Austrian Management Review 6

Austrian Management Review Volume 6

Économie des conventions

Eine Theorieperspektive für PraktikerInnen?

Die „Économie des conventions“ (EC) leistet einen wertvollen Beitrag dazu, das Geschehen in und zwischen Organisationen zu erklären und kann Führungskräfte dabei unterstützen, reflektierte und fundierte Entscheidungen zu treffen. Der Beitrag zeigt dies exemplarisch anhand einer Personalentscheidung auf. Dadurch bekommen interessierte PraktikerInnen, denen diese Theorie bislang fremd ist, einen ersten Einblick in die Relevanz der „Économie des conventions“ (EC) für ihre Arbeit.

Worin besteht die Aufgabe von ManagerInnen? In einer einfachen, aber nicht trivialen Annäherung bedeutet „Managen“ schlicht, etwas erfolgreich durchzuführen oder zu bewältigen. Diese Definition beinhaltet zwei Kernelemente: ein Ziel zu erreichen und die damit verbundenen Herausforderungen zu bewältigen. Führungskräfte treffen dabei eine Vielzahl von Entscheidungen, zum Beispiel über neue Strategien, angewandte Technologien, Budgetverteilung und Personalbesetzungen. Dabei ziehen Führungskräfte implizit und explizit Theorien heran – wie beispielsweise psychologische Motivationstheorien, soziologische Systemtheorie oder Institutionenökonomik. Nicht alle Theorien jedoch werden in der unternehmerischen Praxis in gleichem Umfang berücksichtigt.

Eine Theorie die bei Führungskräften bislang kaum Berücksichtigung findet, ist die Économie des conventions (EC).(1) Diese Theorie wurde in den 80er Jahren in Frankreich begründet, und wird zunehmend in der Organisationsforschung angewandt und weiterentwickelt. Die geringe Rezeption der EC in der Führungspraxis ist eine (bislang) verpasste Chance. Die EC leistet einen wertvollen Beitrag dazu, das Geschehen in und zwischen Organisationen zu erklären (2) und kann Führungskräfte dabei unterstützen, reflektierte und fundierte Entscheidungen zu treffen.

In dem vorliegenden Artikel zeigen wir exemplarisch, wie die EC Führungskräfte dabei unterstützen kann, komplexe Situationen erfolgreich zu deuten und so zu bewältigen. Dabei argumentieren wir, dass Führungskräfte durch Kenntnis und Anwendung der EC besser dazu in der Lage sind, mehrdeutigen Entscheidungssituationen mit Gelassenheit zu begegnen und Kompromisse zwischen verschiedenen Anforderungen herzustellen. Dies gelingt, weil sie über ein tieferes Verständnis der Argumente und Handlungen der anderen Beteiligten an Entscheidungssituationen verfügen und somit Widerstände antizipieren und adressieren können.

Relevanz der Managementforschung in der Praxis

Diskutiert man die Relevanz der EC – beziehungsweise wie in diesem Beitrag spezifisch den Einfluss der EC auf die Managementpraxis – dann gilt es Trivialisierungen zu vermeiden und das komplexe Verhältnis von Theorie und Praxis zu berücksichtigen. Wie Managementtheorien auf die unternehmerische Praxis wirken, ist ein vielfach diskutiertes Thema.(3) In jüngerer Zeit verbreitet sich die (Wunsch-)Vorstellung, die Managementforschung könne die Praxis analysieren und auf Basis (empirischer) Evidenz die besten Handlungsmöglichkeiten identifizieren.(4) Ein solches „evidenzbasiertes Management“ geht davon aus, dass wissenschaftliches Wissen die Praxis unmittelbar beeinflusst und zu besseren Entscheidungen führt. Da dies häufig nicht passiert, wird immer wieder die unmittelbare Relevanz der Managementforschung in Frage gestellt.

Allerdings greift die Vorstellung eines evidenzbasierten Managements zu kurz. Die Managementpraxis ist zu komplex, um sie analytisch so zu durchdringen, dass evidenzbasierte Entscheidungen zum Standard werden. Zudem wird nicht anerkannt, dass (soziale) Situationen interpretiert werden müssen und folglich unterschiedlich bewertet werden können.(5) Auch verweist das evidenzbasierte Management selektiv auf eine Möglichkeit, wie Theorien die Praxis beeinflussen können. Ein komplexeres Bild des Zusammenhangs zwischen Theorie und Praxis liefern Nicolai und Seidl.(6) Demnach gibt es drei unterschiedliche Arten, wie Theorien die Praxis beeinflussen:

  • Konzeptionelle Relevanz: Theorien beeinflussen, wie Akteure Situationen wahrnehmen, welche Bedeutung sie bestimmten Ereignissen geben und wie sie ihr jeweiliges Entscheidungsfeld strukturieren. Auch welche Kausalitäten Akteure zwischen verschiedenen Elementen annehmen, wird von Theorien beeinflusst.
  • Instrumentelle Relevanz: Theorien beeinflussen konkret die Entscheidungsfindung, und zwar indem Alternativen vorstrukturiert werden (bspw. durch theoretische Modelle wie durch Strategietypologie) oder durch konkrete Wenn-Dann-Empfehlungen.
  • Legitimatorische Relevanz: Akteure verweisen auf Theorien, um Kompetenz (bei sich und anderen) darzustellen. So wird häufig angenommen, dass sich diejenigen, die sich in Theorien gut auskennen (wie bspw. bei AbsolventInnen akademischer Studiengänge tendenziell zu vermuten), Probleme besser lösen können, als die erfahrenen, aber unstudierten MitarbeiterInnen. Auch können Entscheidungen gerechtfertigt werden, indem auf die Theorie verwiesen wird.

Die Relevanz der Managementforschung – also ihre Wirkung in der Praxis – bemisst folglich nicht allein daran, dass sie es durch Gestaltungsempfehlungen PraktikerInnen direkt ermöglicht, ihre Herausforderungen zu bewältigen. Relevanz bemisst sich auch daran, wie Theorien die Denkweisen, Haltungen und Wahrnehmungen von Führungskräften beeinflussen (konzeptionelle Relevanz) und wie Theorien Orientierung in einer komplexen Welt vermitteln (ohne immer schon zugleich eine konkrete Lösungen zu bieten). Nicolai und Seidl argumentieren gar, “that management scholars strive too much for immediate, instrumental relevance and tend to overlook the importance of conceptual relevance.”(7) Noch einen Schritt weiter geht Ghoshal mit seiner Hypothese, dass schlechte Managementtheorien gute Managementpraktiken zerstören können.(8) Er erinnert an die Wirtschaftsskandale der 90er und 2000er Jahre und nimmt die klassische Managementforschung mit ihren Grundannahmen über menschliches Verhalten in die Pflicht. (Neo)liberale Managementtheorien nehmen für ihre Analysen konzeptionell an, der Mensch sei ein opportunistisches und rein nutzenmaximierendes Wesen. Die auf diesem Gedanken aufbauenden ökonomischen Anreizsysteme und Kontrollmechanismen bewirken dann aber – so Goshal – dass die Menschen sich im echten Leben anreizkonform und nutzenorientiert verhalten und Kontrollen aktiv vermeiden. Die Theorie wird zur kontrollierenden und übertrieben anreizfokussierten Managementpraxis und die bewirkt konkret opportunistisches statt eigenmotiviertes, engagiertes Verhalten – eine selbsterfüllende Prophezeiung der negativen Art. Auf theoretischer Seite wird dabei in den ökonomischen Theorien zudem weitgehend vernachlässigt, dass Menschen sich in der Managementpraxis moralisch und ethisch gerechtfertigt verhalten können. Ganz anders hingegen argumentiert die EC, wie der folgende Abschnitt zeigt.

Écononomie des conventions: Eine neue französische Wirtschaftssoziologie

Die EC ist ein interdisziplinärer Ansatz, mit dem die Entstehung sozialer Ordnung analysiert wird. Zentrales Problem und Ausgangspunkt ist die „problematische Koordination von menschlichen Verhaltensweisen“.(9) EC-Wissenschaftler erforschen daher wie es Akteuren gelingt, sich über eine bestimmte Situation zu verständigen, und sich zu koordinieren, um Güter zu produzieren oder Leistungen zu tauschen.

Die EC nimmt an, dass Akteure in jeder sozialen Situation mit Unsicherheit konfrontiert sind. Folgt man der EC, so gelingt soziale Koordination deswegen, weil Akteure sich bei ihren Handlungen an Konventionen orientierten.(10) Das bedeutet, dass sie sich gegenseitig unterstellen, dass sie den gleichen sozialen Regeln folgen, dass sie die jeweilige Situation als (hinreichend) gleich interpretieren und dieselbe Koordinationslogik anwenden. Konventionen können in diesem Sinne als interpretative Frameworks oder soziale Heuristiken definiert werden, die Hinweise darüber enthalten, wie man sich mit Anderen koordinieren kann. Konventionen reduzieren daher Unsicherheit in ambiguen Situationen, in denen es verschiedene Möglichkeiten gibt, eine Situation zu bewerten.

Die EC geht davon aus, dass es verschiedene Formen der Koordination in ökonomischen Settings gibt und sie betont die Möglichkeit, dass Akteure Kompromisse zwischen verschiedenen Konventionen herstellen.(11) Indem die EC annimmt, dass es eine Pluralität von Konventionen gibt, und dass Akteure Konventionen interpretieren müssen, wenn sie sie anwenden wollen, spricht die EC den Akteuren umfangreiche Kompetenzen zu. Zwar können sich Akteure auch implizit und vorreflexiv auf Konventionen beziehen, grundsätzlich jedoch sind Akteure in der Lage, Konventionen reflexiv zu durchdringen, zwischen verschiedenen Konventionen situativ zu wechseln und zwischen den verschiedenen Konventionen, die in bestimmten Situationen relevant sein können, Kompromisse herzustellen.(12)

Insbesondere in Situationen, in denen Koordination nicht gelingt (sogenannte kritische Momente (13)) müssen Akteure die jeweilige Konvention aushandeln, die der Situation zugrunde liegt. Sie machen dies, indem sie ihre implizit unterstellten Konventionen explizit machen. Sie offenbaren also die Prinzipien, an denen sie sich in ihren (tatsächlichen oder beabsichtigten) Handlungen orientieren. Dies kann die Form der Kritik oder Rechtfertigung annehmen.(14) Die Akteure wechseln in solchen Situationen von einem Handlungsregime, in dem sie sich auf Basis stillschweigend angenommener Konventionen koordinieren, hin zu einem anderen Handlungsregime, in dem auf „gehobenem Reflexionsniveau“ Regeln explizit diskutiert werden.(15)

Konventionen haben nicht nur einen instrumentellen Charakter, der dazu beiträgt, dass Koordination gelingt. Sie haben viel mehr für die Akteure zugleich eine inhärente Normativität, wie insbesondere im Hauptwerk der EC Über die Rechtfertigung deutlich wird.(16) Akteure rechtfertigen und bewerten Handlungen oder Handlungsabsichten, indem sie sich auf Konventionen beziehen. Eine Rechtfertigung (also ein Argument, eine kritische Bemerkung) gilt dabei als überzeugender und legitimer, wenn sich Akteure auf Konventionen beziehen, die Allgemeingültigkeit beanspruchen. Boltanski und Thévenot arbeiten in ihrem Grundlagenwerk sechs Koordinationslogiken aus, die in grundlegender Art Wertigkeit und Moralität für Koordinationssituationen bereitstellen. Boltanski und Thévenot rekonstruieren diese Koordinationslogiken anhand von Klassikern der Sozioökonomie, der Philosophie, der Theologie aber auch auf Basis von zeitgenössischen, populärwissenschaftlichen Ratgebern. Spezifisch analysieren sie in diesen Texten, mit welchen Prinzipien die jeweiligen AutorInnen ihre Argumente (implizit) rechtfertigen.(17)

Die höchsten Konventionen, die ‘Welten’ genannt werden, sind die Welt der Inspiration, des Hauses, der Bekanntheit, des Marktes, der Industrie, sowie die staatsbürgerliche Welt. Jede dieser Welten bietet zugleich eine grundlegende Koordinationslogik für soziale Situationen und eine normative Ordnung, vor der Akteure Handlungen bewerten können und sich gegenseitig zusprechen können, „rational“ zu handeln. Die Welt des Marktes beispielsweise charakterisiert die Koordination zwischen Akteuren auf Basis des Prinzips von Angebot und Nachfrage. Dabei gelten Prinzipien wie der freie Wettbewerb und die daraus resultierende Konkurrenz ebenso als legitim, wie Egoismus und Opportunismus. Im Gegensatz dazu, ist in der Welt des Hauses die Familie modellgebend, wo persönliche Abhängigkeiten ebenso relevant sind wie die Zugehörigkeit zu einer familienähnlichen Gemeinschaft und Vertrauen zu einzelnen Akteuren deren Wertigkeit dadurch bestimmt. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die sechs `Welten` nach Boltanski und Thèvenot.

 Organisationen sind nicht durch eine Koordinationslogik gekennzeichnet. Vielmehr sind sie „mehrdeutigkeitsbewältigende Strukturen“(18), in denen unzählige Kompromisse zwischen verschiedenen Koordinationslogiken gebildet werden. Laurent Thévenot bezeichnet Organisationen daher auch als „compromising device“.(19) Dies stellt für Führungskräfte eine Herausforderung dar, da sie aktiv an den zu bildenden Kompromissen mitwirken müssen. In letzter Zeit hat die EC auch verstärkt Eingang in die sozialwissenschaftliche Organisations-, und Managementforschung gefunden wie in der Routinenforschung (20), der betrieblichen Rekrutierungsforschung (21), Evaluierungsforschung (22) und Karriereforschung (23) oder in der Erforschung von Beziehungen zwischen Zentral-, und Filialeinheiten in multinationalen Konzernen (24).

Exemplarische Relevanz der EC in der Managementpraxis

Von den zahlreichen Herausforderungen, denen PraktikerInnen der Organisationsgestaltung gegenüber stehen, wird nun der betriebliche Entscheidungsprozess fokussiert und exemplarisch verdeutlicht, welchen Mehrwert die EC für die Managementpraxis bietet. Dabei steht (gemäß der EC) die Analyse der Situation im Mittelpunkt, in der sich Akteure koordinieren wollen.

Die Situation: Konflikte über eine Personalentscheidung: Der Vorstand eines mittelgroßen Familienunternehmens bespricht während der Vorstandssitzung die Nachbesetzung des pensionierten Finanzvorstands. In der Diskussion zeigt sich, dass die verschiedenen Mitglieder des Vorstands zwar FavoritInnen unter den internen und externen BewerberInnen haben, allerdings sind sie sich nicht einig, wer der oder die am besten geeignete KandiatIn ist. Verschiedene Argumente kommen in der immer hitziger werdenden Diskussion zur Sprache. Wie also kann der Vorstand zu einer Lösung kommen?

Lässt man Einzelinteressen und machtpolitische Gewichtsverteilung außen vor, sind die beteiligten Vorstände (jeder für sich und kollektiv) herausgefordert, folgende Fragen zu bearbeiten: Wurde tatsächlich Einvernehmen darüber hergestellt, worum es in dieser Entscheidung eigentlich geht? Was steht hinter den einzelnen Argumenten und wie bewertet man diese? Und wie gelingt es zwischen verschiedenen Positionen zu vermitteln?

Koordinationslogiken und Kompromisse im Entscheidungsfindungsprozess: Zwei Konzepte der EC erlauben einen informierten Blick auf die Personalentscheidung: die Pluralität verschiedener Koordinationslogiken (Welten) und die Figur des Kompromisses und des damit verbundenen Tests zwischen diesen Logiken.

In jeder Entscheidungssituation sind potentiell verschiedene Koordinationslogiken von Bedeutung, auf die sich die Vorstandsmitglieder beziehen, wenn sie argumentieren und ihre Positionen in der Sache (hier: Personalentscheidung) rechtfertigen. Anders ausgedrückt: Sie bewerten und qualifizieren die jeweiligen Eigenschaften der BewerberInnen auf Basis der Koordinationslogiken. Mit Bezug auf die Welt der Industrie werden Qualifikationen wie professionelle Kompetenz und Sachverstand hoch gewertet; in der Welt des Markts steht die Begehrlichkeit der BewerberInnen im Vergleich zu anderen und in Bezug auf die monetäre Wertschöpfung im Vordergrund und in der Welt des Hauses ist die Glaubwürdigkeit und vermutete Loyalität besonders relevant. Indem sich Argumente auf Welten (Koordinationslogiken) stützen, beziehen sie sich zugleich auf die damit verbundenen Gerechtigkeitsprinzipien. Dies erklärt, warum Akteure teils empfindlich auf (Gegen-)Argumente reagieren, die auf eine andere Welt Bezug nehmen.

Da nun die Frage nach den besten KandidatInnen unterschiedlich beantwortet werden kann und jedes einzelne Argument in sich logisch, legitim und gerechtfertigt ist, lässt sich die Angelegenheit nicht lösen, sofern man nur „Sachargumente“ beachtet. Denn es geht nicht nur um die „Sache“, sondern auch um die jeweilige Rechtfertigungslogik (und damit die Art der Wertigkeit), die in den potentiellen Lösungen eingelagert ist. Damit gerät die Frage in den Blick, ob und wie die Vorstände zwischen den verschiedenen Koordinationslogiken einen Kompromiss herstellen und stabilisieren können.

Relevanz der EC in der Personalentscheidung: Nun nehmen wir (zum Zwecke der Verdeutlichung etwas überspitzt) an, die Vorstandsmitglieder seien intime Kenner der EC, da sie als eine der wesentlichen Theorien gilt, die jeder künftige Vorstand im Rahmen des firmeninternen Management Development Programms kennen lernt. Welchen Beitrag könnte die EC leisten?

Ein erster Schritt ist, dass sich die beteiligten Akteure der Art und Weise wie sie die KandidatInnen bewerten bewusst sind und dies im Austausch mit KollegInnen darlegen können. Eine derartige Entscheidung wie in dieser beschriebenen Situation kann als „Test“ des bestehenden Arrangements verstanden werden, wie in diesem Fall der bisherigen (eher implizit gehandhabten) Rekrutierungspraxis. Dabei muss man verstehen, dass es zwei Arten von Konfliktlinien geben kann: einerseits Konflikte zwischen den angeführten Bewertungskriterien und andererseits Konflikte innerhalb der Bewertungskriterien. Beide Konfliktlinien müssen in einem möglichen Kompromiss adressiert werden.

Ein Beitrag der EC wäre, dass die Vorstandsmitglieder die Situation umfassender durchschauen und die spezifische Konstellation der Entscheidungsfindung besser verstehen. Sie wissen auf einem „gehobenen Reflexionsniveau“ (um die schöne Umschreibung von Boltanski aufzugreifen) woher die Argumente rühren und können nun über dieses tiefe Verständnis „informiert“ agieren. Dabei gelingt es ihnen besser

  • Ambiguitäten auszuhalten, Widerstände zu antizipieren und adressieren und damit insgesamt
  • Widersprüche zwischen den Welten zu verarbeiten und Kompromisse zwischen verschiedenen Wertigkeiten auszuhandeln.

Wie lässt sich nun konkret die Situation entschärfen und eine Lösung erzielen? Ein verhältnismäßig stabiler Kompromiss beinhaltet zum einen eine Verhandlung zwischen den angeführten Rechtfertigungslogiken, und zum anderen eine Verhandlung innerhalb einer Logik. Es bietet sich an, den Kompromiss zwischen Rechtfertigungslogiken an jenen Charakteristika zu orientieren, welche die Organisation maßgeblich prägen. In Familienunternehmen könnten Werte die sich an der Welt des Hauses orientieren stark ausgeprägt sein (25), besonders Tradition, Loyalität, Vertrauen und gegenseitige Wertschätzung werden besondere Bedeutung zugemessen. Gleichwohl gilt es, auch andere Wertigkeiten zu verarbeiten. So könnte die Personalentscheidung, die sich nach der Welt des Hauses richtet, mit einer strengeren Zielvorgabe (niedergeschrieben in Vertrag) für das neue Vorstandsmitglied verbunden werden. Dadurch ließe sich die Welten der Industrie und des Hauses in einem Kompromiss vereinen. Zudem könnte eine Verhandlung innerhalb der Welt der Industrie dazu führen, dass BewerberInnen mit langjähriger Expertise und Fachwissen dem Vorzug gegenüber BewerberInnen mit der entsprechenden formalen Ausbildung (z.B.: Universitätsabschluss, etc…) gegeben wird und somit ebenso zur Kompromissfindung zwischen den Welten (der Bewerber mit langjähriger Expertise ist gleichzeitig Mitarbeiter des Hauses) beiträgt.

Fazit

Die EC kann, wie das Beispiele aufzeigt, einen Mehrwert für PraktikerInnen bieten, ihre Managementherausforderungen zu bewältigen. Auch wenn im obigen Beispiel keine wirkliche „Lösung“ der Situation vorgeschlagen wird: Das „Durchschauen“ von Entscheidungssituationen (wie hier exemplarisch der Personalauswahl) ist in der Praxis bedeutsam. Organisationen sind Brennglas pluraler Koordinationslogiken (Welten), die nach einer steten Verhandlung von Kompromissen zwischen diesen Welten verlangt.(26) Führungskräfte sind damit ständig herausgefordert und die EC kann dazu beitragen, dies besser zu bewältigen. Dadurch hätte die EC eine konzeptionelle Relevanz (siehe oben) und käme nachstehender Forderung von Nicolai und Seidl nach:(27)

„Rather than offering recommendations to practitioners on how to act, i.e. what course of action to choose, management science should aim at enriching the practitioner’s understanding of the decision situation.”

Ob mit der Verbreitung der EC in der Managementforschung tatsächlich künftig auch eine höhere Relevanz in der Praxis einhergehen wird, bleibt abzuwarten. Die EC ist eine komplexe Theorie, was den Zugang erschwert. Dies trifft aber auch auf die Systemtheorie zu, hat aber deren Adaption (insbesondere der Beratungspraxis) nicht nur nicht verhindert, sondern möglicherweise sogar befördert. Eine besondere Schwierigkeit der EC ist allerdings, dass sie anders als andere Theorien keine Identifikationsfigur hat (wie bspw. in der Systemtheorie Niklas Luhmann). Die EC ist interdisziplinär und aus einem Netzwerk an unterschiedlichen Wissenschaftlern entstanden. Deren Denkweise und theoretische Haltung ergibt sich aus der reinen Textlektüre mitunter nur schwer. Der spezifische „Geist der EC“ ist eben nicht leicht zu greifen (übrigens auch für ManagementforscherInnen, die sich mit der EC intensiv beschäftigen) – was wiederum eine große Faszination sein kann. Ziel des Beitrages ist es diese Faszination bei interessierten Praktikern zu wecken, was nicht zuletzt gleichzeitig die Wissenschaft mit der kritischen Frage konfrontiert, welchen Beitrag die EC künftig über die allgemeine Analyse von Akteuren in Organisation für die Managementpraxis leisten kann.

Literatur

(1) Vgl. Diaz-Bone, R. 2015. Die “Économie des conventions”. Grundlagen und Entwicklungen der neuen französischen Wirtschaftssoziologie. Wiesbaden; Vgl. Boltanski, L. / Thévenot, L. 2007. Über die Rechtfertigung. Eine Soziologie der kritischen Urteilskraft. Hamburg.

(2) Vgl. Knoll, L. 2015. Organisation und Konvention: Einleitung. In: Lisa Knoll (Hg.): Organisationen und Konventionen. Die Soziologie der Konventionen in der Organisationsforschung. Wiesbaden, S. 9–34; Vgl. Brandl, J. / Schneider, A. (in print). Headquarters-Subsidiary Relationships from a Convention Theory Perspective: Plural Orders of Worth, Arrangements and Form-Giving Activities. In: Geppert, M. / Dörrenbächer, C. (Hg.): Research in the Sociology of Organizations. Multinational Corporations and Organization Theory. Howard House.

(3) Vgl. Kieser, A. / Nicolai, A. / Seidl, D. 2015. The Practical Relevance of Management Research. Turning the Debate on Relevance into a Rigorous Scientific Research Program. In: Academy of Management Annals 9 (1), S. 143–233.

Vgl. Wolf, J. / Rosenberg, T. 2012. How individual scholars can reduce the rigor-relevance gap in management research. In: Business Research 5(2), S. 178-196.

(4) Vgl. Rousseau, D. M. / Manning, J. / Denyer, D. 2008. Evidence in Management and Organizational Science. Assembling the Field’s Full Weight of Scientific Knowledge Through Syntheses. In: The Academy of Management Annals 2 (1), S. 475–515

(5) Vgl. Morrell, K. / Learmonth, M. 2015. Against Evidence-Based Management, for Management Learning. In: Academy of Management Learning & Education 14 (4), S. 520–533.

(6) Vgl. Nicolai, A. / Seidl, D. 2010. That’s Relevant! Different Forms of Practical Relevance in Management Science. In: Organization Studies 31 (9-10), S. 1257–1285.

(7) ebenda S. 1277

(8) Vgl. Ghoshal, S. 2005. Bad Management theories are destroying good management practices. In: Academy of Management learning & education 4(1), S.75-91.

(9) Vgl. Eymard-Duvernay, F. / Favereau, O. / Orlean, A. / Salais, R. / Thévenot, L. 2010. Werte, Koordination und Rationalität. Die Verbindung dreier Themen durch die “Economie des conventions”. In: Trivium – Deutsch-französische Zeitschrift für Geistes- und Sozialwissenschaften 5 (1), S. 1–12. (hier Abs 12)

(10) Vgl. Diaz-Bone, R. 2011. Einführung in die Soziologie der Konventionen. In: Rainer Diaz-Bone (Hg.): Soziologie der Konventionen. Grundlagen einer pragmatischen Anthropologie. Frankfurt am Main, S. 9–41.

(11) Vgl. Thévenot, L. 2001. Organized complexity conventions of coordination and the composition of economic arrangements. In: European Journal of Social Theory 4 (4), S. 405–425; Vgl. Kozica, Arjan; Brandl, Julia. 2015. Handling paradoxical tensions through conventions: The case of performance appraisal. In: German Journal of Human Resource Management 29 (1), S. 49–68.

(12) Vgl. Thévenot, L. 2001. Organized complexity conventions of coordination and the composition of economic arrangements. In: European Journal of Social Theory 4 (4), S. 405–425.

(13) sogenannte‚ kritische Momente, siehe Boltanski, Luc; Thévenot, Laurent 2011a): Die Soziologie der kritischen Kompetenzen. In: Rainer Diaz-Bone (Hg.): Soziologie der Konventionen. Grundlagen einer pragmatischen Anthropologie. Frankfurt am Main, S. 43–68.

(14) Vgl. Boltanski, L./Thévenot, L. 1999. The Sociology of Critical Capacity. In: European Journal of Social Theory 2 (3), S. 359–377.

(15) Vgl. Boltanski, L. 2010. Soziologie und Sozialkritik. Frankfurter Adorno-Vorlesungen 2008. Berlin.

(16) Vgl. Boltanski, L./ Thévenot, L. 2007. Über die Rechtfertigung. Eine Soziologie der kritischen Urteilskraft. Hamburg.

(17) Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Diaz-Bone, R. 2015. Die “Économie des conventions”. Grundlagen und Entwicklungen der neuen französischen Wirtschaftssoziologie. Wiesbaden;

(18) Vgl. Knoll, L. 2015. Organisation und Konvention: Einleitung. In: Lisa Knoll (Hg.): Organisationen und Konventionen. Die Soziologie der Konventionen in der Organisationsforschung. Wiesbaden, S. 9–34.

(19) Vgl. Thévenot, L. 2001. Organized complexity conventions of coordination and the composition of economic arrangements. In: European Journal of Social Theory 4 (4), S. 405–425.

(20) Vgl. Kozica, A./Kaiser, S./Friesl, M. 2014. Organizational routines: Conventions as a source of change and stability. In: Schmalenbach Business Review (sbr), Vol. 66, S. 334-356. Vgl. Kozica, A./Kaiser, A. 2015: Konventionen und Routinen: Beiträge der Économy des conventions zur Forschung zu organisationalen Routinen. In: Knoll, L. (Hrsg.): Organisation und Konvention. Die Soziologie der Konventionen in der Organisationsforschung, Reihe Organisationsso-ziologie, Springer VS: Wiesbaden, S. 37-60.

(21) Vgl. Lendaro, A. / Imdorf,C. 2012, The use of ethnicity in recruiting domestic labour: A case study of French placement agencies in the care sector. In: Employee Relations 34(6), S. 613-627 Vgl. Imdorf, C. 2012. Zu jung oder zu alt für eine Lehre?: Altersdiskriminierung bei der Ausbildungsplatzvergabe. In: Zeitschrift für ArbeitsmarktForschung = Journal for labour market research H. 1, S. 79-98.

(22) Vgl. Kozica,A. / Brandl, J. 2015. Handling paradoxical tensions through conventions: The case of performance appraisal. In: Zeitschrift für Personalforschung 29(1), S. 49-68.

(23) Vgl. Pernkopf‐Konhäusner, K, / Brandl, J. 2011. Variations in evaluative repertoires: Comparing employee perspectives on training and development in Germany and Russia. In: Personnel Review 40(5), S.589 – 606.

(24) Vgl. Brandl, J. / Schneider, A. (in print). Headquarters-Subsidiary Relationships from a Convention Theory Perspective: Plural Orders of Worth, Arrangements and Form-Giving Activities. In: Geppert, M. / Dörrenbächer, C. (Hg.): Research in the Sociology of Organizations. Multinational Corporations and Organization Theory. Howard House.

(25) Vgl. Bullinger, B. 2014. Family Affairs: Drawing on Family Logic and Familiar Regime of Engagement to Contrast “Close-Up” Views of Individuals in Conventionalist and Institutionalist Reasoning. In: Journal of Management Inquiry 23 (3), S. 328–332.

(26) Vgl. Thévenot, L. 2001. Organized Complexity: Conventions of Coordination and the Composition of Economic Arrangements. In: European Journal of Social Theory 4 (4), S. 405–425.

(27) Vgl. Nicolai, A. / Seidl, D. 2010. That’s Relevant! Different Forms of Practical Relevance in Management Science. In: Organization Studies 31 (9-10), S. 1257–1285, hier S. 1277.

Angaben zu den AutorInnen

Prof. Dr. habil. Arjan Kozica ist Professor für Organisation und Leadership an der ESB Business School, Hochschule Reutlingen. Vorher war er mehrere Jahre in der Bundeswehr tätig, unter anderem als Führungskraft in der militärischen Logistik sowie als Referent im Fachbereich “Militärische Führung und Organisation” an der Führungsakademie der Bundeswehr (Hamburg). Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen organisationaler Wandel, Change Management und Personalmanagement.

 

 

 

 

Dr.in Anna Schneider ist Universitätsassistentin im Fachbereich  Human Resource Management an der Universität Innsbruck. Ihre Forschungsschwerpunkte konzentrieren sich u.a. auf Spannungsfelder im Management von Arbeitsprozessen in der Dienstleistungs-, und Interaktionsarbeit aus der Perspektive der Konventionentheorie. Vorher war sie längere Zeit als Führungskraft und im Personalmanagement eines internationalen Einzelhändlers tätig.

 

 

 

 

Den Text als PDF finden Sie hier.

Alle reden über das globale Wetter. Wir auch!

Anforderungen an wetterbezogene Naturkatastrophen-Frühwarnsysteme aus Sicht ökonomischer Akteure

Problemstellung – Ökonomie, Management und (Un-)Wetter

Viele wetterbedingte Ereignisse wie Überflutungen, Dürren und Stürme stellen Unternehmen vor unerwartete Herausforderungen und führen nicht selten zu existenziellen Krisen. Die Hurrikane Katrina 2005 und Sandy 2012 in den Vereinigten Staaten, der Ausbruch des Eyjafjallajökull 2010 mit einhergehender Vulkanascheausbreitung über Island bzw. Teilen Europas oder die Hochwasser in Bangladesch 2011 und Thailand 2011 sind alles Beispiele für derartige Ereignisse, die Unternehmen zumeist unerwartet vor globale Herausforderungen gestellt haben und die nicht im Vorfeld kalkulierbar waren.(1) Allein für den Hurrikan Katrina wird davon ausgegangen, dass dieses Unwetterereignis über 1.500 Menschen das Leben kostete und ca. US-$ 50 Milliarden an finanziellen Schäden verursacht hat.(2) Laut einer Studie der United Nations International Strategy for Disaster Reduction hat das Hochwasser in Thailand die weltweite industrielle Produktion um 2.5% reduziert.(3) Wenn wir nun wie alle anderen auch über das Wetter reden wollen, so scheint dies durchaus aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive angebracht.

