Austrian Management Review 7

Austrian Management Review Volume 7

Führung und Wandel des Leistungskerns von Organisationen

Warum sind Apple und Novartis erfolgreich wohingegen Kodak und PanAm in den Untergang stürzten? Was entscheidet über die kurz- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen? Die Antwort auf die Kernfrage im Management liegt in der Auseinandersetzung mit der organisationalen Genstruktur – dem Leistungskern – verborgen. Bei der Leistungserstellung verschmelzen im Leistungskern organisationale und individuelle Ebenen. Das organisationale Leistungssystem schafft den Rahmen, um aus individuellen Leistungspotenzialen Leistungsverhalten zu erzeugen. Führungskräfte koppeln durch ihre Führungsentscheidungen den Leistungskern an die Strategie. Dabei müssen Unternehmen kurzfristige Profitabilität und langfristiges Überleben gleichermaßen gewährleisten. Dynamische Umfeldbedingungen machen evolutionäre oder revolutionäre Modifikationen der organisationalen Genetik notwendig. Auf die Weiterentwicklung des Leistungskerns können Führungskräfte mittels Prioritätensetzung, Teamprozesssteuerung und Organisationsgestaltung Einfluss nehmen. Die von ihnen gesetzten Wandelimpulse reichen von inkrementeller Entwicklung bis zur radikalen Erneuerung. Sie versuchen über Führungs- und Wandelprozesse die Wettbewerbsfähigkeit des Leistungskerns in einem sich disruptiv wandelnden Umfeld dauerhaft zu sichern.

Leistungskern von Organisationen

Der Leistungskern(1) – die organisationale Genetik – beschreibt konzeptionell, wie das organisationale Leistungssystem mit den individuellen Leistungspotenzialen verschmolzen ist, um kollektive Leistungen zu erbringen (Abbildung 1). Es ist daher jener Baustein der New Austrian School of Management(2), der zeigt, wo angesetzt werden kann, um in Zeiten turbulenter Umfeldbedingungen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

Das organisationale Leistungssystem umfasst organisationale Kompetenzen, die auf formalen Regeln sowie sozialen (informellen) Normen und Werten basieren. Je nach Geschäftsmodell und kultureller Identität ist das Regel- und Normensystem verschiedenartig ausgeprägt. Formale Regeln und soziale Normen sind kollektive Verhaltenserwartungen(3), die organisationales Wissen für Führungskräfte und Mitarbeiter bereitstellen, das zur kontinuierlichen und personenunabhängigen Reproduktion des Unternehmens mit seinen organisationalen Kompetenzen dient. Daraus erschließt sich die metaphorische Analogie mit der organisationalen Genetik.

Der Einfluss der verschiedenen organisationalen Kompetenzen auf den Wettbewerbserfolg ist in Forschung und Praxis unbestritten.(4) Einzigartige Technologien (Intel) oder Geschäftsmodelle (Amazon), eine besondere Reputation (Mercedes-Benz), konsequente Kostenführerschaft (Ryanair), privilegierte Zugänge zu Entscheidungsträgern (McKinsey), der Aufbau von synergetischen Netzwerken (Apple), das Beherrschen komplexer Modularisierung (Scania) oder eine besonders innovationsoffene Unternehmenskultur (Google) können einen markanten Unterschied zu Mitbewerbern ausmachen. Neben einzigartigen und nicht imitierbaren Kernkompetenzen verfügen Unternehmen über verschiedene organisationale Kompetenzen, die notwendig sind, um Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, herzustellen oder zu vertreiben und zudem das administrative Grundgerüst einer Organisation zu gewährleisten. Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing & Vertrieb, Einkauf & Logistik basieren genauso auf organisationalen Kompetenzen wie IT, administratives Personalmanagement oder Controlling. Zudem kultivieren Unternehmen dynamische Fähigkeiten (Dynamic Capabilities(5)), um ihre Kompetenzbasis kontinuierlich an neue Gegebenheiten anzupassen oder proaktiv weiterzuentwickeln (z.B. Innovationsgenerierung Geschäftsprozessoptimierung oder Post-Merger-Integration).

Formale Regeln als kodifizierte Verhaltenserwartungen versuchen in Form von Strukturen (z.B. Abteilungsstrukturierung), Prozesse (z.B. Geschäftsprozesse) und Systeme (z.B. Gehaltssystem) das Handeln der Organisationsmitglieder zu beeinflussen. Regeln entfalten ihre Wirkung indem sie einerseits Wissen bereitstellen, um Aktivitäten im Sinne der Organisation auszuführen. Durch verbundene Sanktionsmechanismen legen sie aber andererseits auch fest, welche Konsequenzen Regelverstöße haben (z.B. Entlassungsgründe). Die formale Regelgestaltung liegt in den Händen der Führungskräfte, wo besonders dem Top-Management großer Einfluss zukommt. Doch auch auf unteren Führungsebenen besteht innerhalb des festgelegten Regelrahmens Gestaltungsfreiheit. Denn selbst auf der untersten Führungsebene können noch immer formale, d.h. kodifizierte und durch die Hierarchie abgesicherte Entscheidungen in Regeln gegossen werden (z.B. in den Protokollen der Jour-fixe-Meetings). Fallweise werden formale Bypässe in Form kontinuierlicher Verbesserungsprozesse oder durch Ideenmanagement-Systeme gelegt, um auch unteren Ebenen die Möglichkeit zu geben, auf formalem Weg Regeländerungen auf höheren hierarchischen Ebenen anzuregen.

Unternehmen unterscheiden sich durch ihre Regelungsdichte. Darunter ist das Verhältnis aus formalen Entscheidungsregeln und sozialen Normen zu verstehen. McDonalds beispielsweise hat ein System perfektioniert, um durch den strikten Einsatz formaler Entscheidungsregeln die organisationalen Kompetenzen (z.B. Standortwahl, Restaurantbetrieb, Burger-Zubereitung) global und personenunabhängig zu nutzen. Fliegen ist nur deshalb so sicher, weil Fluglinien ihre Piloten über formale Regeln rigoros zur Einhaltung von Sicherheitsstandards zwingen. In beiden Fällen basiert die organisationale Intelligenz auf dem in den formalen Regeln eingebetteten Wissen. Umgekehrt entstehen bahnbrechende Innovationen nur in Kreativräumen, die über lose Strukturen markiert werden oder sich der Überwachung gänzlich entziehen.(6) Für Marketingagenturen oder forschungsintensive Organisationen geben formale Regeln nur grob den Rahmen vor, in dem sich Kreativität entfalten kann. Die organisationale Intelligenz resultiert dann primär aus sozialen Normen, die der individuellen Intelligenz den notwendigen kreativen Freiraum geben.

Soziale Normen steuern über kollektive Erwartungen, die unmittelbar in der Arbeitsumgebung des Individuums eingebettet sind, das Verhalten.(7) Charakteristisch für soziale Normen (bzw. implizite „Spielregeln“) sind etwa Leistungsnormen, Normen zu Kommunikation und Wissensaustausch, zur Form der Entscheidungsfindung bzw. zum Umgang mit Kritik und Ideen. In einer großen Studie bei Google zeigte sich, dass nicht individuelle Faktoren (z.B. Persönlichkeit oder Kompetenzausstattung der Teammitglieder) sondern besonders Leistungsnormen (Zielklarheit) und vor allem Lernnormen (z.B. Ausmaß an psychologischer Sicherheit beim Umgang mit Kritik und Ideen) große Bedeutung für die Erklärung von Teamerfolg haben.(8) Jeder soziale Kontext (z.B. Teams) besteht aus einer Vielzahl sozialer Normen mit unterschiedlicher Verbindlichkeit (z.B. Muss-, Darf- oder Kann-Regelungen). Durch kontinuierliches Reproduzieren der sozialen Normen im alltäglichen Verhalten werden sie tief internalisiert, wenig hinterfragt und als „normal“ betrachtet. In dieser Form liefern sie auch kollektiv akzeptierte Interpretationen der formalen Regeln, die erst dadurch überhaupt handlungswirksam werden. Ist eine soziale Einheit (z.B. Team) gefestigt, dann wird zumindest implizit ein gewisses Ausmaß an Konformität mit den tradierten sozialen Normen erwartet. Akzeptanz und Anerkennung durch Teammitglieder signalisieren erwartungskonformes Handeln. Abweichendes Verhalten verursacht hingegen Irritation. Beispielsweise werden markante Abweichungen von etablierten Leistungsnormen (Mehr- oder Minderleistung) durch die Teammitglieder zu korrigieren versucht. In der Alltagssprache wird von Faulenzer oder Akkordbrecher bzw. Streber gesprochen, wenn auf Leistungsdivergenzen in Teams verwiesen wird. Mit unterschiedlichen Formen von Sanktionierung (z.B. negatives Feedback, Ausschluss aus dem Informationsfluss oder aus sozialen Aktivitäten bis zu Mobbing) reagieren Teams auf abweichendes Verhalten eines Mitglieds, um doch Konformität mit den in sozialen Normen eingebetteten kollektiven Erwartungen zu erzwingen.(9)

Im Grunde könnte über soziale Prozesse (z.B. Diskussion, Kritik und Überzeugung) Einfluss auf die Normenentwicklung genommen werden. Allerdings entziehen sich vor allem zentrale Grundwerte (z.B. Leistungsorientierung, Alleinstellung des Patriarchen), die hinter sozialen Normen liegen, einer Diskussion, da sie für die Identitätskonstruktion der Organisation von fundamentaler Bedeutung sind. Die kulturelle Identität repräsentiert das Wertefundament einer Organisation, in dem sich deren Selbstverständnis ausdrückt. Handlungswirksam werden Werte (Bewertungen) über das Geflecht an sozialen Normen. Speist sich die kulturelle Identität etwa aus den Werten zu Kostenführerschaft, dann werden im Arbeitsalltag soziale Normen wirksam und nicht weiter hinterfragt, die Führungskräfte und Mitarbeiter zur konsequenten Suche nach Einsparungspotenzialen leiten (z.B. Hofer bzw. Aldi, Ryanair oder Chrysler). Ist hingegen Kreativität ein für die kulturelle Identität konstitutiver Wert, dann wird sozialen Normen gefolgt, die eine möglichst kreative Produktion von Produkten fördern (z.B. Google, Coop Himmelblau oder Young & Rubicam). Der Nukleus einer kulturellen Identität auf Unternehmensebene geht vielfach auf Unternehmensgründer zurück. Im Gründungs- und Entwicklungsprozess der Organisation übertragen sie durch ihre Kommunikation und ihr Handeln Wertvorstellungen aus ihrer Persönlichkeit auf die Organisation.(10)

Das individuelle Leistungspotenzial hängt von den individuellen Fähigkeiten(11) einer Person ab. Individuelle Fähigkeiten resultieren aus den Persönlichkeitscharakteristika und Kognitionen sowie Heuristiken und ermöglichen Individuen die kompetente Ausführung von Tätigkeiten. Sie können in theoretisch-methodische, soziale und strategisch-konzeptionelle Fähigkeiten differenziert werden. Theoretisch-methodische Fähigkeiten (z.B. Fachwissen, Management-Know-how) dienen als Grundlage, um fachliche Aktivitäten auszuführen, operativ zu führen und Methoden des Managements anzuwenden. Sie tragen unmittelbar zu Leistungsergebnissen bei. Soziale Fähigkeiten (z.B. Kommunikation, Empathie) unterstützen die Interaktionsfähigkeit einer Person mit der sozialen Umwelt und ermöglichen kooperatives Handeln. Strategisch-konzeptionelle Fähigkeiten ermöglichen die Orientierung in einem komplexen und dynamischen Umfeld, um Veränderungen bzw. Veränderungsnotwendigkeiten frühzeitig zu erkennen (sensing), Schlussfolgerungen aus mehrdeutigen Informationen zu ziehen und Entscheidungen zu treffen (seizing) sowie Wandelimpulse in Richtung Team und Organisation zu setzen (reconfiguring).

Die Präferenz für die Entwicklung bestimmter individueller Fähigkeiten resultiert aus den Persönlichkeitscharakteristika eines Individuums. Die Persönlichkeit ist im Erwachsenenalter weitgehend stabil ausgeprägt, da sie sich aus der genetischen Disposition und den selbstverstärkenden Mechanismen der frühen Sozialisationserfahrungen bildet(12). Sie kann mit den „Big Five“-Eigenschaftsdimensionen wie Ausmaß an Offenheit für neue Erfahrungen (Openness), Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness), Extraversion (Extraversion), Verträglichkeit (Agreeableness) und emotionale Labilität (Neuroticism) gut gefasst werden.(13) Verschiedene Modelle gruppieren die Ausprägungen in einigen dieser Dimensionen zu praktikablen Persönlichkeitstypen. Stellvertretend dafür greift der Hermann Brain Dominance Indicator vier Typen heraus. Entlang der Achse Rationalität und Emotionalität finden sich der rationale Typus (rational, faktenbasiert und analytisch) und der emotionale Typus (emotional, mitfühlend und mitteilsam). Der stabilitätsorientierte Typus (strukturiert, organisiert und zuverlässig) steht hingegen entlang der Achse Stabilität und Exploration dem explorativen Typus (konzeptionell, kreativ und ganzheitlich) gegenüber.(14) Persönlichkeitscharakteristika werden durch körperliche Merkmale wie Fitness, Kraft oder Geschicklichkeit komplettiert. Sie formen unterschiedliche Kommunikations- und Entscheidungspräferenzen, die sich auch in der Ausprägung der Kognitionen und Heuristiken wiederfinden.

Kognitionen und Heuristiken liegen individuellen Fähigkeiten zugrunde, indem sie individuelle Wahrnehmungen beeinflussen und Wissen für Entscheidungen zur Verfügung stellen. Kognitionen prägen die Art und Weise wie Informationen über das Umfeld gewonnen, interpretiert, analysiert, erinnert und verwendet werden. Sie lenken die Aufmerksamkeit, dienen dazu Ereignisse sinnstiftend einzuordnen (sense-making) und zu speichern (z.B. als Kategorien, Schemata, Stereotypen oder Handlungsskripten).(15) Dazu gehört deklaratives Wissen, das in expliziter und kodifizierter bzw. kodifizierbarer Form vorliegt (z.B. Faktenwissen in Dokumenten) und leicht erschließbar ist. Prozedurales Wissen ist hingegen von impliziter Natur. Es ermöglicht, auch ohne umfassendes Verständnis für zugrundeliegende Details, die Ausführung von individuellen Gewohnheiten oder organisationalen Routinen (z.B. Klavierspielen). Prozedurales Wissen wird beispielsweise in der Zusammenarbeit mit Kollegen intuitiv durch wiederkehrende Ausübung von Tätigkeiten erworben. Durch Narration (z.B. Lessons learned-Workshops, Debriefings) können Teile des prozeduralen bzw. nicht kodifizierten Wissens expliziert und für die Organisation generalisiert werden.(16)

Entscheidungsheuristiken („Faustregeln“) ermöglichen auf Basis von begrenztem Wissen und begrenzter Rationalität eine schnelle Urteilsbildung und Entscheidungsfindung. Da Wissen immer unvollständig ist, zukünftige Ereignisse in einem dynamischen Umfeld kaum bewertbar und auch nicht alle möglichen Entscheidungsalternativen in einem begrenzten Zeitraum erfassbar sind, schließen sich völlig rationale Entscheidungen aus. Jedoch helfen Heuristiken, um eine ausreichend befriedigende („satisficing“ – i.S.v. satisfying & sufficient) Entscheidungsqualität, die sich im Anspruchsniveau ausdrückt (d.h. wann sind Entscheider mit dem Ergebnis zufrieden), zu erreichen.(17) „Bauchgefühl“ – Intuition – basiert auf wenig bewusstem Erfahrungswissen (prozedurales Wissen), das in der Entscheidungsfindung den sehr punktuellen Zugriff auf Elemente des deklarativen oder prozeduralen Wissens nahe legt. Sofern Entscheidungen nicht auf Affekte beruhen sind Heuristiken erstaunlich zuverlässig und besonders in dynamischen Umfeldern anderen Formen der Entscheidungsfindung überlegen.(18) Dadurch ermöglichen sie Handlungsfähigkeit selbst in turbulenten Umfeldern.

Als bedeutsamste Faustregeln finden die Repräsentationsheuristik (Generalisierung vom konkreten Fall; z.B. Persönlichkeitsmerkmale werden aus dem aktuell beobachtbaren Verhalten geschlossen), die Verfügbarkeitsheuristik (Häufigkeits- bzw. Wahrscheinlichkeitsschätzungen; z.B. geringer werdender Auftragseingang bei zentralen Kunden signalisiert Marktabschwächung) oder die Ankerheuristik (Schätzung ist abhängig vom Ausgangswert; z.B. bei der Leistungsbeurteilung dient die Leistung in der Vergangenheit als Anker, um Zukunftspotenziale abzuschätzen) Verwendung.(19) Auch wenn sich Heuristiken erfolgreich im Alltag bewähren, hilft die punktuelle Reflexion der Entscheidungsprozesse aus einer Metaperspektive, um Erfolgs- von Misserfolgsmustern zu unterscheiden und das Bauchgefühl neu zu justieren.

Das individuelle Leistungspotenzial wird in Unternehmen mit dem organisationalen Leistungssystem durch soziale Normen und formale Regeln verbunden, wobei einfache Kernregeln(20) – „organisationale Gene“ – als Idealvorstellung dienen, wie in bestimmten Situationen zu entscheiden ist. Führungskräfte und Mitarbeiter greifen bei ihren Aktivitäten (z.B. Verkaufsgespräch, Forschungsprojekt) vielfach intuitiv – „aus dem Bauch heraus“ – auf einfache Kernregeln zurück, deren Ursprung in formalen Entscheidungsregeln oder in sozialen Normen (kollektive Heuristiken) liegt. Individuen brauchen zur Nutzung der Kernregeln kein vertieftes Verständnis für Ursprung oder umfängliche Konstitution. In den Kernregeln findet sich auch wettbewerbsrelevantes Wissen, das die Grundlage organisationaler Kompetenzen darstellt (z.B. in Form von strategischen Priorisierungs-, Abgrenzungs- oder Stoppregeln bzw. durch operative Wie-, Timing- und Koordinierungsregeln).(21)

In ihrer Anwendung folgen Heuristiken der aduktiven Logik(22) indem sie helfen, Ereignisse zu kontextualisieren (Worum geht es?) und daraus ein Repertoire an Schlussfolgerungen oder Handlungsoptionen (Welches Verhalten ist angemessen?) abzuleiten. Beispiele reichen von der Vorbereitung auf Verkaufsgespräche (z.B. Werbematerialien XY sind mitzunehmen und nach dem Verkaufsgespräch dem Kunden zu geben), über die Auftragsklärung bei Beratungsprojekten (z.B. erwartete Ergebnisse müssen präzise formuliert werden, um die Aktivitäten daran auszurichten), die Auswahl des Logistikpartners (z.B. Flexibilität bei Änderungsanfragen bis zum Versandtag muss garantiert sein), die Auswahl von Mitarbeitern (z.B. für das Traineeprogramm sind nur Hochschulabsolventen mit dem expliziten Wunsch einer Auslandskarriere nominierbar) bis zur Gestaltung von Führungskräfteprogrammen (z.B. unsere Führungskräfte müssen Wissen im Umgang mit substanziellen Krisen erwerben und dessen Anwendung während des Trainings ausprobieren können). Besonders im strategischen Bereich werden Kernregeln auch als „Simple Rules“ bezeichnet. Sie markieren dann die essenziellen Features des Geschäftsmodells oder der strategischen Positionierung des Unternehmens (z.B. Positionierungs-, Akquisitions- oder Replikationsentscheidungen). Kernregeln können auch dazu führen, dass sie festlegen, welche weiteren Regelungen zur Anwendung kommen müssen, wie dies beispielsweise für Piloten beim Umgang mit Checklisten im Cockpit der Fall ist. Empirische Studien(23) zeigen, dass einfache Kernregeln besonders in dynamischen Umfeldbedingungen vorteilhaft sind, da sie schnell und flexibel Wissen für Personen zur Verfügung stellen, um deren Wahrnehmung, Aufmerksamkeit und Entscheidungsfindung zu lenken (fast & frugal paradigm).

