManagerInnen beschäftigen, sondern auch familienfremde ManagerInnen – sogenannte FremdmanagerInnen.(5) Diese FremdmanagerInnen bringen in der Regel ins Familienunternehmen externe Erfahrung aus Nicht-Familienunternehmen mit und helfen so, Familienunternehmen zu professionalisieren (daher der Titel dieses Beitrags). Allerdings gelten aufgrund des hohen Familieneinflusses in vielen Familienunternehmen andere „Spielregeln“ als in Nicht-Familienunternehmen, was es FremdmanagerInnen – v.a. am Anfang ihrer Tätigkeit – teilweise schwer macht, ihre volle Leistungsfähigkeit zu entfalten. So zählen zu den häufig in der Literatur genannten Herausforderungen für FremdmanagerInnen etwa, dass diese in Familienunternehmen stärker als in Nicht-Familienunternehmen auf die Interessen und Befindlichkeiten der EigentümerInnen achten müssen und dass in Familienunternehmen oftmals Entscheidungen auf längere Zeithorizonte abzielen als in Nicht-Familienunternehmen.(6) Gerade die strategische Planung – falls überhaupt angewandt – ist in diesem Zusammenhang ein heikles Feld, weil hier die langfristigen Weichenstellungen für das Familienunternehmen – und somit auch zu einem gewissen Grad für die Unternehmerfamilie – gestellt werden.

Der vorliegende Beitrag hat daher zum Ziel, Erfolgsfaktoren für die Einbindung von FremdmanagerInnen in die strategische Planung aufzuzeigen. Methodisch basiert der Beitrag auf einer systematischen Literaturanalyse, für welche 40 Forschungsarbeiten, die im Zeitraum zwischen 1982 und 2013 in internationalen wissenschaftlichen Zeitschriften publiziert wurden, eingehend auf diese Erfolgsfaktoren hin untersucht wurden.(7) Im Folgenden werden zwei Gruppen von Erfolgsfaktoren unterschieden: jene, die tendenziell im Bereich der FremdmanagerInnen anzusiedeln sind und jene, die stärker den Bereich der Unternehmerfamilie betreffen. Hierbei wird jeweils auf die Einbindung einzelner FremdmanagerInnen in die strategische Planung abgestellt. Diese können in gemischten Management-Teams, die aus familienzugehörigen und nicht-familienzugehörigen ManagerInnen bestehen, oder auch reinen Fremdmanagement-Teams aktiv sein.

Erfolgsfaktoren im Bereich von FremdmanagerInnen

Viele FremdmanagerInnen, die aus Nicht-Familienunternehmen in Familienunternehmen wechseln, berichten von einem gewissen „Kulturschock“.(8) Dieser manifestiert sich v.a. darin, dass FremdmanagerInnen häufig überrascht sind, wie familienzentriert die Entscheidungsfindung im neuen Unternehmen verläuft und dass vielfach nicht das beste Argument, sondern der Status als Familienmitglied für das Durchsetzen der eigenen Ansichten entscheidend ist. Dies gilt natürlich auch und insbesondere für die strategische Planung, in der vielfach Familienmitglieder entscheidend beteiligt sind, da die Weichen für das Unternehmen und zum Teil auch für die Familie gestellt werden. Ein Erfolgsfaktor für neu engagierte FremdmanagerInnen in der strategischen Planung scheint also zu sein, ausreichend Bewusstsein und Sensibilität mitzubringen bzw. zu entfalten – sowohl für häufig sehr familienzentrierte Entscheidungsstrukturen als auch für die Widerspiegelung von Familieninteressen in der strategischen Planung. Dies geht teilweise so weit, dass manche AutorInnen in Familienunternehmen von einer dualen strategischen Planung – für Familie und Unternehmen – ausgehen.(9)

Eine sehr hohe Familienorientierung in der strategischen Planung ist zwar vor allem in kleineren Familienunternehmen, in denen häufig die Familie operativ noch stärker als in größeren Familienunternehmen tätig ist, zu beobachten. Allerdings zeigen Forschungsergebnisse, dass FremdmanagerInnen auch in größeren Familienunternehmen gut beraten sind, die Familieninteressen bei der strategischen Planung mitzudenken – selbst wenn die Familie in diesem Prozess nicht mehr so stark involviert ist wie in kleineren Familienunternehmen. So zeigt etwa eine schwedische Fallstudie, dass die Konsequenz aus einer zu geringen Berücksichtigung der Familieninteressen in der strategischen Planung letztendlich die Kündigung des verantwortlichen Fremdmanagers war.(10)

In diesem Zusammenhang verdeutlicht sich auch, dass FremdmanagerInnen bei der Gestaltung der strategischen Planung mitunter einen „schmalen Grat“ gehen müssen: Einerseits sollen sie – wie eben gezeigt – nicht darauf vergessen, Spezifika von Familienunternehmen ausreichend zu berücksichtigen. Andererseits werden sie häufig ins Familienunternehmen geholt, um in die strategische Planung mehr Professionalität, Stringenz und Formalisierung zu bringen, was häufig mit einer gewissen Beschränkung oder zumindest Kanalisierung des Familieneinflusses einhergeht.(11) Gerade der Aspekt der stärkeren Formalisierung der strategischen Planung kann auch Vorteile für die Unternehmerfamilie mit sich bringen: Mehrere Forschungsergebnisse zeigen, dass durch eine stärkere Formalisierung und Niederschrift von strategischen Plänen nicht nur der Prozess der strategischen Planung stabilisiert werden kann, sondern dass durch die Formalisierung auch bislang nur implizit vorhandene Strategien expliziert werden. Dies führt zu dem Nebeneffekt, dass die Strategie des Familienunternehmens, die vormals eventuell nur im Kopf des Senior-Familienmanagers bzw. der Senior-Familienmanagerin vorhanden war, niedergeschrieben und somit auch anderen Familienmitgliedern oder familienfremden ManagerInnen zugänglich gemacht wird.(12) Eine stärkere Formalisierung der strategischen Planung kann somit entscheidend zum
Wissenstransfer im Familienunternehmen beitragen. Dies kann wiederum für FremdmanagerInnen in Familienunternehmen in der Form als Handlungsempfehlung interpretiert werden, dass sie – auch bei etwas Gegenwind vonseiten der Familie – nicht von vornherein auf eine Formalisierung der strategischen Planung verzichten, sondern – mitunter auch mithilfe des eben präsentierten Arguments – eine Formalisierung und Professionalisierung der strategischen Planung vorantreiben sollten. Das öfter von FamilienmanagerInnen vorgetragene Argument, dass eine zu starke Formalisierung die unternehmerische Freiheit und Kreativität (zu) stark beschränken könnte, konnte übrigens in einigen jüngeren Forschungsarbeiten nicht bestätigt werden. Diese kamen zum Ergebnis, dass ein stärkerer Einsatz der strategischen Planung in Familienunternehmen mit einem höheren Grad an Unternehmertum im Unternehmen korreliert.(13) Möglicherweise liegt ein Grund für diesen positiven Zusammenhang zwischen dem Einsatz strategischer Planung und dem Grad an Unternehmertum in dem Umstand, dass Familienunternehmen per se einen gewissen Grad an unternehmerischem Geist besitzen und dieser durch eine stärkere Anwendung der strategischen Planung nicht beeinträchtigt wird.(14)