Angesichts dieser Beobachtungen ist es jedoch erstaunlich, dass Organisationen bzw. Regionen scheinbar immer wieder von derartigen Unwettern kleineren und größeren Ausmaßes überrascht werden.(4) Wenngleich hierfür vielfach ausgereifte finanzmathematische Modelle vorliegen, wie etwa im Fall von durch Rückversicherungen erstellte Kalkulationen, so bleibt dennoch unklar, wie Organisationen operativ und präventiv besser auf derartige Ereignisse reagieren können. Das Gros der betriebswirtschaftlichen Literatur bleibt dabei eine Antwort schuldig, weil dort in erster Linie lediglich kurzfristige, kalkulierbare Risiken adressiert werden. Mit Unsicherheit behaftete, im Extremfall nicht einmal erwartbare Ereignisse werden hingegen kaum beachtet.(5) Wünschenswert wäre es aus Sicht von öffentlichen Institutionen und Unternehmen, derartigen (Un-)Wetterkonstellationen sowohl kurz- als auch langfristig vorausschauender begegnen zu können. Existierende Instrumente (‚Tools‘) sehen sich dabei jedoch einem Dilemma gegenübergestellt: entweder sind sie tendenziell eher national oder allenfalls regional beschränkt (z.B. auf Europa) oder kaum in der Lage Detailinformationen für eine bestimmte geographische Lage zu liefern (z.B. für einzelne Stadtteile Wiens). Außerdem konzentrieren sich existierende Tools zumeist ausschließlich auf einzelne Unwetterformen, wie etwa Hochwasser, und sind nicht in der Lage das Zusammenspiel mehrerer Ereignisse zu beschreiben, z.B. eine Unterbrechung der Zulieferkette durch Hochwasser und gleichzeitig Unterbrechung der Transportwege durch Hurrikane.

Vor diesem Hintergrund richtet sich der vorliegende Beitrag an der explorativen Leitfrage aus, wie ein Analyseinstrument (‚Tool‘) zur Vorhersage von wetterbedingten und möglicherweise auch geophysikalischen Naturkatastrophen aussehen könnte, das Unternehmen dabei hilft, ihre spezifische Gefahrenlage zu analysieren.

Um diese Frage zu beantworten, greifen wir auf Ergebnisse einer Erhebung für das Joint Research Center – die Gemeinsame Forschungsstelle der Europäischen Kommission – zurück.(6) In einem ersten Schritt haben wir dahingehend zunächst relevante Branchen und Organisationen identifiziert, die hierfür als Anwender in Frage kommen können. In einem zweiten Schritt haben wir inhaltliche Anforderungen an ein solches Instrument exploriert, bevor wir in einem dritten Schritt wünschenswerte Features eines solchen Tools mit Blick auf die Bedienbarkeit bzw. Nutzerfreundlichkeit erhoben haben. Die Ergebnisse legen nahe, dass aufgrund global verzweigter Wertschöpfungsketten und interorganisationaler Verflechtungen kaum eine Branche von Unwetterereignissen verschont bleibt. Deshalb sollte ein derartiges Tool überregionale, internationale, idealiter globale Reichweite aufweisen. Zudem sollten mehrere Unwetterformen in der Gesamtschau darstellbar sein, um so mögliche Unwetterkombinationen besser abschätzen zu können, wie es beispielsweise bei dem technischen Reaktorvorfall in Fukushima der Fall war, als ein Tsunami in Kombination mit einem Erdbeben die Nuklearkatastrophe hervorrief.

Cui bono? Relevante Akteure

Unsere Analyse legt wenig überraschend nahe, dass die Versicherungs- und die Logistikbranche von Unwetterereignissen in besonderem Maße betroffen sind. Eng mit der Logistikbranche sind naturgemäß jene Organisationen verknüpft und damit ähnlich stark betroffen, die Güter für ihre Produktionsstätten aus anderen Ländern oder Erdteilen beziehen.

Allerdings könnten von einem entsprechenden Tool auch Branchen profitieren, die erst auf den zweiten Blick ersichtlich sind. Hierzu zählen Primärsektoren, wie beispielsweise die Nahrungsmittelindustrie. Die Standorte für Urproduktion sind in der Regel bereits über Jahrhunderte hinweg etabliert, weshalb die Produktion landwirtschaftlicher Erzeugnisse (z.B. der Reisanbau in Südostasien) einen konstant bedeutsamen Wirtschaftszweig für die jeweiligen Länder bzw. Regionen darstellt. Eng damit verbunden ist auch die Forstwirtschaft, deren Produkte bzw. nachgelagerte Wertschöpfungsstufen (z.B. die Papierindustrie) ebenfalls stark von den betreffenden Rohstoffen abhängig sind.

Darüber hinaus sind von Unwetterereignissen auch all jene Akteure stark betroffen, die Immobilien und Liegenschaften zu verwalten haben. Anhand von Immobilien und Liegenschaften lässt sich auch die enge Verflechtung zwischen den Branchen aufzeigen.(7) Denn auf Basis von globalen Abschätzungen der Extremwerte können Szenarien entwickelt werden, die ansatzweise den Wertanstieg bzw. -verfall von Immobilien und Liegenschaften darstellen können. Das ist etwa für Teile der Niederlande mit Blick auf Hochwasser relevant. Diese Prognosen haben wiederum Implikationen für die Ausgestaltung von Verträgen mit der Versicherungsbranche, weshalb hier Interdependenzen bestehen.

Des Weiteren ist die Tourismusbranche ein weiterer Kandidat, für den Unwetterereignisse eine zentrale Rolle spielen. Konzerne, wie beispielsweise die Touristik Union International (TUI), verfügen sogar über eigens für Krisen permanent eingerichtete Stabsfunktionen, ausgefeilte Systeme, IT-basierte Global-Monitoring-Instrumenten und  ausgefeilte Notfallpläne.(8)

Energiekonzerne, die für die Sicherheit der Anlagen und der Versorgung der Bevölkerung sowie die Vernetzung der einzelnen Stromnetze zu sorgen haben, sind eine weitere Zielgruppe, die von einem System zur Vorhersage von wetterbedingten Naturkatastrophen profitieren würden.

Schließlich sei noch der öffentliche Sektor angeführt. Während bis dato nur profitorientierte Unternehmungen im Mittelpunkt standen, haben öffentliche Einrichtungen auch ein maßgebliches Interesse an einem derartigen Tool geäußert. Die Anforderungen variierten bei dieser Art von Einrichtungen jedoch am stärksten. Während im Fall der Feuerwehr einer deutschen Großstadt beispielsweise die Prognosefähigkeit idealerweise auf ca. 100 Quadratmeter ausgelegt sein sollte (z.B. um eine Gefahrenquelle präziser lokalisieren zu können), hatten nationale Behörden, die befragt wurden, weniger Interesse an einer so detaillierten Auflösung als vielmehr an langfristig tragfähigen Prognosen über die Zu- und Abnahme möglicher Unwetterereignisse.

Quo vadis? Unde Venis? Inhaltliche Anforderungen

Bisherige Tools, die wir im Vorfeld auf Basis einer Sekundäranalyse untersucht haben, waren meist auf ein konkretes Unwetterszenario zugeschnitten, beispielsweise ausschließlich auf großflächige Brandherde. Zudem ließ sich vielfach festhalten, dass existierende Tools primär auf ex post zu analysierende Daten zurückgreifen. Unsere Ergebnisse zeigen demgegenüber auf, dass sich die Probandinnen und Probanden in Hinblick auf den gewünschten Zeithorizont (kurzfristig vs. langfristig) unterscheiden.

Je nach Branche bzw. Organisation zeigte sich hier ein sehr differenziertes Bild. Öffentliche Einrichtungen, wie beispielsweise die Feuerwehr oder VertreterInnen von Werksfeuerwehren oder des Technischen Hilfswerks, waren an kurzfristigen Prognosen interessiert, um etwa für Brände oder Hochwasser effektiver vorbeugende Maßnahmen treffen zu können.

Demgegenüber äußerten die Versicherungsbranche sowie produzierende Unternehmungen eher ein Interesse an Langfristprognosen. Während das Interesse bei der Versicherungsbranche erneut auf der Hand liegt, ist dies prima facie bei produzierenden Unternehmungen nicht der Fall. Allerdings lässt sich dies einerseits mit Verweis auf das Streben nach resilienten Zulieferketten begründen, um so Produktionsengpässe zu vermeiden.(9) An dieser Stelle sei erneut auf das Beispiel der Naturkatastrophe und resultierendem Reaktorvorfall in Fukushima verwiesen, der große Teile der japanischen Elektroindustrie destabilisiert hat, was über die global verzweigten Zulieferketten letztlich in einem Zulieferstopp für unterschiedlichste Industrien in Europa und den Vereinigten Staaten mündete. Andererseits sind gerade für produzierende Großunternehmungen Investitionsentscheidungen von großer Bedeutung. Die Frage nach der Auslagerung (‚Outsourcing‘) von Aktivitäten nach Südostasien ist daher beispielsweise nicht nur eine Frage des ‚ob‘ (sprich: soll grundsätzlich ein Teil der Produktion ausgelagert werden oder nicht) und des ‚wie‘ (sprich: in welcher Rechtsform soll beispielsweise in der Volksrepublik China ein neues Werk mit welchen Kooperationspartnern errichtet werden). Es stellt sich vielmehr vor allem die Frage nach dem ‚wohin‘. Hier können langfristige Prognosen helfen, die als Entscheidungsgrundlage für die Wahl von Produktionsstandorten wertvolle Erkenntnisse liefern, etwa durch Extrapolation auf Basis von Ex-post-Daten über längere Zeiträume hinweg.

Steve Jobs‘ „One more thing“ – Anforderungen an die Nutzbarkeit

Die Unternehmung Apple schafft es immer wieder, die Anhängerschaft der eigenen Produkte mit ihren innovativen Sach- und Dienstleistungen, vor allem aber auch mit dem nutzerorientierten Design zu begeistern.(10) Diesem Leitgedanken folgend, sind wir auch der Frage nachgegangen, wie ein Tool zur Vorhersage von wetterbedingten und gegebenenfalls auch geophysikalischen Naturkatastrophen konkret ausgestaltet sein muss, um attraktiv für die potentiellen AnwenderInnen zu sein.

Mit Blick auf die Nutzerfreundlichkeit wurden uns im Rahmen der Studie diverse, zumindest mit Blick auf Teile der jeweiligen Tools bezogene Best Practices aus verwandten Bereichen aus Sicht der Interviewpartnerinnen und -partner genannt. Allerdings ist zu monieren, dass keine Kombination der wünschenswerten Funktionalitäten aufzufinden war. Mit Blick auf eben solche wünschenswerten Funktionalitäten wurde u.a. das Flüchtlingsmonitoring der Vereinten Nationen (siehe Infobox) hinsichtlich der intuitiven Bedienbarkeit und Übersichtlichkeit, das A3M Global Monitoring Kriseninformationssystem mit der Untergliederung in unterschiedliche Module oder auch die Angebote von ScatterBlogs, bei denen Informationen unterschiedlicher sozialer Medien analysiert und aggregiert dargestellt werden können, angeführt. 

Was sind aber nun die konkreten Merkmale, die hinsichtlich der Bedienbarkeit wünschenswert scheinen?  Zuvorderst wurde wiederholt genannt, dass das Tool auf unterschiedlichen Endgeräten nutzbar sein sollte. Während beispielsweise der Leiter eines Krisenstabs innerhalb eines Konzerns die Anwendung auf seinem PC oder Laptop nutzen möchte, ist der Bedarf eines Helfers der Feuerwehr vor Ort ein anderer, da dieser eine mobile Endgerätlösung benötigt, um etwa so die Schäden an Gebäuden bei Hochwasser besser abschätzen zu können.

Ein weiterer Wunsch betrifft die Möglichkeit, sich über Push-Nachrichten proaktiv informieren zu lassen. Diese Idee wurde vorgetragen, da der Praxisalltag oftmals wenig Raum lässt, potentielle Gefahrenherde zu überwachen. Dieser Wunsch wurde natürlich nicht von den ExpertInnen geäußert, die in kontinuierlich eingerichteten Krisenstäben arbeiten.

Aufgrund global verzweigter Aktivitäten hielten es die InterviewpartnerInnen überdies für sinnvoll, das betreffende Tool in unterschiedlichen Sprachen anzubieten.

Eine georeferenzierte Etikettierung von Standorten auf den jeweiligen Karten des anvisierten Tools wurde auch als erstrebenswert angesehen. Denn so ließen sich Standorte miteinander vergleichen und in ihren jeweiligen Kontextbedingungen (z.B. angrenzende Flüsse, Wälder etc. besser interpretieren.

Last but not least wurde auch noch der Wunsch geäußert, dass die Daten eines solchen Tools herunterladbar sein sollten. Diese Aussage wurde vor dem Hintergrund getätigt, dass so maßgeschneiderte Analysen oder Einstellungen vorgenommen werden können und dadurch das Spektrum an Funktionalitäten auf ein Minimum reduziert werden könnte. Wichtig sei eben nur die Kompatibilität.

Fazit – Wir können das Wetter nicht beeinflussen, aber mit besseren Systemen angemessener vorbereitet sein

Die Ergebnisse legen nahe, dass es bis dato nicht das ideale Tool gibt. Außerdem sei hervorgehoben, dass bei genauer Hinsicht wesentlich mehr – wir würden fast formulieren: so gut wie alle – Branchen von wetterbedingten Einflüssen betroffen sind und somit von einem Tool zur Vorhersage wetterbedingter bzw. geophysikalischer Naturkatastrophen profitieren würden. Allerdings lassen sich als grundsätzliche Anforderungen festhalten, dass ein solches Tool zumindest (1) Regionen-übergreifend bzw. global nutzbar sein sollte, um so gerade für international tätige Unternehmen hilfreiche Rückschlüsse liefern zu können, (2) unterschiedliche Unwetterereignisse wie Hochwasser, Dürren und Brandrisiken abdecken und dabei gleichzeitig (3) kurzfristige Prognosen sowie langfristige Extrapolationen liefern können sollte. Pointiert formuliert ließe sich nunmehr behaupten, dass es eigentlich kein schlechtes Wetter gibt, lediglich unzureichend leistungsfähige Tools.

In diesem Zusammenhang stellt sich aus Unternehmenssicht auch die Frage, ob Frühwarnsysteme als softwarebasierte Produktlösung oder als beratungsbasierte Service-Lösung bereitgestellt werden sollten. Im Falle einer softwarebasierten Produktlösung würde ein Web-basiertes Tool einschließlich Anleitungs- und Einführungsmaterialien zur eigenständigen Nutzung für Unternehmen als Endanwender zur Verfügung gestellt werden. In diesem Falle müssten die Unternehmen selbst personelle Ressourcen vorhalten, um das Tool zu nutzen. Dies kann sowohl punktuell, z.B. zur Bewertung von Lokalitäten als Grundlage für Standortentscheidungen als auch kontinuierlich, z.B. für ein Monitoring der Gefahrenlage durch Klimaereignisse mit Blick auf den Produktionsablauf, erfolgen. Eine solche Nutzung dürfte aus Anwendersicht vor allem in Betracht kommen, wenn tatsächlich ein hoher und vor allem stetiger Bedarf an solchen Informationen vorhanden ist. Dagegen könnte eine beratungsbasierte Service-Lösung einen größeren Kreis interessierter Unternehmen erreichen. In diesem Falle würde das Tool nicht vom Endabnehmer selbst eingesetzt, sondern von Intermediären, also beispielsweise Unternehmensberatungen, (Wetter-)Agenturen oder IT-Dienstleistern. So bestünde für EndabnehmerInnen nicht die Notwendigkeit, sich selbst mit der Software vertraut zu machen und diese kontinuierlich zu nutzen. Vielmehr würde er beispielsweise die Zusammenstellung von meteorologischen Informationen für die Standortentscheidung oder die Analyse der wetterbezogenen Gefahrenlage für den Produktionsablauf an einen Dienstleister übertragen, der dann zielgerichtet informieren und beraten kann.

Wie auch immer derartige Tools ausgestaltet sind, es lassen sich auch Spannungsfelder ausmachen, die es zu handhaben gilt. So haben viele Unternehmungen den Wunsch, möglichst viele Informationen – Big Data gilt hier als vermeintliches Allheilmittel – mit in ihre Analysen einfließen zu lassen. Allerdings werden viele Daten öffentlich bereitgestellt, wie z.B. im Fall des Tools des Joint Research Center, weshalb es zu rechtlich konfligierenden Interessen zwischen den proprietär interessierten Unternehmungen und den die Daten im Sinne eines Open Government offen legenden staatlichen Akteuren kommen könnte. Denn die Unternehmungen möchten die Daten naturgemäß bestmöglich für sich finanziell ausreizen. Hierin lassen sich Parallelen zu Spannungsfeldern in anderen Kontexten ziehen, deren Ausgang derzeit auch noch unklar ist. Zu denken wäre hier an die Automobilindustrie. Dort stellt sich die Frage, welcher Akteur in welcher Form beispielsweise Daten über die Kunden verwenden kann (z.B. Automobilhersteller vs. Softwareanbieter).

Literatur

(1) Vgl. Müller-Seitz, G., Sydow, J. 2012. Umgang mit Unsicherheit in Produktionsnetzwerken und Zulieferketten.

Expertise für die Hans-Böckler-Stiftung. Arbeitspapier Nr. 258 (elektronisch abrufbar unter der URL: http://www.boeckler.de/pdf/p_arbp_258.pdf) sowie Müller-Seitz, G. (2014): Von Risiko zu Resilienz – zum Umgang mit Unerwartetem aus Organisationsperspektive, in: zfbf, 68: 79-99.

(2) Vgl. Kates, R.W., Colten, C.E., Laska, S., Leatherman, S.P. 2006. Reconstruction of New Orleans after Hurricane Katrina: A research perspective. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 103(40), 14653-14660.

(3) Vgl. United Nations International Strategy for Disaster Reduction 2012. Towards a post-2015 framework for disaster risk reduction. Elektronisch verfügbar unter der URL: http://www.unisdr.org/we/inform/publications/25129. Letzter Zugriff: 21.03.2016. Im Sinne der Beck‘schen Risikogesellschaft (vgl. Beck, U. 1986. Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne, Frankfurt a. M.) ist zudem hervorzuheben, dass diese unerwarteten Ereignisse naturgemäß nicht auf einzelne Länder begrenzt sind, sondern ländergrenzübergreifend Schäden anrichten.

(4) Vgl. Haraguchi, M., Lall, U. 2015. Flood risks and impacts: A case study of Thailand’s floods in 2011 and research questions for supply chain decision making, in: International Journal of Disaster Risk Reduction, 14(3): 256-272.

(5) Vgl. erneut Müller-Seitz, G., Sydow, J. 2012. Mit Blick auf die Unterscheidung zwischen (kalkulierbaren) Risiken und im Extremfall nicht erwartbarer Unsicherheit sei auf die Ausführungen von Knight verwiesen: Knight, F.H. 1921. Risk, uncertainty and profit. Boston (elektronisch abrufbar unter der URL: https://mises.org/sites/default/files/Risk,%20Uncertainty,%20and%20Profit_4.pdf).

(6) Wir möchten uns an dieser Stelle ausdrücklich bei den InterviewpartnerInnen für Ihre Expertise und Zeit, die sie mit uns geteilt haben, bedanken.

(7) Vgl. Sydow, J., Schüßler, E., Müller-Seitz, G. 2016. Managing Interorganizational Relations – Debates and Cases, Palgrave / Macmillan Publishers.

(8) Vgl. TUI 2014. 10 Jahre Tsunami – was hat sich verändert?: Interview mit Ulrich Heuer, Leiter des TUI Krisenstabs. Pressemeldung, 18. Dezember 2014. Elektronisch veröffentlicht unter der URL: http://unternehmen.tui.com/de/blog/posts/2014/dezember/heuer_blog. letzter Zugriff: 01.03.2016.

(9) Vgl. erneut auch Müller-Seitz, G., Sydow, J. 2012.

(10) Vgl. Corsten und Kollegen (2016) für Ausführungen hinsichtlich der Methodik des Design Thinking als eine Form der Nutzerintegration zur Generierung innovativer Produkte und Dienstleistungen; Corsten, H., Gössinger, R., Müller-Seitz, G., Schneider, H. 2016. Grundlagen des Innovations- und Technologiemanagements. 2. Aufl. München: Vahlen.

Angaben zu den AutorInnen

Dr. Timo Braun ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Strategie, Innovation und Kooperation der Technischen Universität Kaiserslautern. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich von Unternehmenskooperationen und Allianzen sowie im dabei eingesetzten Projektmanagement. Typische Fragestellungen betreffen das organisationsübergreifende Management von Unsicherheiten und Risiken sowie die strategische Ausrichtung und Entwicklung von Geschäftsmodellen bei veränderten Marktanforderungen. Dr. Braun ist u.a. als Experte für das Joint Research Center der Europäischen Union sowie als Dozent und Trainer für das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt tätig.

 

 

 

Univ.Prof. habil. Dr. Gordon Müller-Seitz ist Inhaber des Lehrstuhls für Strategie, Innovation und Kooperation an der Technischen Universität Kaiserslautern. Seine inter- und transdisziplinären Forschungsaktivitäten adressieren die Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis. Seine Forschungsleistung und -sichtbarkeit wird durch Kooperationen mit renommierten nationalen und internationalen Kooperationspartnern untermauert. Die Themenschwerpunkte der Forschung, Lehre und Beratung von Professor Müller-Seitz sind wie folgt: Risikomanagement / Umgang mit Unsicherheit, Netzwerk- und Kooperationsmanagement, Technologie- und Innovationsmanagement, insbes. Open Innovation und Geschäftsmodellinnnovationen, Städtemanagement sowie Industrie 4.0.

 

 

Jutta Thielen-del Pozo ist die Leiterin der Abteilung „Climate Risk Management“ am Institut für Umwelt und Nachhaltigkeit der Gemeinsamen Forschungsstelle der Europäischen Kommission in Ispra, Italien. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen  im Naturkatastrophenbereich, Frühwarnung von wetterbedingten Ereignissen mit Schwerpunkt Hochwasser sowie Anpassung an den Klimawandel. Ihr besonderes Interesse gilt dabei der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Politik sowie der damit verbundenen Herausforderung, wissenschaftlich fundierte Ergebnisse effektiv zu kommunizieren.

 

 

Den Text als PDF finden Sie hier.

Alles in Deckung

Wie angstinduzierte Kommunikations- und Entscheidungsschwächen Organisationen lähmen – und was dagegen unternommen werden kann

Auf Basis der Erkenntnis, dass Ängste Lernen blockieren, werden in diesem Artikel drei Konzepte verglichen, die Angst in Organisationen thematisieren: Defensive Routinen, das Abilene Paradoxon und organisationales Schweigen. Es wird gezeigt, dass Ängste einen Teufelskreis auslösen, der mit negativen Fantasien startet, die Kommunikations- und Entscheidungsprobleme nach sich ziehen. Schwache Ergebnisse führen schließlich zu einem destruktiven Organisationsklima, das bestehende Ängste verstärkt. Schließlich werden Wege diskutiert, Ängste zu reduzieren bzw. diskutierbar zu machen. Dafür werden drei Stellhebel identifiziert: Organisationsklima, Kommunikationsverhalten, und Entscheidungsverhalten.

Angst ist ein schlechter Lehrmeister

Wie Organisationen lernen und was Lernen verhindert ist für ein zentrales Thema für Theorie und Praxis. Ein aktuelles Beispiel liefert der VW Emissionsskandal, dessen Wurzeln nicht zuletzt in der Angst der IngenieurInnen vor Auseinandersetzungen mit Vorgesetzten lagen.(1) Ein offener Umgang mit wahrgenommenen Problemen erscheint wünschenswert um Lernen auf individueller und organisationaler Ebene zu unterstützen. Allzu oft ist dieser offene Umgang jedoch schwierig. Angst vor Zurückweisung verhindert das Äußern unkonventioneller Ideen, Angst davor andere zu blamieren führt zur Akzeptanz unausgegorener Ideen, Angst vor Konflikt führt zu Entscheidungen mit denen niemand wirklich glücklich ist. Solche Entscheidungen wiederum führen zu schlechten Ergebnissen und damit zu weiterer Verunsicherung und Angst. Dieses Muster zu durchbrechen ist nicht einfach. Der Versuch lohnt sich jedoch. Auf Grundlage bestehender Konzepte zu defensivem Verhalten sowie Angst in Organisationen zeigt dieser Beitrag, wie lernhemmende Teufelskreise entstehen und auch durchbrochen werden können.

Drei Konzepte zur Erklärung lernhemmender Muster in Organisationen

Angst spielt eine wesentliche Rolle als Auslöser lernhemmender und damit langfristig dysfunktionaler Muster in Organisationen. Wie Ängste konkret Lernen in Organisationen blockieren, wird in unterschiedlichen Konzepten erörtert. Drei dieser Konzepte, die in der Literatur prominent diskutiert werden und den Fokus auf jeweils unterschiedliche zentrale Analyseebenen (Individuum, Gruppe, Organisation) legen, sind defensive Routinen, das Abilene Paradoxon sowie organisationales Schweigen.

Defensive Routinen: Defensive Routinen haben ihre Wurzeln in der Tendenz von Individuen negative Gefühle wie Peinlichkeit oder Bedrohung zu umgehen. Um dies zu bewerkstelligen werden Botschaften absichtlich unklar formuliert und die Mehrdeutigkeit, die in der Botschaft steckt, undiskutierbar gemacht.(2) Nehmen wir beispielsweise an, Sie geben Rückmeldung zu einer von einer Kollegin oder einem Mitarbeiter erbrachten Leistung. Obwohl Sie skeptisch sind, was die Leistung betrifft oder diese vielleicht sogar schwach finden, werden Sie dies – sobald ihre defensive Routine aktiviert ist – nicht so klar äußern. So wird aus „schwach“ im Handumdrehen „grundsätzlich interessant“ oder aus „wesentlichem Verbesserungsbedarf“ ein „passt schon im Wesentlichen“. Die Gründe aus denen das geschehen kann sind vielfältig. Vielleicht befürchten Sie ihr Gegenüber durch offene Kritik bloßzustellen; vielleicht erkennen Sie die Mühe an, die sich Ihr Gegenüber gegeben hat und wollen dessen Motivation nicht untergraben; vielleicht wollen Sie auch einfach nicht die Zeit investieren, die es bräuchte die Leistung im Detail durchzudiskutieren und Verbesserungspotenziale zu besprechen. Die defensive Routine greift, weil sie es schwer macht, die tatsächliche Leistung (und in der Folge die Gründe dafür) diskutierbar zu machen. Denn selbst wenn Ihr Gegenüber merkt, dass „grundsätzlich interessant“ nicht ihre tatsächliche Meinung ist, kann es die auftretende Diskrepanz zwischen dem Gesagten und dem zwischen den Zeilen Mitschwingenden nicht zum Thema machen. Dazu müsste es nämlich Ihre aktive defensive Routine aufdecken; was wiederum für Sie peinlich oder bedrohlich wäre. Hier greifen also die defensiven Routinen ihres Gegenübers – und die durch solche Routinen ausgelöste organisationale Überängstlichkeit setzt sich fort.

Die Konsequenz defensiver Routinen auf individueller Ebene sind kreative Umdeutungsprozesse, die es Individuen ermöglichen blind gegenüber diesen Inkonsistenzen zu werden (oder sich zumindest blind zu stellen). Es entstehen Situationen, wie man sie aus Hans Christian Andersens Märchen „Des Kaisers neue Kleider“ kennt. Dort fertigen zwei Betrüger dem Kaiser angeblich ein prächtiges Gewand, das nur von Personen gesehen werden kann, die nicht inkompetent oder dumm sind. Aus Angst davor selbst für dumm gehalten zu werden zeigt sich der Kaiser begeistert über die schönen Stoffe und Farben der neuen Kleider; ebenso sein Hofstaat. Zwar kann jeder sehen, dass der Kaiser nackt ist, um selbst aber nicht als der/die Dumme dazustehen, darf die Nacktheit aber nicht angesprochen werden; und so bewundern Kaiser, Hofstaat, uns schließlich auch das gemeine Volk das prächtige Gewand (siehe Illustration in Abbildung 1). Bezeichnend ist, dass erst ein Kind den Schwindel aufzudecken vermag. Übertragen auf Organisationen: Wenn sich niemand die Blöße geben will auf ein Problem hinzuweisen, wird dieses auch nicht verschwinden. Tabuisierung führt vielmehr dazu, dass die Wurzeln etwaiger Peinlichkeit oder Bedrohung nicht identifiziert werden können und ergriffene Maßnahmen an der Oberfläche verhaftet bleiben. Ein unvoreingenommener (kindlich-naiver) Blick auf das Phänomen könnte jedoch dabei helfen das Problem zu benennen. Ansonsten pflanzt sich die Defensive fort und wird zu einem organisationalen Muster, das Nährboden für schlechte Unternehmensergebnisse und schließlich Zynismus und Hoffnungslosigkeit ist.(3)

Das Abilene Paradoxon: Der Begriff des Abilene Paradoxons geht auf die Schilderung eines autobiografischen Erlebnisses des US-amerikanischen Forschers Jerry Harvey zurück.(4) Dieser berichtet davon, wie seine Frau und er an einem brütend heißen Sonntag in Texas mit seinen Schwiegereltern gerade eine Partie Domino spielten, als sein Schwiegervater plötzlich die Idee vorbrachte in die nächstgrößere Stadt, Abilene, zu fahren, um dort Essen zu gehen. Da alle Familienmitglieder, zögerlich aber doch, der Idee zustimmten, bestiegen sie letztlich das Auto und durchquerten im 50 Grad C heißen Wagen einen Wüstensandsturm für ein Mittagessen in Abilene. Als sie Stunden später zurückkamen herrschte Schweigen. Erst Harveys Schwiegermutter durchbrach die Stille mit dem Geständnis, dass sie eigentlich lieber nicht gefahren wäre. Sukzessive offenbarten nun auch Harvey und dessen Frau dem Trip nur zugestimmt zu haben, weil doch anscheinend alle anderen fahren wollten. Paradoxerweise erklärte selbst Harvey’s Schwiegervater schließlich, dass er eigentlich nur irgendein Entertainmentprogramm anbieten wollte und auch lieber zuhause geblieben wäre. Das Abilene Paradox bezeichnet somit Situationen in denen eine Gruppe von Menschen ohne äußeren Zwang gemeinsam Handlungen setzt, die kein einziges Mitglied der Gruppe wirklich unterstützt. Doch was bringt vier rationale Erwachsene dazu einen Trip zu unternehmen, auf den sich keiner wirklich begeben will?

Die Antwort ist erneut: Angst. In diesem Fall die Angst nicht dazuzugehören und als Außenseiter oder Spielverderber dazustehen. Während fehlende Übereinstimmung hinsichtlich der Auswahl bestimmter Handlungsoptionen und daraus resultierende Spannungen intensiv in der Forschung zu Konfliktmanagement diskutiert werden, ist jenen stillen Konflikten, die ihren Ursprung in scheinbarer (und damit trügerischer) Übereinstimmung haben ungleich weniger Aufmerksamkeit geschenkt worden. Dabei ist die Gefahr sich gemeinsam auf einen unglückseligen Trip nach Abilene zu begeben durchaus real und allgegenwärtig. Das gilt sowohl in privaten Situationen als auch für organisationale Kontexte. Als Beispiel für letzteren mag das irrationale Festhalten an einem überambitionierten Forschungsprojekt gelten, das geradewegs in eine Sackgasse führt. Die Überzeugung aller EntscheidungsträgerInnen, dass den jeweils anderen das Projekt wichtig ist und alle anderen nach wie vor an den Erfolg des Projekts glauben kann dazu führen, dass trotz relativer Aussichtslosigkeit noch lange Ressourcen in das bereits zum Scheitern verurteilte Projekt investiert werden. Die Angst davor alleine im Regen stehen gelassen zu werden führt zu Selbstzensur und diese auf lange Sicht dazu, dass aus womöglich unbegründeten Bedenken reale und bedrohliche Probleme entstehen. So wird aus Inaktivität Anti-Lernen und jene Effekte, die man eigentlich durch Inaktivität vermeiden wollte werden erst in Gang gesetzt.

Organisationales Schweigen: Untersuchungen zeigen, dass Organisationsmitglieder oftmals Bedenken haben ihre Meinung zu äußern und daher Probleme, denen sie im Rahmen ihrer Tätigkeit begegnen verschweigen. In einer Studie von 260 MitarbeiterInnen 22 US-amerikanischer Unternehmen gaben über 70 Prozent der Befragten an, Angst davor zu haben ihre Meinung offen zu äußern. Teils, weil sie Repressalien fürchten, die der Meinungsäußerung folgen könnten; teils, weil sie anzweifeln mit der Äußerung ihrer Meinung tatsächlich etwas in der Organisation bewirken zu können. Diese Zurückhaltung führt zu einem Klima des „organisationalen Schweigens“.(5) Obwohl die Bereitschaft der Belegschaft konstruktive Kritik zu artikulieren von Führungskräften durchgehend als bedeutsam eingeschätzt wird, zeigt sich somit dass ebendiese Bereitschaft in der Praxis regelmäßig nicht sonderlich intensiv ausgeprägt ist; ein Umstand zu dem die Führungskräfte oft sogar in entscheidendem Maße beitragen. So gibt in einer weiteren Studie immerhin jede/r fünfte Befragte an, dass mangelnde Unterstützung oder ein generell distanziertes Verhältnis zur Führungskraft ein wichtiger Grund für die Zurückhaltung der eigenen Meinung ist.(6)

Organisationales Schweigen ist ein kollektives Phänomen auf Ebene der Organisation. Die Wurzeln des Phänomens liegen in der Angst von Führungskräften vor negativem Feedback. Diese Angst führt dazu, dass explizit oder implizit Handlungen gesetzt werden, die offene Kommunikation erschweren. Beispielsweise werden Kommunikationskanäle eingeschränkt und unwillkommene Information abgewertet. Darüber hinaus führt die Annahme, dass Einigkeit stets positiv und Konflikt negativ ist zur Förderung von Homogenität und Konformität, was wiederum bereits im vorhinein die Auftrittswahrscheinlichkeit von Meinungsunterschieden – aber auch die Vielfalt potenziell hilfreicher Sichtweisen auf gemeinsame Probleme – reduziert. Auch deutet einiges darauf hin, dass organisationales Schweigen erlernt ist. Darauf lassen zumindest Untersuchungen schließen, die sich mit dem Einfluss einprägsamer Botschaften auf neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auseinandergesetzt haben. Einprägsame Botschaften sind jene Botschaften, an die sich eine Person lange erinnern kann und die das Handeln der Person in besonderem Ausmaß prägen. Einprägsame Botschaften spielen eine bedeutende Rolle im Kontext der Sozialisation, und geben Orientierung indem sie Werte und Normen kommunizieren. Studien zeigen, dass solche Botschaften nur äußerst selten die Aufforderung die eigene Meinung zu äußern beinhalten. Viel öfter allerdings beziehen sie sich darauf bestehende Standards zu übernehmen und davon möglichst nicht abzuweichen (7): „Don’t rock the boat“; oder auf gut österreichisch: „Nur keine Wellen“. Vor diesem Hintergrund vermag die weite Verbreitung organisationalen Schweigens nur bedingt zu überraschen.