Führungskräfte und Mitarbeiter eignen sich einfache Kernregeln über formale Aus- und Weiterbildungsprogramme, Checklisten oder über Prozesse der intensiveren Zusammenarbeit mit Kollegen (Erfahrungslernen) an. Dadurch bauen sie individuell Wissen auf, welche Kernregeln für sie aus der Vielzahl an formalen Regeln (z.B. Checklisten) oder sozialen Normen für die Bewältigung einer bestimmten Situation tatsächlich (strategisch) entscheidend sind. Organisationale Kernregeln sind umgekehrt bedingt offen für die Integration strategisch bewährter individueller Heuristiken. Unternehmen können aber Lernkontexte schaffen, um gezielt von individuellen Heuristiken organisationsweit zu profitieren (z.B. Good Practices, die von der Organisation in institutionalisierten Debriefings identifiziert und über Wissensmanagementaktivitäten verteilt bzw. formal verankert wurden). Teams verfügen über die Möglichkeit, dass individuelle Handlungspraktiken oder Sichtweisen über soziale Normierungsprozesse kollektiviert werden. Führungskräfte können individuell generiertes Wissen hingegen in Form formaler Regeln (z.B. als neue Checklisten) kodifizieren und dadurch in der Organisation verankern. Damit erschließt sich ein rekursiver Kreislauf zwischen individueller und organisationaler Ebene, der durch einfache Kernregeln verbunden wird. Bedeutsam sind besonders jene einfachen Kernregeln („Simple Rules“), die das Fundament von organisationalen Kompetenzen bilden und dadurch große Wettbewerbswirksamkeit ausüben. (Abbildung 2)

Change: Wandel des Leistungskerns

Das langfristige Überleben von Unternehmen hängt davon ab, wie weit sie in der Lage sind, den Leistungskern an sich wandelnde Umfeldbedingungen anzupassen und gleichzeitig den eigenen Entwicklungspfad offen zu halten. Dazu kann entweder auf der Personenebene (z.B. Qualifizierung oder Austausch von Personen, um individuelle Fähigkeiten zu verändern) oder auf der Systemebene (z.B. Modifikation oder Neuentwicklung von Systemen, um organisationale Kompetenzen zu verändern) angesetzt werden, wobei im Vergleich die Systemebene die deutlich größere Hebelwirkung auf den Wandel aufweist. Organisationen müssen ständig zwischen der Nutzung bestehender Kompetenzen und dem Entwickeln neuer Kompetenzen oszillieren, wollen sie kurzfristige Profitabilität mit langfristigem Überleben verbinden. Selbstverstärkende Mechanismen(24), beispielsweise Erfolg, Stakeholder-Erwartungen, komplexitätsreduzierende Routinen, Komplementaritäten oder Lernkurveneffekte, führen jedoch dazu, dass die Tendenz besteht, selbst dann an bestehenden Kompetenzen festzuhalten, wenn längst eine Weiterentwicklung oder ein tiefgreifender Wandel notwendig wäre. Zudem fällt es Unternehmen mitunter schwer, Umfeldveränderungen rechtzeitig wahrzunehmen und adäquate Schlussfolgerungen für die Zukunft zu treffen. Die Neigung an bewährten Kompetenzen festzuhalten und Risiken zu vermeiden ist verständlich.(25) Sie kann aber zu Lock-in-Situationen führen (Erfolgsfalle). Kurzfristige Profitabilitätsgewinne auf Kosten des langfristigen Aufbaus neuer Kompetenzen führen dazu, dass längerfristig mit den bestehenden Produkten immer weniger verdient wird und für die Zukunft keine nachwachsenden Produkte oder Geschäftsmodelle vorhanden sind. Besonders dramatisch kann die Situation dann werden, wenn disruptive Innovationen bestehende Marktspielregeln zerstören (z.B. Apples Smartphone, Southwests bzw. Ryanairs Billigfluglinien-Geschäftsmodell oder Canons Digitalkamera). Dann fehlen nicht nur Finanzmittel sondern auch Wissen, Kompetenzen oder die kulturelle Offenheit für Neuerungen, um auf Basis neuer Technologien oder Märkte die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten (z.B. Nokias Mobiltelefon-Sparte). Aktiv gestaltete Prozesse des Wandels – entlang des Wandelkreises zwischen inkrementeller Entwicklung und radikaler Erneuerung – sind daher überlebensnotwendig, um in dynamischen und turbulenten Umfeldern zu bestehen (Abbildung 3).

Inkrementelle Entwicklungen umfassen jene Aktivitäten, die Unternehmen setzen, um innerhalb des bestehenden Entwicklungspfades die Wettbewerbsfähigkeit des Leistungskerns weiter zu verbessern (Tabelle 1). Dazu zählen die Steigerungen von Effizienz, Qualität oder Sicherheit entlang der bestehenden Geschäftsprozesse oder Aktivitäten. Durch sorgfältige Identifikation von Weiterentwicklungspotenzialen oder Behebung von Schwächen in den bestehenden Geschäftsprozessen wird die Organisation schrittweise optimiert und wettbewerbsfähig gehalten. Die Identifikation von internen Erfolgsmustern durch Good Practice-Analysen (z.B. über Benchmarking) und deren Übertragung (Replikation) auf andere Standorte oder in neue Märkte (z.B. Starbucks Expansion von Seattle aus, um den Globus) trägt zur effektiveren Nutzung organisationaler Kompetenzen bei. Dazu eignet sich die Methodik der Simple Rules.[xxvi] Sie ermöglicht die Identifikation und organisationsweise Nutzbarmachung der den organisationalen Kompetenzen zu Grunde liegenden strategischen Handlungsregeln. Wissenstransfer-Initiativen können ebenfalls dazu beitragen, dass die in Erfahrungswissen eingebetteten Erfolgsmuster in der Organisation effektiver identifiziert, beschrieben und verteilt werden (u.a. durch die Verwendung der Simple Rules-Methodik bzw. durch Wissensstafetten oder soziale oder technische Communities of Practices als Erfahrungsaustauschgemeinschaften). Gleichermaßen können gezielt inkrementelle Innovationen forciert werden, um durch kleinräumige Modifikationen innerhalb des bestehenden Entwicklungspfades die Profitabilität bzw. die Attraktivität des Produktangebots oder die Marktbearbeitung zu verbessern.

In einem weitgehend stabilen Umfeld wäre das Festhalten an bestehenden Erfolgsmustern durchaus vorteilhaft und profitabel. An Kodak, PanAm oder Nixdorf wird aber exemplarisch sichtbar, dass in dynamischen Wettbewerbssituationen die Schaffung von Möglichkeitsräumen – Opportunity Spaces(27) – essenziell ist, um langfristig zu überleben. Radikale Erneuerungen sind vor allem dann notwendig, wenn der bisherige Entwicklungspfad substanziell verlassen werden soll (Tab. 2). Mit tiefgreifenden Veränderungsprozessen versuchen Unternehmen die Kräfte der radikalen Erneuerung in kontrollierbare Bahnen zu lenken, indem sie Rahmenbedingungen (z.B. Veränderungsarchitekturen(28)) schaffen, um die Entstehung einer neuen strategischen Identität zu ermöglichen. Mitte der 1980er Jahre war beispielsweise Voest-Alpine als nationalisierter Stahlkonzern mit Milliardenschulden kaum mehr zu retten. Durch einen umfassenden Kulturwandel wurde jedoch mit der voestalpine ein international erfolgreicher Technologiekonzern erschaffen, dessen strategische Identität nur noch wenig mit dem früheren Staatsunternehmen gemeinsam hat. Radikale Erneuerungen können daher als institutionalisierter Pfadbruch betrachtet werden, da der Leistungskern – die organisationale Genetik – gezielt und tiefgreifend modifiziert wird. Der Entwicklungskorridor wird wieder geöffnet, wodurch neue Geschäftsmodelle, Produkte, Märkte oder Technologien entstehen können, mit denen das Unternehmen Potenziale für die Zukunft erschafft.

Mit einem geplanten Kulturwandel besteht die Absicht, eine Auseinandersetzung mit der bestehenden Identität zu initiieren, um in weiterer Folge Visionen zu entwickeln, wie das Unternehmen in Zukunft strategisch und kulturell auszurichten ist. Im Kern handelt es sich oft um Teamentwicklungsprozesse, die mit dem Top-Management oder weiteren machtvollen Akteuren im Unternehmen durchgeführt werden, um eine neue strategische Identität – Strategie & Kultur – zu entwickeln (z.B. voestalpine, KTM, Uniqua). Flankiert werden die Maßnahmen über eine Vielzahl an weiteren Veränderungsaktivitäten, die von harten Eingriffen in Strukturen, Prozesse oder Systeme bis zu weichen Transformationselementen wie Führungskräftequalifizierungen, Coachings oder Kommunikationsaktivitäten (in Bezug auf Wandel) reichen.

Über die Akquisition eines anderen Unternehmens können ebenfalls pfadbrechende Impulse in die Organisation kommen. Ein umfassender strategischer und organisationaler Zusammenschluss von Unternehmen führt zwangsläufig zur Entstehung einer neuen strategischen Identität, da die Widersprüche der alten Organisationskulturen nach einer Auflösung drängen (z.B. Novartis als Merger von Ciba-Geigy und Sandoz). Selbst wenn eine lose Holdingkonstruktion gewählt wird, bedarf es zumindest an den Spitzen der beteiligten Unternehmen Entwicklungsmaßnahmen, um strategisch koordiniertes Handeln zu ermöglichen. Mit Venturing sind Unternehmen bestrebt, selbst unternehmerisch tätig zu werden und Start-ups zu gründen (z.B. IBM). Wird den Ausgründungen, die im Eigentum des Gründungsunternehmens stehen oder gemeinsam mit einem Allianzpartner kontrolliert werden, ein ausreichend großer Freiraum gewährt, dann ist dort die Entstehung einer neuen strategischen Identität wahrscheinlich, da der Konformitätsdruck aus der dominanten Organisationskultur des Mutterunternehmens geringer ist (z.B. Smart von Daimler-Benz, der in einer eigenen Gesellschaft – Micro Compact Car AG – unter anfänglicher Beteiligung von Swatch entwickelt und produziert wurde).

Neues Wissen kann durch die systematische Integration von Personen in Entwicklungsprozesse erfolgen, die mit der Organisation völlig unverbunden sind. Die dadurch eingebrachten Sichtweisen und Wissenspotenziale eröffnen Perspektiven, die weit über jene der Organisationsmitglieder hinausreichen und Potenzial für das Auslösen radikaler Erneuerungen in sich bergen. Dies kann durch Aufsichtsräte aus fernen Branchen, durch Beratungsprojekte oder über Workshop-Serien erfolgen (z.B. Metaproject & Twirl bei Alessi oder Innovationscenter bei der Beratergruppe Neuwaldegg). Wenn der Suchraum gezielt auf Bereiche ausgedehnt wird, die mit der bestehenden Organisation nahezu unverbunden sind (z.B. Googles Einstieg mit Planetary Ventures in die Luft- und Raumfahrt, mit Boston Dynamics in die Robotik oder über Waymo in den Fahrzeugbau), dann wird über diese Projekte der Wissensgenerierung ein radikaler Bruch mit dem bestehenden Entwicklungspfad initiiert, da völlig neue Technologie-, Produkt- oder Marktkompetenzen aufgebaut werden. Schließlich können Unternehmen auch durch strikte Abschottung Möglichkeitsräume schaffen, die das Entstehen radikaler Innovationen wahrscheinlich machen (z.B. in Form von Skunkwork-Projekten wie den Lockheed Advanced Development Programs bei Lockheed Martin oder Google X von Google). Diese Inkubatoren radikaler Erneuerung schaffen einen klaren formalen Rahmen, in dem völlig neuartige Technologien oder Produkte generiert werden können, da explizit ein sehr hohes Risiko des Scheiterns in Kauf genommen wird.

Das langfristige Überleben von Unternehmen hängt davon ob, wie weit sie in der Lage sind, kurzfristige Profitabilität auf Basis bestehender Kompetenzen mit dem Aufbau neuer Kompetenzpotenziale für die Zukunft zu balancieren. Demnach sind inkrementelle Entwicklungen (Exploitation) mit Prozessen radikaler Erneuerung (Exploration) zu verbinden. Das strategische Bestreben, beide Entwicklungsmodi gleichzeitig auf hohem Niveau zu balancieren wird als Ambidextrie („Beidhändigkeit“) bezeichnet(29) (Tabelle 3).

In der strukturellen Ambidextrie wird das Unternehmen in exploitative und explorative Bereiche getrennt. Die Trennung kann von einer einfachen Abteilungsbildung bis zur Ausgründung in Form eines Ventures führen. Das zentrale Prinzip ist die Entkoppelung von inkrementeller Entwicklung und radikaler Erneuerung, wodurch der für die radikale Erneuerung notwendige Möglichkeitsraum geschaffen wird. Beide Entwicklungsmodi werden primär auf Top-Management-Ebene verbunden und nur punktuell durch übergreifende Teams unterstützt (z.B. in Form unterschiedlicher Geschäftssegmente bei IBM oder durch die Spartenorganisation bei Greiner). Bei der kontextuellen Ambidextrie wird über Projekte eine Koppelung von Exploration und Exploitation auf individueller Ebene ermöglicht, wodurch ein ständiger Wissens- und Informationsfluss zwischen explorativen und exploitativen Bereichen möglich wird. Mitarbeiter sind gleichzeitig in unterschiedlich exploitativen und explorativen Projekten engagiert. Da sie über hohes Hintergrundwissen und strategisches Grundverständnis verfügen, sind sie in der Lage, selbst im Rahmen ihrer vereinbarten Zielsysteme zu entscheiden, wie sie ihre Zeit für exploitative oder explorative Aktivitäten einsetzen (z.B. bieten 3M und Google Experten an, zwischen 15-20% der Arbeitszeit für eigene explorative Projekte zu nützen; die übrige Zeit ist für operative Tätigkeiten vorgesehen). Die Organisation bzw. das Top-Management gibt lediglich den Rahmen vor (z.B. über Zielvereinbarungen, Budgetierungen, Projektinitiierungen), wie die Verteilung zwischen Exploration und Exploitation ausgestaltet werden soll. Großunternehmen verfügen oft über ein Portfolio an exploitativen und explorativen Geschäftsbereichen, wo neben der strukturellen Trennung auch kontextuelle Formen der Ambidextrie koexistieren können (hybride Ambidexterity). In einer temporären Ambidextrie – im Sinne eines Continuous Change – werden lange Phasen der Exploitation durch kurze explorative Phasen unterbrochen, um die Organisation substanziell neu auszurichten (z.B. ändern einzelne Departments des Austrian Institute of Technology dann ihre organisationalen Kompetenzen in einem Feld substanziell, sobald die Kommerzialisierung erfolgreich eingeleitet wurde; danach folgt wieder eine forschungsintensive Phase in einem völlig neuen Feld). Dadurch bleibt die Organisation strategisch weit offen für Betätigungsfelder in völlig neu entstehenden Technologiebereichen oder Märkten.

Bei technologie- oder marktübergreifender (cross-functional) Ambidextrie versuchen Unternehmen strategische Entwicklungsoptionen durch die Nutzung bestehender Technologien (Exploitation) in völlig neuen Märkten (Exploration) zu generieren bzw. umgekehrt exzellentes Marktwissen zu nützen (Exploitation), um radikal neue Technologien für diese Märkte zu entwickeln (Exploration). Unternehmen behalten etwa den bestehenden technologischen Entwicklungspfad weitgehend bei und versuchen die Technologie mit den zugrunde liegenden organisationalen Kompetenzen in völlig neue Märkte zu bringen, d.h. das technologische Potenzial zu hebeln (leveraging). Fischer beispielsweise nutzte die Leichtbautechnologie der Skiproduktion, um erfolgreich mit FACC in den Flugzeugbau einzusteigen. Gleiches gilt auch für die Nutzung von Marktwissen, das auch dazu eingesetzt werden kann, Kundenbedürfnisse zu erkennen, für die bislang keine Technologie in passender Weise verfügbar ist. Apple nutzte beispielsweise exzellentes Marktwissen, um mit radikal neuen Technologien (z.B. Smartphones, Tablets) Marktspielregeln in bestehenden Märkten zu durchbrechen. Über den Entwicklungsverlauf des Unternehmens hinweg können durch Eigenentwicklungen, Allianzen oder Akquisitionen Potenziale erschlossen werden, die ein ständiges Alternieren zwischen Technologie-Laveraging und Market-Laveraging ermöglichen, wodurch das langfristige Überleben des Unternehmens – im Sinne eines Methusalem-Gens – gewährleistet werden kann. Beispielsweise wandelte sich Nokia seit 1865 vom Papiererzeuger zum gegenwärtigen Software- und Netzwerktechnikhersteller oder General Electric seit 1890 vom Glühbirnenerzeuger zum diversifizierten Konglomerat aus Kraftwerksbauer, Flugzeugkomponentenerzeuger, Medizintechnik- und Finanzunternehmen.

Strategische Veränderungen können entweder temporär als Veränderungsprojekt konzipiert oder im Sinne einer Ambidextrie als kontinuierliche Balance zwischen inkrementeller Entwicklung und radikaler Erneuerung gestaltet werden. Die Basis, um über das notwendige Ausmaß an Veränderungen zu entscheiden, wird in Reflexionsprozessen gelegt (z.B. Strategieentwicklungsprozesse, Reflexionsworkshops oder Individualcoachings oder -reflexionen), wo die Zukunftsfähigkeit der im bestehenden Leistungskern eingebetteten organisationalen Kompetenzen in Hinblick auf mögliche Entwicklungsszenarien am Prüfstand steht. Daraus können Maßnahmen abgeleitet werden, um den Entwicklungspfad des Unternehmens bzw. Unternehmensbereichs zwischen inkrementeller Entwicklung und radikaler Erneuerung zu gestalten. 