Gleichwohl zeigen verschiedene Forschungsergebnisse, dass in der strategischen Planung von Familienunternehmen durchaus auch Konflikte auftreten und ausgetragen werden können – sowohl zwischen Familienmitgliedern als auch mit FremdmanagerInnen. FremdmanagerInnen, die sich in der Professionalisierung und Führung der strategischen Planung als sehr erfolgreich erwiesen haben – und daher in der Literatur teilweise als „Strategic Planning Champions“ bezeichnet werden – nahmen hierbei eine Rolle als MediatorIn zwischen den Konfliktparteien ein.(15) Daher scheinen auch Mediator-Fähigkeiten von FremdmanagerInnen ein Erfolgsfaktor für deren Einbindung in die strategische Planung von Familienunternehmen zu sein. Um jedoch als MediatorIn anerkannt zu werden, zeigen die eben erwähnten Forschungsarbeiten auch, dass FremdmanagerInnen darauf achten sollten, sowohl zur Unternehmerfamilie als auch zu anderen FremdmanagerInnen im Unternehmen eine notwendige Distanz zu bewahren und sich nicht durch die eine oder andere Partei zu stark vereinnahmen zu lassen.

Erfolgsfaktoren im Bereich der Unternehmerfamilie

Auch auf Seiten der Unternehmerfamilie können aus der bisherigen Forschung einige Faktoren abgeleitet werden, die eine erfolgreiche Einbindung von FremdmanagerInnen in die strategische Planung begünstigen sollten. Neben einer Prüfung eines ausreichenden Fits zwischen Familienunternehmen und FremdmanagerIn bereits bei der Einstellung des externen Managers bzw. der externen Managerin (siehe Kasten) scheint es unter anderem relevant, klare Verantwortlichkeiten in der strategischen Planung für die FremdmanagerInnen einerseits und Familienmitglieder andererseits zu schaffen. So könnte die Aufgabenteilung etwa so aussehen, dass FremdmanagerInnen für die Steuerung des Prozesses der strategischen Planung verantwortlich sind, aber die Entscheidungen zu strategischen Handlungsalternativen nur in regelmäßigen Sitzungen des Geschäftsleitungs- oder Aufsichtsorgans, in dem dann auch die Unternehmerfamilie ausreichend vertreten ist, gefällt werden. Alternativ kann es auch sinnvoll sein, wenn die Unternehmerfamilie einen Familienrat einrichtet, in dem zunächst die Familienmeinung zu gewissen strategischen Vorhaben akkordiert wird, bevor diese an die verantwortlichen FremdmanagerInnen kommuniziert wird.(16)

In der Praxis wird eine klare Aufgabenteilung in Familienunternehmen manchmal dadurch erschwert, dass strategische Vorhaben häufig nicht im Rahmen einer formalisierten strategischen Planung entwickelt werden, sondern außerhalb des Unternehmens – so zum Beispiel am sprichwörtlichen Küchentisch der Unternehmerfamilie.(17) Sollte dies der Fall sein, scheint zumindest eine offene Kommunikation zwischen Unternehmerfamilie und FremdmanagerInnen angebracht, sodass Informationsasymmetrien bezüglich strategischer Pläne bestmöglich verhindert und somit einhergehende Friktionen zwischen der Unternehmerfamilie und FremdmanagerInnen vermieden werden können.

Wie weiter oben erwähnt, streben viele Unternehmerfamilien durch die Hinzunahme von FremdmanagerInnen ins Familienunternehmen häufig auch eine Professionalisierung des Unternehmens an. Damit FremdmanagerInnen eine derartige Professionalisierung – auch in der strategischen Planung – realisieren können, sind sie jedoch darauf angewiesen, dass die Unternehmerfamilie diese Professionalisierung auch zulässt. Dies mag auf den ersten Blick trivial erscheinen, jedoch gehen derartige Professionalisierungsprozesse in der Regel auch mit einem Wandel von gewissen Routinen oder Abläufen im Familienunternehmen einher. Um also eine professionellere strategische Planung zu ermöglichen, müssen Familienmitglieder häufig Abschied nehmen von gewissen Gewohnheiten. Zum Beispiel mag es sein, dass strategische Schlagrichtungen vormals vornehmlich im Kreis der Unternehmerfamilie generiert wurden. Viele formalisiertere strategische Planungsprozesse setzen jedoch auf strategischen Planungs-Workshops oder Strategieklausuren auf, in denen auch familienfremde ManagerInnen teilnehmen, um alle Perspektiven im Unternehmen ausreichend abzubilden. Hierfür bedarf es dann auch der Offenheit der Familie, die Teilnahme von familienfremden ManagerInnen an derlei Workshops oder Klausuren und an der Diskussion von Strategien zuzulassen.(18)

Unternehmerfamilien scheinen also gut beraten zu sein, die strategische Planung und die Einbindung von FremdmanagerInnen vielmehr als Chance, das Unternehmen weiterzuentwickeln, denn als Gefahr einer Verminderung des eigenen Einflusses zu verstehen. Zu dieser Offenheit zählt auch, dass die Unternehmerfamilie durch eine stärkere Formalisierung und Explizierung von Strategien den Wissenstransfer im Unternehmen befördert – z.B. in Form der Niederschrift von strategischen Vorhaben und Kommunikation dieser an die MitarbeiterInnen des Unternehmens. Hierdurch sehen nicht nur andere Familienmitglieder und FremdmanagerInnen, sondern eventuell auch eine größere Anzahl von MitarbeiterInnen klarer, wohin das Unternehmen steuert, was sich wiederum positiv auf die Motivation der Beteiligten auswirken kann.