Zusammenfassender Vergleich: Die drei dargestellten Konzepte sind eng miteinander verwandt und unterscheiden sich durch den Fokus, den sie setzen. Das Konzept der defensiven Routinen setzt am Individuum an und geht davon aus, dass sich individuelle Angst und Unsicherheit zu einem lernhemmenden organisationalen Muster auswachsen. Das Abilene Paradox setzt an der Gruppenebene an und thematisiert wie Ängste zu Gruppenentscheidungen (aber auch Paar- und Organisationsentscheidungen) führen, mit denen niemand glücklich ist. Das Konzept des organisationalen Schweigens fokussiert stark auf die organisationale Ebene und eruiert deduktiv jene Faktoren, die zur Entstehung des Schweigens führen. Jedes der Konzepte hat seine Wurzeln in individueller Angst und Unsicherheit und kann dazu beitragen von Außen als irrational wahrgenommenes Verhalten zu erklären.

Der Teufelskreis der Angst

Stellt man die Funktionslogik der drei skizzierten Konzepte einander gegenüber offenbart sich, dass diese Phänomene sehr ähnlichen Mustern folgen, durch die ein sich selbstverstärkender Rückkopplungsprozess (Teufelskreis) in Gang gesetzt wird. Dieser spannt einen Bogen von Ängsten auf der individuellen Ebene über dysfunktionales Kommunikations- und Entscheidungsverhalten in Gruppenkontexten hin zu schwachen Organisationsleistungen und einem destruktivem Organisationsklima. Dabei lösen Ängste jene Prozesse aus, die letztlich wieder zu einer Verstärkung ebendieser Ängste führen.

Negative Fantasien: Ursprung der Ängste, die zu systematischen Kommunikationsschwächen und schlechten Entscheidungen führen sind negative Fantasien. Man stellt sich vor, wie unangenehm es wäre, die eigene Meinung offen auszusprechen und ignoriert oder sogar kritisiert, ausgelacht oder sozial isoliert zu werden. Um diesem herbeifantasierten, unangenehmen Zustand zu entgehen, werden jene Gedanken, die man als sozial unerwünscht ansieht (die dies aber de facto nicht notwendigerweise sein müssen) selten tatsächlich auch artikuliert. Lernimpulse bleiben aus.

Systematische Kommunikationsschwächen: Weil man negative Konsequenzen fürchtet, hält man die eigene Meinung zurück. Selten geht die Selbstzensur dabei so weit, dass man nach außen Vorschläge, denen man skeptisch gegenübersteht, enthusiastisch begrüßt. Stattdessen wird über Tonfall oder nonverbale Kommunikation nach sozialer Unterstützung gesucht. Konsequenz sind kryptische oder vage Formulierungen, zweifelnder Unterton oder eine offensichtliche Diskrepanz zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation (sogenannte „Doppelbindungen“). Da oft nicht nur einzelne Individuen negative Fantasien und defensive Routinen haben, sondern mehrere oder gar alle Mitglieder einer Gruppe, besteht die Gefahr, dass diese Signale ignoriert werden. Als Konsequenz werden lernförderliche Diskussionen nicht initiiert oder gar aktiv unterdrückt.

Schlechte Entscheidungen: Wird bestehende Skepsis nicht im Rahmen der Entscheidungsfindung aufgedeckt und thematisiert, kommt es insofern zu tendenziell schlechten Entscheidungen, als nicht alle Beteiligten hinter der Entscheidung stehen (im Extremfall sogar niemand) und so relevante Entscheidungsparameter oder berechtigte Einwände unberücksichtigt bleiben. Obwohl natürlich niemals alle relevanten Parameter bei Entscheidungen berücksichtigt werden können, ist eine Nicht-Berücksichtigung, dann besonders frustrierend, wenn potenzielle Probleme zwar einzelnen Individuen bewusst waren, allerdings nicht bewusst (bzw. bewusst nicht) zum Thema gemacht wurden.

Schwache Ergebnisse: Die Nichtberücksichtigung relevanter Einwände beim Zustandekommen von Entscheidungen erschwert deren Umsetzung. Sei es, weil tatsächlich relevantes Wissen nicht berücksichtigt wurde, das die Entscheidung qualitativ verbessern hätte können; oder sei es, weil das Engagement die Entscheidung bestmöglich umzusetzen recht bald an ihre Grenzen stößt, wenn sich die mit der Umsetzung betrauten Personen mit der Entscheidung unwohl fühlen. Schwache Ergebnisse sind die logische Folge. Jene kollektive Enttäuschung die sich als Konsequenz in der Organisation breit macht wird gerne als Enttäuschung über die schwache Organisationsleistung interpretiert. Oft wurde die schwache Leistung allerdings insgeheim erwartet (und wo keine Erwartungen, dort keine Enttäuschung). Vielmehr ist es der Ablauf der Kommunikation und der Entscheidungsfindung, der enttäuscht.

Destruktives Organisationsklima: Die Folge der schwachen Ergebnisse und der Enttäuschung ist ein destruktives Organisationsklima. Gerade dann, wenn erkennbar ist, dass sich die gleichen, als dysfunktional erlebten, Muster wiederholen macht sich zunächst Zynismus, schließlich Resignation breit. Negative Fantasien auf individueller Ebene werden dadurch nicht reduziert, sondern – im Gegenteil – verstärkt. Lernen bleibt der Organisation fremd. Und der Teufelskreis der Angst dreht sich weiter (siehe Abbildung 2).

Ausbruch aus dem Teufelskreis

Versuche aus dem oben skizzierten Teufelskreis auszubrechen können an unterschiedlichen Stellhebeln ansetzen. Ohne dabei Anspruch auf Vollständigkeit erheben zu können oder zu wollen werden in diesem Abschnitt einige dieser Stellhebel skizziert.

Stellhebel Organisationsklima: Das Schaffen eines Klimas psychologischer Sicherheit ermöglicht es Ängste zu reduzieren. Ein von psychologischer Sicherheit gekennzeichnetes Klima zeichnet sich dadurch aus, dass sich Individuen sicher dabei fühlen die eigene Meinung zu äußern und zu vertreten. Spannende Erkenntnisse auf diesem Gebiet liefern die Untersuchungen von Amy Edmondson, die am Beispiel der Adaptierung komplizierter Operationspraktiken von OP-Teams zeigen konnte, dass jene Teams, in denen ein Klima psychologischer Sicherheit bestand, wesentlich rascher lernten als jene, in denen das nicht der Fall war.(8) Wie Führungskräfte ihre Rolle interpretieren und ihre Aufgabe leben bestimmt letztlich, ob sich ein Klima der psychologischen Sicherheit entwickeln kann. Umgang miteinander auf Augenhöhe, verfügbar zu sein, offen nach Rückmeldung zu fragen, sowie auch offen mit eigenen Fehlern umzugehen und damit die Bedeutung aus Fehlern zu lernen zu kommunizieren, sind hier als „gute Praktiken“ identifiziert worden um Ängste im Vorfeld zu reduzieren und damit die Wahrscheinlichkeit für Lernen drastisch zu erhöhen.

Stellhebel Entscheidungsverhalten: Aus der Gruppenforschung sind eine Reihe guter Praktiken bekannt um Entscheidungsverhalten in Organisationskontexten zu verbessern. Besondere Popularität haben die sogenannten Janis-Regeln erlangt.(9) Diese zeigen mehr oder weniger simple, aber effektive, Wege auf, um Entscheidungen zu verbessern. Ein Klassiker unter den Janis-Regeln ist der „advocatus diaboli“. Dabei übernimmt eine Person (explizit!) die Rolle der Kritikerin bzw. des Kritikers, deren/dessen Ziel es ist den aktuellen Gruppenkonsens kritisch zu hinterfragen und Gegenargumente dazu vorzubringen. Durch klare Trennung von Person und Rolle ist es so möglich Pro- und Kontraargumente gleichermaßen zu sammeln und diskutierbar zu machen. Der „advocatus diaboli“ dient somit einerseits dem rationalen Sammeln und Festhalten von Fakten andererseits gleichzeitig auch der sozialen Unterstützung von ZweiflerInnen, die durch diese Rationalität in ihren Bedenken unterstützt werden. Weitere Regeln dienen dazu zu verhindern, dass sich die Gruppe vorschnell auf einen, später nicht mehr hinterfragten Plan einigt sowie dazu, Perspektivenvielfalt durch Einholen externer Meinungen zu erhöhen. Beispielsweise sollten Führungskräfte ihre Meinung eher später im Prozess kundtun um jenen „vorauseilenden Gehorsam“ zu vermeiden, der zur Ausklammerung relevanter Bedenken führt. Ebenso kann vereinbart werden, dass sich die Gruppe in Subgruppen aufspaltet und in diesen unterschiedliche Pläne entwirft, die im Anschluss gemeinsam diskutiert werden. Schließlich kann auch die Aufforderung Probleme mit Leuten außerhalb der Gruppe zu diskutieren oder die Einladung von Experten in die Gruppe die Perspektivenvielfalt erhöhen.

Stellhebel Kommunikationsverhalten: Kommunikation ist ein wichtiger Faktor für das Entstehen von Abwehr und für den Umgang mit Angst.(10) Besonders problematisch erscheint eine Vermengung von Inhalts- und Beziehungsebene, die sich zu einem dysfunktionalen Muster des aneinander Vorbeiredens auswachsen kann. Auch paradoxe Appelle und Doppelbindungssituationen stellen potenzielle Lernhindernisse dar. Ein paradoxer Appell zeichnet sich dadurch aus, dass seine Befolgung gleichzeitig seine Nichtbefolgung bedeutet. Wenn meine Frau an mich appelliert doch etwas romantischer zu sein habe ich schon verloren. Befohlene Romantik ist nicht romantisch und ihren Wunsch nach Romantik auszuschlagen ist es erst recht nicht. Doppelbindungen entstehen wenn eine Inkongruenz zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation oder zwischen Inhalt und Tonfall des Gesagten auftreten. Der Umgang mit den skizzierten Phänomenen ist schwierig. Am ehesten scheint Meta-Kommunikation hier einen nützlichen Ansatz zu bieten. Meta-Kommunikation ist „Kommunikation über Kommunikation“. Dabei wird die Art und Weise, wie die Kommunikation zwischen meinem Gegenüber und mir selbst abläuft zum Thema der Kommunikation gemacht. Hier bietet sich an (wie generell bei Kommunikation) „Ich Botschaften“ über die Wahrnehmung des aktuellen Kommunikationsprozesses zu senden. Ungefragt aufgezwungene Analysen, dessen „wie man ist“ durch außenstehenden Personen wecken automatisch Abwehrverhalten und Reaktanz. Ein „Ich habe den Eindruck, wir reden aneinander vorbei“ oder ein „Ich bin durch die Aufforderung verwirrt, weil…“ wird demnach eher ein offenes Gespräch in Gang setzen als ein „Jetzt bist du schon wieder unklar“.

Fazit

Dieser Beitrag möchte zeigen, wie Ängste in Organisationen Lernen blockieren und was dagegen unternommen werden kann. In einem ersten Schritt gilt es dabei zu analysieren, ob sich bereits ein lernhemmendes Muster entwickelt hat. Indikatoren dafür sind ein angespanntes Organisationsklima, Zynismus und Frustration, Ausweichen und das Nutzen einer mehrdeutigen Sprache, sowie Kommunikation, die nach Außen offener gestaltet ist als nach Innen.(11) In einem zweiten Schritt können Handlungen gesetzt werden, die es ermöglichen sollen bestehende Muster zu brechen. Insbesondere Führungskräften und deren Vorbildfunktion kommt hierbei entscheidende Bedeutung zu. Nicht zuletzt deshalb ist deren Reflexivität für die Entwicklung eines lernförderlichen Organisationsklimas essentiell. Ist ein erstes Aufbrechen des Musters gelungen können Handlungen gesetzt werden um positive Entwicklungen zu verstärken. Schließlich wirkt nicht nur Angst selbstverstärkend, sondern auch positive Energie.

Literatur

(1) vgl. dazu diverse Artikel der Wirtschaftspresse, z.B. „Betrügen und schweigen – aus Angst vor Winterkorn“, Manager Magazin, 8.11.2015. Mein Dank gilt einem anonymen Gutachter, der mich auf dieses aktuelle Beispiel von Angst-induziertem organisationalen Versagen aufmerksam gemacht hat.

(2) Eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Konzept organisationaler Abwehr und defensiver Routinen findet sich bei Argyris, C. 1990. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Needham (MA).

(3) ebenda

(4) vgl. Harvey, J.B. 1988. The Abilene Paradox: The Management of Agreement. Organizational Dynamics 17(1): 17-43.

(5) vgl. für ausführliche Auseinandersetzungen mit dem Konzept des organisationalen Schweigens: Morrison E.W. & Milliken, F.J. 2000 Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review 25:706–725 sowie Pundt, A. 2013. Organisationales Schweigen und Innovation. In: Krause, D. (Hrsg.), Kreativität, Innovation und Entrepreneurship, Springer, Wiesbaden, 285-304.

(6) ebenda

(7) ebenda

(8) vgl. Edmondson, A., Bohmer, R.M.J., & Pisano, G. 2001. Speeding up Team Learning. Harvard Business Review, 79: 125-134.

(9) Janis (vgl. Janis, I. L. 1982. Groupthink. Boston) beschreibt mit seinem Konzept des Gruppendenkens ebenfalls ein Gruppenphänomen, das zu schlechten Entscheidungen führt. Im Gegensatz zum Abilene Paradoxon gibt es aber bei Gruppendenken einige Gruppenmitglieder, die von der gewählten Option überzeugt sind. Zudem werden bestehende Ängste aller Gruppenmitglieder im Zeitverlauf durch die Notwendigkeit die Gruppenentscheidung nach außen zu rechtfertigen reduziert.

(10) vgl. Fiege, R., Muck, P. M. & Schuler, H. 2014. Mitarbeitergespräche. In Schuler, H. & U. Kanning, P. (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (3., überarbeitete und erweiterte Aufl.), Göttingen: Hogrefe: 765-811.

(12) vgl. dazu auch die Ausführungen bey Argyris (1990), Harvey (1988) sowie Morrison & Milliken (2000).

Angaben zum Autor

Dr. Stefan Konlechner ist Universitätsassistent am Institut für Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität Linz. Seine Forschungsinteressen fokussieren auf die Themenbereiche strategisches Lernen und Wandel, wobei er sich insbesondere mit routinisiertem Unternehmenswandel (Dynamic Capabilities), der Kopplung unterschiedlicher Lernmodi (Ambidexterity) und der Replikation organisationaler Routinen auseinandersetzt.

Den Text als PDF finden Sie hier.

Lerntransfer weiter gedacht – vom individuellen zum organisationalen Lernen

Warum individuelle Verhaltensänderung nur der erste Schritt sein kann…

WissenschafterInnen und PraktikerInnen beschäftigen sich gleichermaßen damit, wie in Trainings Gelerntes bestmöglich in den täglichen Arbeitskontext transferiert werden kann. Dies vor allem auch deshalb, weil hohe Investitionen in betriebliche Weiterbildung oft nur mäßigen Erfolg zeigen. Die Frage, die sich hier stellt ist: Erfolg für wen und in Bezug worauf? Wenn Trainingserfolg bedeutet, dass neu Gelerntes nicht nur effektiv angewendet wird, sondern auch dauerhaft in der Organisation verankert bleibt, reicht es nicht, nur die Lernenden im Fokus zu haben. Es ist vielmehr notwendig, auch die organisationale Perspektive mit einzubeziehen. Dieser Beitrag diskutiert daher Dynamiken zwischen individuellem und organisationalem Lernen und zeigt, wie durch Trainings angestoßene, individuelle Einsichten zu nachhaltigen Veränderungen in der Gesamtorganisation führen können.

Wann ist Lerntransfer erfolgreich?

Ausgangspunkt vieler Arbeiten in Bezug auf erfolgreichen Lerntransfer ist die Frage, wie wirksam die durchgeführten Weiterbildungsmaßnahmen sind. Transfer wird definiert „als das Ausmaß, zu dem Trainees Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen, die sie im Trainingskontext erworben haben, im Arbeitskontext effektiv anwenden“.(1) Transfer ist dann erfolgt, „wenn Trainees das Erlernte generalisieren, d.h. auf die Arbeitssituation übertragen und die Anwendung des Gelernten dauerhaft beibehalten“.(2) Gelingt dies nicht, spricht man von einem Transferproblem. Studien zeigen beispielsweise, dass knapp 40% der Trainees unmittelbar nach dem Training und knapp 70% ein Jahr nach Trainingsabsolvierung die Trainingsinhalte nicht (mehr) umsetzen.(3)

Um Erklärungen zu finden, etablierte sich ein Rahmenmodell(4), das drei zentrale Faktoren für erfolgreichen Trainingstransfer identifiziert: (1) Merkmale der TeilnehmerInnen wie Persönlichkeit, Motivation und Fähigkeiten, (2) Merkmale des Trainings wie Trainingsinhalte und Lernprinzipien sowie (3) Merkmale der Arbeitsumgebung wie Unterstützung und Möglichkeiten zur Anwendung des Gelernten (siehe Abbildung 1).(5)

Wann ist Lerntransfer für die Organisation erfolgreich?

Organisationen investieren in Weiterbildungsmaßnahmen aus bestimmten Absichten heraus. Sie erwarten sich von Trainingsmaßnahmen, dass diese das Wissen, die Fähigkeiten und Einstellungen von MitarbeiterInnen erweitern, um positive Veränderungen im Unternehmen zu erzielen.(6) Positive Veränderungen können sich in Organisationen in vielerlei Hinsicht manifestieren: in einer Steigerung des Gewinns, in einer Zunahme der Effizienz, in erhöhter Innovationsfähigkeit und damit verbundener verbesserter Wettbewerbsfähigkeit. Um die Basis für erfolgreichen Lerntransfer zu legen, sollten Organisationen daher vorab die Absichten, die hinter den Weiterbildungsmaßnahmen liegen, klar formulieren: Trainingsziele sollten mit organisationalen Zielen verknüpft werden.

Damit können Weiterbildungsmaßnahmen nicht nur die Fähigkeiten und Fertigkeiten einzelner Organisationsmitglieder, sondern jene der Organisation insgesamt verbessern. Wenn die Leiterin einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E) beispielsweise in einem externen (off-the-job) Training neues Wissen zur Gestaltung und Steuerung von Innovationsprozessen erwirbt, kann (und soll?) dies dazu beitragen, dass die Prozesse in der eigenen F&E hinterfragt und optimiert werden. Idealerweise wird das neue Wissen dauerhaft umgesetzt und bestehende Innovationsprozesse verändern sich zum Besseren. Aus dieser Perspektive heraus ist Lerntransfer für die Organisation damit dann erfolgreich, wenn Verhaltensänderungen auf individueller Ebene auch Veränderungen in der Gesamtorganisation anstoßen – individuelles Lernen als Impuls für organisationales Lernen.

Wie lernen Organisationen?

Die Idee des organisationalen Lernens reicht bis in die 1960er Jahre zurück und entstand vor dem Hintergrund der Frage, wie Organisationen mit Wandel und Veränderung umgehen können und sollen.(7)

Organisationales Lernen ist definiert als kollektiver Lernprozess bei dem Lernerfahrungen von Individuen und Gruppen in organisationale Routinen, Prozesse und Strukturen transferiert werden und letztere wiederum zukünftige Lernaktivitäten von Organisationsmitgliedern beeinflussen.(8) Diese Definition zeigt eine wesentliche Grundannahme, nämlich, dass individuelles und organisationales Lernen eng miteinander verwoben sind, ja sogar gegenseitig von einander abhängen. Wie diese Verwobenheit und auch gegenseitigen Wechselwirkungen aussehen können, diskutiert das „4i-Framework“ von Crossan, Lane & White (1999) (Abbildung 2).(9) Organisationales Lernen entsteht demzufolge aus vier unterschiedlichen Prozessen (intuiting, interpreting, integrating, institutionalizing), die auf drei unterschiedlichen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation) stattfinden und sich dabei wechselseitig beeinflussen. Es zeigt wie individuelle Lernerfahrungen im Idealfall institutionalisiert werden.

Intuiting und interpreting finden auf der individuellen Ebene statt; interpreting und integrating auf der Gruppenebene und integrating und institutionalizing auf der organisationalen Ebene.

  • Erahnen (intuiting): Der Prozess der Entwicklung neuer Einsichten und Ideen, der auf persönlicher Erfahrung beruht, ist auf der Ebene des Individuums angesiedelt. Die neuen Erkenntnisse sind oft intuitiver Natur und sich selbst und anderen gegenüber schwer zu explizieren. In diesem Stadium dienen Metaphern oft als Medium, um die Ideen in einen Zusammenhang zu setzen.
  • Interpretieren (interpreting): Mit der Interpretation beginnt das Individuum, sich bewusst mit den vage vorhandenen Einsichten und Ideen auseinander zu setzen. Sprache spielt in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle, da sie es dem Individuum erlaubt, Dinge zu benennen und zu erklären, die vorher eher als Ahnung oder Gefühl vorhanden waren. Sind Dinge explizit benannt, ist es auch einfacher, Querverbindungen zwischen ihnen herzustellen. Beginnt das Individuum die eigenen Einsichten mit anderen zu teilen, also z.B. innerhalb der Arbeitsgruppe zu besprechen, gehen diese Interpretationsprozesse von der individuellen auf die Gruppenebene über. Es wird gemeinsam darüber diskutiert, es werden unterschiedliche Sichtweisen offenbart und im Idealfall ein gemeinsames Verständnis einer vorher vagen Ahnung erzeugt.
  • Integrieren (integrating): Während der Fokus beim Interpretieren auf der Veränderung der individuellen Wahrnehmung und des individuellen Handelns liegt, zielt Integrieren auf das kohärente, gemeinsame Handeln auf Gruppenebene. Ob dies erfolgt ist, erkennt man daran, dass kollektives Arbeitshandeln tatsächlich koordiniert und kohärent abläuft. Voraussetzung dafür sind weiterführende Abstimmungsprozesse in der Gruppe, um das gemeinsame Verständnis in Bezug auf bestimmte Situationen/Prozesse zu etablieren. Das Ergebnis dieser Prozesse ist
    eine veränderte gemeinsame Handlungspraxis auf Gruppenebene, d.h. die Gruppenmitglieder beginnen, gemeinsam gewisse Dinge anders zu tun.
  • Institutionalisieren (institutionalizing): In dieser Phase manifestiert sich organisationales Lernen, indem Teile der vormals individuellen oder gruppenspezifischen Lernerfahrungen in gesamtorganisationalen Routinen, Prozessen oder Strukturen verankert werden. Das neu geschaffene Verständnis und die neue gemeinsame Handlungspraxis werden nun nicht nur auf individueller oder Gruppenebene zur neuen Normalität sondern manifestieren sich in der Gesamtorganisation. Damit kann Erlerntes dauerhaft beibehalten werden – auch wenn die ursprünglich Lernenden nicht mehr aktiver Teil der Organisation sind.

Lernen ist demzufolge ein dynamischer Prozess, der im Zeitverlauf erfolgt und sich über mehrere Ebenen erstreckt. Durch „feed forward“-Prozesse gelangen neue Ideen und Handlungsweisen in die Organisation, sie nehmen einen dynamischen Weg von der individuellen über die Gruppenebene bis hin zur organisationalen Ebene. Gleichzeitig jedoch, gibt es sogenannte „feedback“-Mechanismen. Alles, was die Organisation bisher gelernt hat, wirkt seinerseits wieder auf die Gruppenebene bzw. die individuelle Ebene zurück. Bestehende Routinen, Prozesse und Strukturen beeinflussen wie die Organisationsmitglieder denken und handeln und bestimmen somit auch die Rahmenbedingungen für  feed forward-Prozesse mit.

Lerntransfer weiter gedacht – vom individuellen zum organisationalen Lernen

Führen wir die Argumente aus der Transferliteratur und jener zu organisationalem Lernen zusammen, zeigt sich, dass Transfer weiter gedacht werden muss, wenn sich Organisationen durch die gezielte Aus- und Weiterbildung ihrer MitarbeiterInnen weiter entwickeln wollen. Transfer endet nicht, wenn MitarbeiterInnen das in Trainings Erlernte auf die Arbeitssituation übertragen und damit ihr individuelles Arbeitshandeln ändern. Wenn die Anwendung des Gelernten dauerhaft beibehalten werden soll, geht Transfer weiter und zielt darauf ab, das Neue im kollektiven Arbeitshandeln zu verankern. Transfer ist somit sowohl auf der Ebene des individuellen Lernens als auch auf jener des organisationalen Lernens zu denken (Abbildung 3).

Trainings können Impulse für neue Ideen oder Einsichten liefern. Merkmale der TeilnehmerInnen wie Persönlichkeit, Motivation und Fähigkeiten sowie Merkmale des Trainings wie Trainingsinhalte und Lernprinzipien beeinflussen dabei den Prozess des Erahnens (intuiting). Kehren wir zum oben genannten Beispiel der Mitarbeiterin der F&E Abteilung zurück, so bezieht sich dieser Prozess darauf, dass bei der F&E Leiterin bereits im Rahmen des Trainings erste Ideen aufkeimen, was das neu Gelernte für die eigene Abteilung bedeuten könnte, wo sich Ansatzpunkte für die eigenen Innovationsprozesse ergeben könnten etc.

Der nächste Schritt, interpreting, bezieht sich auf das nun bewusste Nachdenken darüber, was bestimmte Trainingserfahrungen konkret für die eigene Arbeitssituation bedeuten. Bezogen auf unser Beispiel, fragt sich die F&E Leiterin, wie sie durch das neu erworbene Wissen die Innovationsprozesse in ihrer eigenen F&E Abteilung neu gestalten bzw. optimieren kann, was es dazu an Ressourcen braucht, wer eventuell eingebunden werden sollte, etc. Dieser Prozess wird erleichtert, wenn die Trainingsziele mit den organisationalen Zielen verknüpft sind und bereits während des Trainings über mögliche Anwendungen des Gelernten nachgedacht werden kann. Im Arbeitskontext können eine unterstützende Arbeitsumgebung (Unterstützung durch Führungskräfte und ArbeitskollegInnen) und Anwendungsmöglichkeiten des Gelernten den Interpretationsprozess positiv beeinflussen.

Der Fokus beim Interpretieren liegt auf einer Veränderung der individuellen Denkmuster und Handlungen. Organisationales Lernen bedeutet aber, dass nicht nur das einzelne Individuum, sondern zum Beispiel das gesamte Arbeitsteam in neuen Bahnen denkt und handelt und sich dieses Neue auch in organisationalen Routinen, Prozessen und Strukturen widerspiegelt. Das ist insofern wichtig, als dass damit Trainees in der Anwendung von Neuem bestärkt werden und nicht ermüden. Das ständige Ankämpfen gegen etablierte Strukturen und Prozesse kann auf Dauer kraftlos machen und dazu führen, dass auch die F&E-Leiterin aus unserem Beispiel wieder in altgewohnte Muster zurückfällt. Zum anderen trägt Lernen auf organisationaler Ebene dazu bei, dass die Organisation auch dann von den Lernerfahrungen ihrer MitarbeiterInnen profitiert, wenn diese die Organisation wieder verlassen.

Um den Schritt vom individuellen zum organisationalen Lernen zu gehen, braucht es daher neben Erahnen und Interpretieren auch die Prozesse des Integrierens und Institutionalisierens. Integrieren zielt auf ein gemeinsames Verständnis und ein gemeinsames Handeln auf Gruppenebene. Im Fall der F&E Abteilung geht es nun also darum, Innovationsprozesse gemeinsam, im Team, neu zu denken und zu gestalten. Dazu ist es notwendig, dass die Gruppe in einen interaktiven Dialog tritt, Individuen ihre Ideen und Konzepte artikulieren, die Gruppe ihre Sprache weiterentwickelt und gemeinsam interpretiert, sowie kollektive Handlungen gemeinsam verhandelt werden. Um dies zu unterstützen, bedarf es einerseits Zeit, Raum und Ressourcen – also klarer struktureller Rahmenbedingungen – die diese Interaktion selbstverständlich machen. Andererseits wird der Prozess des Integrierens auch durch eine Kultur erleichtert, die Wachsamkeit für neue Ideen, Lernen und dessen Anwendung wertschätzt sowie gegenseitige Unterstützung und Vertrauen fördert.

Um die neue gemeinsame Handlungspraxis in Bezug auf Innovationsprozesse zu institutionalisieren, ist es notwendig, sie über die Abteilungsgrenzen hinweg einzubetten. Andere Abteilungen sowie die Geschäftsführung nehmen die neue Routine nicht nur bewusst wahr, sondern richten auch ihr Handeln im Rahmen der Zusammenarbeit mit der F&E Abteilung darauf aus. Die neue Handlungspraxis kann ferner durch offizielle Entscheidungen, gesamtorganisationale Prozessbeschreibungen oder die Schaffung spezifischer Strukturen formalisiert werden.

Durch die feed forward-Prozesse, die von intuiting über interpreting und integrating bis hin zu institutionalizing reichen, gelangen neue Impulse in die Organisation. Sie nehmen einen dynamischen Weg von der individuellen über die Gruppenebene bis hin zur organisationalen Ebene und können als Anstoß dienen, die Organisation insgesamt weiter zu entwickeln. Allerdings geschieht diese Weiterentwicklung nicht willkürlich, (siehe feed back-Mechanismen). Im Fall unseres Beispiels bedeutet das, dass vergangene Lernerfahrungen wie Innovationsprozesse abzulaufen haben, sich auf die Akzeptanz, das Verständnis und die dauerhafte Anwendung der neuen Handlungspraxis auswirken. 

Damit Trainingserfahrungen also transferiert werden, müssen sie innerhalb der Organisation verstanden und akzeptiert werden. Hierbei gilt es zu bedenken, dass vergangene Lernerfahrungen die Bandbreite des neuen Lernens auch einschränken können. Institutionalisiertes kann Erahnen untergraben. Um neue Einsichten gewinnen zu können, ist es manchmal notwendig, die institutionalisierte Ordnung etwas beiseite zu legen. Dies stellt sicherlich kein leichtes Unterfangen dar, da die gemeinsame Sprache und gemeinsamen Logiken auf Altbewährtes ausgerichtet sind. Wenn individuelles Lernen einen Impuls für organisationales Lernen liefern soll, ist daher auf eine Balance zwischen Altbewährtem und Neuem zu achten. Die Fragen in der Toolbox „Ist Ihre Organisation eine lernende Organisation?“ liefern mögliche Ansatzpunkte, um dieses Vorhaben konkret zu unterstützen.(10)

Fazit

Trainings bieten den MitarbeiterInnen die Chance, sich neues Wissen, neue Fähigkeiten aber auch Werthaltungen und Einstellungen anzueignen. Dazu tragen die Persönlichkeit des/der MitarbeiterIn sowie deren Motivation und bereits bestehende Fähigkeiten bei. Die Lernprinzipien und Inhalte der Weiterbildungsmaßnahmen müssen den gewünschten Intentionen und Lernzielen der Organisation entsprechen, um ihre gewünschte Wirkung entfalten zu können. Eine förderliche Arbeitsumgebung unterstützt die MitarbeiterInnen dabei, das neu Gelernte effektiv im Arbeitsalltag anzuwenden.

Damit neu Gelerntes als Impuls für organisationale Weiterentwicklung wirken kann, ist es wichtig, das neu erworbene Wissen bzw. die neuen Fähigkeiten von der individuellen auf die organisationale Ebene zu transferieren; sprich dieses in organisationalen Routinen, Prozessen oder Strukturen zu verankern. Die gezielte Unterstützung von feed forward-Prozessen und feedback-Prozessen durch eine lernförderliche Arbeitsumgebung, die Etablierung konkreter Lernprozesse und -praktiken sowie ein Führungsverständnis, das Lernen aktiv fördert, schaffen jene Rahmenbedingungen, die es lernenden Organisationen ermöglichen, sich stetig weiter zu entwickeln.