Leadership: Führung des Leistungskerns

Kernaufgabe von Führungskräften ist das Erreichen der strategischen Zielsetzungen und die Weiterentwicklung der Organisation in ihrem Verantwortungsbereich. In sozialen Interaktionsprozessen müssen sie dafür das Zielsystem der Mitarbeiter in Richtung Unternehmens- bzw. Veränderungsziele beeinflussen. Führungskräfte koppeln – im Führungsrad – den Leistungskern mit der Unternehmensstrategie (Abbildung 4). Über die eigene Prioritätensetzung, die Steuerung von Teamprozessen und über die Gestaltung der Organisation können sie das Leistungssystem (formale Regeln und soziale Normen) ausgestalten sowie durch Rekrutierung, Entwicklung oder Abbau von Mitarbeitern auch die Form der Leistungspotenziale beeinflussen.

Führungskräfte nehmen über ihre Prioritätensetzung Einfluss auf die Leistungserbringung ihres Teams bzw. ihrer Mitarbeiter (Tabelle 4). In der Praxis unterscheiden sich Führungskräfte fundamental darin, welche Prioritäten sie in ihrem Arbeitsalltag setzen und folglich, wie gezielt sie Einfluss auf die Leistungserbringung ihrer Mitarbeiter nehmen. Bei einigen Unternehmen (z.B. Hofer oder Aldi) wird von Führungskräften erwartet, dass sie nahezu ihre gesamte Arbeitszeit Führungsprozessen zu widmen haben (aktives Leadership). In anderen Organisationen (z.B. in öffentlichen Organisationen) hingegen ist die Führungskraft der beste Experte, dem durch die erwarteten fachlichen Aktivitäten kaum Zeit für soziale Interaktionen mit seinen „zugeteilten“ Mitarbeitern bleibt (passives Leadership). Daraus resultiert eine unterschiedliche Wirksamkeit von Führung. Beim aktiven Leadership ist der Grad der konsequenten Einflussnahme auf das Zielsystem der Mitarbeiter sehr hoch. Führungskräfte beobachten die Mitarbeiter mit ihren konkreten Leistungsergebnissen in den intensiven Interaktionsprozessen. Dadurch können sie gezielter die Leistungsanstrengungen der Mitarbeiter beurteilen und kontinuierlich in Richtung Unternehmensziele ausrichten. Außerdem wissen sie auch über die konkreten Bedürfnisse und Zielsysteme der Mitarbeiter Bescheid, wodurch sie ihre Entscheidungen kommunikativ effektiver an die jeweiligen Bezugssysteme anbinden können. Voraussetzung dazu ist eine passende Führungsspanne, die bei rund 10-15 direkt unterstellten Mitarbeitern pro Führungskraft liegen sollte. Passives Leadership zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass „Führung“ stärker durch bürokratische Steuerungsmechanismen (z.B. formale Regeln wie Stellenbeschreibungen oder Dienstpläne) als mittels sozialer Interaktion erfolgt. Führungskräfte sind, durch operative Überlastung oder viel zu großen Führungsspannen, zu weit von ihren Mitarbeitern entfernt und die Möglichkeiten der sinnstiftenden kommunikativen Einflussnahme sind gering. Der Grad der Verbindlichkeit der Mitarbeiter zu den Unternehmenszielen oder zu den Führungskräften ist dadurch viel schwächer ausgeprägt.

Die Prioritätensetzung resultiert strategisch aus dem Selbstverständnis (aktives oder passives Leadership) und aus der dadurch geprägten Rollenauslegung der Führungskraft. In der Führungsrolle kondensieren die Erwartungen der Führungskraft an seine präferierte bzw. von der Organisation erwarteten Rollenauslegung und den kollektiven Erwartungen der Teammitglieder an die Führungskraft. Formal stellt die Organisation über die Hierarchie den Rahmen – Entscheidungs-, Ressourcenallokations-, Weisungs- und Sanktionsrechte – zur Verfügung, der potenziell die Zuschreibung von Autorität durch die Teammitglieder an die Führungskraft befördern kann. Expertise, Informationsvorsprünge oder Vorbildwirkung dienen zudem als Quellen der Macht, um Autorität zugeschrieben zu bekommen. Dadurch verfügen Führungskräfte, sofern sie durch die Teammitglieder akzeptiert sind, über ein größeres Entscheidungspouvoir auch zur Gestaltung von Teamprozessen bzw. zur Weiterentwicklung des Organisationsdesigns in ihrem Einflussbereich.

Führungskräfte sind gezwungen neben operativen Aktivitäten (z.B. Vertriebstätigkeit) immer eine Balance zwischen Leadership und Management zu finden, um die Führungsrolle umfassend auszufüllen. Management bezieht sich mehr auf Planungs-, Organisations- und Kontrollprozesse und hat auch die finanzielle Dimension der Tätigkeit im Blick. Leadership hingegen rückt jene Rollenbündel in den Mittelpunkt, die sich auf den Kern der Führer-Geführtenbeziehung beziehen, d.h. die Gestaltung der interpersonellen Beziehungen, den Informationstransfer und die Entscheidungsfindung. Wirkungsvolle Führung zur Gestaltung des Leistungskerns bedarf einer aktiven Auslegung der Führungsrolle.

Um den Anforderungen an die Führungsrolle zu entsprechen sind Fach- bzw. Methodenfähigkeiten, soziale Fähigkeiten und vor allem strategisch-konzeptionelle Fähigkeiten notwendig (d.h. Fähigkeiten des Sensing, Seizing und Reconfiguring). Konzeptionelle Fähigkeiten dienen neben der Komplexitätsreduktion und der kollektiven Ausrichtung der Teams auf die strategischen Zielsetzungen des Bereichs zur Lenkung der Aufmerksamkeit der Führungskraft auf strategisch bedeutsame Themen, um die Agenda der Organisation bzw. des Teams aktiv zu gestalten.(30) Die Lenkung der Aufmerksamkeit auf prioritäre Themen ist neben Wissen, Macht und Zeit die wichtigste Ressource für Führungskräfte. Die strukturierte Entwicklung von Konzepten und Strategien, um mit komplexen Problemstellungen funktional umzugehen, erfordert ausreichend Wissen, Zeit und Aufmerksamkeit, um unterschiedliche Einflussfaktoren und Zukunftsoptionen zu durchdringen (z.B. Probleme aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten, Denken in Szenarien). Dadurch lässt sich die Führungsagenda gestalten, um in Richtung Mitarbeiter, horizontal und nach oben die eigenen Themen konsequent zu setzen und zu verfolgen.

Die große Kunst im Führungsalltag ist schließlich die Herstellung der Anschlussfähigkeit des Führungshandels. Umfeldbedingungen, Persönlichkeiten, Erfahrungshintergründe und vieles mehr sind unterschiedlich ausgeprägt. Dennoch muss die Führungskraft für ihre Entscheidungen Akzeptanz von den Mitarbeitern zugeschrieben bekommen, um zielgerichtet Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten zu nehmen. Die Führungskraft bewegt sich auf einem Kontinuum zwischen autoritären Alleinentscheidungen und partizipativen Formen der Entscheidungsfindung. Situativ den Führungsstil zwischen Alleinentscheidung und Partizipation der Teammitglieder zu wählen unterstützt die Möglichkeiten der Einflussnahme.(31) Sind Akzeptanz wichtig, ausreichend Zeit für Kompromissbildung vorhanden und Mitarbeitern in der Sache kompetent bietet sich ein partizipatives Vorgehen an. Kann hingegen die Entscheidung hierarchisch durchgesetzt und das Leistungsergebnis gut kontrolliert werden, ist Zeit knapp und fehlen Mitarbeitern passende Kompetenzen, dann ist eine autoritäre Alleinentscheidung naheliegender.

In Teams ist zentrales Wissen über organisationale Kompetenzen verankert und dort wird es handlungswirksam. Aus diesem Grund kommt der Steuerung von Teamprozessen große Bedeutung zu, um die sozialen Normen bzw. die kulturelle Identität im Leistungskern wettbewerbsfähig zu halten (Tabelle 5). Google versuchte zu errechnen, wie die ideale Teamzusammensetzung aussieht, um erfolgreich zu sein. Dazu wurden im großen Stil verschiedenste Daten der Gruppenmitglieder und des Interaktionsverhaltens erhoben. Die Ergebnisse zeigten jedoch, dass nicht individuelle Faktoren der Gruppenmitglieder oder deren individuelles Interaktionsverhalten entscheidend für die Leistungsfähigkeit sind. Vielmehr unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Teams in ihren sozialen Normen. Besonders das Ausmaß psychologischer Sicherheit (Vertrauen) entscheidet über Erfolg. Gruppen lernen schneller und verbessern sich dadurch effektiver, wenn in einem angstfreien Kontext (z.B. in Debriefing- oder Lessons-learned-Workshops) über Fehler, innovative Ideen oder Konflikte gesprochen werden kann. Die Grundlage dazu ist der enge Zusammenhalt innerhalb des Teams. Hochleistungsteams zeichnen sich daher neben den passenden Leistungsnormen auch durch funktionale Lernnormen aus, wo bei hoher Kohäsion (Zusammenhalt) ausreichend psychologische Sicherheit für die einzelnen Teammitglieder vorhanden ist, um schnell noch effektiver zu lernen.(32)

Der Weg zu Hochleistungsteams führt einerseits über die Schaffung eines gemeinsamen Bezugsrahmens über das Zielsystem des Teams, über die Etablierung und Akzeptanz von Spielregeln (z.B. in Bezug auf Leistung, Entscheidungsfindung, Kommunikation oder dem Umgang mit Fehlern und Konflikten) sowie über die akzeptierte Ausformung des Rollensystems. Andererseits ist durch die Steuerung der sozialen Prozesse im Team eine vertrauensvolle Umgebung mit ausreichend psychologischer Sicherheit und einem hohen Ausmaß an Identifikation mit dem Team (Kohäsion) zu schaffen. Psychologische Sicherheit, Vertrauen und Identität hängen auch von der Interaktionsdichte ab. Denn wenn Teammitglieder nur per Telefon oder Skype interagieren, wird das Gefühl wechselseitiger Verpflichtung bescheiden ausgeprägt sein. Die Investition zur Stärkung der Kohäsion im Team durch häufigere Interaktion (z.B. Jour-fixe oder Strategiemeetings, Outdoor-Aktivitäten) fördert daher den Zusammenhalt. Klarheit in Bezug auf Ziele, Normen und Rollen ermöglicht bei ausreichendem Vertrauen eine konsistente Identität als Team. Dadurch werden Zusammenhalt, Leistung und Lernen im Team befördert.

Die Gestaltung der Organisation kann schließlich den Rahmen schaffen, über den die Führungskraft formellen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Leistungskerns nehmen kann (Tab. 6). Die Organisationsgestaltung ermöglicht Führungskräfte ein für sie passendes formales Leistungssystem zu kreieren und dieses über die Hierarchie im Unternehmen handlungswirksam werden zu lassen. Der Gestaltungsspielraum zur formalen Regelsetzung ist auf höheren Hierarchieebenen groß. Doch auch auf unteren hierarchischen Ebenen besteht ein gewisses Ausmaß, dass durch formale Gestaltungsinitiativen die eigenen Vorstellungen formal in der Organisation verankert. Dadurch wird auch Teamprozessen ein formaler Rahmen gegeben.

Mit der Organisationsgestaltung werden jene motivationalen Rahmenbedingungen festgelegt, die über die informellen Teamprozesse hinausgehen. Das Ausmaß an Entscheidungsautonomie, die Möglichkeit zur Erlangung von Feedback von internen oder externen Kunden, der Variantenreichtum bzw. die Ganzheitlichkeit der Tätigkeit wird primär formal über die Arbeitsgestaltung (z.B. Geschäftsprozesse, Stellenbeschreibungen) festgelegt. Auch wenn immer die kulturellen Faktoren (als soziale Normen eingebettet in den Teamprozessen) über die Auslegung der formalen Regelungen entscheiden, wirkt tendenziell ein Mehr an Autonomie, Feedback, Variantenreichtum und Ganzheitlichkeit neben dem Bedeutungsgehalt (Sinn) positiv auf die Motivation. Die Entscheidung über den Formalisierungsgrad hängt von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens bzw. des Bereichs ab.

Über die Festlegung der Regelungsdichte und der Wahl der passenden HR-Architekturen wird ein strategisch angestrebtes Ausmaß an Effizienz und Flexibilität bzw. inkrementellen und radikalen Innovationen definiert. Das strategisch passende Organisationsdesign für die Unternehmensentwicklung hängt vom Geschäftsmodell und von der Umfelddynamik ab.(33) Exploitative Designs mit strikten formalen Regelungen sind besonders in moderat dynamischen Umfeldern angebracht, wo Wettbewerbsvorteile primär auf einer Effizienzorientierung und der laufenden Schaffung von inkrementellen Innovationen liegen. Die den errungenen Wettbewerbsvorteilen zugrunde liegenden organisationalen Kompetenzen werden weiter optimiert und in neuen Märkten repliziert (z.B. IKEA, McDonalds). Im Gegensatz dazu werden in explorativen Designs Flexibilität und die Kreation von radikalen Innovationen als essenziell betrachtet, da das Umfeld als hochdynamisch wahrgenommen wird. Wenige formale Regelungen sollen dazu dienen, die individuellen Potenziale für Flexibilität und Innovativität zu realisieren. Das Ausmaß an Formalisierung gibt schließlich auch den Rahmen vor, wie weit internes Unternehmertum ermöglicht wird. Denn die Dichte der Regulierung setzt die Grenzen, wie weit innovative und zum Teil regelbrechende Vorschläge außerhalb des Top-Management Teams Chancen zur Entfaltung bekommen. Embrionische Technologien, turbulente Entwicklungen oder disruptive Veränderungen bedingen ein hohes Ausmaß an Flexibilität und gleichzeitig die intensive Suche nach Killerapplikationen (Technologien, Geschäftsmodelle), um neue Standards zu setzen (z.B. Fraunhofer Gesellschaft, Space X). Im ambidextren Organisationstypus wird versucht, Effizienz und Flexibilität sowie inkrementelle und radikale Innovationen zu balancieren, wodurch auf eine Kombination aus exploitativen und explorativen Organisationsdesigns zurückgegriffen wird.

Formale Elemente der Organisationsgestaltung legen auch die Strukturen für Wissensprozesse fest. Dies betrifft sowohl die strukturierte Suche nach neuem Wissen wie auch die Rahmenbedingungen für die Identifikation und den Transfer bestehender Erfolgsmuster innerhalb des Bereichs bzw. Teams. Klassische Formen der Abteilungsbildung oder der Einrichtung von Projektteams geben Innovations- oder Best-Practice-Transferprozessen einen formalen Rahmen. Wissens- und Informationsflüsse werden zudem durch die passende Ausgestaltung von Kommunikationssystemen geregelt. Im Gegensatz zu Ad-hoc-Kommunikation festigen sich in formalisierten Kommunikationssystemen (z.B. Jour-fixe-Meetings oder Strategieklausuren auf Teamebene bzw. Zielvereinbarungs- oder Arbeitsgespräche auf Individualebene) die Erwartungen der Teilnehmer, wodurch ein effektiver Informationsaustausch möglich wird und auch in Krisenzeiten auf eine robuste Kommunikationsform zurückgegriffen werden kann. Ein Blick auf Hochleistungsorganisationen (High-reliability Organizations) zeigt, dass dort der Formalisierung von Kommunikation große Bedeutung zukommt (z.B. in Flugzeugcockpits oder Militäreinheiten).

Conclusio

Führung und Wandel des Leistungskerns entscheiden über die aktuelle und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen (Abbildung 5). Das Zusammenspiel von individueller und organisationaler Ebene, das in Form der einfachen Kernregeln die Genetik eines Unternehmens charakterisiert, bedarf der Aktivität von Führungskräften, um strategische Impulse und Wandelinitiativen in der Organisation zu tragen. Dadurch ist das organisationale Leistungssystem zu schaffen und wettbewerbsfähig zu halten, das wiederum zur Entfaltung der individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter dient. Die Dynamik des gegenwärtigen Wirtschaftssystems bedingt eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Leistungskerns. Prioritätensetzung, Teamprozesssteuerung und Organisationsgestaltung dienen dabei den Führungskräften als Möglichkeit, auf die Konstitution des Leistungskerns Einfluss zu nehmen.

Führungskräfte können anhand des Führungs- und des Wandelrads Einfluss auf den Leistungskern nehmen. In einem ersten Schritt ist eine strategische Reflexion notwendig, inwieweit das aktuelle Leistungsverhaltens des Teams bzw. der Mitarbeiter den gegenwärtigen und antizipierten Umfeldanforderungen entspricht. Dies kann sowohl institutionalisiert über Strategieentwicklungsprozesse geschehen oder ad-hoc, wenn akute Ereignisse und Entwicklungen (z.B. Fehler, Krisen, neue Technologien, Marktanteilsverluste, Abwanderungen bedeutender Kunden)  Besonders das Zusammenspiel von Person und System kommt dieser Reflexion große Bedeutung zu. Denn das Leistungssystem schafft den Rahmen, um die Leistungspotenziale von Führungskräften und Mitarbeitern möglichst optimal zu nützen. In einem zweiten Schritt sind auf Basis der Reflexionen Maßnahmen zu planen und umzusetzen, um effektiver den Zukunftsanforderungen zu entsprechen. Mit einem begleitenden Controlling sollte die Aufmerksamkeit auf die Erfolgserreichung der Maßnahmen und auf deren Wirkung zur Weiterentwicklung des Leistungskerns bzw. des Unternehmens insgesamt gelenkt werden.

Auf Personenebene ist die Frage nach der passenden Ausstattung mit individuellen Fähigkeiten – dem Leistungspotenzial – relevant. Sind im Team – vom Top-Management Team bis zur untersten Teamebene – die notwendigen strategisch-konzeptionellen, fachlich-methodischen und sozialen Fähigkeiten in ausreichendem Maße vorhanden, um aktuelle und zukünftige Herausforderungen zu meistern? Die Entwicklung der Fähigkeiten kann entweder über einen Wechsel der Personals oder über Qualifizierungsmaßnahmen erfolgen. Der Wechsel des Personals ermöglicht die Rekrutierung neuer Persönlichkeitstypen sowie den Zugriff auf erfahrungsbasierte Kognitionen und Heuristiken, die in Summe neue individuelle Fähigkeiten für die Organisation rasch an den als notwendig erkannten Positionen im Unternehmen zugänglich machen. Beispielsweise könnten fundamentale Krisen dazu führen, dass krisenerprobte Sanierer benötigt werden, um das Unternehmen wieder auf Kurz zu bekommen. Die Rekrutierung von Personen mit Krisenerfahrung für die obersten Führungsebenen ermöglicht dem Unternehmen eine schnellere Verfügbarkeit der dafür notwendigen individuellen Fähigkeiten als dies durch eine langsame interne Führungskräfteentwicklung möglich gewesen wäre.