Fazit

Für Familienunternehmen ergeben sich durch die Einbindung von familienfremden ManagerInnen in die strategische Planung eine Reihe von Vorteilen, aber auch gewisse Herausforderungen. Auf Basis jüngerer Forschungsergebnisse wurden in diesem Beitrag mehrere Erfolgsfaktoren identifiziert, die die Einbindung von FremdmanagerInnen in die strategische Planung von Familienunternehmen erleichtern bzw. befördern sollten. Auf Seite der FremdmanagerInnen scheint es relevant zu sein, Bewusstsein und Sensibilität gegenüber Familieninteressen zu entwickeln, diese Familieninteressen in der strategischen Planung stets mitzudenken, eine Professionalisierung und Formalisierung der strategischen Planung voranzutreiben sowie im Fall von Konflikten als MediatorIn zu agieren. Die Unternehmerfamilie hingegen scheint gut beraten zu sein, klare Verantwortlichkeiten in der strategischen Planung festzulegen, eine offene Kommunikation zu den FremdmanagerInnen im Unternehmen sicherzustellen, die Professionalisierung und den einhergehenden Wandel durch FremdmanagerInnen zuzulassen und hierdurch auch den Wissenstransfer durch eine Explizierung von Strategien zu befördern. Einschränkend muss allerdings erwähnt werden, dass aufgrund der großen Anzahl an Familienunternehmen auch innerhalb der Gruppe der Familienunternehmen eine hohe Heterogenität herrscht.(19) Es kann also nicht davon ausgegangen werden, dass die eben genannten Erfolgsfaktoren zwangsläufig auf jedes Familienunternehmen bzw. jede/n FremdmanagerIn zutreffen. Gleichwohl sollte eine einigermaßen hohe Wahrscheinlichkeit bestehen, dass wenn sowohl die betreffenden FremdmanagerInnen als auch die Unternehmerfamilie die eben erwähnten Erfolgsfaktoren ausreichend berücksichtigen, eine fruchtbringende Zusammenarbeit erleichtert wird. Dies wiederum dürfte einem häufigen Ziel von Familienunternehmen – der langfristigen Sicherung des Bestehens des Unternehmens – sehr zuträglich sein.

Literatur

(1) Vgl. z.B. IFERA, 2003. Family Businesses Dominate. Family Business Review, 16: 235–240; Wirtschaftskammer Österreich, 2013. Familienunternehmen in Österreich: Eine aktuelle Studie der WKO. Verfügbar im Internet unter: https://www.wko.at/Content.Node/Interessenvertretung/Standort-und-Innovation/2013-11_Dossier_Familienunternehmen_2.pdf (zuletzt abgerufen am 21.05.2015).

(2) Vgl. z.B. Stewart, A., & Hitt, M.A., 2012. Why Can’t a Family Business Be More Like a Nonfamily Business? Family Business Review, 25: 58–86.

(3) Vgl. Songini, L., 2006. The Professionalization of Family Firms, in: Poutziouris, P.Z., Smyrnios, K.X., Klein, S.B. (Hrsg.). Handbook of Research on Family Business. Cheltenham.

(4) Vgl. z.B. García Pérez de Lema, D., & Duréndez, A., 2007. Managerial behaviour of small and medium-sized family businesses. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 13: 151–172; Hiebl, M.R.W., Feldbauer-Durstmüller, B., Duller, C., & Neubauer, H., 2012. Institutionalisation of Management Accounting in Family Businesses. Journal of Enterprising Culture, 20: 405–436; Speckbacher, G., & Wentges, P., 2012. The impact of family control on the use of performance measures in strategic target setting and incentive compensation. Management Accounting Research, 23: 34–46.

(5) Vgl. Speckbacher, G., & Wentges, P., 2012. The impact of family control on the use of performance measures in strategic target setting and incentive compensation. Management Accounting Research, 23: 34–46.

(6) Vgl. z.B. Blumentritt, T.P., Keyt, A.D., & Astrachan, J.H., 2007. Creating an Environment for Successful Nonfamily CEOs. Family Business Review, 20: 321–335; Klein, S.B., & Bell, F.-A. 2007. Non-family executives in family businesses: a literature review. Electronic Journal of Family Business Studies, 1: 19–37.

(7) Diese systematische Literaturanalyse wurde in Anlehnung an die Empfehlungen aus folgenden Werken durchgeführt: Booth, A., Papaioannou, D., & Sutton, A., 2012. Systematic approaches to a successful literature review. London; Jesson, J.K., Matheson, L., & Lacey, F.M., 2011. Doing Your Literature Review: Traditional and Systematic Techniques. London; Tranfield, D., Denyer, D., & Smart, P., 2003. Towards a Methodology for Developing Evidence-Informed Management Knowledge by Means of Systematic Review. British Journal of Management, 14: 207–222.

(8) Vgl. Hiebl, M.R.W., 2014. A finance professional who understands the family. Review of Managerial Science, 8: 465–494.

(9) Vgl. Carlock, R.S., & Ward, J.L., 2001. Strategic Planning for The Family Business. Basingstoke.

(10) Vgl. Nordqvist, M., & Melin, L., 2010. The promise of the strategy as practice perspective for family business strategy research. Journal of Family Business Strategy, 1: 15–25.

(11) Vgl. Nordqvist, M., & Melin, L., 2008. Strategic Planning Champions. Long Range Planning, 41: 326–344; Nordqvist, M., 2012. Understanding strategy processes in family firms. International Small Business Journal, 30: 24–40.

(12) Vgl. z.B. Blumentritt, T.P., Keyt, A.D., & Astrachan, J.H., 2007. Creating an Environment for Successful Nonfamily CEOs. Family Business Review, 20: 321–335; Hiebl, M.R.W., 2013. Einfluss von Controlling-Systemen auf die Unternehmensführung mittelgroßer Familienunternehmen. Controlling & Management Review, 57: 78–84; Hiebl, M.R.W., 2013. Management accounting in the family business. Journal of Business Strategy, 34: 19–25; Nordqvist, M., & Melin, L., 2010. The promise of the strategy as practice perspective for family business strategy research. Journal of Family Business Strategy, 1: 15–25.

(13) Vgl. Kellermanns, F.W., & Eddleston, K.A., 2006. Corporate Entrepreneurship in Family Firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 30: 809–830; Weismeier-Sammer, D., 2011. Entrepreneurial behavior in family firms. Journal of Family Business Strategy, 2: 128–138.

(14) Vgl. ein ähnlich gelagertes Argument in Weismeier-Sammer, D., 2011. Entrepreneurial behavior in family firms. Journal of Family Business Strategy, 2: 128–138, S. 135.

(15) Vgl. Nordqvist, M., 2012. Understanding strategy processes in family firms. International Small Business Journal, 30: 24–40; Nordqvist, M., & Melin, L., 2008. Strategic Planning Champions. Long Range Planning, 41: 326–344.