Literatur

(1) Baldwin, T.-T. & Ford, J.K. 1988. Transfer of training. A review and directions for future research. Personnel Psychology 41(1): 63-105.

(2) Weinbauer, I. 2013. Trainings wirksam gestalten. Der Einfluss der Arbeitsumgebung auf den Trainingstransfer. Austrian Management Review 3: 90-97.

(3) Saks, A.M. & Belcourt, M. 2006. An investigation of training activities and transfer of training in organizations. Human Resource Management, 4, 629-648.

(4) Baldwin, T.-T. & Ford, J.K. 1988. Transfer of training. A review and directions for future research. Personnel Psychology 41(1): 63-105.

(5) Zum Thema Transfer siehe auch die Arbeiten von Weinbauer 2013 und Summereder 2014 in früheren Ausgaben der Austrian Management Review.

(6) Burke, L.A., & Hutchins, H.M. 2007. Training Transfer: An Integrative Literature Review. Human Resource Development Review 6(3): 263-296

(7) March, J. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science 2(1):71-87. Jim March ist einer der einflussreichsten Protagonisten, die sich mit organisationalem Lernen auseinander setzen. Seine Arbeiten zu den beiden – gleichermaßen notwendigen wie widersprüchlichen – organisationalen Lernmodi Exploration und Exploitation haben bis heute großen Einfluss auf die Diskussion wie es Organisationen langfristig gelingen kann gleichermaßen stabil und wandlungsfähig zu bleiben.

(8) Schilling, J. & Kluge, A. 2009. Barriers to organizational learning: An integration of theory and research. International Journal of management Reviews 11(3): 337-360.

(9) Crossan, M.W., Lane, H.W., & White, R.E. 1998. An organizational learning framework: From intuition to institution. Academy of Management Review 24(2): 522-537.

(10) In Anlehnung an: Garvin, D.A., Edmondson, A.C., & Gino, F. 2008. Is yours a learning organization? Harvard Business Review: 1-11.

Angaben zu den Autorinnen

Dr.in Karin Link ist wissenschaftliche Projektmitarbeiterin am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität Linz und promovierte hier im November 2015 mit Auszeichnung. Ihre Forschungsschwerpunkte sind organisationale Paradoxien und Lernen auf organisationaler und individueller Ebene (Fokus Führungskräfte und Kompetenzmanagement).

 

 

 

 

Mag.a Sylvia Schweiger ist Universitätsassistentin am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität Linz. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich organisationales Lernen und organisationaler Wandel mit speziellem Fokus auf Führung & Gruppendynamik sowie organisationale Spannungen und deren zugrunde liegenden Feedbackmechanismen.

 

 

 

 

Den Text als PDF finden Sie hier.

„Employer Branding 2.0 – Change Smart!“

Wie Unternehmen den Herausforderungen des Employer Brandings in Zeiten von Social Media begegnen können.

Der Begriff des Employer Brandings im Kampf um talentierte Arbeitskräfte gewinnt zunehmend an Bedeutung. Unternehmen versuchen sich positiv zu positionieren und ihre Arbeitgebermarke zu stärken. Durch den Boom der Social Media kommen auf Unternehmen jedoch Veränderungen im Rahmen des Employer Brandings zu. Wir beschreiben in unserem Artikel fünf Erfolgsfaktoren, die Unternehmen bei der Transformation zum Employer Branding 2.0 berücksichtigen sollten.

Vom strategischen Human Resource Management zum Employer Branding

Erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass es sich lohnt, um Talente zu kämpfen und sie als MitarbeiterInnen zu gewinnen. Die MitarbeiterInnen und deren Kompetenzen sind die Grundlage für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen insbesondere in wissensintensiven Bereichen.(1) Der Aufbau und die Weiterentwicklung der Humanressourcen ist zentrale Aufgabe der Unternehmensführung. Daher kommt dem strategischen Human Resource (HR) Management eine entscheidende Bedeutung zu. Durch die strategische Verortung des Personalmanagements werden folgende Fragen beantwortet: Welchen Beitrag liefern die Humanressourcen zu den Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens? Wie können talentierte MitarbeiterInnen effizient gewonnen und optimal eingesetzt werden?

Als Teilbereich des strategischen HR Managements bietet Employer Branding eine Antwort auf letztere Frage. Employer Branding umfasst alle Tätigkeiten, die dazu dienen, die Arbeitgebermarke zu steuern und bewusst nach innen- und außen zu gestalten.(2) Employer Branding zielt daher sowohl auf interne MitarbeiterInnen als auch auf externe, potenzielle neue MitarbeiterInnen ab. Eine strategisch gestaltete Arbeitgebermarke ermöglicht Talenten die a priori Beurteilung von kaum sichtbaren Aspekten wie Karrierechancen oder Work-Life-Balance. Dadurch kann sowohl die Effizienz als auch die Effektivität von Personalgewinnungs- und -bindungsprozessen gefördert werden.

Die Arbeitgebermarke baut auf die Unternehmensmarke auf und wird von Vision und Leitbild eines Unternehmens abgeleitet.(3) Die Ziele der Employer Branding Strategie müssen klar formuliert werden, etwa welche Zielgruppen mit der Arbeitgebermarke angesprochen werden und welchen Bekanntheitsgrad das Unternehmen erreichen will.(4) Dies gilt für Großunternehmen und gerade auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), um sich gegenüber Konzernen als attraktive Arbeitgeber zu positionieren, die Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen zu erhöhen und Kosten insbesondere im Personalmanagement zu senken.(5)

Warum brauchen wir Employer Branding 2.0?

Wurden Informationen und Erfahrungen in der Vergangenheit noch in erster Linie im persönlichen Gespräch ausgetauscht, so läuten die neuen Medien derzeit einen
Wandel ein. Während die Kommunikation über Unternehmen – sei es durch KundInnen, BewerberInnen oder MitarbeiterInnen – bislang eher im direkten Umfeld vonstattenging, erzeugen Social Media eine nahezu vollständige Informationstransparenz sowie eine rasante Verbreitungsgeschwindigkeit von Informationen. Dadurch verlieren Firmen ihre Informationsvorherrschaft. Dies gilt insbesondere im Fall negativer Berichterstattung beispielsweise durch ehemalige MitarbeiterInnen durch sogenannte „shit storms“. Unternehmen müssen darauf entsprechend reagieren und Maßnahmen setzten. Wenn Unternehmen eine attraktive Arbeitgebermarke aufbauen wollen, scheint also kein Weg mehr an der Etablierung von Social Media Prozessen im Rahmen des Employer Brandings vorbei zu führen.

Wie wirken sich Social Media auf die Employer Brand aus?

Durch die starke Verbreitung von Social Media sind die Empfängerzahlen enorm hoch und es ergeben sich interessante Wege der Kontaktaufnahme mit potenziellen MitarbeiterInnen. Weitere Nutzungsgründe sind die Benutzerfreundlichkeit, die geringen Kosten, die Möglichkeiten zur Ansprache von NischenkandidatInnen sowie die Zeitgemäßheit.(6)

Social Media nehmen also inzwischen einen hohen Stellenwert ein und bergen gleichzeitig Gefahren, wenn die entsprechenden Prozesse nicht adäquat in die Organisation eingebettet werden. Dies mag das ein oder andere Unternehmen abschrecken, sodass der Einsatz dieser neuartigen Instrumente nicht gewagt wird. Dem unterliegt jedoch die Annahme, dass das Unternehmen bestimmen kann, ob es in Social Media vertreten ist oder nicht. Diese muss allerdings entschieden zurückgewiesen werden, denn auch wenn Unternehmen kein Engagement in den neuen Medien zeigen, wird über deren Kultur, Produkte und Verhalten gegenüber der Öffentlichkeit diskutiert. Nehmen Unternehmen an diesen Diskussionen teil, besteht zumindest die Möglichkeit einer positiven Einflussnahme sowie Reaktionsmöglichkeiten auf eventuelle Missstände.

Abbildung 1 beantwortet die Frage, welche Kommunikationsprozesse des Employer Branding über Social Media ablaufen können. Zunächst ist der Kommunikationsprozess zu nennen, durch den sich potenzielle MitarbeiterInnen über ein Unternehmen austauschen (2. Pfeil von oben). Dies kann BewerberInnen sowie ehemalige MitarbeiterInnen des Unternehmens betreffen, die sich zu den Arbeitsbedingungen, der Marke oder dem Bewerbungsverfahren äußern.

Ein weiterer Prozess, der Einfluss auf die Arbeitgebermarke nimmt, betrifft aktuelle MitarbeiterInnen (4. Pfeil von oben). So können diese heutzutage anonym auf Onlineplattformen wie beispielsweise „kununu“ ihren Arbeitgeber bewerten. Dies wird wiederum von potenziellen BewerberInnen gelesen. Dadurch entsteht ein transparentes und authentisches Bild des Unternehmens.

Außerdem sind sonstige Stakeholder und deren Meinungsäußerungen in sozialen Medien zu erwähnen (1. Pfeil von oben). Beispielhaft können hier KundInnen genannt werden, die sich von Unternehmen ungerecht behandelt fühlen oder mit deren Produkten unzufrieden sind. Auch NGOs wie z.B. „Greenpeace“ nehmen erheblichen Einfluss auf Unternehmen und sanktionieren diese bei Vergehen mit einer enormen Breitenwirkung. So erstellte Greenpeace ein in den sozialen Netzwerken verbreitetes Video, das darauf aufmerksam machte, dass ein Zulieferer der Firma Nestlé für das in dem Schokoriegel KitKat enthaltene Palmöl Regenwälder rodete und dadurch Orang-Utans schadete.(7) Nestlé erlitt einen umfassenden Imageschaden und beendete letztendlich die Zusammenarbeit mit dem Zulieferer.

Der in Abbildung 1 als dritter Pfeil von oben dargestellte Prozess steht für die bewusste Interaktion des Unternehmens mit dem Arbeitsmarkt und sollte im Rahmen von Employer Branding 2.0 etabliert werden. Die vertikale Linie verweist darauf, dass in dieser bewussten Gestaltung nicht nur eine Interaktion mit potenziellen MitarbeiterInnen, sondern auch eine Reaktion auf die zuvor erläuterten Prozesse stattfinden muss. Zum Beispiel können Unternehmen an den Prozess des Meinungsaustausches potenzieller BewerberInnen andocken, indem sie virale Videos erstellen und teilen. Ein gelungenes Beispiel hierfür ist das Unternehmen „Twitter“, das bewusst überspitzt das „schlechteste Recruitingvideo aller Zeiten“  gedreht hat. Das Video wurde zwischen 2012 und 2016 über eine Millionen Mal auf „Youtube“ angeschaut.

Welche Erfolgsfaktoren sollten bei der Etablierung von Employer Branding 2.0 beachtet werden?

Die zentrale Frage für das strategische HR Management ist nun, welche Erfolgsfaktoren beim Wandel zum Employer Branding 2.0 berücksichtigt werden müssen. Basierend auf aktueller Literatur wurden fünf Erfolgsfaktoren identifiziert, die im Folgenden näher erläutert werden sollen (Abbildung 2).

Erfolgsfaktor 1: Kommunikationsprozesse und -instrumente implementieren

Bei der Implementierung neuer Prozesse und Systeme bietet sich grundsätzlich der Plan-Do-Check-Act (PDCA) Zyklus an. In der Planungsphase sollen zunächst die Ziele festgelegt und der Prozess geplant werden. Social Media (Personal-) Marketing erweitert das Spektrum der klassischen virtuellen Kommunikationsinstrumente um das Moment der Interaktion und hat somit zum Ziel, starke Beziehungen mit den Zielgruppen aufzubauen.(8)

Bei der konkreten Planung der Prozesse muss überlegt werden, welche Inhalte über Social Media kommuniziert werden sollen und wie diese zur Arbeitgebermarke passen. Eine „Einwegstrategie“ wie beispielsweise das reine Veröffentlichen von Jobangeboten lässt sich auch ohne Social Media Kanäle realisieren und bietet nur wenig Differenzierungspotential.(9) Außerdem erfordern Social Media aktive NutzerInnen. Diese wiederum müssen durch innovative Inhalte aktiviert werden. Weiterhin sollten die Instrumente zum Unternehmen passen. So kann sich ein alteingesessenes Industrieunternehmen auf weniger Kanäle fokussieren, wobei ein hippes IT-Unternehmen immer die neuesten Social Media Kanäle bedienen sollte. Zuletzt ist eine Entscheidung darüber zu treffen, inwiefern bestehende Plattformen genutzt oder neue geschaffen werden sollen.

Nachdem all diese Fragen in der Planungsphase beantwortet wurden, folgt die Ausführungsphase, in der die neuen Prozesse umgesetzt und ausgeführt, sowie die Check-Phase, in der die Prozesse überwacht werden sollen. Eine Besonderheit des PDCA-Zyklus besteht darin, dass die Implementierung eines Prozesses nie abgeschlossen ist und somit das Ideal der stetigen Verbesserung unterliegt. Diese ist insbesondere bei Social Media essentiell, zumal sich die Trend-Kanäle schnell ändern können. Aus diesem Grund sollten Unternehmen relevante Social Media Kanäle kontinuierlich beobachten.

Erfolgsfaktor 2: Strategische Partnerschaften neu definieren

Strategische Partnerschaften bezogen sich vor Zeiten der Social Media beispielsweise auf Bildungseinrichtungen oder Interessensverbände. Diese Partnerschaften sind nach wie vor aktuell, allerdings gilt es heutzutage als Unternehmen zweierlei Aspekte im Zusammenhang mit Social Media zu beachten.

Erstens könnten bestehende Stakeholder an Macht gewinnen. Hier sei auf das bereits erläuterte Greenpeace-Beispiel verwiesen. Vor Zeiten von Social Media hätte das KitKat Video solch eine Verbreitung nur mit enormem Aufwand erfahren können. Im Fall Greenpeace mag zwar unstrittig sein, dass die Wirkung früherer Kampagnen ebenfalls durchschlagend war. Social Media verstärken allerdings die Wirkung und senken gleichzeitig die Kosten.

Zweitens gibt es Einzelpersonen, die via Social Media einen besonderen Einfluss auf eine bestimmte Zielgruppe haben. Sofern es solche MeinungsführerInnen gibt, die in besonderem Maße als Verstärker der Unternehmensmarke agieren können, sollten strategische Partnerschaften mit diesen angedacht werden. Sind diese dann gefunden, müssen wiederum für Social Media spezifische Verhaltensregeln eingehalten werden. So sollte keine Bezahlung oder Bestechung erfolgen, sie sollten mit entsprechend interessanten Informationen versorgt werden und deren Aktivität sowie Erfolg sollten systematisch analysiert werden.(10)

Erfolgreiches Employer Branding 2.0 erfordert, dass Unternehmen die Relevanz von Stakeholdern neu bewerten und strategische Partnerschaften eingehen. Hierzu sind Monitoring der Stakeholder sowie aktives Beziehungsmanagement notwendig.

Erfolgsfaktor 3: Social Media Kompetenzen vermitteln

Eine der zentralsten Aufgaben im Rahmen des strategischen HR Management ist die Sicherstellung relevanter Kompetenzen. Da der Wandel hin zum Employer Branding 2.0 auch neue Kompetenzanforderungen für MitarbeiterInnen mit sich bringt, sollten Social Media Kompetenzen aufgebaut werden. Erstens, sollte Sensibilität für adäquate Umgangsweisen mit Zielgruppen in den Social Media geschaffen werden. Beispielsweise ist hierbei auf die Aktualität und Relevanz von Inhalten, spezifische Spielregeln verschiedener Social Media Plattformen und die authentische Repräsentation des Arbeitgebers zu achten.(11) Zweitens sind auch für Social Media spezifische rechtliche Aspekte zu beachten. Beispielsweise sollten MitarbeiterInnen wissen, wie sie sich bei verleumderischen oder diskriminierenden Beiträgen zu verhalten haben, welche Möglichkeiten es gibt, diese zu entfernen und worauf sie selbst im Erstellen von Social Media Content achten müssen.(12) Diese Social Media Kompetenzen sollten zunächst gemessen und dann durch verschiedenste Maßnahmen von Social Media Leitfäden bis hin zu Trainings und kollegiale Praxisberatungen vermittelt werden.

Erfolgsfaktor 4: Mitarbeiterorientierung leben

Das Außenbild von Arbeitgebern ist meist durch hochglänzende Phrasen wie „Mitarbeiter sind unser Erfolgsfaktor“ geprägt. Die tatsächliche Situation entspricht jedoch nicht immer in vollem Maße dieser Darstellung. In Zeiten vor Social Media konnten Diskrepanzen zwischen einem positiven Image und einer geringen internen Arbeitszufriedenheit in einem gewissen Rahmen verschwiegen werden. Heute ist es hingegen ein Einfaches, die Meinung über seinen Arbeitgeber anonym zu verbreiten und somit ein realistisches oder teilweise sogar überzeichnetes Bild der internen Situation zu beschrieben. Folglich darf Mitarbeiterorientierung nicht mehr nur eine Worthülse sein, sondern muss tatsächlich gelebt werden, wenn eine positive Arbeitgebermarke verbreitet werden soll. Das strategische HR Management sollte diese Mitarbeiterorientierung durch Einflussnahme auf die (Führungs)-kultur des Unternehmens fördern.(13)

Erfolgsfaktor 5: Den Wandel aktiv gestalten

Wandel bringt immer auch Widerstände mit sich. Aus diesem Grund ist aktives Change Management zu betreiben, um alle MitarbeiterInnen „ins Boot“ zu holen. Im Folgenden werden Punkte angesprochen, die besonders im Social Media Kontext relevant sind.(14)

Transparente Kommunikation: Zunächst soll kommuniziert werden, wieso die geplanten Veränderungen notwendig sind. Dies erfüllt das Bedürfnis der MitarbeiterInnen nach Transparenz. Dadurch haben diese eher den Eindruck, Kontrolle auf die Situation ausüben zu können und an der Veränderung zu partizipieren. Hierbei sollte zum einen die kognitive Ebene angesprochen werden, indem Statistiken zur Verdeutlichung der Relevanz einer Integration von Social Media Kanälen genutzt werden. Neben der kognitiven sollte auch die emotionale Ebene angesprochen werden, indem beispielsweise die Passung zwischen Kultur und Social Media als Trendkanal instrumentalisiert wird. Die zu implementierenden Prozesse sollten ebenfalls transparent kommuniziert und dargestellt werden.

Kulturen berücksichtigen: Employer Branding ist ein das ganze Unternehmen betreffendes Thema. Dies hat zur Folge, dass bei internationalen Konzernen das Veränderungsmanagement unterschiedliche Kulturen berücksichtigen muss. Es ist in diesem Kontext auch zu bedenken, ob die Social Media Verhaltensrichtlinien und die Art und Weise, wie MitarbeiterInnen auf diese vorbereitet werden, je nach Kultur unterschiedlich ausgestaltet sein müssen.

Schlüsselpersonen positionieren: Bei der Definition von Schlüsselpositionen ist zu empfehlen, jüngere MitarbeiterInnen besonders zu berücksichtigen, da diese eine höhere Affinität zu Social Media aufweisen und daher möglicherweise mit mehr Motivation handeln. Diese sollten dann als Vorbild für ältere MitarbeiterInnen agieren.

Erfolge messen: Eine Erfassung der Effizienz der neuen Prozesse ist ebenfalls notwendig, damit der Erfolg des Projektes dokumentiert werden kann. So bieten inzwischen komplexe Datenanalysetools Möglichkeiten an, Kennzahlen des Social Media Erfolgs zu messen. Dabei können beispielsweise der „Share of Voice“ (Anteil der Nennungen der eigenen Marke an den Gesamtnennungen innerhalb der Social Media) oder der Reputations-Index „Sentiment“ (Verhältnis positiver und neutraler Äußerungen zu negativen Äußerungen) erhoben werden. Weitere Möglichkeiten sind die „Engagement Kennzahl“ (Anteil aktiver Nutzer an den Gesamtnutzern) sowie Relevanz- und Reichweiten-Indices von Social Media Plattformen.(15)

Literatur

(1) vgl. Grant, R. M. 1997: The knowledge-based view of the firm – Implications for management practice. In: Long Range Planning 30 (3): 450-454.

(2) vgl. Böttger, E. 2012. Employer Branding. Verhaltenstheoretische Analysen als Grundlage für die identitätsorientierte Führung von Arbeitgebermarken. Wiesbaden.

(3) vgl. Geißler, C. 2007. Was ist eine Arbeitgebermarke? In: Harvard Businessmanager 10: 136.

(4) vgl. Sponheuer, B. 2010. Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung, Wiesbaden: SpringerGabler, S. 200f .

(5) Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M. 2014. Employer Branding für KMU. SpringerGabler: VII.

(6) vgl. Broughton, A., Foley, B., Ledermaier, S., & Cox, A. 2013. The use of social media in the recruitment process. Research paper. Brighton.

(7) vgl. Hermes, O. 2010. Ein Weltkonzern scheitert an Social Media. Absatzwirtschaft. Online: www.absatzwirtschaft.de/ein-weltkonzern-scheitert-an-social-media-9287. Abruf: 15.06.2016.

(8) vgl. Weinberg, T. 2014. Social Media Marketing. Strategien  für Twitter, Facebook & Co, 4. Auflage, Köln: 7 f.

(9) vgl. Hilker, C. 2011. Employer Branding in Social Media. In: Schwarz, T. (Hrsg.): Leitfaden Online Marketing, 2. Auflage, Waghäusel: 731-742.

(10) vgl. Mertens, A., & Caspari, M. 2012. Social Brand Loyalty – Soziale Markenloyalität durch systematisches Interagieren mit Fans. In: Schulten, M., Mertens, A., & Horx, A. (Hrsg.): Social Branding. Strategien – Praxisbeispiele – Perspektiven. Wiesbaden: 111-128.

(11) vgl. Kaplan, A.M., & Haenlein, M. 2010. Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business Horizons 53(1): 59-68.

(12) vgl. Weinberg, T. 2014. Social Media Marketing. Strategien  für Twitter, Facebook & Co, 4. Auflage, Köln: 381-389; Schwenke, T. 2014. Social Media Marketing und Recht, 2. Auflage, Köln

(13) vgl. Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. 1990. A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin 108(2): 171-194.

(14) vgl. Claßen, M. 2005. Die Weichen rechtzeitig stellen. Harvard Business Manager 2: 71-78.

(15) vgl. Fiege, R. 2012. Social Media Scorecard. Erfolgreiche Social Media-Strategien in der Praxis. Wiesbaden: 102 ff.

Informationen zu den AutorInnen

Christian Alexander Mahringer, M.Sc. ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Organisation an der Universität Stuttgart. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Mikrofundierung dynamischer Fähigkeiten und Routinen sowie im strategischen Human Resource Management.

 

 

 

 

Univ.Prof.in Dr.in Birgit Renzl ist Inhaberin des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Organisation an der Universität Stuttgart mit den Forschungsschwerpunkten Wissensmanagement, Strategische Veränderungsprozesse und Leadership. Sie verfasste über siebzig Artikel in Fachzeitschriften und Büchern und ist eine gefragte Vortragende im Bereich Strategie und Organisation.

 

 

 

 

Den Text als PDF finden Sie hier.

Die strategische Bedeutung eines nachhaltingen Employer Brandings

Das Employer Branding Portfolio des NOVOMATIC Konzerns

Die NOVOMATIC Gruppe ist mit mehr als 24.000 MitarbeiterInnen einer der größten integrierten Glücksspielkonzerne der Welt. Als Produzent von innovativem Glücksspielequipment (terrestrisch und online) und als Betreiber von Spielstätten (Casinos und Arkaden) sowie Anbieter von erstklassigen Glücksspieldienstleistungen ist NOVOMATIC auf stetiges, kontrolliertes und nachhaltiges Wachstum weltweit ausgerichtet. Durch das European Brand Institute wurde der Familienbetrieb mit der Marke NOVOMATIC  im Jahr 2013 erstmals unter die Top 3 der wertvollsten österreichischen Marken gereiht.  Das zentrale Fundament für die Innovationsfähigkeit des Unternehmens ist im Sourcing von nationalen und internationalen ExpertInnen im Bereich der Technologie (z.B. IT Developer, Gaming Designer, Mechatroniker) als auch der Erhöhung des Commitments im Bereich Operations (z.B. Casinomanager) zu sehen. Den Rahmen für das Sourcing dieser MitarbeiterInnen leistet das Employer Branding Portfolio des NOVOMATIC Konzerns. Bei einem  Site-Visit im April 2016 konnten wir uns vom großen Engagement der MitarbeiterInnen überzeugen und waren erstaunt über die im Branchenvergleich vergleichsweise geringen Fluktuationsraten. Die Glücksspielbranche ist sicher eine große Herausforderung zur Gewinnung und zur Bindung von MitarbeiterInnen. NOVOMATIC gelingt dies in einer herausfordernden Branche offensichtlich besonders gut, weshalb wir die Gelegenheit nutzten, um einen Einblick in die Employer Branding Aktivitäten zu gewinnen. Nachfolgend ein Gespräch mit Herrn Dr. Klaus Niedl, Konzernpersonalleiter der Gruppe, und Frau Angelika Autherit MA, HR Business Partner und verantwortlich für die Weiterentwicklung des Employer Branding bei der Tochtergesellschaft NOVOMATIC Gaming Industries GmbH, über das Verständnis von Employer Branding bei NOVOMATIC.

Welche Bedeutung hat Employer Branding für NOVOMATIC? Wird das eher als kurzfristiger Hype oder langfristige Notwendigkeit betrachtet?

Das Themengebiet Employer Branding ist gegenwärtig vor allem durch Marketingkonzepte getrieben, die auf allen Social Media Kanälen verteilt werden. Unseres Erachtens greifen solche „bunte Bilder – coole Sprüche-Konzepte“ zu kurz. Die rasante Entwicklung der sozialen Medien erfordert aber auch ein Umdenken der Art und der Form der Zielgruppenansprache, um künftige Potentialträger und bestehende MitarbeiterInnen effektiver zu binden. So führen Arbeitgeberbewertungsplattformen wie etwa Glassdoor oder Kununu zwangsläufig dazu, dass sich HR Units relativ rasch mit der Erweiterung ihres bisherigen Branding-Portfolios auseinandersetzen müssen. In dieser Rolle sind vor allem kleine und mittelständische Unternehmen als Getriebene zu sehen, während größere Unternehmen eigene SpezialistInnen für Social Media Sourcing/Betreuung aufbauen.

NOVOMATIC befragt in regelmäßigen Intervallen im Rahmen einer Corporate Social Responsibility Erhebung interne und externe Stakeholder. Ziel ist es, die Bedeutung verschiedener Themenfelder durch eine Wesentlichkeitsmatrix darzustellen und daraus strategische Entwicklungsfelder abzuleiten. Im Vergleich der Befragung 2013 zu 2015 hat das Thema der Arbeitgeberattraktivität signifikant an Bedeutung gewonnen. Dies muss als Auftrag an HR verstanden werden, unter herausfordernden Rahmenbedingungen – sprich demographischer Wandel, veränderte Werte, Startnachteil durch eine sensible Branche – für den nachhaltigen Zufluss an qualifizierten Menschen und die Erhöhung des Commitments von bestehenden Schlüsselkräften zu sorgen. Die positive Konnotation zu einem Unternehmen wächst nicht über Nacht, sodass am Arbeitsmarkt nachhaltig demonstriert werden muss, dass NOVOMATIC Inhalte und Konzepte bietet, an denen Menschen wachsen und sich entwickeln können.

NOVOMATIC hat die Herausforderung, dass die interne Mitarbeiterzufriedenheit und die Arbeitgeberattraktivität in allen Befragungen als hoch eingestuft werden. Die öffentliche Arbeitgeberattraktivität hingegen weicht teils davon ab, sodass strategische Maßnahmen implementiert werden, um diese Wahrnehmungsdifferenz auszugleichen.

Welchen Ansatz verfolgt NOVOMATIC mit seiner Employer Branding Strategie?

Vor einigen Jahren galt es noch den war for talents mit einfachen Maßnahmen zu bestreiten. Stylische Fotos von MitarbeiterInnen in Inseraten und Imageanzeigen, ein guter Karrierewebauftritt sowie eine Unternehmens-Fanpage auf Facebook galten als innovativ. Die Organisation von Events für talentierte AbsolventInnen mit Personalisten und Führungskräften, eventuell auch im Ausland, reichten aus, um die begehrten KandidatInnen ins Boot zu holen. Diese Elemente zählen auch heute noch zum klassischen Personalmarketing, reichen jedoch längst nicht mehr aus, um ein Unternehmen für Talente attraktiv zu gestalten. Im Kern geht es darum, eine glaubwürdige Darstellung über den späteren Joballtag zu vermitteln. Ein unterhaltsamer Schwank verdeutlicht diesen Punkt:

Die NOVOMATIC Gruppe versteht Employer Branding als das Einlösen des Versprechens, mit dem sie als Arbeitgeber wirbt. Rund 80% der BewerberInnen teilen ihre Erfahrungen während des Bewerbungsprozess mit dem Freundes- und Bekanntenkreis und – Tendenz steigend – auch mit den Peers auf diversen Social Media Plattformen. Employer Branding ist aus unserer Sicht nach innen und außen gerichtet und muss sich glaubwürdig intern in der Unternehmenskultur manifestieren bevor ein Image nach außen transportiert werden kann. Jede(r) bestehende und ehemalige MitarbeiterIn sind potentielle „Markenbotschafter“ und berichten über ihre Erfahrungen mit einem Arbeitgeber. Vor allem diverse Social Media Kanäle erleichtern es MitarbeiterInnen, unbeeinflusst von diversen Kontrollmechanismen, ein transparentes Bild der Unternehmenskultur in der Welt des Webs zu verbreiten. Potentielle KandidatInnen fragen diese Art der Informationen für die eigene Entscheidung nach: Rund 95% aller SoftwareentwicklerInnen – welche ua. zu den Hauptzielgruppen von NOVOMATIC im Recruiting gehören – informieren sich über Onlinebewertungen eines Arbeitgebers, bevor sie ein Jobangebot annehmen.

NOVOMATIC verfolgt das Ziel, die Einhaltung unserer Versprechen als Arbeitgeber entlang des gesamten Lebenszyklus der BewerberInnen bzw. MitarbeiterInnen zu gewährleisten. Dies beginnt beim ersten Kontaktpunkt mit einem Kandidaten in Form von Personalmarketing (beispielsweise mit Inseraten, der Karrierewebseite, dem Auftritt in Social Media Kanälen) und endet beim Austritt der MitarbeiterInnen. Vor diesem Hintergrund streben wir danach, unsere Prozesse und deren wahrgenommenen Impact auch extern auditieren zu lassen, etwa durch die in der DACH Region umgesetzte BEST RECRUITERS Initiative.

Welche konkreten Maßnahmen kommen im Employer Branding Portfolio bei NOVOMATIC zum Einsatz?

Im Employer Branding kommt es vor allem auf das (strategische) Zusammenspiel der einzelnen Teile an. Beispielhaft stellen wir nachfolgend einen kurzen Auszug typischer Einzelmaßnahmen dar, die wir zu einer Gesamtwirkung verbinden:

Karrieremessen: Karrieremessen bieten eine optimale Möglichkeit, die Arbeitgebermarke nach außen zu kommunizieren. Im Vorfeld laden wir unsere Zielgruppen bereits zu unserem Messestand ein. Vor Ort arbeiten wir anschließend mit „gemischten Paaren“ – HR und FachexpertInnen aus den jeweiligen Bereichen, die als Markenbotschafter agieren und damit Authentizität verkörpern. Diese können von ihren Teams und ihrer eigenen Erfolgsstory bei NOVOMATIC berichten und somit ein authentisches Bild über ihren Arbeitsplatz vermitteln.

Modernes Bewerbermanagement: Auch wenn es gelingt, das Interesse von potentiellen Kandidaten zu wecken und diese auf die Karrierewebseite der NOVOMATIC zu lenken, ist das buy-in für eine Bewerbung noch nicht gegeben. Wir setzen daher alles daran, durch eine moderne Bewerbungssoftware, die Bewerbungsschwelle so niedrig wie möglich zu halten.

Die Eingabe weniger Informationen in das Online-Bewerbungsformular durch die BewerberInnen und der automatisierte Transfer bereits bestehender Daten (z.B. von Karrierenetzwerken wie LinkedIn) in das Bewerbungssystem erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kandidat den Prozess zu Ende führt. In unserer Kommunikation versuchen wir ehrlich und authentisch zu sein. Ein Feedback an die KandidatInnen gibt es immer, unabhängig davon ob dieses positiv oder negativ ausfällt.

Onboarding: MitarbeiterInnen sollen von Anfang an eine klare Orientierung im Konzern erhalten. Dafür bieten wir im Zuge unseres Onboardingprozesses ein E-Learning (NOVOWelcome) an, das weltweit in der jeweiligen Landessprache eingesetzt wird und einen Überblick über Geschichte, Kultur und die Basisprodukte der NOVOMATIC gibt sowie deren Werthaltungen vermitteln soll. Damit schaffen wir bei einer Community von rund 24.000 MitarbeiterInnen eine gemeinsame Identität und damit Zugehörigkeit zu einem großen Ganzen. Ergänzend kommen persönliche Willkommenstage und Buddy-Systeme als Unterstützung beim Neueintritt zum Einsatz.