In Bezug auf das Leistungssystem stellt sich die Frage nach der Ausstattung mit den passenden organisationalen und strategischen Kompetenzen, um in der Gegenwart ausreichend profitabel und für die längerfristige Zukunft gerüstet zu sein. Die Weiterentwicklung der bestehenden strategischen und organisationalen Kompetenzen sowie die Entwicklung zukünftiger Kompetenzen bedingt eine Weiterentwicklung der bestehenden sozialen Normen und der Identität der Organisation oder die Modifikation der Strukturen oder Prozesse (d.h. der formalen Regeln). Beispielsweise wird aktuell dem Thema der zunehmenden Digitalisierung von Geschäftsmodellen (z.B. Stichwort: Industrie 4.0) große Aufmerksamkeit gewidmet. Durch die Akquisition eines Unternehmens mit ausgereiften digitalen Kompetenzen kann schnell ein Zugriff auf neue strategische Kompetenzen ermöglicht werden. Die Etablierung von Ventures oder ein Kulturwandel im Unternehmen wären hingegen viel langsamere Formen eines Wandels der kulturellen Identität (Tiefenebene), um das Unternehmen in die Digitalisierung zu führen. Auf oberflächlicher Ebene führen die unternehmensübergreifende Digitalisierung von Geschäftsprozessen oder der Einsatz von neuen IT-Systemen beim Informationsmanagement zur Weiterentwicklung des formalen Rahmens des Unternehmens, um organisationale Kompetenzen in neuen Bereichen zu kreieren.

Mit den Stellhebeln des Führungs- und Wandelkreises können Führungskräfte auf allen Ebenen der Organisation in den für sie möglichen Verantwortungsbereichen Veränderungsinitiativen, die sich aus den strategischen Reflexionen ergeben, ins Unternehmen tragen. Mittels Prioritätensetzung, der Steuerung von Teamprozessen und dem Festlegen des passenden Organisationsdesigns liegen die Hebel in den Händen der Führungskräfte, um das passende Ausmaß der Veränderung zwischen inkrementeller Entwicklung oder radikaler Erneuerung zu steuern bzw. beide Entwicklungsmodi im Sinne einer Ambidextrie in Balance zu halten.

Literatur

(1) Der Leistungskern baut auf Lewins Feldtheorie-Gleichung „Behavior = f(Person, Environment)“ (Lewin, K. (1936). Principles of Topological Psychology. McGraw-Hill: New York), dem AOM-Framework (Ability-Opportunity-Motivation) (Blumberg, M., & Pringle, C.D. (1982). The missing opportunity in organizational research: Some implications for a theory of work performance. Academy of Management Review, 7(4), 560–569) und dem Konzept der Verhaltensdeterminanten (Können-Wollen-situatives Ermöglichen-soziales Dürfen und Sollen) (von Rosenstiel, L., Regnet, E., & Domsch, M.E. 2009. Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Schäffer-Poeschel Verlag: Stuttgart) auf. Er geht über diese Konzeptualisierungen hinaus indem durch das Hinzufügen strategischer Bezüge (z.B. Strategie, Leadership, strategischer Kompetenzen) ein integratives Modell gebildet wird. Daraus sind mittels Führungs- und Wandelrad Handlungsanleitungen zu Leadership und Wandel mit dem Ziel ableitbar, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens kontinuierlich weiterzuentwickeln.

(2) Güttel, W.H. (2011): New Austrian School of Management. Austrian Management Review, Vol. 1: 17–29

(3) Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Wiesbaden.

(4) Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, 17(1): 99-120 bzw. Kraaijenbrink, J./Spender, J. C./Groen, A. J. (2010). The Resource-based View: A Review and Assessment of its Critiques. Journal of Management, 36(1): 349-372.

(5) Güttel, W.H./ Vogel, R. (2013): The Dynamic Capability View in Strategic Management. In: International Journal of Research Management, 15(4): 426-446 bzw. Konlechner, S./Müller, B./Güttel, W.H. (2017): A Dynamic Capability Perspective in Managing Technological Change: A Review, Framework and Research Agenda. International Journal of Technology Management (forthcoming).

(6) Güttel, W.H./Konlechner, S.W./Müller, B./Trede, J.K./Lehrer, M. (2012): Faciliating Ambidexterity in Replicator Organizations: Artifacts in their Role as Routine-Re-Creators. Schmalenbach Business Review 64: 187-203.

(7) Güttel, W.H. (2015): Was wir wollen sollen. Anspruchsniveaus, Entscheidungsheuristiken & Regelregime. In Austrian Management Review 5: 12-24.  

(8) Duhigg, C. (2016): What Google Learned from its Quest to Build the Perfect Team. New York Times – NYT Magazine, February 25, 2016 (https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html)

(9) Güttel W.H. (2015): a.a.O.

(10) Güttel, W. H./Konlechner, S. W./Trede, J. K. (2015): Standardized individuality versus individualized standardization: the role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, Vol. 9, 261-284.       

(11) Helfat, C. E., & Martin, J. A. (2015): Dynamic managerial capabilities: Review and assessment of managerial impact on strategic change. Journal of Management, 41(5), 1281-1312 sowie Güttel, W.H. (2013): Konzeptionelle Kompetenz: Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management. Austrian Management Review 3: 79-89; der Begriff Fähigkeit wird mit dem Kompetenzbegriff auf individueller Ebene gleichgesetzt. Um die Lesbarkeit zu verbessern, wird in diesem Beitrag von organisationalen Kompetenzen und von individuellen Fähigkeiten gesprochen.

(12) Roth, G. (2016): Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten: Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern. Stuttgart.

(13) Asendorpf, J.B./Neyer, F.J. (2012): Psychologie der Persönlichkeit. Berlin.

(14) Herrmann, N. (2015): The Whole Brain Business Book: Unlocking the Power of Whole Brain Thinking in Organizations, Teams and Individuals. Columbus. In ähnlicher Weise können auch andere Verfahren zur Typologisierung von Persönlichkeiten herangezogen werden (z.B. Myers-Briggs-Typenindikator; Attems, R. & Heimel, F. (2003): Typologie des Managers. Frankfurt/M. und Wien).

(15) Weick, K.E. (1995): Sensemaking in Organizations. Thousands Oaks bzw. Weick, K.E. (1985): Der Prozess des Organisierens. Frankfurt/M.

(16) Güttel, W.H. (2007): Wissenstransfer in Organisationen: Koordinationsmechanismen und Anreizsysteme als Gestaltungsparameter. In: Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche Forschung 59(4). 465-486. Implizites Wissen kann partiell in narratives Wissen (Erzählwissen) transferiert und kodifiziert werden. Beispielsweise können Mitarbeiter über ihre Tätigkeiten in Erfahrungsaustauschgruppen (Communities of Practice) berichten. Dadurch lassen sich Teile ihrer Gewohnheiten erschließen und auch in Form von Protokollen oder Checklisten kodifizieren.

(17) Simon, Herbert A. (1947). Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization. New York; Cyert, R.M. & March, J.G. 1963: A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs.

(18) Gigerenzer, G. (2012): Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Un-bewussten und die Macht der Intuition. München.

(19) Roth, G. (2016) a.a.O.

(20) Gruenauer, J./Güttel, W.H./Wurmbrand, A. (2017). Simple Rules: Wie sich Unternehmen das Leben einfacher machen können und dennoch effektiver agieren! Zeitschrift für Führung & Organisation (forthcoming). Alternativ können Kernregeln auch als „Simple Rules“ oder „Elementary Heuristics“ bezeichnet werden.

(21) Sull D. N./Eisenhardt, K. M. (2015): Simple rules: how to thrive in a complex world. Boston.

(22) In der abduktiven Logik wird zur (hypothesenbildenden) Erklärung eines Einzelfalls (Ereignisses) eine passende Theorie gesucht. Im Gegensatz dazu wird nach der deduktiven Logik die Passung einer Theorie für die Erklärung von Einzelfällen überprüft (Bestätigung der Theorie) und bei der induktiven Logik wird aus der Regelmäßigkeit von vielen Einzelfällen (im Sinne einer Erfahrungsakkumulierung) eine theoretische Erklärung entwickelt (Peirce, C.S. (1986): Semiotische Schriften, Bd. 1, Frankfurt/M.

(23) Gigerenzer, G. (2012): a.a.O.; Eisenhardt, K. M./Furr, N. R./Bingham, C. B. (2010): Microfoundations of Performance: Balancing Efficiency and Flexibility in Dynamic Inviroments. Organization Science, Vol. 21: 1263-1273.

(24) Sydow, J./Shreyögg, G./Koch, J. (2009): Organizational Path Dependence: Opening the Black Box. Academy of Management Review, 34(4), 689-709.

(25) Der substanziellen Weiterentwicklung der Organisation stehen zwei Dilemmata entgegen. Das Produktivitätsdilemma entsteht durch die Nutzung der Lernkurve, um die Produktivität der bestehenden Produktionsprozesse zu verbessern, d.h. deren Effizienz durch IT-Einsatz oder durch laufende Kostensenkungsprogramme zu steigern sowie die Qualität zu verbessern. Von Dilemma wird deswegen gesprochen, da Veränderungen immer mit Kosten und Risiken verbunden sind, die es unter kurzfristigen Effizienzperspektiven zu vermeiden gilt. Die Vermeidung von Risiken und Kosten prägt auch das Innovationsdilemma. Unternehmen bevorzugen kleinräumige Innovationen, da sie Unsicherheit, Risiken und Kosten des Scheiterns von radikaleren Entwürfen vermeiden wollen.

(26) Gruenauer et al. (2017) a.a.O.; Eisenhardt, K. M./Sull D. N. (2001): Strategy as simple rules. In: Harvard Business Review 79(1): 106-119.; Sull D. N./Eisenhardt, K. M. (2015): a.a.O.

(27) Benner, M./Jing, R. (2016): Institutional regime, opportunity space and organizational path constitution: case study oft he conversion of military firms in China. In: Journal of Management Studies 53(4): 553-579.

(28) Königswieser, R./Exner, A. (2006): Systemische Beratung. Stuttgart.

(29) Güttel, Wolfgang H./Konlechner, Stefan W. (2014): Ambidextrie als Ansatz zur Balancierung von Effizienz und Innovativität in Organisationen., in: Burr, Wolfgang (Eds.): Innovation: Theorien, Konzepte und Methoden der Innovationsforschung: 373-403; Raisch, S./Birkinshaw, J./Probst, G./Tushman, M. (2009): Organizational ambidexterity: Balancing exploitation and exploration for sustained performance. Organization Science, 20: 685–695; Garaus, C./Güttel, W. H./Konlechner, S./Koprax, I./ Lackner, H./Link, K./ Müller, B. (2016): Bridging knowledge in ambidextrous HRM systems: Empirical evidence from hidden champions. The International Journal of Human Resource Management, 27(3): 355-381.

(30) Cobey, S.R. (2015): The 7 habits of highly effective people. Miami.

(31) Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard business review, 78(2), 4-17.

(32) Duhigg, C. (2016): a.a.O.

(33) Hansen, N./Güttel, W.H./Swart, J. (2017): HR in dynamic environments: Exploitative, exploratory and ambidextrous HRM architectures. International Journal of Human Resource Management (forthcoming)

Angaben zum Autor

Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist seit 2009 Universitätsprofessor am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz und war von 2011 bis 2015 Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der WU Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater und Trainer. Seine Forschung ist den Themen Leadership & Change Management gewidmet. Die von ihm initiierte Austrian Academy of Management & Leadership fördert den Theorie-Praxis-Transfer im Bereich Management und Leadership. Seine Beratungsgesellschaft Güttel Management Consulting, Research, & Training dient ebenfalls dazu mit wissenschaftlichem Background praktische Probleme zu lösen.

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Management und Quantenphysik

Das Beispiel TELE

Die Managementpraxis ist immer noch stark vom Weltbild der klassischen Physik und damit von Reduktionismus, Determinismus und Positivismus geprägt. Ziel dieses Beitrages ist am Beispiel der Wiener Firma TELE zu illustrieren, wie das Paradigma der Quantenphysik in einer Zeit, die durch schnelle Veränderungen und unvorhersehbare Unternehmensumwelten gekennzeichnet ist, Management inspirieren kann.  Nach einer kurzen Einführung in die klassische Physik, werden am Beispiel der quantenphysikalischen Phänomene Welle-Teilchen Dualismus, Heisenbergsche Unschärferelation und Feldtheorie Aspekte eines daran orientierten Quantenmanagement illustriert.

Das Management und die klassische Physik

Mit der Aufklärung setzte sich ein mechanistisches Weltbild durch. Das Universum wurde als komplexe Maschine aufgefasst, deren Betriebssystem unveränderbaren Gesetzen folgt. In der klassischen Physik ist es nicht nur möglich, einen Zustand vollständig zu beschreiben sondern auch die zeitliche Entwicklung dieses Zustandes zu bestimmen. Damit bleiben die drei Prinzipien Kausalität (Wirkung folgt Ursache), Stetigkeit (z.B. die Idee, dass Zeit linear verläuft) und Objektivierbarkeit (wirklich ist, was messbar ist) die Grundpfeiler der klassischen Physik, die auch als Laplacescher Dämon bezeichnet werden.

Die klassische Physik hat nicht nur das Denken in westlichen Gesellschaften, sondern seit der Veröffentlichung von Taylors „Principles of Scientific Management“ im Jahr 1912 auch das Management von Organisationen beeinflusst, um mehr Vorhersagbarkeit und Kontrolle zu schaffen. Seitdem werden Organigramme so strukturiert, dass sie wie der Plan einer Maschine aussehen und ManagerInnen versuchen Erfolge zu erzielen, indem sie Mitarbeitende wie Rädchen in einer Maschine einsetzen. Rädchen, die manipuliert, kontrolliert und wenn notwendig ersetzt werden können. Daten werden gesammelt und analysiert (Reduktionismus), Vorhersagen sind wichtig (Determinismus) und was nicht gemessen werden kann, existiert nicht (Positivismus). Viele PraktikerInnen lehnen bis heute sozial-konstruktivistische, interpretative Ansätze im Management ab und orientieren sich an den dargestellten Gesetzen der klassischen Physik. Zentralisierte hierarchische Steuerung im Rahmen eines positivistisch mechanistischen Paradigmas ist weiterhin dominant(1) und zwar auch dann, wenn Führungskräfte beispielsweise über (funktionalistische) Unternehmenskultur sprechen(2). Diese Art von Management war in früheren Zeiten effektiv, als die Unternehmensumwelten noch stabil und vorhersagbar waren. Dagegen sind die heutigen zunehmend digitalisierten Zeiten von schnellen Veränderungen und engen Beziehungsgeflechten charakterisiert, sodass diese Art des Wirtschaftens oft nicht mehr angemessen ist.

Welle-Teilchen Dualismus: Die Messung verkleinert das Möglichkeitsspektrum

Zu Beginn des 19. Jahrhunderts konnten mehrere physikalische Phänomene nicht mehr mit der klassischen Physik beschrieben werden. Dazu gehört das Doppelspaltexperiment, welches ursprünglich mit klassischer Physik erklärbar war und von Young 1802 durchgeführt wurde. Einfach ausgedrückt wird in diesem Experiment Licht auf einen Doppel­spalt projiziert. Auf dem dahinter liegenden Schirm entsteht ein Interferenzmuster, welches sich auch bildet, wenn man eine Wasserwelle durch einen Doppel­­spalt schickt. Deswegen stand fest: Licht ist eine Welle. Später wurde dasselbe Experiment mit Elektronen durchgeführt. Da es sich bei Elektronen nach der klassischen Physik um Teilchen handelt, sollten hier zwei Streifen entstehen, doch es entstand wieder ein Interferenzmuster. Deswegen wurde hinter dem Doppelspalt ein Messgerät angebracht, um festzustellen, durch welchen Spalt die Elektronen gingen. Aber als die WissenschaftlerInnen die Elektronen beobachteten verhielten sie sich wie Teilchen und produzierten ein Muster aus zwei Streifen und nicht ein Interferenzmuster aus vielen Streifen. Der Akt des Messens an sich oder die Beobachtung des Vorgangs hat zur Folge, dass sich die Elektronen wie Teilchen und nicht wie Wellen verhalten.

1935 stellte der Physiker Erwin Schrödinger zu diesem Thema ein Gedankenexperiment auf. Eine lebende Katze wird in eine Box mit undurchsichtigen Wänden gesetzt und diese wird fest verschlossen. In der Box ist ein Mechanismus, der mit 50 prozentiger Wahrscheinlichkeit dafür sorgt, dass die Katze stirbt. Der Mechanismus tritt in Kraft und die Katze ist entweder tot oder lebendig. Oder doch nicht? Schrödinger argumentiert, dass die Katze beides- tot und lebendig- ist, da sich das Schicksal der Katze wie eine Wahrscheinlichkeitswelle verhält. Nur durch den Akt der Beobachtung, also wenn der Deckel der Box geöffnet wird, ist die Katze entweder tot oder lebendig, da ihr Zustand vorher nur in Form einer Wahrscheinlichkeitswelle existierte. Die Wahrscheinlichkeitswelle kollabiert durch die Beobachtung bzw. Messung. BeobachterInnen beeinflussen das Schicksal der Katze.

Die Erkenntnis, dass die Welt undeutlich und nicht objektivierbar aufgebaut ist, wird im Management vermieden. Der Glaube an harte Fakten, Objektivität und unumstößliche Zahlen drückt sich in Quartalsberichten, Umfragen und Erfolgskurven aus. Meistens liegt der Fokus auf der Genauigkeit der Informationen und deren präziser Analyse. Kein Gedanke wird an die durch diese Einschränkungen verloren gegangenen Informationen und Ideen verschwendet. Das Doppelspaltexperiment (Wellencharakter von Teilchen) und Schrödingers Katze (totlebendiger Zustand) als Metapher legen jedoch nahe, dass für jedes Detail, das vermessen wird, der Möglichkeitsraum verkleinert und durch die Messung ein bestimmter Zustand von vielen möglichen Zuständen festgelegt wird. Was vorher Wahrscheinlichkeit war wird zur Bestimmung. Doch wie kann man darauf vertrauen, dass man die richtigen Informationen erhält, um intelligente Entscheidungen zu fällen? Wie ist es möglich für Informationen empfänglich zu bleiben, nachdem diese bei der vorhergehenden Suche verschüttet wurden. Wie kann man zu Informationen gelangen, wenn die Welt und die Menschen nicht objektivierbar sind?(3)

Im klassischen Management wird die Interpretation von Informationen FachexpertInnen und Führungskräften überlassen. Das ist jedoch problematisch, da so bestimmte Aspekte durch persönliche Sichtweisen hervorgehoben werden und andere in den Hintergrund treten. Dadurch geht viel Potenzial verloren. Nur ein kleiner Teil der „Informationswelle“ wird genutzt. Was passiert jedoch, wenn sich die Informationswelle in ihrer ursprünglichen Form durch die Organisation bewegen darf und auf die verschiedensten Menschen trifft? Dies sorgt für viele verschiedene Interpretationen und führt so zu einer größeren Menge der Information. Diese können dann verglichen und diskutiert und so als eine stabilere Grundlage für Entscheidungen genutzt werden. Es sollten mehr Personen an Entstehungsprozessen teilnehmen, um durch ihre verschiedenen Blickwinkel die verschiedensten Sichtweisen möglich zu machen. Aktuell wird genau dies durch Konzepte wie Reinventing Organisations (Laloux) und Holacracy in den Vordergrund gestellt.