(16) Vgl. Hiebl, M.R.W., 2013. Non-family CFOs in family businesses. Journal of Business Strategy, 34: 45–51.

(17) Vgl. Mintzberg, H., & Waters, J.A., 1982. Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm. Academy of Management Journal, 25: 465–499; Nordqvist, M., 2012. Understanding strategy processes in family firms. International Small Business Journal, 30: 24–40; Nordqvist, M., & Melin, L., 2008. Strategic Planning Champions. Long Range Planning, 41: 326–344.

(18) Vgl. Gallo, M.A., 1998. Ethics in Personal Behavior in Family Business. Family Business Review, 11: 325–336; Nordqvist, M., & Melin, L., 2010. The promise of the strategy as practice perspective for family business strategy research. Journal of Family Business Strategy, 1: 15–25.

(19) Vgl. z.B. Dekker, J.C., Lybaert, N., Steijvers, T., Depaire, B., & Mercken, R., 2013. Family Firm Types Based on the Professionalization Construct: Exploratory Research. Family Business Review, 26: 81–99; Westhead, P., & Howorth, C., 2007. “Types” of private family firms: An exploratory conceptual and empirical analysis. Entrepreneurship & Regional Development, 19: 405–431.

Angaben zum Autor

Assoz.-Prof. Dr. Martin Hiebl ist seit Oktober 2015 Assoziierter Universitätsprofessor am Institut für Controlling und Consulting der Johannes Kepler Universität Linz sowie Vertretungsprofessor für Management Accounting and Control an der Universität Siegen. Seine Forschungsinteressen konzentrieren sich aktuell auf Strategisches Management und Controlling in Familienunternehmen und KMU, auf organisationalen Wandel sowie auf die Rolle von Chief Financial Officers und Controllern.

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Der Erfolgsplan® ist seit 2000 das zentrale Managementsystem der OÖGKK. Er basiert auf dem Balanced-Score-Ansatz (BSC) von Robert Kaplan und David Norton. Die Grundidee ist: finanzielle Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kundinnen und Kunden, der internen Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert zu verbinden. Die Leistung des Unternehmens im Ganzen wird damit als Gleichgewicht („Balanced“) zwischen den vier Perspektiven Finanzen, KundInnen, Prozesse und MitarbeiterInnen verstanden. Eine übersichtliche Anzeigetafel in Form einer Strategielandkarte („Scorecard“) bildet die verknüpften Perspektiven in Form von Wirkungszusammenhängen schließlich plakativ ab.

Warum heißt das OÖGKK-Instrument „Erfolgsplan®“ – und nicht einfach BSC?

Als Soziale Krankenversicherung sind wir kein gewinnorientiertes Unternehmen. Unsere Mission lautet „Gesundheit und soziale Sicherheit“ für unsere Versichertengemeinschaft zu gewährleisten. Natürlich brauchen wir solide Finanzen. Der Finanzerfolg oder Gewinn ist aber nicht die oberste Zielsetzung unseres Handelns. Wir haben daher die Kundinnen und Kunden in die oberste Hierarchieebene unserer Strategielandkarte gestellt. Es geht darum, wirksame Gesundheitsversorgung für unsere Versicherten anzubieten – bei gleichzeitig soliden Finanzen. Prozesse, Innovationen und unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter helfen uns dabei. Die Steuerungslogik unterscheidet sich nicht von jener der anderen Unternehmen, wohl aber die Zielsetzung.

Mir war bei der Entwicklung des Erfolgsplans® wichtig, einen modernen Managementansatz an die Erfordernisse einer sozialen, solidarisch strukturierten  Krankenversicherung zu adaptieren. Der Name „Erfolgsplan®“ soll das Instrument für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und Führungskräfte „greifbar“ machen.

Die OÖGKK erarbeitet einmal pro Jahr einen neuen Erfolgsplan®. Wie gelingt es, längerfristige strategische Perspektiven zu verfolgen?

Wir haben nicht nur jährliche Ziele, sondern auch mittelfristige Ziele auf fünf Jahre. Auch die Strategie wird auf fünf Jahre definiert. Der Erfolgsplan® ist ja nur eines von vielen Management-Tools der OÖGKK. Er ist das Herzstück unserer Steuerungs- und Führungsinstrumente. Er bietet einen exzellenten, verknüpft dargestellten Überblick über die Ziele, Aufgaben und Entwicklungsstände aller laufenden Projekte des Jahres. Über dem Erfolgsplan® stehen aber immer unsere Mission (Gesundheit und soziale Sicherheit, Anm.) sowie die Vision der OÖGKK. Die Vision wird alle fünf Jahre neu festgelegt und definiert schwerpunktmäßig, wo wir in fünf Jahren als OÖGKK stehen wollen. Die Strategie beschreibt, wie wir das schaffen und messen können. Die Mittelfrist- und Jahresziele werden rollierend überarbeitet.  

Kann eine Pflichtversicherung überhaupt von „KundInnen“ sprechen?

Die Orientierung an den Kundinnen und Kunden ist ja keine Erfindung der Privatwirtschaft. Natürlich sind unsere Versicherten keine Kundinnen und Kunden im geschäftlichen Sinn. Dennoch versteht sich die OÖGKK als kundenorientierter Dienstleister. Der Kundenbegriff hat vor über 20 Jahren einen großen Kulturwandel in der OÖGKK ausgelöst. Erst wenn nicht mehr von „AntragstellerInnen“ oder „Parteien“ die Rede ist, kann ein modernes, dienstleistungsorientiertes Denken Platz greifen. Worte sind ein wichtiger Schlüssel, wenn man einen Verständnisrahmen umdeuten will.

Zurück zu Ihrem Erfolgsplan®: Wer definiert die jährlichen Ziele in den einzelnen Bereichen? Eine Handvoll Führungskräfte?

Nein, so leicht machen wir es uns nicht (lacht). Im Gegenteil: Der Modus der Ziel-Entstehung im Erfolgsplan® ist eine Besonderheit dieses Instruments und ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für die Wirkung, die ein solches Instrument letztlich entfalten kann. Zur alljährlichen Zielfindung hat die OÖGKK einen kreislaufförmigen  Planungsprozess aufgesetzt: Ein umfassender Bottom-up- und Top-Down-Prozess stellt die Integration aller Mitarbeiter sicher und hebt das gesamte Potenzial der Organisation. Ein sehr anspruchsvoller und komplexer Prozess mit vielen Teilbesprechungen, die durch einheitliche Moderationsvorgaben nach oben verdichtet werden können und in einer Strategieklausur der Direktion münden. In dieser werden die strategischen Eckpfeiler formuliert und in weiterer Folge wieder bis auf die Mitarbeiter-Ebene über Mitarbeitergespräche heruntergebrochen.