Analyse von Bewertungen auf Arbeitgeberplattformen: Um besser zu verstehen, wie NOVOMATIC als Arbeitgeber wahrgenommen wird, werden Arbeitgeberbewertungen auf Plattformen wie Kununu und Glassdoor analysiert und Handlungsfelder abgeleitet.

Informationsbereitstellung für MitarbeiterInnen: Es gibt nie zu viel an Kommunikation – entsprechend diesem Grundsatz ist uns bei NOVOMATIC Transparenz gegenüber MitarbeiterInnen ein großes Anliegen. Deshalb gibt es neben dem Gruppenintranet in regelmäßigen Abständen Mitarbeiterinformationsveranstaltungen mit dem Management zu aktuellen Entwicklungen und offenen Themen. MitarbeiterInnen können sich im Vorfeld dazu (anonym) einbringen, indem über email/Sammelboxen Fragen gestellt werden können.

Kooperationen mit Hochschulen: Durch fachspezifische Zusammenarbeit in Form von längerfristigen Projekten wird der wechselseitige Austausch zwischen NOVOMATIC und diversen Hochschulen gefördert. Damit wird der Lerntransfer gewährleistet aber auch die Bindung zum (zuvor unbekannten) Unternehmen für potentielle Kandidaten erhöht. Intention ist es, das Unternehmensimage in Zielgruppen der Hochschulen positiv zu beeinflussen und vor allem die informelle Kommunikation zwischen den Studierenden über das Unternehmen zu fördern.

 Förderung dualer Ausbildung: In Zusammenarbeit mit Fachhochschulen bietet NOVOMATIC seinen MitarbeiterInnen ein duales, fachspezifisches Studium an. Die Ausbildung kombiniert ein zukunftsorientiertes Studium mit einer praktischen Berufsausbildung. Der/die MitarbeiterIn bleibt im Unternehmen beschäftigt, schreibt die Diplomarbeit über ein relevantes Thema im Unternehmen und ist während der Ferien normal beschäftigt.

Employee Assistance Program: NOVOMATIC als Arbeitgeber fühlt sich der Belegschaft gegenüber verantwortlich. Ein gesundheitsförderndes und wertschätzendes Arbeitsumfeld ist für uns selbstverständlich. Aus diesem Grund bieten wir – neben betrieblichen Anlaufstellen – eine weitere Form einer anonymen und professionellen, externen Beratungsstelle an. Diese umfasst die Unterstützung von MitarbeiterInnen bei arbeitsbezogenen, gesundheitlichen wie privaten Problemen.

Mitarbeiterkampagne: Eine klassische externe Employer Branding Maßnahme in Form einer Imagekampagne wurde mit unserer letzten Mitarbeiterkampagne in mehreren österreichischen Printmedien umgesetzt. Dabei haben wir bewusst mit Bildern von NOVOMATIC Beschäftigten in ihrer Arbeitskleidung aus den unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmens operiert, um die Authentizität zu stärken. Mit dem Slogan „Zukunftsweisende Entwicklungen beginnen hier.“ wurde an die strategische Ausrichtung angeknüpft. Dieser Slogan zieht sich als CI Konzept in allen jobbezogenen Anschreiben, Jobprofilen usw. durch.

Offboarding: Einer der wesentlichsten Knackpunkte des Employer Brandings ist der Umgang mit ausscheidenden MitarbeiterInnen. Hier wird versucht, das Ende eines Dienstverhältnisses (mit Ausnahme echter Entlassungsfälle) wertschätzend zu gestalten. Als Arbeitgeber ist es für uns essentiell zu verstehen, warum MitarbeiterInnen das Unternehmen verlassen.

Deshalb bauen wir die Durchführung von Exit-Interviews stetig aus. Weiters gestalten wir die positive Beziehung auch über das Arbeitsverhältnis hinaus, was sich z.B. darin manifestiert, dass ein Pensionistennetzwerk für bestehende PensionistInnen (NOVO Silver Family) in Form von regelmäßigen Treffen und kleineren Events aufgebaut wird.

Welche der Maßnahmen ist davon besonders effektiv ?

Besonders bewährt haben sich strategische Allianzen mit Hochschulen. Der frühzeitige Aufbau einer Beziehung führt zu einem besseren Verständnis eines späteren Arbeitgebers. Vor allem die Zusammenarbeit in Form konkreter Fälle legt die Basis für ein vertieftes Kennenlernen, bei dem auch ein Gesamtverständnis für das Unternehmen generiert wird. Wie bei jeder Partnerschaft im echten Leben gilt aber: Kaum ist die erste Liebe verflogen, muss im Alltag umso mehr an Glaubwürdigkeit bewiesen werden, damit die Gemeinschaft länger bestehen bleibt.

Angelika Autherit MA, studierte an der FH Wiener Neustadt und schloss das Masterstudium Wirtschaftsberatung und Unternehmensführung im Jahr 2012 ab. Im Anschluss begann sie ein zwölfmonatiges internationales Traineeprogramm bei NOVOMATIC, wobei sie zahlreiche Stationen im Unternehmensbereich Operations sowie diverse Fachbereiche des Konzerns durchlief und internationale Erfahrung bei Konzerntöchtern im Ausland sammelte, um so die Branche von Grund auf kennenzulernen. Seit 2013 ist sie als HR Business Partner auch federführend für die Entwicklung des Employer Branding bei NOVOMATIC Gaming Industries GmbH verantwortlich.

Dr. Klaus Niedl absolvierte die HTL in Steyr/Oberösterreich und studierte anschließend Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien, wo er drei Jahre als Assistent arbeitete. 1994 promovierte er mit den ersten deutschsprachigen Studien zum Thema Mobbing. Seither arbeitet er als Human Resources Manager mit dem Schwerpunkt Change Management in verschiedenen Unternehmen (Banken, Airline) mit starkem CEE/SEE Bezug, wobei er die letzten 10 Jahre den Schwerpunkt im HR-Sanierungsmanagement hatte. Seit Anfang 2015 ist er Group Human Resources Director des weltweit agierenden Novomatic Konzerns mit derzeit mehr als 24.000 Beschäftigten.

 

 

Das Interview führte Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel, Vorstand am Institute of Human Resource & Change Management der JKU Linz.

 

Den Text als PDF finden Sie hier.

Industrie 4.0 im Spannungsfeld zwischen Vision und Realität

Perspektiven auf eine Revolution, die keine zu sein scheint

Nach Einschätzung vieler ProtagonistInnen befinden wir uns am Beginn einer industriellen Revolution. Der vierten, um genau zu sein und diese bringt Digitalisierung und Vernetzung mit sich. Diese Einschätzung scheint auch der kleinste gemeinsame Nenner zu sein, denn was Industrie 4.0 genau ist und was das für uns, für Unternehmen und die Gesellschaft bedeutet bzw. bedeuten kann ist bei Weitem nicht eindeutig geklärt.

Industrie 4.0 – Wo kommt es her und wo geht es hin?

Hannover Messe 2011: Man könnte dies als die Geburtsstunde des Begriffs Industrie 4.0 bezeichnen, denn hier wurde er erstmals der Öffentlichkeit vorgestellt. Es ist der Titel einer Initiative rund um Henning Kagermann, Wolf-Dieter Lukas und Wolfgang Wahlste – einem Dreigestirn aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft, das eine Vision der Industrie der Zukunft zeichnet. Eine Vision, die vor allem in Hochlohnländern wie Deutschland einen Paradigmenwechsel auslösen soll. Kern der Idee: Cyberphysische Systeme als Grundlage neuer Geschäftsmodelle sollen es deutschen Industrieunternehmen ermöglichen, sich auch in Zukunft im internationalen Wettbewerb zu behaupten.

In dieser Vision übernehmen die zu fertigenden Produkte eine aktive Rolle. Sie sind es, die als sogenannte Rohlinge „wissen“, welche Fertigungsschritte sie benötigen und wie sie bearbeitet werden müssen, um den gewünschten „Endstatus“ zu erreichen. Das bedeutet nicht nur eine verstärkte Automatisierung in der Fertigung, sondern auch und vor allem eine zunehmende Digitalisierung und Vernetzung. Die Produkte selbst steuern auf Basis digitaler Netzwerke den Fertigungsprozess. Sie screenen über eingebaute Sensoren die für sie bedeutenden Umgebungsparameter, reagieren auf diese und können bei Störungen sogar Gegenmaßnahmen auslösen. – Das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) wird Realität – zumindest in dieser Vision. Ergänzt wird das Internet der Dinge durch das Internet der Dienste, in dem intelligente Produkte selbständig Informationen austauschen bzw. sich gegenseitig steuern.(1)

Cyberphysische Systeme bilden die Basis für das Internet der Dinge bzw. Dienste. Sie bezeichnen im Wesentlichen einen Verbund zwischen softwaretechnischen und physischen Komponenten, also Computerprogrammen und mechanischen oder elektronischen Teilen. „Intelligente“ Software im hoch-komplexen Zusammenspiel mit „intelligenten“ Maschinen und das auf Basis des Internets. Die Anwendungsfelder sind breit und reichen von industriellen Fertigungssystemen über Assistenzsysteme in Kraftfahrzeugen bis hin zu öffentlichen Energieversorgungssystemen.

Die Vision von Industrie 4.0 als eine mögliche Zukunft für produzierende Betriebe in Hochlohnländern fällt auch in Österreich auf fruchtbaren Boden. Vor allem die Politik und Interessensverbände zeigen großes Interesse am Thema. Das vor allem deshalb, weil Österreich im internationalen Standortwettbewerb durch seine Innovationsfähigkeit punktet und hier durch ein eventuelles Verschlafen von Neuerungen, wie sie Industrie 4.0 mit sich bringt, nicht zurückfallen möchte.

Wie aber sieht es mit dieser Vision in der oberösterreichischen Unternehmensrealität aus? Dieser Frage ist das IAA im Rahmen eines Forschungsprojektes, an dem die Autorinnen dieses Beitrags mitgearbeitet haben, nachgegangen. Neben einer generellen Erhebung zum Stand der Arbeitspolitik in oö. produzierenden Betrieben hat uns zentral die Frage interessiert, wie diese Betriebe das Thema Industrie 4.0 einschätzen. Nachfolgend präsentieren wir die zentralen Ergebnisse dieser Studie.(2) Eins dabei gleich vorweg: das oben beschriebene Szenario ist in den untersuchten Betrieben kaum Realität und in einigen nicht einmal Vision.

Kernergebnisse der IAA-Studie „Bestandsaufnahme Arbeitspolitik Oberösterreich“

Industrie 4.0  wird in den untersuchten Unternehmen eher als Hype wahrgenommen denn als zukünftige Arbeitswelt, die es zu gestalten gilt. Das vorherrschende Bild ist nicht, dass Industrie 4.0 etwas sein könnte, das in der gemeinsamen Kreation von miteinander verbundenen Unternehmen entsteht. Industrie 4.0 wird vielmehr als etwas gezeichnet, das auf einen zukommt oder eben auch nicht. Dementsprechend sind es einzelne Technologien (z.B. intelligente und vernetzte Produkte, mobile Endgeräte und Apps, Virtualisierung), die ergänzend zu bereits Bestehenden Eingang in die untersuchten Unternehmen gefunden haben. Während die Potenziale bezüglich interner Datenverarbeitung positiv gesehen werden, spielen die Vernetzung und der Austausch von Daten über Unternehmensgrenzen hinweg wenig Rolle.

Insgesamt sehen sich die untersuchten Unternehmen nicht mit einer revolutionären Wende konfrontiert, die ein völlig neues Denken von Geschäftsmodellen oder Arbeitsgestaltung erfordern würde. Es sind die Themen der letzten Jahre wie Flexibilisierung der Fertigung, Prozessoptimierung, geänderte Anforderungen der MitarbeiterInnen an Arbeitsbedingungen, Flexibilität und Work-Life-Balance, Rekrutierung und Bindung von qualifiziertem Personal für die nach passenden Lösungen gesucht wird. Außerdem fühlen sich einige der von uns untersuchten Unternehmen mit den Herausforderungen, die starkes Größenwachstum mit sich bringt, ausreichend gefordert. Was gesehen wird ist, dass Industrie 4.0 einen Beitrag zur Bewältigung der Herausforderungen vor allem in den Bereichen der Flexibilisierung, Prozessoptimierung und auch der Verbesserungen der Arbeitsbedingungen leisten kann. Die zunehmende Technisierung wird aber auch auf Grund der hohen Kosten eher ein schleichender Prozess als eine revolutionäre Veränderung sein.

Was die Unternehmen jedoch zentral beschäftigt, ist die Frage der Qualifikationsversorgung, die im Lichte von Industrie 4.0 noch präsenter wird. Fragt man nach den Veränderungen, die die Implementierung von Industrie 4.0-Technologien mit sich bringen wird, so wird hier vor allem das Thema „Qualifikationsanforderungen“ in Spiel gebracht. Man geht von einer Verschiebung von einfachen hin zu höheren Qualifikationen aus und rechnet damit, dass Prozess-, Logistik- und IT-Kompetenzen besonders gefragt sein werden. In diesem Zusammenhang ist auch die Rolle der regionalen Einbettung interessant. Einerseits werden durch die enge Vernetzung zwischen Industriebetrieben und Ausbildungsinstitutionen viele hochqualifizierte Fachkräfte hervorgebracht. Andererseits konkurrieren die Unternehmen in der Region auch um genau diese Fachkräfte – für viele Betriebe scheint es zu wenige davon zu geben. Deshalb beschäftigt im Zusammenhang mit Industrie 4.0 vor allem auch die Frage, wie man als Unternehmen die Versorgung mit passend qualifizierten MitarbeiterInnen sicher stellen kann. Das beinhaltet zwei Fragen: Welche Qualifikationen werden in Zukunft benötigt? Und: wie können diese am besten ausgebildet werden? Kontrovers wird das Thema Arbeitskräftebedarf gesehen. Während manche die menschenleere Fabrik fürchten, sieht vor allem die Geschäftsführung die Möglichkeiten, MitarbeiterInnen von einfachen Aufgaben zu „befreien“ oder körperlich schwere Arbeiten zu erleichtern. Sie sieht eher ein breiteres Aufgabenspektrum auf die MitarbeiterInnen zukommen. Neue Arbeitsplätze werden vor allem auch in der Bereitstellung und Wartung der neuen Technologien entstehen. In den meisten Betrieben wird eng mit dem Betriebsrat bei der Einführung neuer Technologien zusammengearbeitet. Das minimiert das Bedrohungsszenario und führt zu einer besseren Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine.

Angeregt durch die ersten empirischen Befunde, die von den konzeptionell gezeichneten Bildern doch ziemlich stark abweichen, widmen wir in dieser Ausgabe der Austrian Management Review dem Thema Industrie 4.0 einen Schwerpunkt. Ziel ist es, unterschiedliche Perspektiven einzufangen und so auch der Vielschichtigkeit des Themas gerecht zu werden. Während in diesem Beitrag kurz die Herkunft des Begriffes und der aktuelle Stand in oö. produzierenden Betrieben skizziert wurde, nähert sich der Beitrag von Hasenzagl & Link dem Thema aus einer konzeptionellen und durchaus kontroversiellen Perspektive. Er wirft dabei zentrale Fragestellungen auf, mit denen wir uns heute beschäftigen müssen, um die Potenziale von Industrie 4.0 für Unternehmen zu aktivieren. Reischauer & Lehner fragen, wie sich mit der digitalen Produktion situativ innovieren lässt und stellen mit Innovationsmatching 4.0 ein konkretes Werkzeug vor, das wesentliche Impulse zur Weiterentwicklung der Innovationsstrategie liefern kann. Der Beitrag von Güttel, Gschwandtner & Gschwandtner diskutiert Industrie 4.0 anhand eines konkreten Unternehmensbeispiels – technosert electronic – und liefert Ansatzpunkte wie Unternehmen die inkrementelle Revolution mitgestalten können. Winkler & Klinger nehmen die Rolle von Führung in den Fokus und zeigen wie sich die Anforderungen an Führung, Führungskompetenzen und auch Führungskultur im Kontext von Industrie 4.0 ändern.

Die nachfolgenden Beiträge zeigen, dass Industrie 4.0 praktisch alle Unternehmensbereiche berührt und auch berühren muss, wenn die Potenziale von Industrie 4.0 aktiviert werden sollen. Es ist notwendig, die technologiezentrierte Perspektive zu erweitern, um damit die Revolution, die eigentlich keine ist, aktiv mitzugestalten.

Literatur

(1) Kagermann, H., Lukas, W.-D. & Wahlster, W. (2011): Industrie 4.0. Mit dem Internet der Dinge auf dem Weg zur 4. industriellen Revolution. VDI-Nachrichten, Ausgabe 13.

(2) Igelsböck J./Koprax I./Kuhlmann M./Link K./Zierler C. (2016): Bestandsaufnahme Arbeitspolitik in Oberösterreich. Herausforderungen und Perspektiven von Industrie 4.0 und veränderten Marktanforderungen. Linz: Institut für Arbeitsforschung und Arbeitspolitik an der Johannes Kepler Universität Linz.

Angaben zu den Autorinnen

Dr.in Karin Link ist wissenschaftliche Projektmitarbeiterin am Institute of Human Resource & Change Management an der JKU Linz und promovierte hier im November 2015 mit Auszeichnung. Ihre Forschungsschwerpunkte sind organisationale Spannungen und Paradoxien sowie Lernen auf organisationaler und individueller Ebene (Fokus Führungskräfte und Kompetenzmanagement).

 

 

 

 

Mag.a Irina Koprax ist Universitätsassistentin am Institut für Human Resource &
Change Management der JKU Linz. In ihrer Dissertation beschäftigt sie sich mit dem Zusammenspiel von organisationalen Rahmenbedingungen und Handlungen von ManagerInnen für die Veränderungsfähigkeit von Organisationen. In Forschung und Lehre liegen ihre Schwerpunkte auch im Bereich des Change Management und umfassen Führung, Team Development und Organisationentwicklung

 

 

 

Den Text als PDF finden Sie hier.

Industrie 4.0: Managementmode oder Dresscode?

Zentrale Fragestellungen, um die Potenziale für Unternehmen zu aktivieren

Industrie 4.0 ist in aller Munde. Kein Wunder, das Konzept verspricht den Traum aller Produktionsunternehmen Realität werden zu lassen: Produktivitätssteigerung, Erhöhung der Flexibilität bei gleichzeitiger Steigerung der Kundenzufriedenheit –
ermöglicht durch kundenindividuelle Fertigung und das zu Kosten einer Massenfertigung. Ähnliche Versprechungen kennen die PraktikerInnen aus einer Reihe von Managementmoden der letzten drei Jahrzehnte (von LEAN Management bis Six Sigma). Nach einer Analyse des aktuellen Diskurses und Erfahrungsberichten aus der betrieblichen Praxis zeigt sich: Sowohl die Wissenschaft als auch die Praxis sollten eine Reihe von Hausaufgaben erledigen, um die Potenziale des technologiegetriebenen Industrie 4.0-Konzeptes realisieren zu können. Die in diesem Artikel vorgestellten Forschungsfragen zeigen die wichtigsten Handlungsfelder aus unternehmerischer Sicht auf.

Einleitung

Haben vor fünf Jahren Suchmaschinenabfragen zum Thema Industrie 4.0 oder Internet of Things (IoT) kaum themenbezogene Ergebnisse geliefert, sieht es 2016 deutlich anders aus. Industrie 4.0 ist eines der populärsten Schlagworte in der deutschsprachigen Wirtschaft geworden. Nimmt man die Anzahl der Veröffentlichungen als Maßstab, dann kommt man an Industrie 4.0 kaum vorbei. Google.at weist im März 2016  für das Suchwort Industrie 4.0 immerhin 22.500.000 Ergebnisse aus; in der wissenschaftlich orientierten Google Scholar Datenbank sind immerhin noch 59.000 Einträge zu finden.

Waren bis 2015 ein Großteil der Arbeiten bezüglich des Potenzials von Industrie 4.0 sehr positiv ausgerichtet, finden sich mittlerweile einige Studien, die besonders hinsichtlich unternehmerischer Konzepte und der Umsetzung von Industrie 4.0 in der Praxis kritische Töne anschlagen.(1) Zwar wird bei erstgenannten Arbeiten auf meist sehr  abstrakter Ebene immer wieder auf das Flexibilitäts- und Kostensenkungspotenzial durch Industrie 4.0 hingewiesen, die konkreten Auswirkungen auf die Unternehmensführung im Sinne einer fundierten Reflexion werden aber kaum oder nur unzureichend thematisiert. Die vorliegende Arbeit behandelt deshalb die Fragestellung, was Industrie 4.0 auch aus einer reflektierten Managementperspektive heraus bedeuten kann und welche Fragen wir heute stellen müssen, um die zweifelsohne vorhandenen Potenziale von Industrie 4.0 in unternehmerischen Konzepten zu integrieren.

Industrie 4.0: Auf dem Weg zur nächsten Managementmode?

Um die Attraktivität von Industrie 4.0 als prognostizierte 4. Industrielle Revolution(2) besser zu verstehen, müssen die aktuellen Anforderungen an Management durch die Umweltentwicklung etwas genauer betrachtet werden. Die Frage, die sich stellt ist: Was macht die Idee von Industrie 4.0 für Management potenziell reizvoll?

Aus einer Managementperspektive heraus sieht sich Unternehmensführung fast schon explodierender Komplexität ausgesetzt. Globalisierung, Reifeerscheinungen in Märkten, ja sogar in ganzen Wirtschaftsregionen, die damit verbundene Notwendigkeit radikaler Innovationen, gesellschaftliche und gesetzliche Veränderungen, die Digitalisierung und die Schnelllebigkeit des (Wirtschafts-)Lebens – die Liste der treibenden Faktoren für die Komplexitätssteigerung im Umfeld von Unternehmen ist lang. Diese externe Komplexität löst einen großen Druck auf die interne Komplexität von Organisationen, also auf die Art und Weise, wie das „Innenleben“ organisiert ist, aus. Seit dem Auftauchen leistungsfähiger (systemtheoretischer) Managementtheorien, wird der Umgang mit Komplexität und die Auswirkung auf die Steuerbarkeit von Unternehmen, zumindest in Teilen der Wissenschaft(3) als Kernaufgabe des Managements gesehen. Ansätze wie Selbstorganisation, Interventionen als Beeinflussungsversuche und nicht als direkte Steuerungen, evolutionstheoretische Grundlagen des Veränderungsmanagements, etc. zeigen auf, wie interne Komplexität zur Bewältigung externer Komplexität aufgebaut werden kann. Derartige leistungsfähige organisationstheoretische Konzepte werden bei Industrie 4.0 allerdings nicht ausreichend reflektiert. Es herrscht eher ein – wie auch in der Praxis weit verbreitetes – an den Naturwissenschaften orientiertes Organisationsverständnis vor.

Dieses mechanistische Bild von Organisationen bildet auch die Grundlage für die simplifizierenden Managementmoden, die die Praxis in den letzten 20 Jahren dominieren. Statt komplexere Ansätze der Unternehmensführung zu forcieren, folgte eine auf mechanistisch-positivistische Ansätze basierte Mode der vorhergehenden. Lean, JIT, BPR, TQM, Six Sigma etc. die Liste der Namen der wechselnden Verkaufsschlager der BuchautorInnen und UnternehmensberaterInnen ist lang. Dies nicht zuletzt dadurch, dass die Moden – auch wegen ihrer relativen Wirkungslosigkeit – schnell wechsel(te)n. – Und dann wurde Industrie 4.0 in Deutschland erfunden. Das Konzept verspricht, nicht durch organisationstheoretisch hoch elaborierte und damit praxisferne Ansätze, sondern durch IT-Technologien getrieben, interne Komplexität aufbauen zu können, die bis zur hochkomplexen Selbstorganisation in Geschäftsprozessen führt: Aus dieser Perspektive heraus verspricht Industrie 4.0 eine organisationsinterne Antwort auf
externe Umweltkomplexität.

Idee, Innovationspotenzial und Realität

Sieht man sich den Entwicklungsstand von Industrie 4.0 an, ist der Weg bis zu dieser Vision noch sehr weit. Industrie 4.0 wird oft als vage definiertes Schlagwort bezeichnet und in der Praxis häufig inflationär für viele Produktionsoptimierungen mit IT-Einsatz oder auch nur für die Digitalisierung von Geschäftsprozessen verwendet.(4) „Der Begriff ‚Industrie 4.0’ ist in kürzester Zeit zu einem Buzzword geworden.“, stellt etwa Dais fest – um dann doch wieder eine Lanze für das Potenzial von Industrie 4.0 zu brechen.(5) 

Es schält sich der Kern eines gemeinsamen Verständnisses in der Literatur heraus, der Industrie 4.0 im Wesentlichen im Bereich der Vernetzung informationsfähiger, smarter Dinge positioniert  (siehe Infobox). Als erreichbare Ergebnisse mit dem Konzept sollen neben Kostensenkungen auch massive Flexibilitätserhöhungen erzielbar sein. Die berühmte Losgröße 1, also kundenindividuelle Einzelfertigung, die hinter Mass Customizing steckt, soll durch Industrie 4.0 endlich möglich werden. Einige AutorInnen sehen die Entwicklung von Industrie 4.0 sehr positiv und sagen bspw. der digitalen Vernetzung rasche Verbreitung voraus.(6)

Obwohl Industrie 4.0 das Potenzial für Produktinnovationen birgt, liegt der Schwerpunkt derzeit auf Prozessinnovationen. Visionen wie „Intelligente Produkte steuern jetzt nicht nur aktiv den Produktionsprozess, sie sind auch Plattform für neue Dienstleistungen und innovative Geschäftsmodelle.“(7) steht die Tatsache gegenüber, dass der  Fokus in den meisten Publikationen auf Prozessinnovationen gerichtet ist. Auch die Praxis scheint diese Perspektive einzunehmen: Olle & Müller bspw. fassen die Ergebnisse einer qualitativen Befragung von ManagerInnen zu Industrie 4.0 „[…] als Optimierung von Geschäftsprozessen durch Vernetzung (‘Internetisierung‘) [im Original fett] […]“zusammen.(8) Ebenso sehen laut einer Studie des deutschen Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie(9) die dabei befragten UnternehmerInnen die Steigerung der Produktivität, des Umsatzes und der Produktflexibilität verbunden mit Kostensenkungen als die wichtigsten Treiber für Industrie 4.0. Zusammengefasst handelt es sich dabei also Großteils um typische Ergebnisse von Prozessinnovationen. Unabhängig von eher euphorischen Arbeiten v.a. in populären Veröffentlichungen scheint in der Praxis aber Zurückhaltung bei der Realisierung zu herrschen. In der Literatur finden sich bereits Laborinstallationen, die wesentliche Elemente von Industrie 4.0 realisieren, wie bspw. Anwendungsfälle im Industrie 4.0 Themenheft der Zeitschrift „Informatik Spektrum“ zeigen. In der Praxis finden sich, primär technologisch getrieben, Industrie 4.0-„Inseln“ wie bspw. bei der Automation und Steigerung der Intelligenz komplexer Werkzeugsysteme. Diesen positiven Beispielen steht eine generell vorsichtige Herangehensweise in der Praxis gegenüber. „Derzeit weisen gerade einmal 22 Prozent aller befragten Unternehmen einen hohen Digitalisierungsgrad ihrer vertikalen und horizontalen Wertschöpfungsketten auf.“ zitiert die BMWi Studie(10) und ähnlich auch der Tenor der Deloitte Studie: „Der Schwerpunkt der Industrie 4.0-Bemühungen liegt momentan auch weniger auf Geschäftsmodell­innovation als auf kleineren, weniger radikalen Prozessmodifikationen und -opti­mie­rungen.“(11). Sowohl die Realisierungen in den Labors der Wissenschaft, als auch die Anwendungen der Praxis scheinen Teilaspekte herauszugreifen und in kleinen Schritten (evolutionär), teilweise auch unter inflationärer Verwendung des Begriffs Industrie 4.0 verschiedenste Vorhaben zu implementieren.

Hinsichtlich der Gründe für die geringe Durchdringung finden sich einige Kernaussagen in den empirischen Studien: Deloitte zitiert einen Geschäftsführer eines Industrieunternehmens: „Zu unserer mittelständischen Philosophie passt eher eine langsame, risikoarme und graduelle Anpassung an neue Systeme und Technologien.“(12) Und auch die BMWi Studie liefert Hypothesen für die geringe Anwendung: „Insbesondere die Frage nach der Wirtschaftlichkeit kristallisiert sich als die größte Blockade heraus. Aus den sehr wenigen Studien, die nicht nur das wirtschaftliche Wachstumspotenzial sondern auch die dafür notwendigen Investitionskosten untersuchen, wird deutlich, dass nach Einschätzung der meisten deutschen Unternehmen derzeit die Investitionskosten mittelfristig weitaus höher ausfallen als das erwartete Umsatzwachstum.“(13)

Es scheint den Unternehmern in der Praxis hauptsächlich ein plausibles unternehmerisches Konzept zu fehlen, das auf den wesentlichen Managementfeldern die Vorteile von Industrie 4.0 aufzeigt. Auch wenn die abstrakten Versprechen von Losgröße 1, Flexibilität, Kostenersparnissen etc. verlockend klingen, rechtfertigen diese bei Weitem nicht die hohen erwarteten Investitionen und das damit verbundene Risiko – IT-sicherheitstechnische Risikofelder noch gar nicht mit eingerechnet.

Eine Beziehung im Dunklen: Zentrale Fragestellungen zu Management und Industrie 4.0

Um die Beziehung zwischen Management und Industrie 4.0 näher zu beleuchten und damit Handlungsfelder für die Aktivierung der Potenziale des Konzeptes Industrie 4.0 aufzuzeigen, nutzen wir den Managementprozess als Analyseraster. Er beschreibt die typischen Funktionen des Managements in Organisationen und ermöglicht daher eine erste Annäherung sowie die Ableitung relevanter Fragestellungen. Die Fragestellungen in den drei Teilprozessen Planung, Organisation und Personal sind grundsätzlicher Natur. Die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die weiteren Teilprozesse wie Führung und Kontrolle und die teilprozessübergreifenden Funktionen Entscheidung, Koordination und Kommunikation werden in dieser ersten Analyse hintangestellt. Diese Funktionen hängen von den grundsätzlichen Entscheidungen ab und sind sehr vielschichtig.

Planung: Die erste zentrale Funktion des Managements ist Planung, also jener Teilprozess, in dem Ziele festgelegt und der Weg dorthin vorausgedacht wird. In diesem Beitrag wird durch die grundsätzliche Perspektive der Fokus auf die strategische Planung gelegt.

Aktuell werden die strategischen Umfeldveränderungen, auf die Industrie 4.0 als die (einzige?) Antwort gesehen wird, sehr oberflächlich dargestellt. Was bedeuten reife Märkte, ausgereizte Produkttechnologien oder durch Kunden dominiertes Marktverhalten für Produktionsunternehmen? Spiegelt die steigende interne Komplexität (Schnelligkeit, Produktvielfalt) tatsächlich Markt- und Umfeldentwicklungen wider oder werden diese Umfeldveränderungen nicht gerade durch die (implizite) strategische Positionierung vieler Produktionsunternehmen von diesen selbst ausgelöst?(14)

Die abstrakten Versprechen von Industrie 4.0 scheinen genau den Nerv der (impliziten) strategischen Positionierung von zahlreichen Unternehmen zu treffen. Mit anderen Worten, ob die (oft latente) strategische Positionierung in Richtung noch mehr Variantenvielzahl, kleine Losgrößen, immer kundenindividuellere Lösungen etc. tatsächlich langandauernde Wettbewerbsvorteile ermöglicht, oder eher den (latenten) Vorstellungen der Produzenten entspricht, muss im Einzelfall geklärt werden. Riskante und teure Investitionen sind aber nur dann gerechtfertigt, wenn damit entsprechende, am Kundennutzen orientierte, lang andauernde Erfolgspotenziale generiert werden können. Wie es scheint, gibt es dazu im Zusammenhang von Industrie 4.0 noch massive Zweifel der UnternehmerInnen in der Praxis, ob die möglichen Erfolgspotenziale das hohe Investitionsrisiko rechtfertigen.

Eine mit der Strategie von Unternehmen verbundene Fragestellung ist, welche Art von Innovation mit dem Einsatz von Industrie 4.0 verbunden ist. Weiter oben wurde der derzeitige Fokus auf Prozessinnovationen gesehen.  Die Innovationsliteratur zeigt, dass Prozessinnovationen besonders in Branchen mit reifen Produkttechnologien am hinteren Ende des Lebenszyklus zum Einsatz kommen.(15) Der starke Fokus auf Prozessinnovationen entspricht zwar den Kulturen großer bürokratisch geführter Unternehmen, beinhaltet aber die Gefahr, ganze Branchen in den reifen Produkttechnologien einzuzementieren. Sieht man sich Westeuropa an, taucht der Verdacht auf, dass ein Großteil radikaler Produkt- bzw. Technologieinnovationen in anderen Wirtschaftsregionen erfolgen. Hier besteht die Gefahr, dass Industrie 4.0 durch den Fokus auf Prozessinnovationen das Defizit an längst überfälligen radikalen Technologie- und Produktinnovationen sogar verhindert. Die bisherigen Erfahrungen sowohl auf Unternehmens- als auch auf Branchenebene zeigen, dass (radikale) Produkt- und Prozessinnovationen  schwer miteinander kompatibel sind. Wenn Prozessinnovationen in den hinteren Teil
eines Lebenszyklus für einzelne Unternehmen echte (bspw. Produktions-)Wett­bewerbsvorteile bieten, dann können sie zweifelsohne den Lebenszyklus eines Produktes erhöhen, zumindest das Leben in reifen Märkten erleichtern. Aber sie können keine  langfristigen Erfolgspotenziale generieren, also Möglichkeiten schaffen, auch zukünftig noch finanziellen Erfolg zu generieren und damit das Überleben des Unternehmens abzusichern.