Mit der permanenten Beschäftigung mit Schrödingers Box (für Unternehmen der Unternehmenszweck) und dem darin herrschenden Gedanken: „Wie geht es der Katze (tot oder lebendig?), beziehungsweise dem Unternehmen?“ werden alle Möglichkeiten der Wahrscheinlichkeitswelle auf den Profit reduziert, wodurch die Welle kollabiert und andere Aspekte der Welle wie gesellschaftliche-, soziale-, und ökologische Aspekte werden außer Acht gelassen. Große Ideen kollabieren, wenn nur in einer Dimension gemessen wird. Was hat zum Beispiel ein gescheitertes Unternehmen (tot in Bezug auf Schrödingers Katze, wenn mit klassischen Bewertungssystemen gemessen) und seine MitarbeiterInnen gelernt und wem steht dieses Wissen in Zukunft zur Verfügung? Kann ein sich permanent verändernder Organismus auf Basis von Diskurs, Gleichberechtigung und Selbstorganisation „nicht erfolgreich“ sein? Die permanente Interaktion mit der Gesellschaft (Wissenschaft, Unternehmen, Menschen etc.) schafft „Werte“, die auch unter anderem monetär erfolgreich sein können, aber nicht müssen.

TELE erlaubt Informationswellen durch das ganze Unternehmen zu wandern,  indem durch Gremien viele Beschäftigte am Entscheidungsprozess beteiligt sind. Komplexität und verschiedene Ideen und Sichtweisen werden so zugelassen. Alle können in Entscheidungsprozessen eingebunden sein, wenn sie es wollen. Es gibt kein Management, das Informationsflüsse vorfiltert oder leitet. MitarbeiterInnen werden nicht als Kostenträger oder passive Teile der Produktion gesehen, sondern als kreative PartnerInnen, die Prozesse aktiv mitgestalten. Es werden keine Ansprüche gestellt, diese Kreativität zu messen oder zu kontrollieren. TELE nutzt die freie Kreativitätsentfaltung seiner MitarbeiterInnen, indem diese als Gruppe interdisziplinär Visionen für das Unternehmen entwickeln.

Heisenbergs Unschärferelation: Störung durch Messung

Der Welle-Teilchen Dualismus wird 1926 von Heisenberg mathematisch durch seine Unschärferelation beschrieben. Diese besagt, dass man nicht gleichzeitig die Geschwindigkeit bzw. den Impuls und die Position eines Elektrons bestimmen kann, was ein Widerspruch zur klassischen Physik ist, bei der das möglich sein müsste. Der Prozess des Messens hat daher einen signifikanten Einfluss auf das Messergebnis. Je genauer man den Ort des Elektrons bestimmt, desto ungenauer wird die Geschwindigkeit des Elektrons gemessen und je genauer man versucht, die Geschwindigkeit des Elektrons zu bestimmen, desto unschärfer wird die Information über dessen Ort. Von Heisenberg wurde dies so formuliert:

Ein wichtiges Prinzip der Quantenphysik ist somit die Wichtigkeit des Nicht-Alles-Wissens über eine Situation. Wenn man sich auf eine bestimmte Position konzentriert, kann man nicht genau vorhersagen, wie sie sich vielleicht entwickelt und wenn man sich sicher ist, wie sich die Situation entwickeln wird, kann man schwer die Situation selbst bestimmen.(4) Das Positions- / Richtungsproblem ist also ein Problem der dualistischen Denkweise. Die erste wichtige Einsicht, zu der die Heisenbergsche Unschärferelation führt, ist, dass die Fragen, die wir stellen, die Antworten vorherbestimmen. Die zweite wichtige Idee, die die Heisenbergsche Unschärferelation impliziert, ist zu hinterfragen, wie sinnvoll es ist, Situationen stark zu strukturieren.

Unternehmen verlieren sich oft in „Details“: Alles wird besser, wenn man nur genau hinschaut. Dieses Verhalten führt dazu, dass viel Aufwand schon im Vorfeld betrieben wird, Dinge genau zu betrachten, um daraus Maßnahmen und Interpretation für die Zukunft abzuleiten. Auch die heute noch vorherrschenden Organisationsformen mit Hierarchien und Abteilungen fördern dieses Verhalten. Dadurch geht häufig ein ganzheitlicher Blick verloren. TELE versucht mit seiner Organisationform einen anderen Weg zu gehen und managementlos, geregelt über Gremien und MitarbeiterInnenverantwortung, den richtigen „Abstand“ zu allen unternehmerischen Themen zu finden. Das Zulassen von Bauchgefühl (Wissen und Erfahrung), gesundem Menschenverstand und Gruppenintelligenz, gepaart mit absoluter Transparenz ermöglichen den Blick auf das Unternehmen permanent zu justieren. MitarbeiterInnen können sich selbst und ihr Umfeld basierend auf den notwendigsten Kennzahlen einordnen und persönlich im Sinne des Ganzen ausrichten.

In einem kürzlich erschienenen Academy of Management Review Aufsatz wird auf Basis quantenphsikalischer Erkenntnisse argumentiert, dass die Zukunft veränderbarer ist, als Führungskräfte oft annehmen. Statt auf Basis der Vergangenheit detaillierte Pläne für eine Zukunft zu erstellen, sollen EntscheidungsträgerInnen für unterschiedliche Zukunftsszenarien offen sein.(5)  TELE  lässt in seinen Zukunftsplänen bewusst Unsicherheit und Interpretationsfreiräume zu, indem z.B. für die unternehmensinternen Prozesse Zukunftsbilder geschaffen werden. Beispielsweise soll die Produktion in Zukunft in fünf transportierbare Container passen, damit die MitarbeiterInnen der Produktion an verschiedenen und wechselnden Standorten arbeiten können und nicht mehr an einen Ort gebunden sind. Auf dieses Ziel wird hingearbeitet, aber wie es erreicht wird, ist bewusst unbestimmt.

Feldtheorie: Verbindungen in „leeren“ Räumen

Raum ist der größte Teil des Universums und es gibt mehr von ihm, als von allem anderen. Das trifft nicht nur auf den Makrokosmos zu, sondern auch auf den Mikrokosmos. Selbst auf der atomaren Ebene ist der Raum relativ zu den Teilchen gesehen riesig. Der Abstand der subatomaren Teilchen eines Atoms ist so groß, dass 99,999% faktisch leerer Raum sind. Dementsprechend bestehen wir selbst ebenfalls zu 99,999% aus leerem Raum. Unser Körper ist weitaus poröser, als wir uns vorstellen können. In dem Universum der klassischen Physik führt das zu einem Gefühl von Einsamkeit. Die klassische Vorstellung, dass sich kleine Teilchen tapfer auf Bahnen durch einen riesigen Raum bewegen, ist beängstigend. Diese Sicht des Universums ist fest verankert, doch sie impliziert, dass riesige Kräfte notwendig sind, damit diese Teilchen zusammenstoßen und etwas Neues kreieren. Unendliche Räume müssen durchquert werden, um Aufgaben zu erledigen. Der Raum in der Quantenwelt ist völlig anders. Er ist nicht mehr leer, sondern von für uns unsichtbaren nichtmateriellen Feldern durchzogen, die die Grundsubstanz unseres Universums darstellen. Man kann diese Felder zwar nicht sehen, aber sehr wohl ihre Auswirkungen spüren.(6)

Viele Führungskräfte konzentrieren sich schon heute auf die geistigen Qualitäten ihres Unternehmens, wie kulturelle Aspekte, Werte, Visionen und Ethik. Das sind Eigenschaften von Organisationen, deren Vorhandensein registriert wird, aber keine festen Stoffe, die sich bis ins Detail festlegen lassen. Wenn Felder in einem Unternehmen eine wichtige Rolle spielen, dann braucht man zwar auch eine klare Vorstellung von Werten und Visionen, aber damit ist es noch nicht getan. Erst durch die Verbreitung dieser Vorstellungen entsteht das Feld, welches das gesamte Unternehmen durchdringt, jeden involviert und allen zugänglich sein muss. Zielvorstellungen dürfen nicht mehr nur an Wänden hängen, sondern müssen allen, von den ArbeiterInnen bis zum Vorstand, vertraut sein. Die Werte in einem Unternehmen kontrollieren was geschieht und nicht irgendeine Führungskraft mit ihrer Autorität. Heute sollte sich eine Führungskraft eher als Multiinformationskanal empfinden, dessen Aufgabe es ist, MitarbeiterInnen dazu zu befähigen, sich inspiriert und verantwortungsbewusst in die Organisation einzubringen.(7)

Ein Unternehmen, das Selbstorganisation fördert, ist ein starkes sich selbst steuerndes Netzwerk, das Möglichkeiten bietet, weitere Netzwerke in vielen anderen Dimensionen zu bilden. So entwickelt sich TELE immer mehr zu einer offenen Organisation, die Innovation auf allen Ebenen zulässt. Ein Beispiel hierfür ist der Tech HUB, in dem „Start-Ups“ die Möglichkeit haben, auf alle Ressourcen von TELE zuzugreifen, wie Co-working space, Maschinen oder Coaching. So nimmt TELE Einflüsse von außen hinein und schafft ein Innovationsfeld im Unternehmen.

Vor der Reorganisation im Jahr 2012 funktionierte die Firma zweckbestimmt, ohne das Hinterfragen von Sinn und Bedeutung, einfach vor sich hin und produzierte Zeitrelais. Heute möchte TELE mit dem, was das Unternehmen tut, nicht weniger als die Welt ein Stück besser machen. „Innovation + Nachhaltigkeit = Profitabilität“ ist die Leitformel. TELE erreicht MitarbeiterInnenbindung somit nicht über hohe Gehälter oder Positionen, sondern über ein positives Feld der Partizipation, Vernetzung des Unternehmens nach außen und Sinnstiftung.

Zusammenfassung

Ziel dieses Beitrages war es aufzuzeigen, wie ein Denken auf Basis der Erkenntnisse der modernen Quantenphysik zeitgemäßes Management inspirieren kann. Am Beispiel der Firma TELE fasst Tabelle 1 wesentliche Unterschiede zwischen klassischem Management und Quantenmanagement zusammen.

Auch wenn es bereits seit vielen Jahrzehnten sozial-konstruktivistische, interpretative Ansätze im Management gibt, ist bis heute in der Praxis ein an der klassischen Physik orientiertes Management vorherrschend. Das Beispiel der Firma TELE zeigt, dass ein von den Erkenntnissen der Quantenphysik inspiriertes Management möglich ist. Das Konzept des Quantenmanagements ist besonders relevant in einer Zeit wo traditionelle hierarchische Organisationen an die Grenzen ihrer Effektivität stoßen und Konzepte wie Concious Capitalism, Holacracy und „Reinventing Organisations“ immer populärer werden.

Literatur

(1) Hasenzagl, R. & Müller, B. (2013) Der Wandel im Wandel?! Das Wandelverständnis der Managementpraxis – eine kritische Analyse. Austrian Management Review, 3, 12-19.

(2) Kasper, H. & Schmidt, A. (2015) Organisationskultur: Ansätze zwischen Gestaltung und Selbstorganisation. In Mayrhofer, W., Furtmüller, G., & Kasper, H. (Hrsg.). Personalmanagement-Führung-Organisation. Linde.

(3) Wheatley, M. J. (1997) Quantensprung der Führungskunst: Leadership and the New Science. Rowohlt.

(4) Dyck, B., & Greidanus, N. S. (2017) Quantum Sustainable Organizing Theory: A Study of Organization Theory as if Matter Mattered. Journal of Management Inquiry, 26(1), 32-46.

(5) Lord, R. G., Dinh, J. E., & Hoffman, E. L. (2015). A quantum approach to time and organizational change. Academy of Management Review, 40(2), 263-290.

(6) Wheatley (1997)

(7) Lim, M., Camen, J., & Muller-Camen, M. (2016) A Quantum Approach to Organizational Studies? Quantum Physics, Spirituality and the New Science of Management Presented at 11th Organisation Studies Workshop, Mykonos, May 19-21, 2016.

 

Angaben zu den AutorInnen

Jutta Camen ist Studentin an der Wirtschaftsuniversität Wien und ist an der Entwicklung eines Quantenansatzes für Organisationen beteiligt. Zu diesem Thema hat sie Konferenzbeiträge beim Spirituality and Creativity in Management World Congress 2015 in Barcelona und beim OS Workshop 2016 auf Mykonos präsentiert.

 

 

 

 

Prof. Michael Müller-Camen, Ph.D, ist Vorstand des Instituts für Personalmanagement der WU Wien. Sein Forschungsschwerpunkt ist Nachhaltiges Personalmanagement. Insbesondere beschäftigt er sich mit Green HRM, Nachhaltigkeitsberichterstattung und den Implikationen neuer Formen der Organisation für das Personalmanagement.

 

 

 

 

Markus Stelzmann ist Regisseur (Geschäftsführer) bei der Firma TELE Haase Ges.m.b.H. Nach einer Ausbildung zum Werkzeugmachermeister und Lehramtsstudium an der Universität Kassel bekleidete er mehrere Führungspositionen in der Industrie. Er ist außerdem Mitglied des Prüfungsausschusses der Industrie und Handelskammer Heilbronn und freier Dozent.

 

 

 

 

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No Risk – No Management?

Über die Mitigierbarkeit von rechtlicher Verantwortung

Unternehmen werden über ihre Manager und Managerinnen repräsentiert und wesentlich gesteuert. Sie werden gut bezahlt, verbleiben zumeist nur eine definierte Zeit in der Organisation und wechseln ihr Tätigkeitsfeld immer branchenübergreifender. Sie beeinflussen mit ihren Entscheidungen an der Spitze von Gesellschaften das Leben vieler Menschen. Der gegenständliche Beitrag setzt sich mit der Frage der rechtlichen Verantwortung von Managern und Managerinnen sowie der Möglichkeit auseinander, wie sehr diese persönliche Haftung auch durch rechtliche Maßnahmen oder Versicherungen minimiert werden kann. Ist managen ohne Risiko denkbar?

Im Rahmen eines LIMAK-Lehrgangs präsentierte einer der Autoren dieses Beitrags eine Entscheidung des Obersten Gerichtshofs (OGH – 6 Ob 198/15h). In dieser Entscheidung wurde die Haftung von rechtsunkundigen Technikern bejaht, die, in ihrer Eigenschaft als Geschäftsführer einer GmbH & Co KG, angeblich gestützt auf mehrere rechtliche Expertisen, eine komplexe gesellschaftsrechtliche Konzern-Umstrukturierung durchführten. Ein wesentliches haftungsauslösendes Moment hat der OGH darin gesehen, dass alle befragten JuristInnen in der Erstattung ihrer Expertisen ein – damals recht neues – Erkenntnis des OGH als Einzelfall und im konkreten Fall als nicht relevant angesehen haben. Aus der Sichtweise dieses, ein halbes Jahr vorher ergangenen, Erkenntnisses hätte die erfolgte Umstrukturierung gegen das gesellschaftsrechtliche Kapitalerhaltungsgebot verstoßen. Obwohl die GeschäftsführerInnen keine ausgebildeten JuristInnen waren und sich mehrfachen Rat von juristischen ExpertInnen eingeholt hatten, bejahte der OGH deren persönliche Haftung dem Grunde nach.

Aus juristischer Perspektive hat der Autor den LIMAK-KursteilnehmerInnen dieses Erkenntnis als „überhartes“ Urteil eines Obersten Gerichtshofs präsentiert, welches in seiner Konsequenz die persönliche Haftung von GeschäftsführerInnen, VorständInnen und ProkuristInnen möglicherweise überdehnt, da der OGH hier auch von Nicht-JuristInnen eine intime Kenntnis der jeweiligen Judikaturlinien der österreichischen Gerichte – vor allem in gesellschaftsrechtlich höchst anspruchsvollen Konstellationen – verlange. Umso überraschender war die Reaktion der TeilnehmerInnen, die als GeschäftsführerInnen und ProkuristInnen eben jene Zielgruppe dieser Haftung darstellten: Eine Mehrheit konnte diese Entscheidung des OGH gut nachvollziehen. Wenn man Verantwortung in einem Unternehmen übernehme, heiße dies auch mit seinen Entscheidungen ein Risiko einzugehen. Ohne Risiko sei Management nicht denkbar!

Diese Sichtweise der TeilnehmerInnen scheint auch den Zielsetzungen des (Europäischen) Gesetzgebers zu entsprechen. Als Reaktion auf die Finanzmarktkrise der Jahre 2007 bis 2009 werden immer höhere Verwaltungsstrafrahmen etwa in Finanzmarktaufsichtsgesetze aufgenommen. Gegenwärtig sind Vorstände oder verantwortlich beauftragte Personen in Banken oder Wertpapierfirmen persönlichen Verwaltungsstrafen von bis zu EUR 5 Millionen ausgesetzt. Für besonders sensible Unternehmensbereiche (wie etwa Compliance, Geldwäscheprävention oder Risikomanagement) werden regulierte Unternehmen verpflichtet verantwortliche Einzelpersonen zu benennen, die im Ernstfall auch zur Haftung herangezogen werden können.

Compliance als Risikomitigierung

Heute wird zur Leitungspflicht eines Vorstandes neben der Planung, Strategie, Personalsteuerung insbesondere auch die Überwachung gezählt. Das Modewort „Compliance” wird als Überbegriff für diese Überwachungsaufgaben verstanden und in der Schaffung einer adäquaten Organisationsstruktur operationalisiert, welche die Gesetzeseinhaltung durch das Unternehmen gewährleistet. Diese Verpflichtung ergibt sich aus entsprechenden Normen des österreichischen Gesellschafts- und Strafrechtes. Anhand einiger aufsehenerregender Fälle hat die Justiz in den letzten Jahren Vorstände und GeschäftsleiterInnen an diese Verantwortung und die diesbezüglichen Haftungen „erinnert”. Diese, auch persönlich die handelnden Organe von Gesellschaften treffenden, Haftungen sollen rechtssystematisch eine entsprechende Unternehmenssteuerung absichern.