Das bedeutet, die OÖGKK-MitarbeiterInnen können an den Zielsetzungen mitwirken?

Lassen Sie mich Ihr Frage anders formulieren: Warum sollte Führungskräfte auf die Expertise und Erfahrung ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verzichten, wenn sie strategische Dinge planen? Formal gibt es auch in der OÖGKK eine hierarchische Aufbauorganisation. Allerdings ist der Wert „Zusammenarbeit“ eine ganz zentrale Säule unseres Leitbildes. Wir sind als OÖGKK überzeugt, dass man gemeinsame Ziele nur durch vertrauensvolle Zusammenarbeit erreichen kann. Befehle von oben sind einfach zu wenig, um komplexe Gesamtaufgaben zu meistern. Dazu braucht es Rückkoppelungsprozesse. In der OÖGKK gilt: Führen durch Zielvereinbarung. Auch hier hat die OÖGKK einen fundamentalen Wandel durchlaufen: von der  hierarchischen Steuerung hin zu einem kooperativen Steuerungsansatz. Der Erfolgsplan® ist eine ideale Grundlage dafür.

Diese Unternehmenskultur würde man bei einer Behörde nicht vermuten.

Wir wollen auch keine Behörde sein, sondern eine Gestalterin im Gesundheitssystem, mit klarer Ziel- und Ergebnisorientierung.

Die OÖGKK setzt auch bei Kooperationen mit externen Partnern auf das BSC-System. Wo und wie geschieht das?

Die OÖGKK hat erstmalig für das Jahr 2005 gemeinsam mit der oberösterreichischen Ärztekammer eine Kooperations-Balanced Scorecard (BSC) erstellt. Diese Kooperationsstrategie beschreibt den Weg, wie die Kooperationsvision langfristig erreicht werden soll. Sie stellt die Basis für konkrete Zielsetzungen dar. Die Kooperationsziele werden durch Messzahlen konkretisiert und dadurch auch überprüfbar gemacht werden. Ein weiteres Beispiel der übergreifenden Kooperation ist die „Träger-BSC“: Über sie kooperieren alle österreichischen Sozialversicherungsträger in gemeinsamen Zielen. Im Rahmen der Gesundheitsreform eingeführt wurde zudem die BSC-basierte „Zielsteuerung Gesundheit“ zwischen den Partnern Bund, Hauptverband und Länder. Im Zuge der „Zielsteuerung Gesundheit“ hat die OÖGKK ihre umfassende Expertise eingebracht.

Was ist zu beachten, wenn mehrere Organisationen über eine gemeinsamen BSC künftig zusammenarbeiten wollen?

Damit Zielsysteme gelingen können, braucht es vor allem einen klar abgesteckten Rahmen, einen trennscharf definierten Kooperationsraum. Die Kunst ist, gemeinsam verbindliche Ziele zu setzen, mit den sich alle Partner identifizieren können. Schließlich kann die Kooperation nur gelingen, wenn die Partner Ziele verfolgen, die sowohl der eigenen Zielerreichung als auch dem größeren Ganzen dienlich sind. Die Gestaltung solcher Kooperationsprozesse ist eine Herausforderung, die viel Know-how erfordert. Die Wirkung, die solcherart gesteuerte Prozesse entfalten können, ist aber ungleich größer.

Literatur:

Wesenauer, Andrea: Balanced Scorecard als Teil eines integrierten Managementsystems der OÖGKK, in: Bönisch/Krennhuber (Hrsg.): Balanced Scorecard – Personelle Voraussetzung und Konsequenzen, Linz 2002, S. 59 – 65

Wesenauer, Andrea: Von der Balanced Scorecard zum Erfolgsplan – Erfolgreiche Strategien systemisch entwickeln und umsetzen, Carl Auer Verlag, Sept. 2008

Wesenauer, Andrea: Gesundheitspartnerschaft – Kooperation als problemadäquate Lösung im Gesundheitswesen, in: Soziale Sicherheit 2/2004, S. 480 – 484

Wesenauer, Andrea: „Kooperations-Scorecard“ – Organisationsübergreifende Kooperationen strategisch ausrichten, in: ÖHW 1-2, Jahrgang 49 (2008), S. 107 – 113

 

 

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Die Macht der Worte

Stellenanzeigen als Instrument zur Diversitätsförderung

 

Diversitätsförderung in der Belegschaft wird zunehmend ein zentrales Anliegen von Unternehmen und schlägt sich auch in der Gestaltung von Stellenanzeigen nieder. Bei den intensiven Bemühungen zur Ansprache qualifizierter BewerberInnen unterschiedlicher Herkunft und Geschlecht werden allerdings häufig ungewollte Biases in den Aufgaben- und Anforderungsprofilen übersehen. Dieser Artikel erläutert am Beispiel von Geschlechtsstereotypen, wie ungewollte Biases das Bewerbungsverhalten von im Unternehmen unterrepräsentierten Personengruppen beeinflussen und entwickelt auf Basis von Erkenntnissen der zielgruppenspezifischen Rekrutierung Gestaltungsempfehlungen, wie Unternehmen die Ansprache qualifizierter BewerberInnen unterschiedlicher Herkunft und Geschlecht verbessern können. Der Artikel plädiert für eine bewusstere Auseinandersetzung mit Stellenbeschreibungen als Grundlage für Stellenanzeigen.

Einleitung

Diversitätsförderung hat sich in vielen Unternehmen zu einem wichtigen Ziel und zugleich auch umfangreichem Aufgabenfeld entwickelt. Unternehmen, die sich aktiv um die Gewinnung von qualifiziertem Personal ohne Ansehen von Geschlecht, Alter oder kulturellem Hintergrund kümmern, machen deutlich, dass sie Diversität in der Belegschaft als einen Weg zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens sehen und gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Bei Diversitätsförderung geht es vielen Unternehmen inzwischen um mehr als um die Erfüllung von gesetzlichen Auflagen gegen Diskriminierung. Diversitätsförderung wird als notwendig für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg verstanden (sog. „Business Case“).(1) Inzwischen liegen umfangreiche empirische Belege vor, dass sich eine ausgeprägte Diversität in der Belegschaft positiv auf den Unternehmenserfolg niederschlägt. Studien zeigen beispielsweise, dass kulturelle Diversität und Diversität hinsichtlich des Geschlechts mit höheren Umsätzen und Kundenzuwächsen einhergehen.(2) Diese Wirkungen zeigen sich insbesondere in Unternehmen mit Schwerpunkt auf Teamarbeit, wo eine Verbesserung von Innovation und Problemlösungsfähigkeit von Teams festgestellt wurde.(3)