Abgesehen davon scheint das Konzept der smarten Fabrik nicht Wettbewerbsvorteile für einzelne Unternehmen im Fokus zu haben, sondern eher das Überleben der gesamten deutschen Wirtschaftsregion. Für einzelne Unternehmen heißt das, dass damit eine strategische Gefahr verbunden ist. Es kann sein, dass zumindest Teilkonzepte von Industrie 4.0 bspw. im Bereich der Fertigungsautomation zwar  keine langandauernden Wettbewerbsvorteile für einzelne Unternehmen ermöglichen (also auf Kernkompetenzen basierte Alleinstellungsmerkmale), die smarten Produktionstechnologien aber zu Basistechnologien werden. Ein Unternehmen muss mitmachen, um den Anschluss an den Produktionsstandard nicht zu verlieren. Und das sogar dann, wenn dadurch keine Vorteile auf der Ebene des individuellen Unternehmens generiert werden können. In diesem Sinne wird Industrie 4.0 zum Dresscode, unabhängig davon ob dieser für das Unternehmen vorteilhaft ist oder nicht. Insoweit ist die oben beschriebene Strategie der Praxis, die Annäherung an Industrie 4.0 in kleinen Schritten, eine durchaus mögliche, um den Anschluss nicht zu verpassen. Dies unter der Prämisse, dass sie einer reflektierten Strategie entspringt. Letztere dürfte nach der Deloitte Studie noch die Ausnahme sein: „Trotz der hohen strategischen Bedeutung wird das Thema noch nicht aktiv in die Unternehmensstrategie einbezogen […]“.(16)

Organisation: Wenige Analysen thematisieren die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf den Prozess des Organisierens. Diese wenigen sehen darin jedoch einen zentralen Punkt, vornehmlich diskutiert werden die Aspekte Aufbauorganisation bzw. Ablauf­organisation.(17) Industrie 4.0 erfordert eine prozessorientierte und damit funktionsübergreifende Sichtweise. Erfahrungen in vielen mittelständischen aber auch großen Unternehmen zeigen, dass das Überwinden des abteilungsbezogenen Silodenkens vielfach noch mehr Wunsch als Realität ist. Auch prozessorientierte Softwaresysteme oder gar Zertifizierungen wie ISO9000 o.ä. konnten der Prozesssicht vielerorts nicht zum Durchbruch verhelfen. In der Praxis wird überdies oft mit sehr detaillierten Prozessen versucht, personale Führung und damit Entscheidungen von Führungskräften zu vermeiden und Macht im Top Management zu stärken. Der Preis dafür sind extrem komplexe Prozesse, die weder die betroffenen Führungskräfte noch die MitarbeiterInnen überblicken. Industrie 4.0 verspricht nun, durch smarte (intelligente) Systeme eine auf IT-Technologie basierte Intelligenz aufzubauen, die in der Lage ist, auch hochkomplexe Prozesse präzise zu leben. – Es scheint aber auch hier, als ob die Praxis dem Versprechen von Industrie 4.0 nicht ganz trauen würde. In ihrem Fazit schildern Olle & Müller auch mit Bezug auf die großen Vorhaben der prozessorientierten, adaptiven, lernenden Systeme durch Industrie 4.0  ein eher ernüchterndes Bild der bisherigen Bemühungen der Praxis.(18) Sie empfehlen in dem Zusammenhang ein „downgrade“ des Begriffes Industrie 4.0 und mehr Sachlichkeit und Pragmatismus.

Ein weiterer wichtiger Teilaspekt betrifft die Frage nach organisationalen Kernkompetenzen als Grundlage für langandauernde Wettbewerbsvorteile. Kernkompetenzen werden von jeder halbwegs elaborierten Organisationstheorie üblicherweise als soziales Phänomen begriffen. Sie sind in der Kultur eines Unternehmens verankert und diese ändert sich nur durch komplexe soziale und schwer steuerbare Lernprozesse. Technologiegetriebene Prozesse, auf die Industrie 4.0 aufbauen soll, haben hingegen das Potenzial, durch den Einsatz von wenigen, oftmals sogar externen, Know How-TrägerInnen relativ leicht kopiert werden zu können. Langandauernde Wettbewerbsvorteile brauchen eine stabile, organisationsbezogene Wissensbasis, die in der Organisationskultur verankert ist. Die organisationstheoretische Grundlage von Industrie 4.0 ist eine positivistisch-mechanistische. Das entspricht zwar der Mainstream-Management­forschung und oft dem Denken der Praxis, für Themen der Organisationskultur scheint dadurch ein bedenklicher blinder Fleck vorhanden. Moderne Managementtheorien wie bspw. die Systemtheorie liefern neue Perspektiven zur Verkleinerung dieses blinden Flecks und damit zur Bewältigung externer Komplexität sowie dem Aufbau von Kernkompetenzen.

Personal: Bisher wird die Ebene der MitarbeiterInnen eher durch sozial verträgliche Aussagen wie „Industrie 4.0 braucht die Mitarbeiter“ diskutiert –  so im Sinne der häufig zu findenden Phrase: „Mitarbeiter sind Mittelpunkt des Unternehmens und bleiben es auch bei Industrie 4.0“. Etwas detailliertere Analysen fokussieren auf zwei Aspekte: einerseits den Einfluss auf die Anzahl der benötigten MitarbeiterInnen, andererseits deren notwendige Qualifikationen. Der erste Punkt liefert – über die oben zitierten Beruhigungspillen hinausgehend – nur unsichere Aussagen. In einer aktuellen Frauenhoferstudie wird die Anzahl der Beschäftigten in Deutschland zu den derzeit 7,7 Millionen in einer Bandbreite von plus/minus 1,5 Millionen durch Industrie 4.0 angegeben.(19) Diese Schätzung ist zum gegebenen Entwicklungsstand von Industrie 4.0 natürlich sehr vage und sagt kaum etwas über den zukünftigen Bedarf an ProduktionsmitarbeiterInnen aus. Ebenso vage sind Aussagen zur benötigten Qualität der MitarbeiterInnen. Die Personalforschung sieht durch technologische Entwicklungen im Wesentlichen zwei mögliche Auswirkungen: Dequalifizierung oder Requalifizierung. Dequalifizierung bedeutet, dass die Masse der IndustriemitarbeiterInnen keine großen qualitativen Voraussetzungen brauchen. Smart sind die Unternehmen durch Technologie, nicht durch die MitarbeiterInnen. Requalifizierung meint eine Höherqualifizierung durch Technologieeinsatz. Im Wesentlichen sind die diesbezüglichen Aussagen ebenfalls sehr vage, die Auswirkungen vermutlich aber von hoher gesellschaftlicher Relevanz. Wurde bis vor etwa fünf Jahren noch die Hypothese vertreten, nur Dienstleistungen seien einer hochentwickelten Volkswirtschaft zuträglich und ein produzierender Bereich von über 15% des BIPs zu einer strukturellen Krise erklärt, haben die Verarmung der einfachen IndustriearbeiterInnen bspw. in England durch massive Arbeitslosigkeit, zu einem Umdenken geführt. Der Bedarf an eher einfachen Massenarbeitsplätzen wird, insbesondere in den sehr migrations-affinen Ländern in Zukunft noch ansteigen. Welche Auswirkungen Industrie 4.0 auf diese Entwicklungen haben wird, sollte auf Grund der gesellschaftlichen Relevanz gründlicher und systematischer analysiert werden. Folgt man dem soziologischen Arbeitspapier der TU Dortmund von Hirsch-Kreinsen sind die zentralen arbeitssoziologischen Punkte noch offene Forschungsfragen und bei Weitem nicht beantwortet.(20) Sie haben aber nicht nur gesellschaftspolitisch, sondern ganz konkret unternehmenspolitische Relevanz, wie zum Beispiel auch die Diskussion rund um High Performance Work Systems oder Konzepte innovativer Arbeitspolitik zeigen.

Zusammenfassung

Industrie 4.0 unterscheidet sich nach den hier präsentierten Ergebnissen durch die dem Konzept inhärente Komplexität von den üblichen Managementmoden und hat dadurch beträchtliches Potenzial, ein wertvoller Ansatz für das Management von Produktionsunternehmen zu werden. Gleichzeitig sind sowohl bei den IT-technologischen Voraussetzungen, insbesondere aber bei Kernfragen der Unternehmensführung noch massive Lücken feststellbar. Fehlende unternehmerische Konzepte werden als Hauptgrund gesehen, dass auch Teilkonzepte von Industrie 4.0 nur zögerlich in der Praxis umgesetzt werden. Aus den hier vertretenen Thesen ist der schrittweise und pragmatische Zugang der Praxis durchaus empfehlenswert und verständlich. Im derzeitigen Stand scheint der Ball eher bei der angewandten Wissenschaft zu liegen: Kernfragen eines unternehmerischen Konzeptes gehören beantwortet und praxistauglich übersetzt. Es besteht die Gefahr, dass durch die theoretischen Grenzen der Mainstreamforschung die wissenschaftliche Tiefe bei den Konzepten fehlen wird und das vermutete Potenzial von Industrie 4.0 in einer weiteren, diesmal besonders teuren Managementmode verpufft. Abgesehen davon wird ob der potenziellen Auswirkungen auf die Gesellschaft eine multidisziplinäre Technikfolgenabschätzung aus Basis wissenschaftlicher Standards dringend empfohlen.

Literatur

(1) Deloitte (Hsg.) 2016: Industrie 4.0 im Mittelstand. O.O; oder: Olle, W. & Müller, H. 2015: ‘Industrie 4.0’ vom Hype zum shop floor. Projektbericht des Chemnitz Automotive Institute (CATI).

(2) Bauernhansl, T. 2014: Die Vierte Industrielle Revolution – Der Weg in ein wertschaffendes Produktionsparadigma. In: Bauernhansl, T., ten Hompel, M., Vogel-Heuser, B. (Hsg.): Industrie 4.0 in Produktion, Automatisierung und Logistik. Wiesbaden: 5-35.

(3) Hasenzagl, R. &, Müller, B. 2013: Der Wandel im Wandel?! In: Austrian Management Review, Vol 3: 12-19.

(4) Olle, W. & Müller, H. 2015: 5.

(5) Dais, S. 2014: Industrie 4.0 – Anstoß, Vision, Vorgaben.  In: Bauernhansl, T., ten Hompel, M., Vogel-Heuser, B. (Hsg.): Industrie 4.0 in Produktion, Automatisierung und Logistik. Wiesbaden: 625-634.

(6) Dais, S. 2014: 626.

(7) Kagermann, H. 2014: Chancen von Industrie 4.0 nutzen. In: Bauernhansl, T., ten Hompel, M., Vogel-Heuser, B. (Hsg.): Industrie 4.0 in Produktion, Automatisierung und Logistik. Wiesbaden: 603-614.

(8) Olle, W. & Müller, H. 2015: 5.

(9) Bundesministerium für Wirtschaft und Energie BMWi (Hsg.) 2015: Industrie 4.0. Volks- und betriebswirtschaftliche Faktoren für den Standort Deutschland. Berlin: 8.

(10) BMWi (Hsg.) 2015, S. 7.

(11) Deloitte (Hsg), 2016: 4.

(12) Deloitte (Hsg), 2016: 10.

(13) BMWi (Hsg.) 2015, S. 8.

(14) Hasenzagl, R. 2015: Die Falle der besten Mausefalle. In: Austrian Management Review, Vol 5: 81-87.

(15) Tidd, J. & Bessant, J. 2009: Managing Innovation. 4th Ed., Chichester, John Wiley & Sons: 40.

(16) Deloitte (Hsg.), 2016: 4.

(17) Siehe dazu bspw.: Sendler, U. 2013: Industrie 4.0 – Beherrschung der industriellen Komplexität mit SysLM (Systems Lifecycle Management). In: Sendler, U.(Hsg.): Industrie 4.0. Beherrschung der industriellen Komplexität mit SysLM, Springer Vieweg, Berlin Heidelberg: 1-19.

(18) Olle, W. & Müller, H. 2015: 14.

(19) Spath, D. (o.J.): Produktionsarbeit der Zukunft – Industrie 4.0. Frauenhofer Verlag, Stuttgart: 46.

(20) Hirsch-Kreinsen, H. 2014: Wandel von Produktionsarbeit – „Industrie 4.0“. Arbeitspapier Nr. 38 (Januar 2014), Technische Universität Dortmund, insbesondere S. 38ff.

Angaben zu den AutorInnen

Prof. Dr. Rupert Hasenzagl ist Professor für Wirtschaftsingenieurwesen mit Schwerpunkt „Industrielles Management“ und „Systemisches Management“ an der AKAD University, private Hochschule in Stuttgart. Vorher war er Professor für Managementberatung und betreibt seit ca. 18 Jahren ein eigenes Beratungs- und Trainingsunternehmen.

 

 

 

Dr.in Karin Link ist wissenschaftliche Projektmitarbeiterin am Institute of Human Resource & Change Management an der JKU Linz und promovierte hier im November 2015 mit Auszeichnung. Ihre Forschungsschwerpunkte sind organisationale Spannungen und Paradoxien sowie Lernen auf organisationaler und individueller Ebene (Fokus Führungskräfte und Kompetenzmanagement).

 

 

 

 

 

Den Text als PDF finden Sie hier.

Innovation 4.0

Wie das Innovationspotenzial von Industrie 4.0 analysiert werden kann

Industrie 4.0 steigert nicht nur die Produktivität, sondern ermöglicht auch Innovation. Für die Analyse des Innovationspotenzials von Industrie 4.0 in einem Unternehmen sind vor allem zwei Einflussfaktoren zu beachten: die Modularität der Prozesse und der Gestaltungsspielraum im Business-Ecosystem. Die Analyse dieser Faktoren zeigt an, ob eine Prozess-, Produkt- oder Geschäftsmodellinnovation verfolgt werden sollte.

Einleitung

Industrie 4.0 steht für die Digitalisierung der Industrie. Auf Basis des Internets der Dinge und mittels Sensoren werden sich industrielle Prozesse – von Beschaffung über Produktion bis hin zur Logistik – selbst regulieren können. Dadurch rückt die Vision einer Losgröße 1 bei den Stückkosten einer Massenproduktion in greifbare Nähe.(1)

Heimische Unternehmen setzen sich zunehmend mit Industrie 4.0 auseinander. Einer aktuellen Erhebung im Rahmen des European Manufacturing Survey zufolge weisen rund 15% der rund 250 befragten österreichischen Industrieunternehmen einen hohen Reifegrad auf, was die Adoption von Industrie 4.0-Technologien betrifft. Diese setzen bereits heute Technologien zur Mensch-Maschine-Kooperation, generative Fertigungsverfahren oder Echtzeit-Produktionsleitsysteme ein. Rund 25% der Unternehmen haben einen mittleren Reifegrad und nutzen vereinzelt Industrie 4.0 bezogene Technologien. Rund 60% der Unternehmen setzen noch kaum spezifische Technologien ein. (2) Diese Daten zeigen damit noch großes Potenzial für die Adoption von Industrie 4.0-Anwendungen.

Einflussfaktoren des Innovierens mit Industrie 4.0

Die Literatur betont, dass Industrieunternehmen durch Industrie 4.0 nicht nur die Produktivität erhöhen können, sondern auch vielfältige Innovationspotenziale realisieren können.(3) Innovation bezeichnet im Allgemeinen eine neuartige Zweck-Mittel-Kombination, die sich auf dem Markt bewährt.(4) Neben Produkt- und Prozessinnovationen werden durch Industrie 4.0 vor allem auch Geschäftsmodellinnovationen möglich. So können etwa Unternehmen hoch flexible Produktionsprozesse realisieren, neue Kundenservices anbieten oder die Qualität entlang der Produktionskette erhöhen. Diese Chance stellt zugleich eine Herausforderung dar, die darin besteht, den vielversprechendsten Innovationstyp für ein Industrieunternehmen zu identifizieren. Wenngleich sich unterschiedliche Innovationstypen nicht ausschließen, kann es nutzbringend sein, sich in Abhängigkeit von unterschiedlichen internen und externen Bedingungen auf spezifische Innovationtypen zu fokussieren. Im Rückgriff auf aktuelle Studien zum industriellen Technologie- und Innovationsmanagement argumentiert dieser Beitrag, dass sich das Innovationspotenzial von Industrie 4.0 vor allem anhand von zwei Einflussfaktoren analysieren lässt: die Modularität der Prozesse eines Industrieunternehmens und dessen Gestaltungsspielraum im Business-Ecosystem.

Modularität der Prozesse als interner Einflussfaktor: Modularität bezeichnet die Grundidee, Systeme eines Unternehmens – vor allem Prozesse oder Produkte – in weitgehend abgeschlossene Sub-Systeme, als Module bezeichnet, aufzuteilen. Ein Modul stellt unabhängig von anderen Modulen einen bestimmten Output bereit. Was ‚in‘ einem Modul verläuft, ist für das System somit nicht wesentlich – wichtig ist der Output. Ein Beispiel für die Automobilindustrie sind Module für Herstellung von Achsen, Karosserien oder Türen.(5) Die Modularität von Prozessen beeinflusst wesentlich, inwiefern Innovationen durchgesetzt werden können. Grundsätzlich lässt sich zwischen einer niedrigen und hohen Modularität unterscheiden. Eine niedrige Modularität besteht, wenn Teilprozesse stark voneinander abhängig sind, d.h. stark aufeinander verweisen. Ein Beispiel für eine tendenziell niedrige Modularität sind Prozesse in der Biotechnologieindustrie. Eine hohe Modularität liegt vor, wenn Teilprozesse weitgehend unabhängig voneinander funktionieren. Outputs werden bereitgestellt, ohne auf das gleichzeitige Funktionieren von anderen Teilprozessen angewiesen zu sein. Laptops und Smartphones sind beispielsweise das Produkt  von stark modularen Prozessen.(6)

Gestaltungsspielraum im Business-Ecosystem als externer Einflussfaktor: Ein Business-Ecosystem ist ein loses Netzwerk aus Unternehmen und Einzelpersonen, deren Kompetenzen und Investitionen sich derart aneinander orientieren, dass füreinander zusätzlicher Wert generiert und/oder Effizienz erhöht wird.(7) Abbildung 1 illustriert ein fiktives und vereinfachtes Business-Ecosystem in der Flugzeugindustrie.

Im Kontext von Industrie 4.0 ist der Gestaltungsspielraum eines Industrieunternehmens im Business-Ecosystem von Bedeutung. Hier kann zwischen hohem und niedrigem Gestaltungspielraum unterschieden werden. Ein hoher Gestaltungsspielraum zeichnet sich dadurch aus, dass ein oder mehrere Unternehmen in einem Ecosystem ‚den Takt angeben‘. Damit ist gemeint, dass diese Unternehmen wichtige Plattformen, die für die Koordination im Business-Ecosystem relevant sind, kontrollieren. Plattformen bezeichnen Produkte, Dienstleistungen oder Technologien, die zusammengeschlossen sind und dadurch für das Business-Ecosystems die Grundlage bereitstellen, zu der Plattform komplementäre Produkte, Dienstleistungen oder Technologien zu entwickeln.(8)

In Abbildung 1 etwa besitzt der Flugzeughersteller einen großen Gestaltungsspielraum. Unternehmen besitzen einen niedrigen Gestaltungsspielraum, wenn ihre Leistungserstellung wesentlich von dem Input eines anderen Unternehmens abhängig ist und sie nicht von vielen anderen Unternehmen nachgefragt werden. In Abbildung 1 sind dies alle Teilnehmer außer dem Flugzeughersteller. Dieser Umstand ist jedoch an sich nicht nachteilig, denn gerade durch diese periphere Position lassen sich Marktbewegungen erkennen, die dominante Unternehmen nicht wahrnehmen. Eine periphere Position ist somit ebenfalls für Innovation förderlich, vor allem wenn es um das Aufspüren von gänzlich neuen Trends geht, die außerhalb des angestammten Geschäfts bzw. der Branche liegen.(9)

Innovation durch Industrie 4.0: Durch die Analyse der Stärke der zwei Einflussfaktoren kann festgestellt werden, welcher der geeignetste Innovationstyp für ein Industrieunternehmen ist. Im Mittelpunkt steht also das Matching oder der ‚Fit‘ zwischen Unternehmen und Innovationstyp.(10) Wie Abbildung 2 zeigt, kann es sich beim geeignetsten Innovationstyp um Geschäftsmodellinnovation, Produktinnovation oder Prozessinnovation handeln. In der Folge werden die Merkmale dieser drei Typen, die in Tabelle 2 zusammengefasst sind, erörtert und mit Beispielen aus dem Maschinenbau illustriert.

Geschäftsmodellinnovation

Liegen ein hoher Gestaltungsspielraum und hohe Modularität der Prozesse vor, empfiehlt sich eine Innovation des Geschäftsmodells. Ein Geschäftsmodell macht deutlich, wie ein Unternehmen Wert generiert und diesen Wert monetarisiert. Im Kontext von technologiebasierten Geschäftsmodellen und Industrie 4.0 lässt sich das Zusammenspiel von Wertgenerierung und Wertmonetarisierung, wie folgt detaillieren:(11)

  • Nutzenversprechen (‚Value Proposition‘): Nutzen, der durch die Leistung (Produkt, Dienstleistung und/oder Kombination von beidem) für den Benutzer geschaffen wird;
  • Marktsegment: Benutzer der Leistung;
  • Wettbewerbsstrategie: Maßnahmen, um Wettbewerbsvorteil aufzubauen und zu halten;
  • Wertschöpfungskette (‚Value Chain‘): interne Prozesse, um die Leistung bereitzustellen;
  • Wertschöpfungsnetzwerk (‚Value Network‘): Inputs von Lieferanten und Dritten, die für eine funktionierende Wertschöpfungskette notwendig sind;
  • Kostenstruktur und Profitpotenzial: Kosten und Profit der Leistung.

Die Innovation eines Geschäftsmodells bedeutet eine Veränderung von allen oder sehr vielen dieser Elemente. Es findet somit eine Erneuerung der Wertgenerierung und Monetarisierung statt. Es werden bestehende Arrangements vollständig in Frage gestellt, wodurch sich alle Elemente eines Geschäftsmodells verändern. Darüber hinaus kann eine Veränderung der Struktur des Business-Ecosystems angestrebt werden: aufgrund des hohen Gestaltungsspielraums besitzt das Unternehmen die Möglichkeit, Veränderungen in der Struktur des Business-Ecosystems selbst zu initiieren, die auch andere Unternehmen beeinflussen und möglicherweise auch notwendig sind, damit das neue Geschäftsmodell funktioniert. Das Anbot von Fernwartung und Komplettservice in Ergänzung zum Verkauf von Anlagen kann hier angeführt werden. Bei der Geschäftsmodellinnovation ist vor allem im Kontext von Industrie 4.0 mit einer hohen Veränderungsintensität zu rechnen.(12)

Produktinnovation

Liegen eine mittlere Modularität der Prozesse und ein mittlerer Gestaltungsspielraum im Business-Ecosystem vor, empfiehlt sich eine Produktinnovation. Ein neues Produkt, mit dem die bestehende Wertgenerierung und Wertmonetarisierung erweitert wird, wird auf den Markt etabliert. Ein Beispiel hierfür sind individualisierte Komponenten einer Produktionsanlage. Grund dieser Empfehlung ist, dass aufgrund des mittleren Gestaltungsspielraums im Business-Ecosystem wertschöpfende Verknüpfungen mit Externen erfolgversprechend sind. Zu den neuen Elementen zählen nicht nur die Wertschöpfungskette sowie die Kostenstruktur und das Profitpotenzial, sondern auch das Wertschöpfungsnetzwerk. Zwei Ziele können mit diesem Innovationstyp verfolgt werden: eine erhöhte Flexibilität der Leistungserstellung und eine erhöhte Modularisierung der Prozesse. Im Vergleich zur Geschäftsmodellinnovation liegt hier eine Veränderung von mittlerer Intensität vor.

Prozessinnovation

Bei niedriger Modularität der Prozesse und einem geringen Gestaltungsspielraum im Business-Ecosystem, empfiehlt es sich, mithilfe von Industrie 4.0 auf Prozessinnovationen zu fokussieren. Hierbei kann argumentiert werden, dass weder eine auf einer hohen Modularität beruhende Flexibilität vorhanden ist, noch dass es möglich wäre, Einfluss auf andere Teilnehmer des Business-Ecosystems auszuüben. Ziel ist eine erhöhte Produktivität und Flexibilität der Leistungserstellung. Ein Beispiel ist digitales Prototyping in Verbindung mit 3D Druck im Rahmen der Angebotslegung. Die von diesem Innovationstyp betroffenen Elemente sind die Kernprozesse der Wertschöpfungskette eines Industrieunternehmens – Beschaffungs-, Produktions- und Logistikprozesse – sowie Kostenstruktur und Profitpotenzial. Es ist von vergleichsweisen geringen Veränderungen auszugehen.

Von der Analyse des Innovationspotenzials profitieren

Um festzustellen, wie hoch die Modularität der Prozesse sowie dessen Gestaltungsspielraum im Business-Ecosystem für ein Industrieunternehmen sind, sollten sowohl Kennzahlen als auch Einschätzungen von Verantwortlichen berücksichtigt werden. In Tabelle 3 finden sich Leitfragen, welche die Analyse unterstützen können.

Die Analyse des Innovationspotenzials von Industrie 4.0 liefert wesentliche Impulse für die Entwicklung der Unternehmensstrategie. Zum einen wird sichtbar, welcher Innovationstyp gegenwärtig geeignet ist und welche Voraussetzungen zunächst zu schaffen sind, damit ein komplexerer Innovationstyp umgesetzt werden kann. Zum anderen kann das Innovationsmatching 4.0 für eine Analyse des Wettbewerbsumfelds eingesetzt werden.

Durch Industrie 4.0 kann die Innovationsfähigkeit von Industrieunternehmen steigen. Dieser Beitrag zeigte auf, wie der ersten Schritt in diese Richtung gesetzt werden kann.

Literatur

(1) vgl. Kagermann, H., Wahlster, W., Helbig, J. (Hg.) 2013. Deutschlands Zukunft als Produktionsstandort sichern: Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0, https://www.bmbf.de/files/Umsetzungsempfehlungen_Industrie4_0.pdf (letzter Zugriff: 14.05.2016).

(2) Zahradnik, G., Rhomberg, W., Leitner, K-H. 2016: EMS 2015 – Innovationen in der Produktion: Basisauswertung und Sonderauswertung zum Thema Industrie 4.0. AIT-IS-Report, Wien.

(3) vgl. Weill, P., Woerner, S. 2015. Thriving in an increasingly digital ecosystem. In: MIT Sloan Management Review 56: 26-34; Bauernhansl, T., Emmrich, V., Paulus-Rohmer, D., Döbele, M., Schatz, A., Weskamp, M. 2015. Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0, http://publica.fraunhofer.de/documents/N-339733.html (letzter Zugriff: 14.05.2016); Garn, M., Posselt, T. 2014. Innovation 4.0. In: F.A.Z.-Institut (Hg.) Jahrbuch Innovation 2014: Innovationstreiber für Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft, Frankfurt: 24-27.

(4) vgl. Hauschildt, J., Salomo, S. 2011. Innovationsmanagement, München.

(5) vgl. Sanchez, R., Mahoney, J. 2013. Modularity and economic organization: Concepts, theory, observations, and predictions. In: A. Grandori (Hg.): Handbook of economic organization: Integrating economic and organization theory. Cheltenham: 383-399.

(6) vgl. Pisano, G., Shih, W. 2012. Does America really need manufacturing? In: Harvard Business Review 90: 94-103.

(7) vgl. Williamson, P., De Meyer, A. 2012. Ecosystem advantage: How to successfully harness the power of partners. In: California Management Review 55: 24-46; Iansiti, M., Levien, R. 2004: The keystone advantage: what the new dynamics of business ecosystems mean for strategy, innovation, and sustainability. Boston.

(8) vgl. Gawer, A., Cusumano, M., 2014. Industry platforms and ecosystem innovation. In: Journal of Product Innovation Management 31: 417-433.

(9) vgl. Iansiti, M., Levien, R., (a.a.O.); Day, G., Schoemaker, P. 2005: Scanning the periphery. In: Harvard Business Review 83: 135-148.

(10) vgl. Donaldson, L., Joffe, G. 2014. Fit: The key to organizational design. In: Journal of Organization Design 3, 38-45.

(11) vgl. Chesbrough, H., Rosenbloom, R. 2002. The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox corporation’s technology spin‐off companies. In: Industrial and Corporate Change 11: 529-555.

(12) vgl. Foss, N., Saebi, T. 2015. Business models and business model innovation: Bringing organization into the discussion. In: Foss, N., Saebi, T. (Hg.). Business model innovation: The organizational dimension, Oxford: 1-23; Reischauer, G. 2015. Industrie 4.0 organisieren: Ansätze zur Gestaltung der formalen und informalen Organisation. In: Zeitschrift Führung + Organisation 84, 271-277.

Angaben zu den Autoren

Mag. Georg Reischauer MA MA ist lokaler Projektmanager und wissenschaftlicher Mitarbeiter im Forschungscluster Organisation, Management und Leadership an der Hertie School of Governance. Seine Forschungsschwerpunkte sind die Organisation und das Management von kollaborativer Innovation.

 

 

 

 

Univ.Prof. Dr. Karl-Heinz Leitner ist Senior Scientist im Innovation Systems Department des Austrian Institute of Technology und Professor am Zentrum für Entrepreneurship und angewandte Betriebswirtschaftslehre der Karl-Franzens-Universität Graz. Seine Forschungsschwerpunkte sind Innovationsmanagement, Foresight und Technologiepolitik.

 

 

 

 

Den Text als PDF finden Sie hier.

Die inkrementelle Revolution

Industrie 4.0 bei technosert electronic

Der Übergang zu einer Industrie 4.0- bzw. Cyber Physical Systems-Unternehmenslandschaft wird als vierte industrielle Revolution bezeichnet. Wirtschaftliche Umbrüche hinterlassen Spuren im Marktgefüge und in den Unternehmen, da bestehende eingespielte Erwartungen, Entscheidungsmuster und Routinen substanziell destabilisiert werden. Der „revolutionäre“ Umbruch verläuft aber vielfach inkrementell. Sukzessive nisten sich Neuerungen in den Unternehmen ein. Wir blicken anhand eines mittelständischen Dienstleistungs- und Produktionsunternehmens – technosert electronic – in die digitale Zukunft, um Schlussfolgerungen für den Übergang zu Industrie 4.0 zu ziehen. Insbesondere beleuchten wir die Veränderungen bei den Management-Prinzipien – Strategie, Organisation, Personal, Führung, Controlling sowie Kommunikation und Koordination – durch den Einsatz digitaler Technologien. Denn Erkenntnisse daraus lassen sich viel besser generalisieren als die immer sehr unternehmensspezifischen technologischen Grundlagen der spezifischen Geschäftsmodelle. Die Analyse zeigt, dass besonders die Balancierung zwischen Effizienz und Flexibilität die große Herausforderung für Unternehmen wird. Führungskräfte dienen hierbei als Schlüssel, um die Widersprüche auszugleichen und gleichermaßen Effizienz- und Flexibilitäts- bzw. Innovationsimpulse zu setzen.

Industrie 4.0 – die inkrementelle Revolution

In der New Austrian School of Management(1) wird in Anlehnung an die Austrian School of Economics davon ausgegangen, dass Märkte ständig einer Dynamik unterworfen sind, die große strategische und operative Herausforderungen an Unternehmen richten. Der vielfach in den populärwissenschaftlichen Medien propagierte revolutionäre Übergang zu Industrie 4.0, der in der angloamerikanischen Debatte stärker über den Begriff Cyber Physical Systems diskutiert wird, sorgt für Dynamik in der Wettbewerbslandschaft.

Industrie 4.0 ist ein Marketingbegriff, um die vierte industrielle Revolution zu bezeichnen. Als Ziel von Industrie 4.0 wird die Errichtung einer Smart Factory genannt, die eine dezentrale, flexible und echtzeitnahe Produktion ermöglicht.(2) Kernelement darin sind Cyber-Physical Systems, die mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien unternehmensübergreifend vor allem Produktions- und Logistikprozesse autonom vernetzen. Das Internet dient als Back-bone der Datenübertragung und als Grundlage zur Datensammlung („Big Data“). Steuerungsinformationen können in Echtzeit generiert werden. Eine aktuelle Studie(3) zeigt jedoch, dass derzeit auch in führenden Industrieunternehmen nur punktuell Elemente von Industrie 4.0 zum Einsatz kommen. Der Übergang in Richtung Digitalisierung scheint inkrementell zu verlaufen. Das schließt aber nicht aus, dass die Wirtschaftsstruktur in einigen Jahren radikal anders aussehen könnte.