Zivilrechtliches Management-Risiko

GeschäftsführerInnen und VorständInnen unterliegen in ihrem unternehmerischen Handeln einem besonderen, gesteigerten Sorgfaltsmaßstab. Dieser ist im Aktienrecht bzw. im GmbH-Recht nur grundsätzlich verankert und orientiert sich im Wesentlichen am Handeln eines durchschnittlichen, sorgfältig handelnden Geschäftsleiters eines nach Größe, Organisationsgrad, Ausrichtung, Sparte, etc vergleichbaren Unternehmens. Maßgeblich ist letztlich der nach der Betriebswirtschaftslehre aktuelle Standard der Unternehmensführung für ein vergleichbares Modell-Unternehmen. Daneben sind in jedem Fall alle gesetzlichen, behördlichen und unternehmensspezifischen Bestimmungen – wie sie sich aus dem Gesellschaftsvertrag, den Statuten oder einer Geschäftsordnung ergeben – einzuhalten, selbst wenn sie rein formaler Natur erscheinen mögen, wie etwa eine selbstverständliche, aber dennoch vorab einzuholende Zustimmung seitens des Aufsichtsrates (obligatory formalities). Eine Verletzung des Sorgfaltsmaßstabes bzw. ein Verstoß gegen diese Normen macht die GeschäftsleiterInnen für den dem Unternehmen dadurch schuldhaft verursachten Schaden ersatzpflichtig. Normzweck der Haftungsregelungen im Gesellschaftsrecht sind dabei einerseits der Schadensausgleich für die geschädigte Gesellschaft vor allem aber die präventive Verhaltenssteuerung der Geschäftsleitung. Die Organhaftung wird somit als ein (mögliches) Steuerungsinstrument für den im Verhältnis der AG zu ihren Organen vorhandenen principal-agent-Konflikt gesehen. Dieses aus der economic analysis of law stammende Modell beruht auf der Erkenntnis, dass derjenige, der damit betraut ist, im Interesse des Geschäftsherrn (Prinzipals; also der Gesellschaft) zu handeln, von diesem aber nicht ausreichend überwacht werden kann, dazu neigt, seinen Handlungsspielraum zum eigenen Vorteil und damit potentiell zum Schaden des Geschäftsherrn/der Geschäftsfrau auszunutzen. Diesem system-immanenten Risiko des Organhandelns primär zum eigenen Vorteil wird durch die Haftungsandrohung Einhalt geboten. Ab einem gewissen Grad an per se risikobehaftetem Verhalten schlägt Haftungsdrohung jedoch in eine Verhaltenssteuerung um, die zu defensivem Verhalten und persönlichen Absicherungsstrategien bei GeschäftsleiterInnen führt. Dieses Risiko einer volkswirtschaftlich bedrohlichen organschaftlichen Handlungsblockade wurde erkannt und man versucht bereits Lösungen zur Unterbindung dieser gesamtwirtschaftlichen Gefahr zu konstruieren.

Um hier Managern und Managerinnen eine handhabbare (in den USA bereits erprobte) Richtschnur zu geben, wurde Anfang 2016 durch die Einführung der Business Judgement Rule (BJR) im österreichischen Gesellschaftsrecht ein sogenannter „sicherer Hafen“ (Safe Harbour) für bestimmtes Organhandeln geschaffen: hält sich ein/e GeschäftsleiterIn an die gesetzlichen Anknüpfungen für die BJR, unterliegt diese unternehmerische Entscheidung keiner nachträglichen gerichtlichen Kontrolle mehr – das Organ ist in diesem Fall haftungsfrei, selbst wenn seine Entscheidung aus nachträglicher Sicht eindeutig falsch war. Um diesen haftungsfreien Raum beanspruchen zu können, muss (i) eine unternehmerische Entscheidung vorliegen, (ii) die frei von Sonderinteressen und sachfremden Einflüssen getroffen wurde, (iii) aus ex-ante Sicht offenkundig dem Wohl der Gesellschaft dienlich war und (iv) auf angemessener Information basierte; (v) zusätzlich muss der Geschäftsleiter bei seiner Entscheidung hinsichtlich all dieser Punkte gutgläubig sein. Ob die Einführung der BJR ihren Zweck erfüllt und bei unternehmerischem Handeln die Einschätzung erleichtert, wenn man als GeschäftsleiterIn konkrete unternehmerische Entscheidungen innerhalb des „Safe Harbour“ trifft, wird die Rechtsprechung der kommenden Jahre zeigen.

Strafrechtliche Exponiertheit

Daneben trifft Gesellschaftsorgane bei qualifizierten Sorgfalts- und Gesetzesverstößen eine strafrechtliche Verantwortlichkeit. Bei Verwirklichung eines Straftatbestandes drohen entweder beträchtliche Geldstrafen oder auch die Verhängung einer Freiheitsstrafe. Sogenannte „Untreue-Handlungen“ gegen das eigene Unternehmen etwa sind bei entsprechend qualifiziertem Verstoß mit bis zu 10 Jahren Freiheitsstrafe bedroht (§ 153 StGB). Bei einer Verurteilung erfolgt zusätzlich eine entsprechende Erfassung im österreichischen Strafregister und bleibt damit für gewisse Zeit öffentlich bekannt.

Grundlage für beiderlei – zivilrechtliche Schadenersatzpflicht und strafrechtliche Verantwortung – kann wiederum die Verletzung einschlägiger verwaltungsrechtlicher Vorgaben sein. Eine Verwaltungsübertretung wird aber auch zu einer Bestrafung der zuständigen Geschäftsleiter nach dem Verwaltungsstrafrecht führen. Diesem Haftungsrisiko können sich die Organe durch Bestellung  sogenannter Verantwortlicher Beauftragter entziehen, welche – durch ihre ausdrückliche Zustimmung – die Verantwortung für die Einhaltung der Verwaltungsvorschriften für bestimmte sachlich oder räumlich abgegrenzte Bereiche übernehmen (auch sog § 9 VStG-Beauftragter). Nach wirksamer Bestellung eines Verantwortlichen Beauftragten ist die verwaltungsstrafrechtliche Verantwortlichkeit der GeschäftsleiterInnen grund­sätzlich ausgeschlossen.

 

Die konkreten Verwaltungsstraftatbestände und Strafandrohungen finden sich in den jeweiligen Sondergesetzen, wie dem Arbeitszeitgesetz (AZG), dem Datenschutzgesetz (DSG), dem Bundesvergabegesetz (BVergG), dem Kartellgesetz (KartG), uvm.

Verwaltungsrechtswidriges Verhalten des Unternehmens kann einem Geschäftsleiter/einer Geschäftsleiterin jedoch auch weitergehend angelastet werden, wenn diese/r jene Verwaltungsübertretung nicht durch entsprechende Compliance-Maßnahmen und eine angemessene Unternehmens-Organisation verhindert hat. So würde der verwaltungsrechtliche Verstoß als Grundlage für einen entsprechenden Schadenersatzanspruch gegenüber dem Organ dienen bzw könnte zu einer strafrechtlichen Verurteilung wegen Untreue führen, falls sogar vorsätzliches Fehlverhalten der GeschäftsleiterInnen festzumachen wäre.

Versicherbarkeit des persönlichen Haftungsrisikos

Gleichzeitig nimmt das Angebot von Versicherungsprodukten zu, mit welchen Unternehmen ihre VorständInnen und GeschäftsführerInnen gegen Haftungen und Schäden versichern. Die bekannteste davon ist die D&O-Versicherung (siehe Kasten). Dabei erwirbt das Unternehmen einen Versicherungsschutz nicht für das Unternehmen selbst, sondern nur für seine Organe sowie Manager und Managerinnen. Auf den ersten Blick scheint es, dass die Haftungskonzepte des angloamerikanischen Rechtskreises mit ausgeprägter persönlicher Haftung und damit entstehendem Fokus auf den Aufbau einer Compliancekultur zur Risikomitigierung etwas zeitversetzt auch gleich die abfedernde „Medizin” in Form solcher Versicherungsprodukte mitliefern.

Fazit

Das Aufkommen großer Kapitalgesellschaften hat zu einer Ablösung des unternehmerischen Eigentümers durch Manager und Managerinnen geführt. Sie werden in der Regel mit befristeten Dienstverträgen ohne Kündigungsklausel an das Unternehmen gebunden, um ihre Unabhängigkeit gegenüber den Eigentümern zu sichern. Sie sind in ihrem Handeln primär dem Wohl der von ihnen geleiteten Gesellschaft verpflichtet.

Vor allem im Rahmen der Analyse der Ursachen der Finanzmarktkrise der Jahre 2007 bis 2009 rückte das Verhältnis von persönlicher Risikoausgesetztheit und Ertragsmöglichkeit von Managern und Managerinnen in den Fokus (zur Vergütung siehe Kasten).(1) Es entstand in der öffentlichen Diskussion der Eindruck, dass Manager und Managerinnen bei weitgehender Erhaltung der Ertragskomponenten eines Firmeneigentümers eine disproportional niedrige persönliche Risikokomponente aufweisen, die zunehmend riskantes Handeln fördert. Obschon, wie gezeigt, die persönlichen zivil- und strafrechtlichen Haftungen von Managern und Managerinnen gesetzlich bestanden haben, wurden diese – vor 2007 – sicherlich deutlich seltener schlagend, als heute anhand vieler medienwirksamer Fälle von den Gerichten geurteilt wird.

Bei Einsatz aller aufgezeigten Lösungen kann bei optimaler, unternehmensspezifischer Ausgestaltung ein relativ ausgewogenes persönliches Risikosystem erreicht werden – die Beachtung der BJR (insbesondere die Dokumentation der Entscheidungsgrundlagen und strikte Gesetzestreue), die Auslagerung von Verantwortung auf jene leitenden MitarbeiterInnen, welche die unmittelbare Betriebsführung innehaben, sowie die Inanspruchnahme professioneller Versicherungslösungen können eine gewisse
Balance im täglichem unternehmerischen Risikoumfeld schaffen.

Im eingangs erwähnten Fall hätten diese Maßnahmen vermutlich unmittelbar zu
keinem anderen Ergebnis geführt: Rechtlich wurde dort einem gesetzlichen (Kapitalerhaltungs)Gebot zuwidergehandelt. Durch das Gestalten eines austarierten Risikosystems, wie oben gezeigt, könnte aber eine Risikokultur im Unternehmen geschaffen werden, wo derartige Entscheidungen bewusst – von den jeweils risikoexponierten – Personen getroffen werden, die ob der Kenntnis um die Entscheidungskonsequenzen und der damit verbundenen persönlichen Haftungsfolgen „weiser“ entscheiden. Mit anderen Worten: Solange Entscheidungsträger und Entscheidungsträgerinnen ihre persönliche Haftung nur als „amorphes, rechtliches Damoklesschwert“ verstehen, welches – fast schon schicksalshaft – auf manche Manager oder Managerinnen herunterfährt, tritt die individuelle Verhaltenssteuerungsfunktion in den Hintergrund. Wenn Sie sich jedoch konkreter mit der (rechtlichen) Risiko-Konsequenzen-Matrix auseinandersetzen, können sie bewusster auch riskante Entscheidungen treffen, deren negative Konsequenzen sie zu tragen haben (wenn sich das Risiko realisiert).

Bei einer Gesamtbetrachtung ist wohl den eingangs erwähnten TeilnehmerInnen des LIMAK-Lehrgangs zuzustimmen, dass es für die Funktion eines Managers oder einer Managerin grundlegend ist, dass er/sie Entscheidungen unter Risikoaspekten treffen muss. Diese Entscheidungen können und sollen sich auch in Form eines persönlichen (Haftungs)Risikos letztlich realisieren. Wenn es möglich wäre, eine solche Konsequenz durch -gefinkelte- juristische Gestaltung (etwa durch Checklisten oder eine feste Anzahl von gleichlautenden Gutachten) in jedem Fall bereits im Vorfeld auszuschalten, so, würde den Managern und Managerinnen wohl mit der Risikoentscheidung ein wesentliches konstituierendes Element ihrer Funktion genommen werden. Dann würden JuristInnen diese Unternehmenssteuerungsfunktion dadurch übernehmen, dass sie nur jene Entscheidungen zulassen würden, deren Risiko letztlich rechtlich ausschaltbar wäre.

Literatur

(1) Vgl. Jensen, M. C. & Murphy, K. J. 1990. CEO Incentives – It’s not how much you pay, but how. Harvard Business Review May-June 1990. S. 138-149

Angaben zu den Autoren

MMMag. Dr. Stephan Klinger lehrt unter anderem an der JKU Linz, der Linzer
Management Akademie LIMAK sowie der WU Wien und leitet den Bereich „Legal & Compliance“ der Volksbank Wien AG. Davor war er in leitenden Funktionen für die
Vienna Insurance Group, die Österreichische Volksbanken AG, sowie die Österreichische Finanzmarktaufsichtsbehörde tätig.

 

 

 

 

Rechtsanwalt Mag. Philipp Strasser ist Partner bei Vavrovsky Heine Marth Rechtsanwälte und Experte in den Bereichen Streitbeilegung (Dispute Resolution), Haftungs-/Gesellschafts-, Kapitalmarkt- und Versicherungsrecht.

 

 

 

 

 

 

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Agil: Das neue Paradigma in der Unternehmensführung?

Managementkonzepte für agile Organisationen

Nachdem das Attribut „agil“ seit etwa 10 Jahren das Projektmanagement (PM) zu revolutionieren scheint, findet es sich nun auch immer öfter im Zusammenhang mit Unternehmensführung. Dabei wird agil speziell in populären Arbeiten sehr häufig ohne explizite Definition im Verständnis von „flexibel“, „beweglich“ benutzt und symbolisiert die Idee einer Organisation, die fähig ist, sich rasch anzupassen. Agil stellt den Gegenbegriff zu „bürokratisch“ dar. Schon allein die Ablehnung des mechanistisch bürokratischen Organisationsverständnisses, das in der Praxis vor allem in großen Unternehmen weitgehend dominiert, macht den Begriff interessant. In der folgenden Arbeit wird untersucht, welche Konzepte sich hinter agiler Unternehmensführung verbergen und ob diese aus theoretischer Perspektive das Potenzial haben, eine fundierte Grundlage für agiles Management zu sein. Der bisherige Forschungsstand lässt eher eine neue Managementmode erwarten. Daher wird im Schlussteil dieser Arbeit thematisiert, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit Konzepte der agilen Organisation eine neue und hilfreiche Basis für Management – auch im Sinne eines neuen Paradigmas – bieten können.(1) Dies ist notwendig, da bestehende Paradigmen in der Managementforschung – und vielmehr noch in der Praxis – zu mechanistisch-bürokratischen Organisationen führen. Erst die Überwindung der alten Paradigmen ermöglicht das Entstehen agiler Organisationen.

Einleitung

In der Literatur ebenso wie in der Praxis scheint es ziemlich unstrittig, dass die Anforderungen an die Unternehmensführung in den letzten Jahrzehnten drastisch gestiegen sind. Das führt zu einer starken Zunahme der Komplexität und damit Ambiguität, der sich ManagerInnen gegenübersehen. Bereits 1982 sind erste Anzeichen einer beginnenden Popularität des Agilitätsbegriffes in Veröffentlichungen zu Management bemerkbar.(2) Ab Ende der 1980iger Jahre wurde durch wissenschaftlich fundierte Studien versucht, unterschiedliche Managementkonzepte in verschiedenen Wirtschafts­regionen hinsichtlich ihrer Tauglichkeit zur Bewältigung der gestiegenen Komplexität zu analysieren.(3) Zu dieser Zeit tauchte neben den „Lean Management Methoden“ auch der Begriff „agil“ verstärkt vor allem im Zusammenhang mit Produktionsunternehmen in verschiedenen Arbeiten auf.(4)

Zusammenfassend lassen sich heute in der Literatur drei Themenfelder identifizieren, in denen Agilität eine wesentliche Rolle spielt: (1) Erstens, eine wissenschaftlich orientierte Richtung, die sich schwerpunktmäßig auf Produktionsunternehmen konzentriert.  (2) Zweitens, das agile Projektmanagement, das die (Projekt)-Management­methode Scrum als Aushängeschild vor sich trägt. (3) Drittens, sind die Beratungsmethoden zu nennen, bei denen Agilität eine mehr oder weniger dominante Rolle spielt. Derzeit ist eine Konvergenz der beiden letzten Ansätze – PM und Beratungsmethoden – bemerkbar. Scrum bezieht sich nun nicht nur auf das Managen von IT Projekten, sondern die BefürworterInnen sehen Anwendungen im Management und in vielen gesellschaftlichen Bereichen.

Was genau unter agiler Organisation oder agiler Unternehmensführung verstanden wird, insbesondere welche theoretische Fundierung die verschiedenen Ansätze und Methoden haben, bleibt weitgehend im Dunkeln. Die vorliegende Arbeit liefert deshalb einen Überblick zur Definition und zur theoretischen Fundierung der Agilitätsströmungen. Damit wird auf Basis der Literatur die Frage reflektiert, welchen Beitrag agile Konzepte für die Bewältigung der wachsenden Anforderungen an die Führung von Unternehmen liefern können und ob die Voraussetzungen für einen radikal neuen, „paradigmatischen“ Beitrag zur Unternehmensführung erfüllt sind.

Agilität und die theoretische Basis der Ansätze

(1) In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Agilität lässt sich eine Veränderung der Begriffsinhalte nachvollziehen. Zu Beginn der derzeitigen Diskussion, deren Startpunkt in den frühen 1980er Jahren verortet werden kann, stand die Flexibilität von Unternehmen im Vordergrund der Definition. So formulieren beispielsweise Brown und Agnew: „To be effective the corporation must have the capacity to react quickly to changing circumstances – it must be agile.“(5) In späteren Arbeiten wechselte der Fokus der verschiedenen AutorInnen zwischen den Teilaspekten Zeit, Kosten, Qualität, Flexibilität, Reaktionsfähigkeit und Kundennutzen. Eine Übersicht der verschiedenen Schwerpunktsetzungen in der Definition von Agilität findet sich bei Ganguly et al., wobei der Fokus bei der Analyse auf produzierenden Unternehmen liegt.(6) Für Ganguly et al.  inkorporiert agile Unternehmensführung die beiden Konzepte „lean manufacturing“ und „flexible manufacturing“. Während das erste Konzept den Hauptfokus auf wertschöpfende Tätigkeiten legt, steht bei der flexiblen Produktion das Bestreben, Produktionen rasch den Anforderungen verschiedener, kundengetriebener Produkte anzupassen, im Vordergrund.