Die Gestaltung von Jobs, Zusammenarbeit und Karrieremöglichkeiten sind von zentraler Bedeutung für die Diversitätsförderung.(4) Mindestens genauso wichtig ist es allerdings, Jobs im Rahmen der Rekrutierung an eine breite Zielgruppe zu kommunizieren. Stellenanzeigen sind eine zentrale Schnittstelle zwischen Unternehmen und künftigen Beschäftigten; sie vermitteln Jobsuchenden erste Eindrücke über Erwartungen des Unternehmens an ideale KandidatInnen und der Aufgeschlossenheit gegenüber BewerberInnen unterschiedlicher Herkunft und Geschlecht. Erst wenn es Unternehmen gelingt, diese Jobsuchenden anzusprechen, kann der umfangreiche Werkzeugkasten der Diversitätsförderung während der Beschäftigung zum Einsatz kommen. Ein Augenmerk auf Stellenanzeigen ist somit nicht weniger als das Fundament der Förderung von Diversität in Unternehmen.

Der vorliegende Beitrag befasst sich vor diesem Hintergrund mit der Frage, wie sich die in Stellenanzeigen formulierten Erwartungen auf die Bewerbung von BewerberInnen unterschiedlicher Herkunft und Geschlecht auswirken. Aufbauend auf Erkenntnissen aus der Forschung zu Stereotypen wird erläutert, wie Worte die Bewerbungsentscheidungen von bislang im Unternehmen unterrepräsentieren Personengruppen beeinflussen. Im nächsten Abschnitt folgt ein Überblick zur Umsetzung von Diversitätsförderung in Stellenanzeigen. Dann erläutert der Beitrag am Beispiel von Diversität bezüglich Gender die Wirkung von Geschlechtsstereotypen auf Bewerbungsentscheidungen von Frauen. Es folgt eine Diskussion, wie diese Überlegungen auf Diversitätsförderung im Allgemeinen übertragbar sind. Abschließend werden Ansatzpunkte aus der zielgruppenspezifischen Rekrutierung vorgestellt, diese Stereotypen zu überwinden. Dazu zählen (1) die zielgruppengerechte Wortwahl in Stellenanzeigen, (2) Schwerpunktsetzungen innerhalb der Zielgruppe und (3) die persönliche Ansprache von Zielgruppen.

Umsetzung der Diversitätsförderung in Stellenanzeigen

Es gibt im Rahmen von Stellenanzeigen zumindest zwei Hebel, mit denen Unternehmen signalisieren, dass sie an qualifizierten BewerberInnen unterschiedlicher Herkunft und Geschlecht interessiert sind. Diese Hebel sind (1) die Betonung des Stellenwerts von Diversität in der Personalauswahl und -förderung und (2) die Vermeidung der Diskriminierung von Personengruppen.

Der erste Hebel sind Hinweise auf die Spielregeln bei der Personalauswahl und -förderung, welche den Stellenwert von Diversität betonen und das Interesse des Unternehmens an Stellensuchenden mit unterschiedlichem Hintergrund unterstreichen.  Wenn ein Unternehmen prominent darauf hinweist, ein ‚Equal Opportunity’ Arbeitgeber zu sein, signalisiert dies, dass das Unternehmen bestimmte Spielregeln einsetzt, die auch bzw. gerade unterrepräsentierten Gruppen Karrieremöglichkeiten eröffnen.

Die Vermeidung des Ausschlusses von Personengruppen ist der zweite Hebel. Dieser Ausschluss kann beispielsweise durch den Jobtitel nahe gelegt werden. Solange Unternehmen in Stellenanzeigen nach einem Installateur, Abteilungsleiter oder IT-Spezialisten suchen, kann der Eindruck entstehen, dass Bewerbungen von Frauen auf eben diese Jobs nicht erbeten sind, auch wenn dieser Eindruck nicht beabsichtigt ist. Drastischer ist der Ausschluss über die explizite Nennung von Personengruppen, die prinzipiell für eine Auswahl berücksichtigt werden. Beispielsweise ist es in der Schweiz üblich, Stellenanzeigen gezielt an weibliche (oder männliche) Jobsuchende zu richten, Altersgrenzen für BewerberInnen anzugeben („zwischen 25-35 Jahre“) und auf die Suche nach InländerInnen hinzuweisen.

Heute gibt es in Österreich kaum noch Stellenanzeigen, welche Personengruppen offensichtlich ausschließen und die wenigen Fälle werden meist korrigiert, wenn sie öffentlich gerügt worden sind. Durch das Thema Employer Branding haben viele Unternehmen Zertifikate als Equal Opportunity Arbeitgeber errungen, welche sie in ihren Stellenanzeigen zur Untermauerung ihrer Anstrengungen zur Diversitätsförderung präsentieren. Unternehmen, die mit diesen Hebeln arbeiten, sollten eigentlich keine Probleme haben, Bewerbungen von unterrepräsentierten Gruppen zu erhöhen. Tatsächlich ist das aber zu kurz gegriffen. Durch Equal Opportunity Zertifikate, das Austauschen des Jobtitels ‚Informatiker’ durch ‚Informatiker/in’ oder Abbildungen von Personen verschiedener Hautfarben und Altersgruppen in einer Stellenanzeige fühlen sich unterrepräsentierte Gruppen nicht unbedingt mehr angesprochen und so können Unternehmen ihre Diversitätsziele unter Umständen trotz dieser Hebel verfehlen (siehe Text in Infobox)

Stereotypen in Aufgaben- und Anforderungsbeschreibungen: Beispiel Gender-Diversität

Eine Reihe von Studien erklärt das Ausbleiben von Bewerbungen von unterrepräsentierten Personengruppen mit der Existenz ungewollter Stereotypen in Stellenanzeigen.(5) Zwar ist die Absicht vieler PersonalerInnen bei Aufgaben- und Anforderungsbeschreibungen in der Stellenanzeige eine Zusammenstellung von wichtigen Aspekten des Jobs in einer möglichst objektiven Form, jedoch können die dazu gewählten Wörter unterschiedliche Reaktionen bei Jobsuchenden hervorrufen, welche den Kreis der qualifizierten BewerberInnen unbeabsichtigt einengen. Die Gründe hierfür werden nachfolgend am Beispiel der Wirkung von Geschlechtsstereotypen  auf das Bewerbungsverhalten von Frauen erläutert.