Die IT-technische Vernetzung der Systemlandschaften ermöglicht durch Modularität und tiefe IT-Integration eine hohe Prozessflexibilität. Entlang unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten wird die Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten intensiver und spezifischer.(4) Die durchgängige Vernetzung reicht vom Engineering über die Produktion bis zur Ausgangslogistik. Darauf basiert auch die Individualisierung der Kundenwünsche von Design über Konfiguration, Bestellung, bis zur Produktion. Kleinstmengen bis zu Losgröße 1 bzw. ein rasche Einsteuerungen von kurzfristigen Änderungswünschen werden dadurch rentabel.(5) Ständige Optimierungen sollen dazu beitragen, dass ein Höchstmaß an Effizienz und Flexibilität erreicht wird. Echtzeitinformationen aus unterschiedlichsten Datenquellen dienen dazu als Entscheidungsgrundlage für den optimalen Ressourceneinsatz. Neben den Personalkosten können auch Energie- und Materialkosten optimiert werden, um auch eine signifikante Steigerung der ökologisch-ökonomischen Ressourceneffizienz zu erreichen. Dadurch wird die Wettbewerbsfähigkeit des Industriestandortes in einem Hochlohnland gesichert.

Die Folgen des Übergangs in Richtung Industrie 4.0 werden bislang vor allem aus technischer Perspektive diskutiert (Abbildung 1) , die noch dazu durch die Unternehmensspezifität der jeweiligen Technologien in Produktion und Logistik wenig geeignet für eine Generalisierung ist. Konsequenzen für die Unternehmensstrategie sowie für Unternehmenskultur, Führung und Personal werden derzeit noch am Rande beleuchtet (Abbildung 1). Ähnliche Wandelprozesse an der Schnittstelle von Technologie und Mensch – z.B. CIM (Computer-integrated Manufacturing), SAP/ERP, Digital Business – sind bei der Implementierung in den Unternehmen jedoch vielfach nicht technologisch auf Schwierigkeiten gestoßen, sondern aufgrund mangelnder strategischer & organisationskultureller Einbettung. Eine Erweiterung um Management-Aspekte ist daher bei Prozessen der zunehmenden Digitalisierung im Unternehmen – d.h. im Kontext von Industrie 4.0 – in Analyse, Konzeption und Umsetzung von Neuerungen dringend notwendig.

technosert electronic

Nachdem der Diskurs zu Industrie 4.0 bislang sehr technisch geführt wird, ist es unser Bestreben anhand einer konkreten Fallstudie die Auswirkungen zunehmender Digitalisierung (z.B. IT-Integration in unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten) und Individualisierung (z.B. Losgröße: 1) zu untersuchen. Daraus können generalisierende Schlussfolgerungen abgeleitet werden, wie sich Industrie 4.0 konkret auf Unternehmen auswirken könnte. Technosert electronic bietet sich dazu besonders gut an, denn viele Prinzipien aus Industrie 4.0 (z.B. Flexibilität bis auf Losgröße 1, Einbettung in eine Vielzahl an unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten, hohes Ausmaß an Digitalisierung, hohe Effizienznotwendigkeit) sind schon realisiert.

Das Unternehmen technosert electronic wurde vor rund 30 Jahren (1988) gegründet. Das Geschäftsmodell als Produzent und Dienstleister basiert auf der Entwicklung, Produktion und Logistik von elektronischen Baugruppen und Geräten (Embedded System, d.h. Mikroprozessoren in der Regel- und Steuerungstechnik) bis auf Losgröße 1 (Prototypenfertigung) mit einem „Höchstmaß an Flexibilität ohne Verlust an Präzision“ (technosert electronic Vision).

Das mit fünf Mitarbeitern 1988 gestartete Unternehmen war bis 1992 auf große Industriekunden ausgerichtet, um Bedarfe entlang der Wertschöpfungskette eines Produktes in ergänzender Weise abzudecken. Das strategische Grundkonzept aus der Gründerzeit hat auch noch heute volle Gültigkeit und findet sich in der gelebten Unternehmensphilosophie wider. Lediglich der Schwerpunkt der Marktbearbeitung wurde nach einer existenziellen Krise 1992, ausgelöst durch die Abwanderung der europäischen Computerindustrie nach Südostasien, in Richtung zentraleuropäischer Klein- und Mittelunternehmen geändert. Dadurch verschob sich schon vor rund 25 Jahren der Schwerpunkt auf eine neue Festlegung der Losgröße, die nun von mittleren Stückzahlen bis zu Einzelstücken (Losgröße 1) reicht. Aktuell (2016) befindet sich technosert electronic in einer starken Wachstumsphase und beschäftigt rund 140 MitarbeiterInnen. Neben dem Gründer Johannes Gschwandtner komplettiert seit einigen Jahren Hermann Schübl die Geschäftsführung. Basierend auf dem ursprünglichen Geschäftsmodell werden gegenwärtig acht Dienstleistungsprodukte angeboten. technosert electronic entwickelt, konstruiert, produziert, testet und assembliert elektronische Baugruppen. Die Produkte werden zudem über den gesamten Lebenszyklus betreut, um die Ausfallskosten im Betrieb so gering wie möglich zu halten.

Bei technosert electronic determiniert das Spannungsfeld aus Flexibilität und Effizienz den Kern des Geschäftsmodells. Sehr hohe Flexibilität – bis auf Losgröße 1 – dient als Grundlage des Produkt- und Dienstleistungsangebots. Das Unternehmen ist hochspezialisiert in eine Vielzahl an unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten mit unterschiedlichsten Losgrößen eingebunden. Allerdings muss auch ein Höchstmaß an Effizienz erreicht werden, um die Leistungen trotz Flexibilität profitabel erbringen zu können; auch effizienter als das interne Abteilungen der Kundenunternehmen leisten könnten. Das Unternehmen muss daher auf sehr hohem Niveau das Spannungsfeld aus Flexibilität und Effizienz(6) bewältigen. Entsprechend hoch sind die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter mit den widersprüchlichen Erwartungen und Anforderungen umzugehen, um in jeder Hinsicht wettbewerbsfähig zu bleiben. Führungskräfte müssen gleichermaßen Impulse für eine Erhöhung der Effizienz und für eine Förderung der Flexibilität (Innovativität) kreieren und intern auch durchsetzen können.

Industrie 4.0 bei technosert electronic

Die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung von Geschäftsprozessen, wie dies bei Industrie 4.0 propagiert wird, führt dazu, dass die notwendigen Flexibilitäts- und Effizienzprämissen Auswirkungen auf alle Teilfunktionen des Managements(7) haben: Strategie, Organisation, Personal, Führung, Controlling sowie Kommunikation & Koordination.

Strategie: Die Strategie von technosert electronic ist durch die Industrie 4.0-Flexibilitäts- und Effizienzprämisse geprägt und findet sich im Credo „größtmögliche Flexibilität ohne Verlust an Präzision“ als Teil der Vision wieder. Kern des Geschäftsmodells ist die effiziente Beherrschung einer technologischen Kompetenz (Entwicklung, Produktion und Logistik von elektronischen Baugruppen), die flexibel in einer Vielzahl an Märkten Anwendung findet. Die durch die Bedienung von vielen Märkten hohe Umweltkomplexität wird durch zwei sich ergänzende Kernkompetenzen abgefedert. Erstens dient der enge Technologiefokus dazu, dass ein Spezialisierungs- und Effizienzgrad erreicht wird, der von Wettbewerbern nicht erreicht werden kann. Kunden lagern Produktionsschritte an technosert electronic aus, da dadurch Effizienzgewinne realisiert werden können, die die Koordinationskosten übersteigen. Dazu müssen die Vertriebsmitarbeiter schon bei der Angebotslegung eng mit der Entwicklungsabteilung, der Produktion und der Logistik zusammenarbeiten, um die hohen Kundenanforderungen zu erfassen und ein technisch passendes Angebot legen zu können, das auch kostenmäßig abbildbar ist. Dies ist zweitens nur möglich, da technosert electronic ein Höchstmaß an Flexibilität (ohne Verlust an Präzision) erreicht, das eine effiziente Einsteuerung von verschiedensten Aufträgen rund um die Kerntechnologie bzw. die wenigen daraus resultierenden Kernprodukte ermöglicht. Ein tiefes verbindendes Grundverständnis, wie die unterschiedlichen Funktionalbereiche bei technosert electronic ineinandergreifen und innerhalb welcher strategischer Parameter Aufträge angenommen und effektiv ausgeführt werden können, zwischen den handelnden Personen – Führungskräften und ExpertInnen – bildet die Basis, um eine Vielzahl an unterschiedlichen Aufträgen gleichzeitig managen zu können. Die intensive Nutzung strategischer und operativer Parameter aus den IT-Systemen („Managementsystem“) verbindet die operative Ebene mit den strategischen Leitindikatoren. Die technologische Kompetenz gibt klar die Leitlinien für die Entwicklungspfade des Unternehmens vor, indem primär versucht wird über Marktentwicklung das Produkt- und Dienstleistungsportfolio zu erweitern.

Organisation: Die formale Organisation ist mit klaren Regelungen durchzogen, die auch notwendig sind, um die den Geschäftsprozessen zugrundeliegenden IT-Systeme in der Mensch-Maschinen-Interaktion effizient zu betreiben. Klare Handlungsanweisungen sind neben den IT-basierten Regeln in den Programmen in Handbüchern, Prozessdokumentationen und in den Stellenbeschreibungen des Organigramms eingefasst. technosert electronic profitierte seit der Gründung vom hohen administrativen Wissen eines Großkonzerns, das Johannes Gschwandtner aus seiner IBM-Vergangenheit mitgebracht und tief in der Organisation verankert hat.(8) Die hohe interne Stabilität ist eine zentrale Voraussetzung, um große Flexibilität bei der Auftragserfüllung zu ermöglichen. Die hohe formale Regelorientierung stützt die Einbettung in verschiedenste unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten, da dadurch ein stabiles Grundgerüst und klare Schnittstellen für die Mensch-Maschinen- bzw. die Maschinen-Maschinen-Interaktion gegeben sind. Entlang klar geregelter Prozesse können modulare Arbeitsschritte höchstmöglich „ohne Verlust an Präzision“ an Kundenanforderungen angepasst werden. Daher kann auch das Gesamtgefüge der Prämisse der Gleichzeitigkeit  von Effizienz und Flexibilität folgen. Die organisationalen Werte und Normen widerspiegeln die hohe Regelgebundenheit als Grundlage für Flexibilität und prägen die strategische Identität mit einem gemeinsamen integrativen Bezugsrahmen(9) von technosert electronic.

Die starke Prägung der Organisation über den Regelsetzer führt allerdings dazu, dass auch heute noch primär Veränderungsimpulse aus der Geschäftsführung kommen. Dies trägt zwar zur notwendigen Stimmigkeit des Gesamtgefüges bei, macht es aber Führungskräften auf den nachgelagerten Ebenen schwer, autonome Initiativen für die Weiterentwicklung der Organisation zu setzen. Dadurch wird die Wandlungs- und Innovationsfähigkeit der Gesamtorganisation eingeschränkt.

Die IT-technische Vernetzung wird immer durch soziale Interaktionen mit den Kunden mehr als ergänzt. Neben der Auftragsgewinnung sind auch der Umgang mit Änderungswünschen und die gemeinsame Entwicklung von Problemlösungen erfolgsentscheidend. Nur dadurch erfolgt die flexible Anpassung von Kundenerwartungen an die auf Effizienz getrimmte Organisation. Technische und soziale Sensitivität im Umgang mit sehr diversen Kundenerwartungen sind die Grundlage für Flexibilität.

Human Resource Management Systeme: Im HRM System von technosert electronic widerspiegelt sich die Gleichzeitigkeit von Effizienz und Flexibilität. Effizienz wird durch ein Control-orientiertes HRM System18 sichergestellt, das die hohe Regelbindung an präzise Vorgaben durch die Organisation gewährleistet und sehr gezielt die Kompetenzentwicklung der MitarbeiterInnen steuert. Diese Regelorientierung ist eine zentrale Voraussetzung für eine Vielzahl an Aufträgen, wo für Kunden (z.B. Automobilindustrie) in regelmäßigen Audits sehr hohe Qualitätsstandards nachgewiesen werden müssen. Das HRM System wird jedoch durch Commitment-orientierte Elemente ergänzt. Denn nur durch ein hohes strategisches Hintergrundwissen und eine breite Qualifizierung können spezifische Kundenanforderungen mit einer sehr hohen Variantenvielfalt kosteneffizient bewältigt werden. Eine starke Bindung an technosert electronic (z.B. langfristige Mitarbeiterbindung, Qualifizierung, starker Zusammenhalt, regionale Einbettung(10)) ist zudem die Grundvoraussetzung, dass Führungskräfte und MitarbeiterInnen im Arbeitseinsatz eine hohe Bereitschaft zeigen, den Effizienz-  und Flexibilitätsprämissen zu entsprechen (z.B. Überstunden, kurzfristig geänderte Arbeitsschichten, Variabilität des Aufgabenfeldes).

Die Mitarbeiterführung ist direkt und stellt hohe Anforderungen an die Führungskräfte, die Flexibilitätsnotwendigkeiten in der Auftrags-Einsatzsteuerung gegenüber den MitarbeiterInnen einfordern müssen ohne deren Bindung ans Unternehmen zu beeinträchtigen. Eine Betriebsvereinbarung dient als Grundlage für den flexiblen Arbeitseinsatz, der erst eine effiziente und flexible Nutzung der technologischen Kapazitäten bei technosert electronic ermöglicht. Um die Flexibilitätsprämissen zu erfüllen, ist eine breite Qualifizierung der Mitarbeiter notwendig. Denn nur wenn ein umfangreicheres Kompetenzrepertoire vorhanden ist, können MitarbeiterInnen auch ohne Qualitäts- oder Effizienzverlust flexibel eingesetzt werden. Gegenwärtig wird eine Kompetenzlandkarte erstellt, um einen strukturierten Überblick über die Kompetenzausstattung der MitarbeiterInnen zu bekommen und gezielter auf deren Kompetenzentwicklung Einfluss nehmen zu können.

Führung: Führungskräfte müssen effizient und flexibel das Standardgeschäft aufrechthalten und gleichzeitig laufend Optimierungsimpulse, vor allem in Bezug auf den Personaleinsatz, setzen. Sie sind gefordert die diversen Kundenerwartungen intern einzubringen und dann mit Hilfe der IT-Systeme eine flexible Abarbeitung der Aufträge in die Organisation einzusteuern. Dazu müssen die verschiedenen Aktivitäten der Abteilungen und MitarbeiterInnen permanent koordiniert werden, um eine optimale Gesamtauslastung der Organisation zu erzielen. Ausgereifte konzeptionelle Kompetenzen(11) sind notwendig, um das Gesamtgefüge zu überblicken und flexibel die Arbeitspakete der verschiedensten Aufträge auf ein Auslastungsoptimum auszurichten. Mit dem Größenwachstum der letzten beiden Jahre wird zunehmend strategisch-konzeptionelles Arbeiten auch unterhalb der Geschäftsführung notwendig. Daraus resultieren auch für Führungskräfte hohe Qualifizierungsbedarfe, denn ihr Agieren schafft die flexible Verbindung der auf maximale Effizienz getrimmten Bausteine der Organisation in der Auftragserfüllung.

Controlling: Große Transparenz bei den Controlling-Indikatoren im ganzen Unternehmen – auch durch die Nutzung elaborierter IT-Systeme – schafft eine Entscheidungsgrundlage für Führungskräfte, um gleichermaßen die langfristige strategische Ausrichtung als auch die kurzfristige Optimierung operativer Aktivitäten im Blick zu haben. Die transparente und umfassende Datengrundlage erstreckt sich von der Akquisition bis zur Ausgangslogistik und vermittelt dem Top-Management und den Führungskräften der nächsten Führungsebene eine adäquate Entscheidungsgrundlage. Die Controlling-Daten sind mit der strategischen Planungsgrundlage eng verwoben, um trotz großer Flexibilität des Gesamtunternehmens immer den Blick darauf zentrale Indikatoren zu Effizienz und Profitabilität zu haben und frühzeitig Veränderungen vornehmen zu können.

Kommunikation & Koordination: Die Nutzung von IT zur Maschinen-Maschinen-Interaktion im Unternehmen und entlang übergreifender Wertschöpfungsketten zur Kommunikation und Koordination unterschiedlicher Aktivitäten ist ein Kerngedankte von Industrie 4.0. Bedeutungsvoll ist aber auch die Mensch-Mensch-Interaktion, die durch IT-Technologien unterstützt wird. Neben der strategischen Identität sicheren horizontale und vertikale Kommunikationssysteme einen einheitlichen Informationsstand im Führungskreis, der auch eine kollektive Interpretation der reinen Daten gewährleistet. Erst dadurch wird die Koordination der unterschiedlichen Funktionalbereiche bei technosert electronic entlang der Geschäftsprozesse und der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten ermöglicht. Andernfalls wäre ein koordiniertes Arbeiten in einer hocheffizienten und hochflexiblen Umgebung nicht möglich, denn eine widersprüchliche Interpretationen der gleichen Daten würde zwangsläufig in diesem fragilen System zu Störungen und Konflikten führen. Dennoch bestehen große Anforderungen an Führungskräfte, um aus der Kommunikation koordinierte Handlungen abzuleiten (z.B. Schichtdienste auch kurzfristig einzuteilen, um flexibel und effizient zu produzieren). Das in der strategischen Identität von technosert electronic eingebettete Grundverständnis über die Prinzipien des Geschäftsmodells dient dazu als wirkungsvolle Basis.

Industrie 4.0: Die inkrementelle Revolution

Über IT und Big Data hinausgehend zeigt sich bei technosert electronic die Bedeutung der Managementdimensionen im inkrementellen Übergang der Industrie 4.0-Revolution. Fragen der Führung, der Innovationsgenerierung oder der Organisationsgestaltung werden bislang viel zu selten gestellt. Industrie 4.0 bedeutet eine intelligente Balance zwischen Effizienz und Flexibilität herzustellen. Effizienz basiert auf niedriger Varietät (z.B. geringe Teilevielfalt), die wirkungsvoll bei moderater Umweltkomplexität und -dynamik wird. Umgekehrt erzeugen hoch-dynamische Märkte Unsicherheit und Mehrdeutigkeiten, wodurch die Umweltkomplexität steigt. Der Aufbau von Flexibilitätspotenzialen und ein hohes Ausmaß an Innovativität helfen normalerweise bei der Bewältigung von Dynamik und Komplexität. Globaler Wettbewerbsdruck lässt jedoch kaum mehr Spielraum im Effizienzbereich. Daraus resultiert für viele Märkte, dass trotz Effizienzdruck Flexibilitäts- und Innovationspotenziale geschaffen werden müssen, um die Zukunftsanforderungen zu meistern. Eine einseitige Spezialisierung auf entweder Effizienz oder Flexibilität würde in die strategisch-organisationale Sackgasse führen.

Der Übergang von Industrie 3.0 (Massenfertigung) zu Industrie 4.0 (in Richtung Mass Customization) berührt alle relevanten Teilprozesse des Managements(12) (Abbildung 2). Kurzlebige Produktlebenszyklen und vor allem die Spezialisierung auf Kundenwünsche lässt die Losgröße sinken, wodurch die Varietät der Planungs-, Produktions- und Logistikprozesse steigt, um Kundenbedürfnisse hochspezifisch zu erfüllen. Dadurch wächst gleichermaßen die Komplexität in der Organisation an, da sich das notwendige Ausmaß an Flexibilität erhöht. Der globale Wettbewerbsdruck führt jedoch dazu, dass die Effizienzprämissen der Massenfertigung aufrechterhalten bleiben. Die Logik der Einzelfertigung wird mit der Logik der Massenfertigung gekoppelt, d.h. Flexibilität immer mit Effizienz verknüpft.

Die Erkenntnisse aus der Fallstudie technosert electronic geben Einblick in die zentralen Herausforderungen für Unternehmen im Zeitalter von Industrie 4.0. Das daraus ableitbare Modell weist darauf hin, dass Unternehmen und Führungskräfte zunehmend ein hohes Ausmaß an Paradoxien bewältigen müssen. Der globale Wettbewerbsdruck wird in vielen Märkten eine sehr hohe Effizienz aller Unternehmensprozesse notwendig machen, um die Kostenstruktur konkurrenzfähig zu halten. Ein großes Ausmaß an Flexibilität ist aber ebenfalls notwendig, da die Dynamik des Wettbewerbs, disruptive technologische Entwicklungssprünge, globale soziale und politische Verwerfungen sowie immer individualisiertere Kundenbedürfnisse zu hoher Ambiguität, zunehmender Komplexität und einem großen Ausmaß an Unsicherheit über die Zukunftsentwicklung in vielen Märkten führen. Diesen paradoxen Anforderungen an gleichzeitiger Effizienz und Flexibilität können Unternehmen durch gezieltes Aufbauen von Hybridität in den Managementprozessen begegnen. Dadurch wird das unternehmensinterne Komplexitätsniveau markant gesteigert, um den paradoxen externen Anforderungen zu entsprechen.

Hybride Strategie: Die strategische Koppelung von Effizienz und Flexibilität drückt sich in einer Strategie der groben Leitlinien mit simplen Entscheidungsregeln(13) und im Schaffen von Freiräumen zur spontanen Selbstorganisation aus. Grobe strategische Leitlinien stabilisieren die Organisation und schaffen die Voraussetzung für eine möglichst effiziente Nutzung bestehender Kompetenzen. Dadurch wird dem globalen Wettbewerbsdruck durch effiziente Produktionsprozesse entsprochen. Die Freiräume zur Selbstorganisation hingegen schaffen Flexibilitätspotenziale, um auf kurzfristige Änderungen im Markt schnell reagieren zu können. Eine gefestigte strategische Identität, d.h. ein gemeinsames strategisches Grundverständnis über das Geschäftsmodell, bildet den stabilen Kern, um flexibel auf Neuerungen reagieren zu können. Die ständige Suche nach Effizienzgewinnen – möglichst ohne Flexibilitätsverlust – gegenüber Konkurrenten schafft den Möglichkeitsraum, um das Unternehmen in unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten einbetten zu können. Die gleichzeitige Notwendigkeit, die Kompetenzbasis bzw. die Märkte weiterzuentwickeln und zu innovieren wird dann zur strategischen Kernherausforderung. Kurzfristige Effizienzbestrebungen müssen mit langfristigen Innovationsaktivitäten in Einklang gebracht werden, um dauerhaft in einem dynamischen Umfeld zu bestehen.

Hybride Organisation: Die Organisation muss Effizienz und Flexibilität gleichermaßen ermöglichen (organisationale Ambidextrie(14)). Die Organisation braucht im Kern Stabilität um die digitale Verknüpfung mit verschiedensten unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten dauerhaft zu gewährleisten und über Lernkurven(15) Effizienzgewinne realisieren zu können. Gleichzeitig sind Flexibilitätspotenziale zu schaffen, um die Organisation agil und lernoffen zu halten. Modularität, Führungskräfte und ExpertInnen mit breitem Hintergrundwissen und unternehmerischer Initiative, um bei Gelegenheit (z.B. Auftragseinsteuerung, Umgang mit Störungen) schnell in einen explorativ-innovativen Modus umzuschalten(16), flexible Regelrahmen (z.B. in Bezug auf Arbeitszeiten und -strukturierungen) sowie die schnelle regelbasierte Rekombination bestehender Aktivitätsmuster in Form von Projekten gewährleisten die Kombination aus Effizienz und Flexibilität. Die Technologie muss gleichermaßen eine standardisierte (effiziente) und flexible Einbettung in viele hoch-vernetzte unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten gleichzeitig ermöglichen.(17) IT-technische Potenziale werden aber nur dann realisierbar, wenn die kulturelle Einbettung in die Organisation gelingt und die soziale Interaktion mit dem Kunden (z.B. Auftragsgewinnung, Problembehebung) synchron verläuft. Mit der Zunahme an der Zahl der Einbettungen in unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten steigt auch die Notwendigkeit die interne Kultursensitivität zu erhöhen, um der externen Diversität (z.B. Kunden, Lieferanten, technologische Entwicklungspartner) zu entsprechen. Eine gefestigte strategische Identität bettet die strategischen Leitlinien tief in der Organisationkultur ein, wodurch die paradoxen Anforderungen gleichzeitig effizient und flexibel zu sein kaum als Widerspruch wahrgenommen werden. Dadurch ist für die abteilungsübergreifende schnelle und flexible Abstimmung, der auf Effizienz getrimmten Teilbereiche der Organisation, ein sinnstiftender Bezugsrahmen vorhanden. Gleichermaßen bildet die strategische Identität den stabilen Identitätskern für MitarbeiterInnen bei zunehmend sich auflösenden formalen (bzw. IT-technischen) Unternehmensgrenzen.

Hybrides Human Resource Management System: Intern differenzierte HRM Systeme ergeben sich aus der Notwendigkeit, eines auf Control-Orientierung (z.B. präzise Definition von Qualifikationen und Dequalifizierung, Top-down Steuerung mittels extrinsischer Anreize, klare Vorgaben) ausgerichtetes HRM System punktuell in Richtung Commitment-Orientierung (z.B. breites Hintergrundwissen durch breite und tiefe Qualifizierung, Freiräume zur Selbststeuerung auf Basis intrinsischer Motivation, wenige Vorgaben bei hoher Bindung an die Organisation, Qualifizierung) zu erweitern.(18) Primär wird dem Maschinen-Takt gefolgt, da das hohe Ausmaß an Technisierung und Formalisierung wenige Freiräume für kreative Abweichungen lässt. Damit allerdings Neuerungsimpulse geschaffen werden können, die essentiell sind, um das Unternehmen eigenständig weiterzuentwickeln, ist es notwendig, eigene abgegrenzte Foren (z.B. F&E-Abteilungen, Qualitätsmanagement-Workshops) zu schaffen, in denen die Wahrscheinlichkeit steigt, dass Innovationen entstehen. Schließlich kommt den SchlüsselmitarbeiterInnen – Führungskräften und ExpertInnen – die Kernaufgabe zu, um in einem technisierten und formal rigiden System für Innovation zu sorgen. Die Kreativität kann immer nur vom Menschen ausgehen, der mit bestehenden Sicht- oder Handlungsweisen bricht.

Hybride Führung: Führungskräfte sind der integrative Schlüssel um Industrie 4.0 strategisch, technologisch und unternehmenskulturell integrativ zu verknüpfen und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Technologien ohne funktionale Einbettung in Geschäftsmodelle sind nur Kostentreiber. Komplexität und Dynamik erzeugen Ambiguität und disruptive Störungen, die nur durch hochqualifizierte Führungskräfte und Schlüsselmitarbeiter bewältigt werden können. Führungskräfte als „Linking-pins“ müssen in diesem Gefüge immer Spannungen und Paradoxien zwischen Effizienz und Flexibilität bzw. zwischen Technologie und Mensch ausgleichen. Die kreativen Leistungen der Führungskräfte schaffen neue Möglichkeiten zur Optimierung und für Innovation. Dazu kann die IT nur die transparente und zeitnahe Datengrundlage liefern. Radikale Neuerungen oder inkrementelle Optimierungen resultieren aus dem kreativen Akt, indem Führungskräfte Neuerungsideen erkennen, konzeptionell weiterentwickeln und die Umsetzung unterstützen.

Hybrides Controlling: Das Zusammenspiel aus formalisierten Echtzeitdaten, die entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten gesammelt werden und deren Interpretation, um daraus Schlussfolgerungen zu ziehen, wird zum zentralen Spannungsfeld aus maschineller (effizienter) Kontrolle und menschlicher (flexibler) Selbststeuerung. Auch wenn ein völlig konsistenter Bezugsrahmen entlang der Wertschöpfungsketten nicht machbar erscheint, so sind doch die Schnittstellen – zwischen den Unternehmen und innerhalb des Unternehmens – kritisch, um konsistente Handlungen setzen zu können. Begleitende soziale Interaktion schafft daher ein gemeinsames Grundverständnis, das nützlich ist, um eine konsistente Interpretation der Daten und Fakten zu gewährleisten. Hier müssen vor allem Führungskräfte Selbststeuerungsimpulse schnell setzen können, um auch dezentral die Entwicklungsrichtung des Unternehmens zu beeinflussen. Andernfalls würden Aufträge verloren gehen oder Störungen das Gesamtgefüge beeinträchtigen.

Hybride Koordination und Kommunikation: Die integrative Koordination von Mensch-Mensch-, Mensch-Maschine- und Maschine-Maschine-Interaktion im Unternehmen und entlang unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten stellt große Anforderungen an Führungskräfte und ExpertInnen. IT-basierte Entscheidungsalgorithmen treffen auf erfahrungsbasierte und zum Teil implizite Entscheidungsheuristiken(19) der Führungskräfte und Schlüsselmitarbeiter. Vor allem Führungskräfte müssen einerseits koordinierend Mitarbeiteraktivitäten entlang der Maschinenlogik effizient ausrichten. Andererseits sind sie aber bei (disruptiven) Störungen und (radikalen) Innovationen in der Verantwortung, die tief verflochtene IT-Landschaft entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten flexibel an erfahrungsbasierte Entscheidungsheuristiken anzupassen, ohne das Gesamtgefüge ersatzlos zu zerstören. Ein kontinuierlicher vertikaler und lateraler Kommunikationsfluss intern und entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten ergänzt den vernetzten IT-basierten Informationsfluss, um das Gesamtgefüge strategisch klar sowie effizient und flexibel über die einzelnen Bereiche hinweg auszurichten. Dementsprechend sind belastbare Kommunikationssysteme zur internen und zur unternehmensübergreifenden Abstimmung zu etablieren (z.B. Jour-fixe Meetings). Darin sind regelmäßig kleinräumige Optimierungen genauso zu entscheiden wie größere Neuausrichtungen, da sich trotz Modularität auch kleine Änderungen schnell auf das unternehmensübergreifende Gesamtgefüge auswirken können.

Fazit – Die inkrementelle Revolution mitgestalten

Die Revolution in Richtung Industrie 4.0 verläuft inkrementell. Dennoch determinieren technologische Entwicklungen die Wettbewerbsnotwendigkeiten hinsichtlich Effizienz (Kosten und Zeit) und Flexibilität (Qualität) im Spannungsfeld aus Kundenerwartungen und Konkurrenzangeboten. Die „schöpferische Zerstörung“ von Marktspielregeln im Zeitalter der weitreichenden Digitalisierung (Industrie 4.0) führt daher zu einer neuen Kombination aus den effizienzorientierten Prinzipien der Massenfertig und den flexibilitätsorientierten Prinzipien der Einzelfertigung. Unternehmen sind deshalb gut beraten, schrittweise alle Funktionalbereiche des Managements in hybrider Form weiterzuentwickeln, um die Balancierung aus Flexibilität und Effizienz – im Sinne der Schaffung von Ambidextrie – neu auszurichten. Die daraus resultierenden fundamentalen Widersprüche, gleichzeitig ausgesprochen effizient und hochgradig flexibel zu agieren, müssen in allen Bereichen des Managements – unabhängig von der technologischen Basis des Geschäftsmodells – abgefedert und bearbeitet werden. Führungskräften kommt hierbei die zentrale Rolle zu, um sowohl die Widersprüche aus Effizienz und Flexibilität zu balancieren als auch die IT-basierte Maschinen-Maschinen-Interaktion, um die soziale Dimension zu ergänzen. Denn eine tragfähige Kundenbeziehung, auch als Grundlage für zukünftige Aufträge, kann nur durch soziale Interaktion aufrechterhalten werden. Gleichermaßen werden Innovationen und Veränderungen nur durch menschliche Kreativität angestoßen. Deswegen müssen Führungskräfte mehr denn je unternehmerisch agieren, um ihre Teilbereiche ständig in Richtung Effizienz und Flexibilität bzw. Innovation zu optimieren und dadurch das Gesamtgefüge – auch unternehmensübergreifend – wettbewerbsfähig zu halten. Dazu reicht die technologische Komponente auch im Zeitalter von Industrie 4.0 nicht aus; noch nicht?

Literatur

(1) Güttel, Wolfgang H. (2011): New Austrian School of Management. Wissen, Lernen und Unternehmertum in dynamischen Umwelten. Austrian Management Review 1:  17-29.

(2) Reischauer, Georg (2015): Industrie 4.0 organisieren. Ansätze zur Gestaltung der formalen und informalen Organisation. Zeitschrift Führung + Organisation, Heft 4/2015.

(3) Igelsböck J./Koprax I./Kuhlmann M./Link K./Zierler C. (2016): Bestandsaufnahme Arbeitspolitik in Oberösterreich. Herausforderungen und Perspektiven von Industrie 4.0 und veränderten Marktanforderungen. Linz: Institut für Arbeitsforschung und Arbeitspolitik an der Johannes Kepler Universität Linz.