Potenzial wissenschaftlicher Ansätze für einen Paradigmenwechsel im Management: Die theoretischen Basisannahmen dieser Arbeiten sind nicht explizit ausgewiesen, aber es spricht sehr viel dafür, dass es sich um ein „klassisches“, von den Naturwissenschaften entlehntes, Paradigma (im Sinne von Weltbild) handelt. Auf diesem, als Positivismus bezeichneten Paradigma, beruht auch das Organisationsbild. Es baut auf rational-mechanistischen Grundannahmen auf, wie sie auch in der Betriebswirtschaftslehre zu finden sind.(7) Damit liefert die wissenschaftlich orientierte Diskussion über agile Unternehmen kein neues Paradigma und auch keine neuen Organisationsbilder für die Unternehmensführung. – Diese Diskussion orientiert sich vielmehr stark an der sogenannten „Mainstream­forschung“. Da sich die vorgeschlagenen Methoden von den jeweiligen Paradigmen bzw. Organisationsbildern ableiten, sind damit auch keine fundamental anderen oder neuen Methoden für PraktikerInnen zu erwarten. Es handelt sich eher um Beiträge, die sich nur marginal von Lean Management, qualitätsorientierten Ansätzen – oder etwas weniger produktionsorientiert –  von den klassischen Corporate Entrepreneurship Ansätzen unterscheiden. Es ändert sich nur der jeweilige Blickwinkel in diesen verschiedenen Ansätzen; sowohl die Analyseergebnisse als auch die Konzepte und Methoden der Agilitätsforschung sind den Aussagen der (betriebswirtschaftlichen) Mainstreamforschung sehr ähnlich.

(2) Die Ansätze aus dem Projektmanagement, wie das mittlerweile sehr populäre Scrum, verstehen sich klar als Gegenpol zu dem oft bürokratisch angewendeten Phasenmodell des Projektmanagements. Sutherland und Schwaber haben in den frühen 1990er Jahren die Grundzüge für Scrum entwickelt, eine zentrale Publikation dazu wurde 1995 in einer Konferenz in Austin vorgestellt.(8) Die Wurzeln ebenso wie der Name „Scrum“ gehen auf eine Harvard Business Review Publikation von Takeuchi und Nonaka zurück, die sich vor allem auf das teamorientierte Zusammenspiel bei der Produktentwicklung konzentriert.(9) Als Metapher für das Zusammenspiel eines Projektteams wird von Takeuchi und Nonaka der Teamsport Rugby benutzt; hier leitet sich auch der Begriff Scrum (Gedränge) her. Ein weiterer Meilenstein in der Entwicklung und die Grundlage der heutigen Definition von Scrum ist das von 17 SoftwareentwicklerInnen 2001 unterzeichnete agile Manifest. Dieses beinhaltet vier zentrale Werte der Softwareentwicklung (siehe Kasten 2), aus denen wiederum 12 agile Prinzipien abgeleitet werden. Beispiele für agile Prinzipien sind ein iteratives Vorgehen, Reviews des Entwicklungsstandes mit KundInnen und selbstorganisierte Teams. Ohne näher auf die Scrum Methode einzugehen, ist schon an den beispielhaft dargestellten Prinzipien eine Abkehr von detaillierter Planung und fixer Phasenfolge des klassischen Projektmanagements ersichtlich.(10) An deren Stelle treten Task Boards, in denen die Aufgaben des Projekts verwaltet werden, Use Cases, die Anforderungen aus Kundensicht beschreiben und in einer Iteration (Sprint) möglichst in einem den KundInnen vorzeigbaren Inkrement umgesetzt werden. Bei der Steuerung des Prozesses wird besonders auf die Einhaltung des Zeitplanes (Time boxing) Wert gelegt.  Anstelle des fixen Projektstrukturplans, der den Rahmen für die Abarbeitung der in der Planung festgelegten und vorwärtsterminierten Arbeitspakete bildet, tritt beim agilen PM somit ein iteratives Verfahren, das auf den agilen Werten und agilen Prinzipien aufbaut. Dabei spielen eine hohe Kundeneinbindung, selbststeuernde Teams, die methodisch durch einen Scrum Master koordiniert werden und direkte Kommunikation, beispielsweise in Daily-Standup-Meetings, anstelle hierarchischer Koordination, eine große Rolle.(11)

Potenzial der Ansätze aus dem PM für einen Paradigmenwechsel im Management: Diese Ansätze scheinen auf den ersten Blick sehr wohl revolutionär in Organisationen zu wirken, da einige dominante Prinzipien, die vor allem in großen bürokratischen Organisationen üblich sind, grundlegend über den Haufen geworfen werden. Es stellt sich daher die Frage, ob Scrum tatsächlich eine Methode ist, die einen paradigmatischen Fortschritt in der Unternehmensführung bringen kann. Abschätzungen der Auswirkungen auf Kennzahlen wie Produktivität, Durchlaufzeit und Termintreue sowie MitarbeiterInnenziele zeigen, dass durchwegs Verbesserungen durch den Einsatz von Scrum erwartbar sind. Kritisch betrachtet ist die Vorgehensweise jedoch nicht so neu, wie von den agilen EntwicklerInnen dargestellt. Ein ähnliches Vorgehen – allerdings mit gänzlich anderen Intentionen – findet sich zum Beispiel seit den 1980er Jahren in Organisationsentwicklungsprojekten.

Problematischer als diese vermeintliche Neuheit ist, dass eine theoretische Fundierung von Scrum nicht ersichtlich ist. Sutherland weist zwar auf die Nähe zu technischen und biologischen Systemen bei der Entwicklung hin, eine theoretische Reflexion der zugrundeliegenden wissenschaftstheoretischen Annahmen (Paradigma) oder der organisationstheoretischen Grundannahmen (Organisationsbild) erfolgt jedoch nicht.(7) Es wird zwar der Anspruch erhoben, dass durch die konsequente Anwendung der agilen Werte und Prinzipien diese auch internalisiert werden.(8) – Ein tatsächlicher Wechsel des Paradigmas durch Übung allein, ohne theoriegeleitete Reflexion und umfangreiche theoriebasierte Weiterbildungsmaßnahmen, ist jedoch sehr unwahrscheinlich. Übrig bleibt viel eher ein Set von Werkzeugen und Handlungsanleitungen, das durch abstrakte Werte und Prinzipien verbunden ist – ganz im Stile der hinlänglich bekannten und üblicherweise wirkungslosen „Leitbilder“. Beobachtungen, dass Scrum durchaus ohne allzu große Schwierigkeiten in IT Projekten von großen bürokratischen Organisationen gelebt werden kann, scheinen dies zu bestätigen.

(3) Das dritte Themenfeld, das sich mit Agilität auseinandersetzt, umfasst die populären Beratungsmethoden. Nachdem über fast 30 Jahre von Lean Management über TQM und BPR bis Six Sigma im Wesentlichen ähnliche Konzepte immer wieder erfolglos in Mode kamen(14), tauchen in den letzten Jahren zunehmend fremd klingende Konzepte wie zum Beispiel Holacracy auf. Diese versprechen, durch vollkommen neue Ansätze Management auf neue Beine zu stellen.(15) Bei diesen Ansätzen wird auch häufig das Attribut „agil“ im Zusammenhang mit Unternehmensführung gebraucht. Damit sind im Wesentlichen flexible Organisationen mit dezentralen Entscheidungsstrukturen und einem hohen Grad an Mitarbeitereinbindung gemeint. Viele der Praktikerarbeiten zum Thema Agilität kommen dabei der ideologisch begründeten MitarbeiterInnen­orientierung der Human Relation Bewegung gefährlich nahe. Zahl­reiche sogenannte OE BeraterInnen, die sich heute gerne als systemische BeraterInnen sehen, haben sich in ihrer Arbeit nie wirklich von einem allgemeingültig angenommenen positiven Menschenbild und damit implizierten hierarchie- und managementfeindlichen Ideologien distanziert. Dies gilt auch für Teile der populären Literatur für BeraterInnen, die ein wesentliches Verbreitungsmedium für (agile) Moden darstellt.

Potenzial populärer Beratungsmethoden für einen Paradigmenwechsel im Management. Nach den bisherigen Erkenntnissen sind diese Ansätze ähnlich einzuordnen wie bei Scrum geschildert. Auch hier ist die Gefahr sehr groß, auf Vorgehensweisen und Werkzeuge zu stoßen, die rasche Lösung versprechen. Im Gegensatz zu Ansätzen mit fundierter und kohärenter theoretischer Basis, die sich als komplex und entscheidungsintensiv herausstellen, entsprechen Handlungsanweisungen und sofort nachvollziehbare Methoden mehr der Denkweise der Praxis und lassen sich dementsprechend auch eher verkaufen.

Es zeigt sich, dass die neuere Beraterliteratur aber durchaus auch Problembewusstsein entwickelt, wo Problemfelder in der Praxis bei der Bewältigung der wachsenden Umweltkomplexität liegen. So kritisiert Laloux in seinem Buch, das in der Beratung derzeit auf einiges Interesse stößt, die Rationalitätsmythen: „Jede Quelle der Einsicht, die nicht auf Fakten und logischer Überlegung beruht, ist „irrational“ und muss abgelehnt werden.“(16) Der Autor befindet sich – wie an einigen Stellen seines Buches, insbesondere bei seinen Ausführungen über „Sinn“ in Organisationen – durchaus im Einklang mit rezenten Organisationstheorien wie beispielsweise soziologisch orientierten Systemtheorien. Diese zeigen deutlich die Grenzen eines naturwissenschaftlichen Paradigmas und mechanistischer Organisationsbilder als Basis von Managementansätzen auf.(17) Sowohl die dargestellten Alternativen als auch die Problemanalyse bei Laloux scheinen aber eher dem „Hausverstand“ der Praxis zu folgen – die Erkenntnisse erscheinen plötzlich ganz offensichtlich –, eine kohärente Organisationstheorie ist im Hintergrund nicht erkennbar.(18) Übrig bleibt für PraktikerInnen oft der Eindruck, eine Gebrauchsanleitung mit bekannten Elementen wie sinnorientiertem Management, hierarchieloses Führen und Mitarbeiterorientierung vor sich zu haben.(19)

Noch deutlicher zeigt sich diese Problematik bei Holacracy, einem Ansatz der auf Brian Robertson zurückgeht und der sich als „Betriebssystem Upgrade“ für Organisationen versteht.(20) Die grundsätzlichen Elemente des Systems werden im Kasten 3 beschrieben. Auch hier wird Agilität nicht direkt verwendet, Holacracy findet sich aber in den Praktikerveröffentlichungen meist immer mit Agilität verknüpft. Zusammenfassend ist die checklistenartige Vorgehensweise bei Robertson deutlich sichtbar. Es ist keinerlei Paradigmenwechsel oder ein konsistenter Wechsel des Organisationsbildes thematisiert, sondern Werkzeuge zur Gestaltung der Strukturorganisation in miteinander verlinkten Entscheidungskreisen und zur Strukturierung von Entscheidungsprozessen. Dies ist auch der Anspruch von Robertson, er sieht Holacracy als „[…] just one expression of a broader evolution toward a new way of structuring our world and our interactions, […]“.(21) Das hat aber den Nachteil, dass es sehr auf die paradigmatische und organisationstheoretische Verfasstheit (also das tiefgehende Wissen) der AnwenderInnen ankommt, was mit diesem Werkzeug gemacht wird. Ein Hammer (Werkzeug) ist schnell gekauft, ein Hufschmid ist man deswegen noch lange nicht. Dazu ist tiefgehendes Wissen hinsichtlich Vorgehen und ein fundiertes Modell notwendig, wie denn nun der Aufbau und das Verhalten eines Pferdes verstanden werden kann.

Voraussetzungen, damit Konzepte der agilen Organisation eine neue und hilfreiche Basis für Management darstellen können

Erfolgreiches Managen bedarf immer auch ein (tiefes) Verstehen der Organisation. Das heißt, damit Konzepte der agilen Organisation tatsächlich eine hilfreiche und theoretisch fundierte Basis für Management darstellen können, sind mehr als nur sofort einsichtige Zusammenhänge und ein Set von Werkzeugen und Vorgehensweisen notwendig. Es ist kaum zu übersehen, dass die vorliegende Arbeit davon ausgeht, dass hinreichend komplexe Vorstellungen über das Wesen von Dingen der Realität für Management dringend notwendig sind. Das bezieht auch Art und Methoden von Erkenntnisgewinn und Wirklichkeitskonstruktion(22) (Paradigma oder Weltbild) sowie theoretische Vorstellungen, wie eine Organisation gedacht werden kann (Organisationsbild), mit ein. Dies deshalb, da sich zunehmend zeigt, dass komplexe Umweltbedingungen nicht mit einfachen, auf mechanistisch-bürokratischen Organisationsbildern basierenden Managementmoden bearbeitet werden können.(23) Ansätze wie die neuere Systemtheorie nach Luhmann(24) fassen Organisationen als komplexe soziale Systeme, die sich nicht direkt steuern lassen, sondern höchstens zur Selbststeuerung angeregt werden können. In Bezug auf agile Organisationen bedeutet das, dass ein praxistaugliches Anwenden einiger Werkzeuge und Vorgehensweisen aus theoretischen Überlegungen nicht wirklich hilfreich ist. Diese Schlussfolgerung setzt aber die gängigen Reorganisations- und Problemlösungsroutinen und diesbezügliche grundlegende Annahmen der Praxis massiv unter Druck. Der vielleicht wichtigste Praxistipp ist daher, die Finger vor neuen oberflächlichen Veränderungsansätzen zu lassen(25), auch wenn diese noch so blumig die Lösung aktueller Managementprobleme versprechen. Und sollten sich ManagerInnen als Reaktion auf den wahrgenommenen Handlungsdruck zu tiefgehender Veränderung der Organisation und des Managementverständnisses entschließen, ist ein sehr vielversprechender Weg, auf gut ausgebildete BeraterInnen mit echter, theoriebasierter akademischer Ausbildung und jahrelanger Erfahrung zurück zu greifen. Um diese gezielt auswählen zu können, ist jedoch umgekehrt ein tiefgehendes Wissen seitens des Managements notwendig.

Auch wenn es, in der an schnellen Lösungen interessierten Praxis, wenig populär ist: damit das Vorhaben, ein „neues“ Managementverständnis zu implementieren (das kann man dann ruhig agil nennen), gelingen kann, wäre es auch und vor allem wichtig, Management als Profession zu etablieren. – Eine Profession mit einem eigenen, auf rezenten und hinreichend komplexen Theorien bestehenden Wissenskorpus, der im Rahmen einer akademischen Ausbildung erlernt wird und dessen Anwendung in mehrjähriger Praxis verinnerlicht werden muss.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Agilität taucht derzeit vor allem in der populären Literatur auf. Diese Entwicklung wird durch den mittlerweile sehr verbreiteten Projektmanagementansatz Scrum stark in Unternehmen getragen und BeraterInnen reagieren mit ihren Angeboten bereits auf diesen Trend. Die Definition von Agilität wird dabei meist als eine Art proaktive Flexibilität verstanden, die wesentliche Bereiche eines Unternehmens betrifft. Ähnliche Definitionselemente finden sich in einer Reihe von Ansätzen beispielsweise für entrepreneuriale Unternehmen. Insoweit bietet auch die Definition von Agilität nicht wirklich Bahnbrechendes für die Unternehmensführung. Neu ist, dass deutlich die grundsätzliche Art der Unternehmensführung, weg von mechanistisch bürokratischen Verhaltensweisen mit den dominanten Rationalitätsmythen, gefordert wird. Zumindest in Teilen der Praktikerliteratur finden sich diese Einsichten (wenn auch meist oberflächlich), die Mainstream-Wissen­schaft und auch die Praxis der Unternehmensführung tun sich mit dem Verlassen der grundlegenden Basisannahmen deutlich schwerer.

Werden die drei identifizierten Themenfelder wissenschaftliche Publikationen, Projektmanagementartikel und Beratungsliteratur näher analysiert, zeigt sich, dass die erste Literaturströmung durch ihre Bindung an Annahmen der Mainstreamforschung nicht in der Lage ist, echte paradigmatische Veränderungen in der Unternehmensführung zu erreichen. Scrum stellt sich als Praktikeransatz ohne großartige theoretische Fundierung heraus. Ähnliches gilt für die Beraterliteratur, auch wenn hier zumindest in einer kleinen Nische Arbeiten auftauchen, die in ihren Grundannahmen an rezente Organisationstheorien und damit kohärente Weltbilder anknüpfen. Grundsätzlich basieren die diskutierten Berateransätze aber meist auf keinem hinreichend komplexen Theoriegebäude. Damit scheint die Entwicklung bei agilen Ansätzen ähnlich wie bei systemischem Management zu laufen: Es werden zum Weltbild und den grundlegenden Annahmen der Praxis kompatible Versatzstücke herausgegriffen, ohne auch nur annähernd das Potenzial der dahinterliegenden Theorien zu aktivieren.

Dabei haben einige Ansätze wie zum Beispiel Holacracy zumindest das Potenzial, einen durchaus funktionalen Werkzeugkasten für die Anwendung von komplexen Theorien in der Praxis zu bieten. Allerdings setzt das voraus, dass sowohl Beratung als auch Management auf theoretischen Ansätzen aufbauen. Bei der Anwendung dieses Ansatzes müssen diese theoretischen Vorkenntnisse, zum Beispiel durch eine theoriebasierte akademische Ausbildung, jedoch bereits vorhanden sein. Es ist nicht Aufgabe von Beratung, eine theoretische Basis in die Praxis zu bringen. Das wäre Aufgabe einer echten akademischen Ausbildung. Die Entwicklungen der „akademischen Managementstudien“ deuten aber nach wie vor auf die Vermittlung einer mechanistisch geprägten (deutschsprachigen, vor allem betriebswirtschaftliche) Mainstreamforschung hin. Auch der generell feststellbare geringe Wert von theoriebasierter akademischer Bildung zu Gunsten sofort anwendbarer Ausbildung in Werkzeugen und Checklisten, lässt vermuten, dass wir auf einen echten paradigmatischen Wechsel zu agiler Unternehmensführung noch lange werden warten müssen.

Literatur

(1) Unter Paradigma werden hier grundlegende Weltbilder verstanden, die eine (theoretische) Richtung charakterisieren. Ein Paradigma lässt sich durch die wissenschaftstheoretische Position festlegen. Aus diesen paradigmatische Positionen leiten sich unterschiedliche Organisationsbilder ab. Siehe dazu Hasenzagl, R. 2012: Zur Bedeutung von Hierarchie in Unternehmen. Austrian Management Review, Vol 2: 24-31.

(2) Brown, J. L. & Agnew, N. McK. 1982: Corporate Agility. Business Horizons, March-April: 29-33.

(3) Diese Studien waren die Basis für die fast zwanzigjährige Dominanz von Konzepten japanischen Ursprungs beginnend mit Just in time, Kaizen etc. bis zu einzelnen Werkzeugen wie beispielsweise das Ishikawa Diagramm und etwas mystisch klingende Qualitätswerkzeuge. Das zugrundeliegende Paradigma ist auch hier positivistisch geprägt.

(4) Siehe dazu: Ganguly, A., Nilchiani, R. & Farr, J. V. 2009: Evaluating agility in corporate enterprises. International Journal of Production Economics, 118: 410-423, sowie: Förster, K. & Wendler, R. (o.J.): Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen. Dresdner Beiträge zur Wirtschaftsinformatik, Nr. 63/12.