Forschungsarbeiten konnten zum einen zeigen, dass männliche Stereotypen in den Aufgaben und Anforderungen in Stellenanzeigen für Managementjobs und im technischen Bereich sehr präsent sind.(6) Sie konnten mittels Experimenten auch zeigen, dass Geschlechtsstereotypen die Resonanz von Frauen auf Stellenanzeigen beeinflussen:(7) lag der Fokus auf männlich konnotierten Anforderungen, war das Interesse bei weiblichen Jobsuchenden geringer. Umgekehrt riefen weiblich konnotierte Anforderungen ein höheres Bewerbungsinteresse hervor. Dass Männer umgekehrt durch weiblich konnotierte Formulierungen abgeschreckt werden, konnte jedoch nicht gezeigt werden.

Die Erklärung für die Reaktionen von weiblichen Stellensuchenden liefert ein unterbewusster Mechanismus, der auch auf andere unterrepräsentierte Personengruppen zutrifft. Auf der Suche nach passenden Jobs durchsuchen Frauen das Stellenangebot – oftmals unbewusst – nach Anhaltspunkten, dass ein künftiger Job zu ihrer persönlichen Identität passt oder nicht. Diese Entscheidung findet unter Zeitdruck statt und der Gesamteindruck entsteht durch Signalwörter, ohne dass dies der beurteilenden Person bewusst sein muss. Weiblich konnotierte Schlüsselwörter in der Beschreibung von Aufgaben und Anforderungen stärken die Identifizierung mit einem Job und die Annahme, die Voraussetzungen erfüllen zu können. Daher werden Stellenanzeigen mit weiblich konnotierten Anforderungen von Frauen als attraktiver wahrgenommen.

Zur Diversitätsförderung nach Geschlecht gibt es inzwischen empirisch fundierte Hinweise, welche Signalwörter eine identitätsstiftende Wirkung auf Frauen haben. Tabelle 1 bietet einen Überblick zu Eigenschaften, wie sie auch häufig in Stellenanzeigen genannt werden, nach Einstufung ihrer identitätsstiftenden Wirkung durch die Forschung.

Die Signalwörter in Tabelle 1 sind speziell geeignet, um die (geringe) Attraktivität eines konkreten Jobs für weibliche Jobsuchende zu verstehen. Andere wichtige Erkenntnisse aus der Forschung zu Wirkungen von Geschlechtsstereotypen sind jedoch auf die Diversitätsförderung im Allgemeinen übertragbar. So werden Jobangebote von unterrepräsentierten Personengruppen besonders dann kritisch auf Passungshinweise durchleuchtet, wenn diese davon ausgehen, dass bislang nur wenige, ihnen ähnliche Personen in dem Unternehmen bzw. im speziellen Bereich des Unternehmens arbeiten. Die Jobsuchenden gehen in diesem Fall davon aus, dass sie bei der Ausübung ihres Jobs vor besonderen Herausforderungen stehen werden. Etwa bei Führungsaufgaben, bei denen sie die – ihnen unähnliche – Mehrheit überzeugen müssen oder bei der Gestaltung von Arbeitsbedingungen, wo sie unsicher sind, wie viel Unterstützung sie für ihre Bedürfnisse erhalten. Um das Risiko des beruflichen Scheiterns einzugrenzen, suchen sie bei der Sichtung von Stellenanzeigen nach Anhaltspunkten, wie das Unternehmen sie bei den Herausforderungen unterstützt: eine Beschreibung von Aufgaben und Anforderungen, welche die Identität der – ihnen unähnlichen – Mehrheit der Beschäftigten zum Ausdruck bringt, wird hierbei als Hinweis auf subtile Barrieren gewertet. Dieser Eindruck subtiler Barrieren kann übrigens auch dann entstehen, wenn die Stellenanzeige auf Diversitätsförderung hinweist (z.B. durch Equal Opportunity Zertifikate). Werden Hinweise auf Zertifikate als widersprüchlich zur den subtilen Barrieren in den Aufgaben- und Anforderungsbeschreibungen erkannt, können diese Hinweise sogar an Glaubwürdigkeit verlieren. 

Zielgruppenspezifische Rekrutierung als Ansatzpunkt zur Steigerung der Diversität

Die hier vorgestellten Forschungsergebnisse legen nahe, dass Aktivitäten zur Reduzierung ungewollter Stereotypen in Stellenanzeigen einen Beitrag leisten können, um Unternehmen bei ihrem Ziel zu unterstützen, die Diversität der Belegschaft zu fördern. Dies gilt insbesondere dann, wenn Unternehmen bislang über einen eher kleinen Anteil diverser Beschäftigter verfügen. Zielgruppenspezifische Rekrutierungsmaßnahmen (mit Fokus auf die Stellenanzeigen) eignen sich dazu, um BewerberInnen unterschiedlicher Herkunft und Geschlecht zu Bewerbungen zu ermutigen. Dazu zählen (1) die zielgruppengerechte Wortwahl in Stellenanzeigen, (2) Schwerpunktsetzungen innerhalb der Zielgruppe und (3) die direkte Ansprache von Zielgruppen.

(1) Die zielgruppenspezifische Wortwahl trägt dazu bei, das Interesse bei Jobsuchenden zu verbessern, indem sich Minderheiten mit der Beschreibung von Aufgaben und Anforderungen besser identifizieren können. Die in Stellenanzeigen enthaltenen Texte sollten auf Schlüsselbegriffe und Formulierungen analysiert werden, die bei unterrepräsentierten Personengruppen unbeabsichtigte Biases hervorrufen könnten. Besonders anfällig sind hierfür die Teile der Stellenanzeige, in welcher die persönlichen Anforderungen an ideale KandidatInnen genannt werden. Um negative Reaktionen aufgrund von Biases zu verhindern, sollten diese Begriffe und Formulierungen möglichst vermieden werden. Eine Vorgehensweise hierzu ist es, mit Problemen behaftete Formulierungen zu ersetzen. Soll beispielsweise eine Stellenanzeige insbesondere Frauen ansprechen, so lässt sich die Übersicht in Tabelle 1 nutzen, um die Anforderungen an ideale KandidatInnen mittels neutraler bzw. weiblicher Eigenschaften zu beschreiben, wenn die Stelle im Zuge des Rekrutierungsprozesses kommuniziert wird. 