(4) Reischauer, Georg/Schober, Lukas (2016): Industrie 4.0 durch strategische Organisationsgestaltung managen [Managing Industry 4.0 through Strategic Organization Design], in: Obermaier, R. (Ed.). Industrie 4.0 als unternehmerische Gestaltungsaufgabe. Wiesbaden, Springer Gabler: 271-289.

(5) Kagermann, Henning/Wahlster, Wolfgang/Helbig, Johannes (2013): Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0. Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0.

(6) Güttel, Wolfgang H./Konlechner, Stefan W./Trede, Julia K. (2015): Standardized individuality versus individualized standardization: the role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, Vol. 9, 261-284; Güttel, Wolfgang H./Konlechner, Stefan W. (2014): Ambidextrie als Ansatz zur Balancierung von Effizienz und Innovativität in Organisationen., in: Burr, Wolfgang (Eds.): Innovation: Theorien, Konzepte und Methoden der Innovationsforschung: 373-403.

(7) Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg (2015): Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Wiesbaden.

(8) Trede, Julia K./Güttel, Wolfgang H. (2014): Geprägte Entwicklung von Organisationen: Fundamentales Imprinting und dynamische Weiterentwicklung. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 66 (Sonderband: Zukunftsfähige Unternehmensführung zwischen Stabilität und Wandel): 18-40.

(9) Güttel, Wolfgang H./Konlechner, Stefan W./Trede, Julia K. (2015): Standardized individuality versus individualized standardization: the role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, Vol. 9, 261-284.

(10) Garaus, Christian/Güttel, Wolfgang H./Konlechner, Stefan W./Koprax, Irina/ Lackner, Hubert/Link, Karin/Müller, Barbara (2016): Bridging knowledge in ambidextrous HRM systems: Empirical evidence from Hidden Champions. International Journal of Human Resource Management, Vol. 27: 355-381.

(11) Güttel, Wolfgang H. (2013): Konzeptionelle Kompetenz: Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management. Austrian Management Review 3: 79-89.

(12) Steinmann, Horst/ Schreyögg, Georg (2015): Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Wiesbaden.

(13) Sull, Donald/Eisenhardt, Kathleen M. (2015): Simple Rules: How to Thrive in a Complex World. New York.

(14) Güttel, Wolfgang H./Konlechner, Stefan W./Trede, Julia K. (2015): Standardized individuality versus individualized standardization: the role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, Vol. 9, 261-284; Güttel, Wolfgang H./Konlechner, Stefan W. (2014): Ambidextrie als Ansatz zur Balancierung von Effizienz und Innovativität in Organisationen., in: Burr, Wolfgang (Eds.): Innovation: Theorien, Konzepte und Methoden der Innovationsforschung: 373-403.

(15) Argote, Linda/ Beckman Sara L./ Epple, Dennis (1990) : The Persistence and Transfer of Learning in Industrial Settings. DOI: http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.36.2.140

(16) Konlechner, Stefan W./Güttel, Wolfgang H. (2009): Kontinuierlicher Wandel mit Ambidexterity, in: Zeitschrift für Führung und Organisation, Volume 78/1.

(17) Konlechner, Stefan W./ Müller, Barbara/ Güttel, Wolfgang H. (2016): A dynamic capabilities perspective on managing technological Change: A Review, Framework and Research Agenda. International Journal of Technology Management (forthcoming).

(18) Garaus, Christian/Güttel, Wolfgang H./Konlechner, Stefan W./Koprax, Irina/ Lackner, Hubert/Link, Karin/Müller, Barbara (2016): Bridging knowledge in ambidextrous HRM systems: Empirical evidence from Hidden Champions. International Journal of Human Resource Management, Vol. 27: 355-381. Die Unterscheidung zwischen Control- und Commitment-basiertem HRM System hat weitreichende Folgen für das Personalmanagement (Baron, James N., and Kreps, David M. (1999), Strategic human resources: frameworks for general managers, Wiley, New York, NY [u.a.]). Im Control-basierten Personalmanagement determiniert die Unternehmensstrategie über die formale Hierarchie das Leistungsverhalten der Mitarbeiter (präzise Auswahl, standardisierte Mitarbeitereinführung, konkrete Vorgaben bei enger Kontrolle und primär extrinsischen Anreizen sowie klar definierter Weiterbildung) (z.B. McDonalds). Commitment-basiertes Personalmanagement hingegen beeinflusst das Leistungsverhalten der Mitarbeiter über ein unternehmenskulturelles Commitment zur strategischen Identität des Unternehmens. Innerhalb des strategischen Rahmens kommen primär Prozesse der Selbststeuerung zum tragen, weshalb ein breites und tiefes Hintergrundwissen der Mitarbeiter notwendig ist (potenzialorientierte Auswahl, individualisierte Mitarbeitereinführung, strategische Leitlinien als Eckpunkte der Selbststeuerung und primär intrinsische Anreize sowie großes Ausmaß an Selbstverantwortung und viel Freiraum bei der Weiterbildung) (z.B. Google).

(19) Gigerenzer, Gerd (2012): Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. München.

Angaben zu den Autoren

Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz und war Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der WU Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater und Trainer. Seine Forschung ist den Themen Leadership und Change Management gewidmet.

 

 

 

Ing. Johannes Gschwandtner ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der technosert electronic und leitet zusätzlich den Bereich: Chancen & Risiken. Als ausgebildeter Nachrichtentechniker war er vor der technosert electronic in einigen großindustriellen Unternehmungen im In- und Ausland tätig.

 

 

 

 

 

Mag. Andreas Gschwandtner ist zurzeit bei technosert electronic als Business Development Manager tätig. Davor hat er berufsbegleitend und nach der technischen Ausbildung zum Nachrichtentechniker das Diplomstudium der Wirtschaftswissenschaften an der Johannes Kepler Universität (JKU) in Linz absolviert.

 

 

 

 

 

Den Text als PDF finden Sie hier.

Smart working, smart leadership

Neue Arbeitswelten brauchen neue Führungskompetenzen

Der Wandel der Arbeitswelt wird geprägt von Globalisierung, fortschreitenden technologischen Entwicklungen, demografischen Veränderungen sowie zunehmender Flexibilisierung. Dies alles führt zu Veränderungen in Hinblick auf Kommunikation, Entscheidungswege, Arbeitsorte und vieles mehr. Die neuen Arbeitswelten führen auch zu Veränderungen, was die Anforderungen an Führung betrifft. Die Entwicklung von neuen Führungskompetenzen und einer neuen Führungskultur sowie die Anpassung von Führungsinstrumenten an die veränderten Rahmenbedingungen stellen erfolgskritische Faktoren dar, um die unternehmerischen Herausforderungen der Zukunft zu meistern.

Veränderungen der Arbeitswelt

Der Strukturwandel der Arbeitswelt nimmt weltweit kontinuierlich an Fahrt auf und führt zu massiven Veränderungen der Arbeitswelt und -organisation. Globalisierung, neue (Informations-)Technologien und der allgegenwärtige demografische Wandel stellen die zentralen Einflussfaktoren dar.

Das Tempo der Internationalisierung und Globalisierung verlangt von Unternehmen und ihren Beschäftigten, dass diese flexibel und innovativ auf Veränderungen reagieren. Für diese Neu-orientierung bleibt jedoch viel weniger Zeit, als dies in der Vergangenheit möglich war. Nur diejenigen Unternehmen und Beschäftigten, denen das gelingt, bleiben konkurrenzfähig bzw. sichern ihre Employability ab. Neue Technologien sind die Treiber für die Arbeitswelt und verändern Informations- und Kommunikationsflüsse. Diese Veränderungen bringen mit sich, dass zahlreiche Jobs vom Aussterben bedroht sind, wie verschiedene Studien zeigen; Beispiele dafür können Taxifahrer/innen (Stichwort „UBER“), Buchhalter/innen (Stichwort „Computerprogramme“), Bibliothekar/inn/e/n (Stichwort „Digitalisierung“), Maschinenführer/innen (Stichwort „Industrie 4.0“) oder Bankkaufleute (Stichwort „Online-Dienste“) sein. Umgekehrt werden sich neue Berufsbilder entwickeln, wie sie beispielsweise die kanadische Stiftung für Bildungsförderung, “Canadian Scholarship Trust Plan” aus aktuellen Trends entwirft: Roboterberater/innen, Tele-Chirurgen/innen, Abfalldesigner/innen, Verkehrsanalysten/innen oder urbane Landwirte/inn/e/n.(1)

Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmt in der vernetzten Informations- Gesellschaft immer stärker – mobile Kommunikation, Cloud Computing, Machine-to-Machine-Kommunikation ermöglichen Wissens- und Informationstransfer zeit- und ortsungebunden. Die Flexibilisierung der Arbeit verlangt auch nach einer Flexibilisierung des Arbeitsortes und der Arbeitsumgebung. Darunter werden Konzepte verstanden, die ein ortsunabhängiges (Zusammen-)Arbeiten ermöglichen. Home Office, Desk-Sharing, Mobile Working oder auch das Arbeiten in virtuellen Teams sind nur einige Möglichkeiten. Aufgabenorientierte Raumkonzepte (Projekträume, Konzentrationsbereiche, Telefonkojen, informelle Kommunikationsbereiche) führen zu einer effizienteren Raumnutzung und erhöhen die Produktivität und Attraktivität. Das bedeutet jedoch auch, dass die Fokussierung auf die (physische) Anwesenheit als Leistungsfaktor somit überholt ist; vielmehr sind Führungskräfte künftig gefordert, Ziele klar zu vereinbaren und deren Erreichung auch regelmäßig und nachvollziehbar zu überprüfen.(2)

In den neuen Arbeitswelten werden lineare Biografien der Vergangenheit angehören – hohe Mobilität (Jobwechsel, berufliche Neuorientierung, Sabbaticals etc.) und Arbeitszeitmodelle, die sich flexibel an individuelle Lebensphasen und Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen orientieren, gewinnen an Bedeutung und machen Unternehmen als Arbeitgeber interessant.

Der vielzitierte demografische Wandel wird in den nächsten Jahren einen immer stärker werdenden Einfluss auf das gesamte Wirtschafts- und Arbeitsleben nehmen, wie Abbildung 1 verdeutlicht. Neue Generationen treten in das Arbeitsleben und haben ein anderes Verständnis davon, wie sie arbeiten und geführt werden wollen –  und wie sie selber führen.

Haben bisherige Führungsparadigmen ausgedient?

Veränderte Arbeitswelten verlangen auch Veränderung in der Führung. Gerade jüngere und kreative Führungskräfte wollen sich von alten Denkmustern lösen, scheitern jedoch an der Beengtheit ihres Handlungsspielraumes und am Festhalten (müssen) am alten Führungsparadigma. Die generations-, funktions- und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit gilt dabei als die größte Herausforderung an Führungskräfte der Zukunft.(3) Galt es früher nach klar vorgegebenen Regeln und Anforderungen zu führen, so liegt heutzutage die Herausforderung darin, auf die unterschiedlichen Führungspräferenzen der jeweiligen Generation und der/des einzelnen Mitarbeiters/in einzugehen. Die sinnsuchenden Angestellten der Generation Y sollten dabei genauso motiviert werden, wie die auf Leistung orientierten Kollegen/innen der vorangehenden Generation. Die Kunst besteht darin, eine Struktur zu schaffen, die mit so wenig Regeln und Vorgaben wie möglich auskommt und gleichermaßen ein vertrauensorientiertes, emotionales und inspirierendes Miteinander schafft.

Der Schlüssel zu Höchstleistungen liegt in der idealen Balance, die je nach Unternehmen und Situation immer wieder neu gefunden werden muss.

Ein seit Jahren wesentlicher Fokus liegt dabei auf der immer größer werdenden Zahl von Mitarbeitern/innen der Generation Y. Anerkennung, Selbstentwicklung, Eigenverantwortung, wertgesteuertes Engagement und Work-Life-Balance werden oft höhere Bedeutung beigemessen als traditionelle Faktoren wie Bezahlung und Beförderung. Diese Veränderungen wirken sich auf Loyalität und Leistungsbereitschaft aus. Es steigt eine neue kreative Klasse als Haupttreiber des wirtschaftlichen Erfolgs auf. Diese Wertefaktoren werden in den Führungsetagen der Unternehmen zu wenig wahrgenommen und es gibt noch deutlichen Nachholbedarf.

Die Generation Y ist es gewöhnt, nicht zuletzt durch die Vielzahl ihrer Beziehungen in digitalen Netzwerken, vielfältige Rückmeldungen zu erhalten und zu geben. Dies wird auch im Arbeitsleben erwartet. Das Geben von Feedback scheint jedoch eine Aufgabe zu sein, mit der sich viele Führungskräfte schwer tun. Nur jede/r fünfte befragte Arbeitnehmer/in erklärt, dass für gute Arbeit Lob und Anerkennung ausgesprochen wird. Drei Viertel kritisieren, dass ihnen kein regelmäßiges Feedback über persönliche Fortschritte gegeben wird und mehr als vier Fünftel beklagen die unzureichende Förderung ihrer individuellen Entwicklung. Um die Leistung und emotionale Bindung an das Unternehmen zu erhöhen, gilt es als Führungskraft auch die emotionale Ebene anzusprechen, die individuellen Werte, Normen und Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen stärker zu berücksichtigen und somit Führungsbeziehungen höchst individuell zu gestalten.(4)

Diversity zur Potenz: Chefs führen künftig vier unterschiedliche Generationen mit diversen Nationalitäten, Geschlechtern und Lebensmodellen

Sind Unternehmen gerade dabei, die Führungskultur an die Generation Y anzupassen, so ist die Generation 4.0 (auch als Generation Z bezeichnet) bereits im Anmarsch. Die Bindung besteht nicht mehr zu Unternehmen oder Personen, sondern direkt zu Projekten. Spannende Projekte, ein klares Be- und auch Entlohnungssystem und eine ergebnisorientierte Führung ohne Einschränkungen werden die Schlüsselkriterien sein, um diese Generation bestmöglich an das Unternehmen zu binden.(5)

Diese Entwicklungen verdeutlichen, dass Führungskräfte daran arbeiten müssen, die Potenziale von zunehmender Altersdiversität bei ihren Mitarbeitern/inne/n besser zu kennen, zu fördern und zu nutzen. Es muss ein Bewusstsein dafür entwickelt werden, welche unterschiedlichen Bedürfnisse, Einstellungen, Werte und Präferenzen aufgrund der spezifischen Generationenzugehörigkeit bestehen.(6) Diese zukünftigen Herausforderungen wurden auch im Hays HR-Report 2014/15 erhoben und in Abbildung 2 detailliert dargestellt.

In der A.T. Kearney Initiative „Deutschland 2064 – Die Welt unserer Kinder“ wird explizit darauf hingewiesen: „Ein verstärktes Augenmerk wird auf die Pluralisierung gelenkt werden: Unter dem echten oder virtuellen Firmendach arbeiten diverse Nationalitäten zusammen; die Interessen verschiedener Geschlechter und Familienmodelle müssen berücksichtigt werden.“(7)

Die Anforderungen, die daher an Führungskräfte gestellt werden, verändern sich und werden immer anspruchsvoller, wie Abbildung 3 zeigt.(8)

In dieser Anforderungsliste fehlt für uns eine wesentliche Führungsaufgabe von heute und morgen: die professionelle und proaktive (Mit-) Gestaltung der Candidate Journey eines Unternehmens mit seinen Bewerbern/innen. Unter diesem Begriff wird der Weg vom ersten Kontakt mit potenziellen Mitarbeitern/inne/n bis zum Onboarding verstanden; die dabei auf Bewerber/innen-Seite gesammelten Erfahrungen und Eindrücke werden als Candidate Experience bezeichnet.

Wenn die Innovationsfähigkeit eine Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg einnimmt, wird damit auch der Kampf um die besten Köpfe eine entscheidende Aufgabe werden. Alle Verantwortungsträger/innen müssen sich daher darauf konzentrieren, alle Touchpoints im Recruitingprozess optimal auf die Erwartungen und Bedürfnisse der Bewerber/innen auszurichten, um dadurch die Chancen zur Rekrutierung von passenden Top-Kandidaten/innen signifikant zu verbessern.(9)

Kompetenzerwartungen an Führungskräfte haben sich dramatisch verändert

Auch die Erwartungen an die Kompetenzen von Führungskräften haben sich innerhalb von 10 Jahren dramatisch verändert: lag 2005 bei einer ITK- Studie das Fachwissen von Führungskräften mit 74% noch vor der Sozialkompetenz (73%), so bewerteten 2014 die von IBE befragten Entscheider/innen das Fachwissen von Führungskräften nur mehr mit 7%; wenig überraschend – Sozialkompetenz hat nochmals zugelegt und ist mit 78% heute das bei weitem wichtigste Kompetenzfeld.(10)

Die oft gepredigte „Führungskompetenz“ ist eine Kombination verschiedener Einzelkompetenzen aus unserem in Abbildung 4 dargestellten 4-teiligen Kompetenzmodell (in Anlehnung an Erpenbeck und Heyse); wichtig ist dabei zu verstehen, dass es nicht immer eine 100%ige Zuordnung einer Kompetenz zu einem Kompetenzfeld gibt, sondern auch Anteile anderer Felder eine Rolle spielen können:

Smart Economy – smarte Leader

Was sind nun die „neuen“ Kompetenzfelder, die die Smart Economy mit ihrer Disruption, Komplexitität, Dynamik und Tempo, Mehrdeutigkeit und dem gesellschaftlichen Wertewandel an „smarte Leader“ stellt?

(1) Resilienz als überwiegend personale Kompetenz: Resilienz als seelische Widerstandskraft ist die Fähigkeit, Niederlagen, Krisen und Schicksalsschläge, aber auch tägliche Stress- und Drucksituationen besser und schneller standzuhalten.  Resiliente Menschen sind in der Lage, das Beste aus jeder Situation machen zu können und auch am Unglück zu wachsen; Resilienz vereint kognitive und emotionale Flexibilität, gekoppelt mit Empfindsamkeit. Die Expertin Mag. Anneliese Aschauer betont: „Resilienz bedeutet NICHT Härte!“(11)

(2) Kompetenz im Umgang mit Vielfalt (diversity) als überwiegend soziale Kompetenz:  Wie im Abschnitt „Diversity zur Potenz“ beschrieben wird Führung in Zukunft durch die steigende Vielfalt an Mitarbeiter/innen-Typen, kulturellen Sozialisierungen und diversifizierten Wertehaltungen noch anspruchsvoller werden. Das benötigt ein besonderes Sensorium für die einzelnen Mitarbeiter/innen, individuelles Eingehen im Anlassfall, hohe Flexibilität und die Fähigkeit, ein Team zu formen, zu begeistern und ziel- und ergebnisorientiert zu führen.

(3) Digitale Kompetenz als überwiegende Methodenkompetenz: Was passiert, wenn sich eine Babyboomer-Führungskraft mit einer/einem Generation Y-Mitarbeiter/in über unternehmerische Sicherheitsaspekte von WhatsApp-Kommunikation und Cloud-Computing, BYOD-Regeln (bring your own device) oder die Nutzung von Sway (eine Office-App für Präsentationen) unterhält? So wie es bisher selbstverständlich ist, dass Projektkompetenz bei Führungskräften vorausgesetzt werden kann, muss das zukünftig auch für die digitale Kompetenz gelten. Führungskräfte müssen eigenverantwortlich am „Laufenden bleiben“, in der Lage sein, wesentliche Tools selbst anwenden zu können und verstehen, welche Apps und digitale Medien Arbeitseffizienz, Effektivität und Kommunikation unterstützen oder behindern.

(4) Strategisch-konzeptionelle Kompetenz als überwiegend kognitive Kompetenz: Unsichere Zeiten, Komplexität der Entscheidungsheuristiken, turbulente, dynamische und diskontinuierliche Entwicklungen und disruptiver Wandel verlangen Führungskräften alles ab. Es geht nicht nur darum, passiv zu reagieren oder zu stabilisieren, sondern aktiv die richtigen – insbesondere innovativen – Weichen zu stellen. Krisen und Chancen zu erkennen, in Szenarien zu denken, richtige Entscheidungen zu treffen und das Tun der Mitarbeiter/innen auszurichten sind wesentliche Elemente dieser strategisch-konzeptionellen Kompetenz.(12)

Adaptierung der Führungsstile und permanentes Lernen

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor um diesen Wandel zu schaffen sind gut ausgebildete Führungskräfte. Viele Führungskräfte fühlen sich aber überfordert und die notwendige Reaktion und Reflexion kommen zu kurz. Um das Potenzial der konvergierenden Technologien auszuschöpfen, müssen Führungskräfte Innovation und visionäre Ideen entwickeln. Sie müssen Experten/innen innerhalb und außerhalb der Organisation zusammenführen und den Wissensaustausch (Netzwerkgedanken) fördern. Nur wer „Followers“ anzieht, Menschen, die in Resonanz gehen mit den eigenen Ideen, sich aktivieren lassen, ist in der neuen Welt tatsächlich Chef und kann die Kraft des Kollektivs gut nutzen.(13)

Ausblick in die Zukunft

Insgesamt werden Führungskräfte in ihre Führungstätigkeit und Weiterentwicklung zukünftig wesentlich mehr Zeit investieren müssen. Um dem Innovationsdruck und den ständigen Veränderungen am Markt auch gerecht zu werden, gilt es vor allem auch die dafür nötigen Kompetenzen aufzubauen. Nur damit kann der jeweils gültige Führungsstil auch effizient angewandt werden. Gefragt sind Persönlichkeiten, die es verstehen individuell auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen einzugehen und dabei diese so zu lenken, dass durch deren Zusammenarbeit der maximale Erfolg für das Unternehmen gewährleistet wird

Literatur

A.T.Kearney 2015. Wie werden wir morgen leben? Deutschland 2064 – Die Welt unserer Kinder. Tempus Corporate: Hamburg.

(1) Canadian Scholarship Trust Plan 2014. Jobs of 2030. Online verfügbar unter http://careers2030.cst.org/jobs/ (abgerufen am 31.03.2016).

(2) Deloitte  2012. Flexible Working 2012. Wie flexibel gestalten Unternehmen in Österreich die Arbeit ihrer MitarbeiterInnen. Online verfügbar unter http://www.familieundberuf.at/fileadmin/user_upload
/Studien_und_Literatur/Flexible_Working_2012_-_Deloitte_Studie_2012.pdf
(abgerufen am 22.03.2016).

(3) Okun, B., & Hoppe, H. 2014. Professionelle Führung in Welt 2. Von Führungsfrust zu Führungslust. Springer Gabler: Wiesbaden.

(4) Parment, A. 2013. Die Generation Y. Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, führen. Springer Gabler: Wiesbaden.

(5) Schutz, T. 2015. Die digital geprägten Generationen Y & Z: Wie führe ich die Unführbaren? Springer Gabler: Wiesbaden.

(6) Bruch, H., Kunze, F. & Böhm, S. 2010. Generationen erfolgreich führen. Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demografischen Wandels. GWV Fachverlage: Wiesbaden.

(7) A.T.Kearney. 2015. Wie werden wir morgen leben? Deutschland 2064 – Die Welt unserer Kinder. Tempus Corporate: Hamburg.

(8) Hays 2014. HR-Report 2014/2015 Schwerpunkt Führung: Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Online verfügbar unter http://www.ibe-ludwigshafen.de/download/arbeitsschwerpunkte-downloads/trends-der-arbeitswelt-downloads/HR-Report-2014-2015_Fuehrung_2.pdf (abgerufen am 31.03.2016).

(9) vgl. A.T.Kearney. 2015. Wie werden wir morgen leben? Deutschland 2064 – Die Welt unserer Kinder. Tempus Corporate: Hamburg.; TRESCON 2015. Journey changes. Online verfügbar unter http://www.candidate-journey.at/ (abgerufen am 31.03.2016).

(10) vgl. ITK Institut für Trendanalyse und Krisenforschung 2005. Qualifikationsanforderungen von heute: Leistungsbereit, teamfähig und kommunikativ. Online verfügbar unter http://www.itk.or.at/pdf/
pressepap200405.pdf
(abgerufen am 31.03.2016); Hays 2014. HR-Report 2014/2015 Schwerpunkt Führung: Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Online verfügbar unter http://www.ibe-ludwigshafen.de/download/arbeitsschwerpunkte-downloads/trends-der-arbeitswelt-downloads/HR-Report-2014-2015_Fuehrung_2.pdf (abgerufen am 31.03.2016).

(11) vgl. Aschauer, A. 2016. Resilienz- Die Kraft der inneren Stärke. o.V.

(12) vgl. Güttel, W. H. 2015. Was wir wollen sollen. Anspruchsniveaus, Entscheidungsheuristiken & Regelregime. In Austrian Management Review 5: 12-24.

(13) Kruse, P. & Schomburg, F. 2016. Führung im Wandel: Ohne Paradigmenwechsel wird es nicht gehen. In Olaf Geramanis & Kristina Hermann (Hg.), Führen in ungewissen Zeiten: Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele (S. 3-15). Springer Gabler: Wiesbaden.

(16) Enste, D. H., Eyer, T. & Knelsen, I. 2013. Führung im Wandel. Online verfügbar unter http://www.romanherzoginstitut.de/uploads/tx_mspublication/RHI-Diskussion_Nr._22.pdf (abgerufen am 31.03.2016).

Angaben zu den Autoren

Dr. Bernhard Winkler, MBA CMC und Mag. Bertram Klinger sind geschäftsführende Gesellschafter und Consultants von TRESCON Personalberatung, Europaplatz 4, 4020 Linz (www.trescon.at); dieser Beitrag entstand unter Mitarbeit von Christina Ausserwöger, MA (Social Media-Expertin und Consultant bei TRESCON). Das Beratungsunternehmen wurde 1978 gegründet und verkörpert mit seinen spezialisierten Dienstleistungen das Motto „more than executive search“. Trescon ist in Österreich an drei Standorten, im Ausland mit Gesellschaften in CZ, SK und SLO sowie als Partner im weltweit agierenden Netzwerk CFR Global Executive Search Group erfolgreich tätig.

Den Text als PDF finden Sie hier.

Impulse durch Kunst in Forschung und Wirtschaft

Zum Ars Electronica Residency Network: Interaktion mit KünstlerInnen in Unternehmen und Forschung

Kunst im Unternehmen, künstlerische Interventionen, Kollaborationen mit KünstlerInnen, Kunst um Innovation und Kreativität zu stärken: Um Ziele der Innovation, Kreativitätsförderung und Entwicklungen im Unternehmen zu erreichen, werden vermehrt die Kunst oder die Kreativwirtschaft zu Rate gezogen. Eine Möglichkeit der Gestaltung derartiger Interaktionen ist die direkte Einbindung von KünstlerInnen in Organisationsbereichen oder spezifischen Projekten. Am Beispiel des Ars Electronica Residency Networks zeigt dieser Beitrag, wie KünstlerInnen in Forschungs- und Entwicklungsprozesse eingebunden werden können, wie dabei der Grundstein für Innovation gelegt werden kann und welche weiteren vielfältigen Ziele erreicht werden können.

Woher kommt die Zusammenarbeit mit der Kunst?

Schon seit mittlerweile einigen Jahren wird in der Politik auf das Pferd Kreativität gesetzt, um eine treibende Kraft in der Entwicklung von Innovationen und kreativen Prozessen auszumachen. Ähnlich lange beschäftigt sich die Managementforschung mit Kreativität und Innovation, Kreativprozessen, der Relevanz von Ästhetik und vor allem der Stellung von Kunst und KünstlerInnen in diesen Prozessen. Dass künstlerische Prozesse und Interventionen einen Mehrwert in Wirtschafts- und Forschungsorganisationen bringen können, darüber scheint eine gewisse Einigkeit zu bestehen. Insbesondere die neuen Perspektiven, differenzierten Herangehensweisen, Imaginationsprozesse und der daraus entstehende interessante Input für Forschung und Technologie werden daher nun immer weiter in den Vordergrund gestellt. Seit längerem wird in Ausbildungen eine Integration von Kunst in die naturwissenschaftlichen und technischen Fächer beworben. Ähnlich dazu unterstützt die EU Kollaborationen zwischen Wissenschaft, Technologie und Kunst durch das Einbinden von „Artists in Residence“, „embedded Artists“, künstlerische Interventionen oder langfristigen Kunst-Wissenschaftskooperationen im Rahmen des STARTS Programms. Dieser lobenswerte Ansatz ist jedoch mit vielen Fragezeichen behaftet, da es bisher nur kleinere Gruppen von WissenschaftlerInnen und PraktikerInnen gibt, die damit Erfahrung gesammelt haben, ihr Wissen mit Leuten unterschiedlichen akademischen, politischen und praktischen Hintergrunds teilen können und beim Aufbau derartiger Projekte mithelfen können.

Das Ars Electronica Residency Network

Die Ars Electronica ist eine Organisation, die sich auf mehreren Ebenen inhaltlich und auch vermittlungstechnisch mit den drei Säulen Kunst, Technologie & Forschung und der Gesellschaft auseinandersetzt. Diese Auseinandersetzung zielt auf die Integration dieser drei Säulen, um Inhalte, Themen und Problemstellungen weiterzutreiben, aufzuarbeiten sowie einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Dabei wird v.a. Medienkunst als Plattform genutzt um dem kulturellen und dem edukativen Auftrag nachzukommen und gleichzeitig eine Basis für wissenschaftliche und technologische Entwicklungen zu bieten. Dabei hat insbesondere das personell transdisziplinär aufgestellte Ars Electronica Futurelab eine lange Tradition zur Arbeit im Bereich der Forschung und Entwicklung mit externen Gästen, die sowohl aus dem Kunst- wie auch aus dem Forschungsbereich kommen.

Aus dieser Tätigkeit des Futurelabs hat sich das Ars Electronica Residency Network entwickelt, in dem unterschiedliche Programme zur Förderung von künstlerischen Residencies in industrieller und wissenschaftlicher F&E mit Unterstützung des Ars Electronica Teams umgesetzt werden. Bei diesen Residencies handelt es sich meist um KünstlerInnen aus dem Bereich der Medienkunst, die ExpertInnen auf ihrem Gebiet (z.B. Inhalt, Ästhetik, soziale Fragestellungen, Technologie, Software) sind und eine gewisse Zeit in F&E Abteilungen, wissenschaftlichen Instituten und am Ars Electronica Futurelab verbringen, um gemeinsam ein Projekt zu entwickeln.

Im Gegensatz zu herkömmlichen Residencyprogrammen für KünstlerInnen, wo oft einfach nur ein Raum und Zugang zu bestimmten Ressourcen ermöglicht wird, soll hier gezielt die Kunst-Wissenschaftskollaboration gefördert werden. Dazu ist es nicht nur notwendig, die richtigen KünstlerInnen mit einem bestimmten Erfahrungsschatz oder Vorwissen für ein Innovationsvorhaben zu finden, um dieses umzusetzen, sondern werden auch das aktive Fördern von Kollaboration und Austausch, gegenseitige Akzeptanz und unterschiedlich intensives Mentoring der Projekte benötigt.

Kollaboration zwischen KünstlerInnen, ForscherInnen und Unternehmen

Die Gestaltung der Residencies als intensiver Austauschprozess, Zusammenarbeit mit einem Mentoring ist notwendig, da Innovation und Neues nicht einfach nur durch die Anwesenheit von KünstlerInnen im Unternehmen bzw. in der Forschungseinrichtung erreicht werden kann.

Interessant ist, dass hier nicht einfach „nur“ transdisziplinäre Teams für Innovationsentwicklung oder Projektentwicklung zusammengestellt werden, sondern dass außergewöhnliche Räume und Zeiten geschaffen werden, die Experimentieren und das Austesten von Neuem erlauben.

KünstlerInnen können aufgrund ihres Zugangs zur Technologie, Ästhetik (u.a. Erfahrungsgestaltung), Anwendungsfragestellungen, Software, soziale Fragestellungen oder ihres künstlerischen Hintergrunds neue Felder öffnen und richtungsweisende Ideen einbringen. Beispiele können für konkrete Anwendungen sind u.a. bei Unternehmen zu finden, die MedienkünstlerInnen einladen, um mit deren neuen Technologien (z.B. neue Roboter, interaktive Medienwände) zu experimentieren. Weitere Beispiele sind KünstlerInnen und WissenschaftlerInnen, die sich zu einer gemeinsamen Forschungsfrage treffen, um so durch das Aufeinandertreffen ihrer unterschiedlichen Perspektiven Innovationen zu entwickeln. Darüber hinaus können Residencyprojekte auch helfen, weitere Stakeholder in den F&E Prozess einzubinden, um zukunftsweisende Projekte zu entwickeln. Somit können diese Residencies auch ideale Möglichkeiten sein, um sich dem Ansatz von Responsible Research & Innovation zu nähern.

Informationen zur Autorin

Dr.in Claudia Schnugg hat am Institut für Organisation und Globale Managementstudien der JKU Linz und an der Kunstuniversität Linz über Kunstprojekte in Unternehmen promoviert. Nach ihrer Position als Assistenzprofessorin an der JKU und ihrem Aufenthalt als Visiting Researcher am Department for Management, Politics & Philosophy der Copenhagen Business School hat sie eine Position als Senior Researcher für Artscience Kollaboration und Senior Curator des Ars Electronica Residency Networks am Ars Electronica Futurelab in Linz übernommen. Darüber hinaus ist Claudia Schnugg als Mitbegründerin im Executive Board des Corporate Bodies Film Festivals.

Den Text als PDF finden Sie hier.