Eine zentrale Herausforderung für die Reduzierung ungewollter Biases in Stellenanzeigen besteht darin, dass die Beschreibung von Aufgaben und Anforderungen oft mit den Stellenbeschreibungen gekoppelt ist. Voraussetzung für Änderungen in der Formulierung von Stellenanzeigen ist somit eine Überarbeitung der Stellenbeschreibungen. Da Stellenbeschreibungen für einige Unternehmen auch an andere Personalentscheidungen (z.B. Kompetenzframeworks, Trainings) gekoppelt sind, kann die Überarbeitung einen weitreichenden Eingriff nach sich ziehen und ist daher eher langfristig ein interessanter Ansatz für Personalprofis. Sie ist lohnend, da hiervon ein nachhaltiger Effekt auf die Reduzierung von Biases in Stellenanzeigen erwartbar ist. Allerdings ist zu bedenken, dass die Überarbeitung von Stellenbeschreibungen immer auf einen neuen Standard hinausläuft und keine zielgruppenspezifischen Formulierungen von Aufgaben und Anforderungsprofilen zulässt.

Umso wichtiger ist es, zur zielgruppenspezifischen Wortwahl komplementäre Strategien zur Diversitätsförderung in der Rekrutierung zu überlegen. Ein laufendes Forschungsprojekt des Bereichs HRM an der Universität Innsbruck zeigt, dass es auch Unternehmen, die den Fokus in Stellenanzeigen auf männlich konnotierte Schlüsselwörter legen, gelingen kann, Frauen zu Bewerbungen zu ermutigen.(8) Aus den in diesem Forschungsprojekt gewonnen Erkenntnissen lassen sich zwei weitere Ansatzpunkte für die Diversitätsförderung in der Rekrutierung ableiten.

(2) Zum einen können Unternehmen ihre Rekrutierungsaktivitäten auf die verhältnismäßig leichter erreichbaren Segmente innerhalb der Zielgruppe konzentrieren und diese auszuschöpfen versuchen. Nicht alle Minderheiten lesen Stellenanzeigen gleich. Stereotypen sind im Rahmen der Sozialisation erworben und unterschiedlich relevant für die Identifizierung. Beispielsweise haben Frauen, die nicht lernen, dass ‚durchsetzungsstark’ zu sein eine Erwartung primär an Männer ist, mit dieser Anforderung auch kein Identifikationsproblem, und lassen sich folglich weniger durch entsprechende Schlüsselwörter abschrecken. Auf dieser Basis lassen sich Schwerpunktsetzungen innerhalb der Zielgruppe überlegen. Wenn es eine genügend große Zahl an qualifizierten Jobsuchenden innerhalb der Zielgruppe gibt, für die Biases keine Rolle spielen, kann das Unternehmen Bewerbungen ohne Anpassungen in Formulierungen ermutigen. Dazu ist es zunächst wichtig, die qualifizierten BewerberInnen der Zielgruppe auf ihre Zusammensetzung hin zu analysieren und die Segmente innerhalb der Zielgruppe zu identifizieren, die verhältnismäßig häufig in den Bewerbungen vertreten sind. Sodann kann das Arbeitskräftepotenzial dieser ‚aktiven’ Segmente abgeschätzt werden, indem beispielsweise die AbsolventInnenzahlen einschlägiger Studiengänge analysiert werden.

(3) Zum anderen ermöglicht die Verwendung weiterer Kommunikationskanäle Jobsuchenden, Formulierungen aus Stellenanzeigen einzuordnen. Um unbeabsichtigten Biases in Aufgaben- und Anforderungsbeschreibungen entgegenwirken zu können, ist die direkte Ansprache von Zielgruppen geeignet. Über die Präsenz auf Karrieremessen und Kontaktveranstaltungen mit erfolgreichen RepräsentantInnen von Minderheiten im Unternehmen hat das Unternehmen eine Möglichkeit, positive Beispiele für die Umgang mit Minderheiten in der Praxis zu geben und Bedenken mit Jobsuchenden zu klären.

Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass noch nicht ganz klar ist, inwieweit die direkte Ansprache von Zielgruppen sich dazu eignet, durch Stellenanzeigen entstandene Eindrücke auszugleichen, wenn sich diese bereits gebildet haben. Sie ist aber jedenfalls interessant, wenn es darum geht, das Interesse einer Zielgruppe grundsätzlich zu wecken.

Literatur

(1) Zitiert in Kochan, T. et al 2003. The effects of diversity on business performance: Report of the diversity research network. Human Resource Management, 42: 3-21.

(2) Herring, C. 2009. Does Diversity Pay?: Race, Gender, and the Business Case for Diversity. American Sociological Review, 74: 208-224.

(3) Kochan, T. et al 2003. The effects of diversity on business performance: Report of the diversity research network. Human Resource Management, 42: 3-21.

(4) Kalev, , Dobbin, F. & Kelly E. 2006. Best Practices or Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies. American Sociological Review, 71: 589–617.

(5) Gaucher, D., Friesen, J. & Kay, A. C. 2011. Evidence that gendered wording in job advertisements exists and sustains gender inequality. Journal of Personality and Social Psychology, 101: 109-128. Born, M. P. & Taris, T. W. 2010. The impact of the wording of employment advertisements on students’ inclination to apply for a job. The Journal of Social Psychology, 150: 485-502. Bullinger, B. & Treisch, C. 2015. Herding Cats – Future Professionals Expectations of Attractive Employers. Zeitschrift für Personalforschung, 29: 149-177.

(6) Appleby, K. & Brandl, J. & 2015. Where Women are not. Sustaining Inequality through gendered wording in job postings. 9th International Conference of the Dutch HRM Network. 12-13 November, Utrecht.

(7) Gaucher, D., Friesen, J. & Kay, A. C. 2011. Evidence that gendered wording in job advertisements exists and sustains gender inequality. Journal of Personality and Social Psychology, 101: 109-128.

(8) Appleby, K., Brandl, J. & Hutzinger, C. 2015. Where Women are not. Sustaining Inequality through gendered wording in job postings. 9th International Conference of the Dutch HRM Network. 12-13 November, Utrecht.

 

Informationen zur Autorin

Univ.-Prof. Dr. Julia Brandl ist Inhaberin der Professur für Personalpolitik und leitet den Bereich HRM am Institut für Organisation und Lernen der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck. Ihre Forschung beschäftigt sich mit personalpolitischen
Entscheidungsprozessen, speziell im Hinblick auf deren gesellschaftliche Konsequenzen, der Koordination von Personalarbeit in Unternehmen und der Handhabung konfligierender Vorgaben in der Personalarbeit. In ihrem aktuellen Projekt untersucht sie, wie Gesetzgebung und betriebliche Einflussfaktoren bei der Erstellung von Stellenanzeigen zusammenspielen und wie die Unternehmenskultur die Einschätzung des Arbeitsmarkts beeinflusst. Sie arbeitet mit neoinstitutionalistischen Ansätzen sowie mit der Soziologie der Konventionen.

 

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