(5) Brown, J. L. & Agnew, N. McK. 1982: 29.

(6) Ganguly, A., Nilchiani, R. & Farr, J. V. 2009: 412.

(7) Zu alternativen Paradigmen inkl. Organisationsbildern siehe beispielsweise Hasenzagl, R. 2012.

(8) Schwaber, K. 1997: Scrum Development Process. OOPSLA Business Object Design and Implementation Workshop, Austin.

(9) Takeuchi, H. & Nonaka, I. 1986: The New New Product Development Game. Harvard Business Review, Jan.- Feb.: 285-305.

(10) Durch dieses phasenweise Abarbeiten wird der klassische Projektmanagementansatz als „Wasserfallmethode“ bezeichnet. Die Idee der Planbarkeit setzt positivistische Paradigmen und mechanistische Organisationsbilder und die Annahme direkter Steuerbarkeit voraus.

(11) Für einen Überblick hinsichtlich der Werte, Prinzipien, Techniken und Methoden von Scrum siehe zum Beispiel Preußig, J. 2015: Agiles Projektmanagement – Scrum, Use Cases, Task Boards & Co. Freiburg.

(12) Sutherland, J. 2015: 31

(13) Sutherland, J. 2015: 41f.

(14) Kieser, A. 1996: Moden & Mythen des Organisierens. Die Betriebswirtschaft 56(1): 21-40.

(15) Es zeigt sich in der Managementpraxis, dass sich neben der oberflächlichen, modehaften Verwendung dieser Konzepte auch durchaus funktionale Anwendungen herauskristallisiert haben. So sind zum Beispiel aus dem Lean Management Werkzeuge entstanden, die vor allem in Produktionsunternehmen gute Dienste leisten können. Dies allerdings unter der Voraussetzung, dass die Grenzen der Ansätze und Werkzeuge im Auge behalten werden, die sich vor allem aus den grundlegenden Paradigmen und Organisationsbildern ergeben. Gleiches gilt – wie sich noch zeigen wird – zum Beispiel für den neueren Ansatz „Holacracy“ (siehe dazu: Robertson, B. J. 2016: Holacracy. The revolutionary Management System that abolishes Hierarchy. Penguin Random House, UK).

(16) Laloux, F. 2015: Reinventing Organizations. München: 47.

(17) Trotzdem sind diese Basisannahmen immer noch die Grundlage für die Managementpraxis und auch der Mainstreamforschung über Management, siehe dazu Hasenzagl, R. 2012.

(18) Laloux greift eher auf psychologisch-menschenzentrierte Ansätze zurück, Organisationen als eigenständige soziale Gebilde sind bei ihm wenig erkennbar.

(19) Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang auch der Untertitel, der einen „Leitfaden“ verspricht.

(20) Robertson, B. J. 2016: 9ff.

(21) Robertson, B. J. 2016: 203f.

(22) Um hier die Notwendigkeit eines neuen Paradigmas nochmals deutlich zu machen, das sich fundamental von den Vorstellungen der Praxis und der Mainstreamforschung unterscheidet, sei nur erwähnt, dass anders als in den Naturwissenschaften die meisten Variablen in den Sozialwissenschaften nicht als real gegeben angesehen werden und kausale Zusammenhänge zwischen Variablen nicht sinnvoll gesetzmäßig formuliert werden können. Wohl kaum jemand hat ohne bewusstseinserweiternde Substanzen Normen einer Gruppe oder auch Eigenschaften einer Person tatsächlich gesehen oder gar vermessen, wie beispielsweise einen Ziegelstein.

(23) Ohne hier näher darauf einzugehen, dieser Schluss lässt sich theoretisch begründen (Hinweis: Law of Requisite Variety von Ashby). Außerdem stützt der ständige Wechsel wenig komplexer und deshalb erfolgloser Managementmoden diesen Schluss. Diese Managementmoden beruhen auf alten Paradigmen und Organisationsbildern und liefern damit wieder die gleichen, alten Ertgebnisse.

(24) Luhmann, N. 1999: Soziale Systeme. 7. Auflage, Frankfurt am Main.

(25) Von modebewussten ManagerInnen gequälte MitarbeiterInnen haben die ständige Anwendung des neuesten Veränderungsansatzes einmal sehr drastisch ausgedrückt: „Wir treiben jedes Jahr eine andere Sau durchs Dorf. Außer Geschrei und hin und wieder zerschlagene Töpfe bleibt dabei aber wenig übrig.“

Angaben zu den AutorInnen

Prof. Dr. Rupert Hasenzagl ist Studienleiter für systemisches Management an der AKAD University, private Hochschule in Stuttgart. Vorher war er Professor für Managementberatung und betreibt seit ca. 25 Jahren ein eigenes Beratungs- und Trainingsunternehmen.

 

 

 

 

Dr.in Karin Link ist wissenschaftliche Projektmitarbeiterin am Institute of Human Resource & Change Management an der JKU Linz. Vor ihrem Wechsel an die Universität war sie jahrelang selbständig in der IT-Branche tätig. Ihre Forschungsschwerpunkte sind organisationale Spannungen und Paradoxien, Führung, Veränderungsmanagement sowie Lernen auf organisationaler und individueller Ebene (Fokus Führungskräfte und Kompetenzmanagement).

 

 

 

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Theorie für die Praxis

Die Rolle von Grundannahmen in Managementforschung und -praxis

 

 

 

 

 

Wir hören oder lesen ständig, dass Unternehmen mehr denn je mit dynamischen, turbulenten und immer komplexer werdenden Umweltbedingungen konfrontiert sind. Solche Aussagen betonen die Wichtigkeit von organisationaler Lern- und Veränderungsfähigkeit, verbunden mit dem Wunsch sie zu managen. Und tatsächlich, bedingt durch sich rasch verändernde wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen scheint es außer Frage zu stehen, dass die laufende Entwicklung in und von Organisationen absolute Voraussetzung für das erfolgreiche Weiterbestehen von Unternehmen ist. Aber begegnen aktuelle Managementansätze dieser Pluralität und Komplexität auch passend und welche Rolle spielen dabei dahinterliegende Annahmen über die Wirklichkeit und Bilder, die wir von Organisationen haben?

Hazenzagl und Link diskutieren in ihrem Beitrag in dieser Ausgabe am Beispiel des Begriffs „Agilität“ und damit verbundenen Konzepten, das Potenzial für einen Paradigmenwechsel im Management. Sie stellen dabei vor allem die Frage, wie revolutionär solche „neuen“ Ansätze (oder vielleicht besser „Moden“) des Managements denn tatsächlich sind. Diese Frage ist berechtigt, denn auch Hasenzagl und Link geben zu bedenken, „dass wir auf einen echten paradigmatischen Wechsel zu agiler Unternehmensführung noch lange werden warten müssen.“ Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, einen allgemeinen Überblick über die Paradigmendiskussion im Management zu geben und Konsequenzen für die Managementforschung und -praxis zu diskutieren.

Die Paradigmendiskussion

Der Art und Weise der Verwendung und Umsetzung von Theorien liegen Annahmen zu Grunde. Unterschiedliche Annahmen haben unterschiedliche Konsequenzen für die Anwendung von theoretischen Konzepten. Die Wissenschaftstheorie widmet sich
diesen Grundannahmen indem sie die Wissenschaft selbst unter die Lupe nimmt. Sie beschäftigt sich mit der Frage wie Wissen geschaffen wird. Dementsprechend dient sie auch der Reflexion über Organisations- und Managementtheorien.(1)

Organisations- und Managementtheoretische Ansätze folgen grundsätzlich zwei unterschiedlichen wissenschaftstheoretischen Paradigmen:(2) (1) Dem funktionalistisch-positivistischen und (2) dem interpretativ-konstruktivistischem Paradigma. Ein Paradigma bezeichnet die grundlegenden Annahmen von Forschenden über den Zweck ihrer Tätigkeit (das Erkenntnisinteresse), den Charakter des Untersuchungsgegenstandes (die Ontologie) und die geeignete Methodik zu dessen Erforschung (die Epistemologie oder Methodologie). In Verbindung mit Organisations- und Managementtheorien gibt ein Paradigma daher die Antwort auf die Fragen: Wie werden diese betrieben und welche Grundannahmen stecken dabei dahinter?(3)

Das funktionalistisch-positivistische Paradigma geht davon aus, dass es eine objektive Wirklichkeit gibt und versucht diese über wenn-dann-Beziehungen zu erklären. Zum Beispiel: (Immer) wenn die Kohäsion in Gruppen hoch ist, ist die Wahrscheinlichkeit abweichenden Verhaltens einzelner Gruppenmitglieder niedrig. Das heißt in Bezug auf organisations- und managementtheoretische Überlegungen untersucht das funktionalistisch-positivistische Paradigma soziale Regelmäßigkeiten auf kausale Zusammenhänge und formuliert diese als universelle Prinzipien. Als wissenschaftstheoretische Grundlage dieses Paradigmas gilt der von Popper begründete Kritische Rationalismus, der auch als Nachfolger des traditionellen Positivismus bezeichnet werden kann. Der Kritische Rationalismus fordert eine klare Systematisierung und Kodifizierung der Resultate der Forschung. Damit wird den Sozialwissenschaften methodisch dasselbe Erklärungsmodell wie den Naturwissenschaften zugrunde gelegt, indem Standardphänomene mit quantitativen und experimentellen Methoden untersucht werden.(4)

Zur Erklärung materieller Phänomene wie z.B. der Frage, warum ein Stein nach unten fällt, wenn wir ihn aufheben und loslassen, ist dieses an den Naturwissenschaften angelehnte Paradigma „eine vernünftige Option“(5). Zum Verstehen von sozialen Phänomenen wie wir sie in Organisationen vorfinden – so die Kritik – ist es jedoch begrenzt anwendbar. Zu kontrollierend sind die Methoden zum objektiven Erkenntnisgewinn, die beispielsweise Feyerabend als „rigide Zwangsjacke des Denkens“ bezeichnet; zu simplifizierend, die Annahmen über das Bild von Organisationen. Gerade wenn Aspekte wie Status, Anerkennung, Karriere, Macht und Hierarchie miteinbezogen werden, wird objektive Erkenntnisproduktion schwierig. Um organisatorische Phänomene erklären zu können, reicht es nicht aus, die Organisation als “black box” zu behandeln.(6)

Wie wirklich ist die Wirklichkeit?

Das interpretativ-konstruktivistische Paradigma beruht auf der Annahme, dass soziale Realitäten nicht als “harte Fakten” gesehen und demnach auch nicht entsprechend objektiv erforscht werden können. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass die Mitglieder einer sozialen Gemeinschaft diese Realitäten konstruieren und interpretieren. Unter dem Begriff “interpretatives” Paradigma wird ein heterogenes Feld theoretischer Ansätze zusammengefasst. Nach dem interpretativen Ansatz wird “Wirklichkeit” nicht abgebildet, sondern durch das Alltagsbewusstsein geleitet aktiv erzeugt (konstruiert). Auch wissenschaftliches Interpretieren baut auf die Leistungen des Alltags­bewusstseins auf, distanziert sich aber methodisch und reflektiert kritisch. Erkenntnis ist demnach das Resultat dieses aktiven Erzeugungsprozesses, der zwar methodisch kontrolliert vollzogen wird, sich aber vom alltäglichen Leben nur begrenzt lösen kann.(7)

Auch wenn es “den (radikalen) Konstruktivismus” als monolithische Wissenschaftstheorie nicht gibt(8), so gibt es doch Gemeinsamkeiten im Grundsätzlichen, vor allem hinsichtlich der generellen Annahme, dass wir die Welt, in der wir leben, durch unser Zusammenleben konstruieren. Wirklichkeit ist damit eine soziale Konstruktion, bestimmt von einem gemeinsamen Bezugsrahmen (gemeinsam geteilte Werte und Normen), der Orientierung im Zusammenleben bietet. Erkenntnis ist dann gangbar (viabel), wenn sie es uns ermöglicht, uns in der Welt zu bewegen. Sie ergibt sich aus Sinnzusammenhängen (wem oder was wird Sinn bzw. Bedeutung zugeschrieben), die kulturell geteilt sind und sich auf eine gemeinsame Geschichte beziehen. Gerade diesen Prozessen der Bedeutungszuschreibung wird im konstruktivistischen Denken großer Stellenwert eingeräumt.(9) Tabelle 1 stellt die grundlegenden Annahmen der beiden Paradigmen zusammenfassend dar.

Das Bild von Organisationen: Die Trivialmaschine vs. komplexe soziale Systeme

Interessanterweise ist trotz vieler Kritikpunkte, das funktionalistisch-positivistische Paradigma nach wie vor in der sozialwissenschaftlichen Theoriebildung dominierend.(10) Das entsprechende Organisationsverständnis lässt sich mit dem Bild einer Maschine vergleichen.

Unter Maschine wird eine begriffliche Struktur verstanden, die genau beschrieben und definiert werden kann. Hinter dem Modell stehen die Annahmen, dass der Eigenzustand des Systems (f) immer gleich bleibt und damit vollständig analysierbar ist, dass derselbe Ablauf immer wiederholbar, die Zukunft berechenbar ist und damit Gleichheit und Stabilität schafft (Abbildung 1). Wird dieses Modell für Organisationen angewandt, dann funktioniert es allerdings nur unter folgenden Bedingungen:(11)

  • Organisationale Aufgaben und Abläufe sind klar vorherseh- und analysierbar.
  • Aufgaben und Produkte sind standardisierbar.
  • Die Umwelt ist stabil genug, um sicherzustellen, dass die hergestellten Produkte marktgeeignet sind.
  • MitarbeiterInnen verhalten sich in geplanter und vorgesehener Weise.

Spätestens an dieser Stelle, wird sich wohl jede/r, der/die schon einmal in und mit Organisationen zu hatte, fragen, inwieweit diese Annahmen die Praxis widerspiegeln. Die Annahme, “menschliche Maschinen-Teile” verhalten sich in vorgesehener Art und Weise ist die wohl größte Illusion dieses Modells. Verhalten ist im Zeitablauf weder stabil noch plan-, berechen- oder vorhersehbar.(12) Und trotzdem erfreut sich Managementforschung nach wie vor, vor allem an jenen Konzepten und Ansätzen mit genau diesen Grundannahmen.(13) Durchaus auch als Reaktion auf die Zunahme der Komplexität in der Praxis, sucht die Wissenschaft immer engere und abgegrenztere Felder, die mit standardisierten Methoden beforscht werden können. Das wird zumindest als einer der Gründe dafür genannt. Die Anreizsetzung für akademische Karrieren unterstützt dieses Vorgehen.(14) Das führt zu dem interessanten Phänomen, dass trotz der Zunahme an wissenschaftlichen Veröffentlichungen im Managementbereich die praktische Relevanz dieser Beiträge sinkt.(15)

Im Gegensatz dazu steht das Bild von Organisationen als komplexe soziale Systeme. Bei diesen “nicht-trivialen” Systemen ist mit einem bestimmten Input die Umwandlung in einem vorher bestimmten Output nicht vorhersagbar (Abbildung 2). In komplexen sozialen Systemen gibt es keine lineare Beziehung zwischen Ursache und Wirkung. Die Funktion (Z1-Zn) des komplexen sozialen Systems ändert sich selbständig (emergent) und permanent.(16)

Viele verschiedene, miteinander in Verbindung stehende Elemente, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten auf unterschiedliche Art und Weise reagieren, machen Systeme zu komplexen Systemen. Die Komplexität ergibt sich dadurch, dass nicht alle Elemente gleichzeitig miteinander verknüpft werden können, sondern Selektionen erforderlich sind, also Auswahlentscheidungen getroffen werden müssen. Solche Selektionen sind grundsätzlich immer so, aber auch anders möglich. Gleichzeitig entstehen in einem System im Zeitverlauf eigene Verarbeitungsmuster, die das System immer wieder nutzt, um sich selbst zu erhalten (komplexe soziale Systeme haben Eigen-Leben). Diese Muster schränken seine Selektivität ein.(17)

In Organisationen als komplexe soziale Systeme(18) basieren diese Verarbeitungsmuster auf Sinn. Organisationen werden durch Sinnstrukturen zusammengehalten. Sie bilden den gemeinsamen Bezugsrahmen an dem Entscheidungen und Handlungen in Organisationen ausgerichtet sind. Was wird zuglassen und was nicht, was wird als sinnvoll erachtet und was nicht. Die wichtigsten Entscheidungsgrundlagen in einer Organisation betreffen strategische Entscheidungsprogramme, Kommunikationswege und den Personaleinsatz. Sie beziehen sich schlussendlich immer auf ein „Wir“ im Sinne einer kollektiven Identität im Vergleich zu „außen“. Organisationen greifen auf diese bewährten Muster zurück, um Komplexität aus der Umwelt auf einem Niveau zu verarbeiten, das für die Organisation Sinn macht.(19)

Sinnstrukturen bestimmen damit die Grenzen des Möglichen und die Abgrenzung zur Umwelt. Das heißt, sie bilden die Grundlage sowohl für die Identität als auch den Wandel einer Organisation. Gelingt es Organisationen, ihre eigene Identität zu reflektieren, dann setzen sie sich einem rascheren Wandel ihrer Sinnstrukturen aus.(20) Gerade deshalb sind Themen wie die Kultur, oder die Identität einer Organisation für das Verstehen ihrer Funktionsweise und die Entwicklung von Lern- und Veränderungsfähigkeit von zentraler Bedeutung.

Konsequenzen für das Management

Je nach dem Organisationsverständnis und den dahinterliegenden Annahmen ergeben sich unterschiedliche Konsequenzen für das Verhalten des Managements. Die folgende Tabelle zeigt einen Überblick über Annahmen hinsichtlich des Managements solcher Systeme:

Betrachten Führungskräfte ihre Organisation und die darin arbeitenden Menschen nach dem Bild der trivialen Maschine, werden sie davon ausgehen, dass die Organisation beherrschbar, der Ausgang von Prozessen vorhersagbar und die Wirkung ihrer Entscheidungen planbar ist. Ihre Entscheidungen werden eher auf Vereinheitlichung abzielen. Sie orientieren sich an Checklisten, stellen verbindliche Regeln auf und führen mit Sanktionen und Anweisungen.(21) Diese Ansätze, können in der Praxis durchaus funktionieren, wenn die zuvor beschriebenen Voraussetzungen erfüllt sind. Wie nachhaltig und inwieweit sie dafür geeignet sind, der zunehmenden Umweltkomplexität zu begegnen, ist aber mehr als in Frage zu stellen.

Werden Organisationen als komplexe soziale Systeme betrachtet, bedeutet das, zu akzeptieren, dass die Eingriffsmöglichkeiten des Managements eingeschränkt sind. Komplexe soziale Systeme haben Eigen-Leben, Eigen-Dynamik und Eigen-Sinn und können damit nicht direkt gesteuert werden. Alle Wirkungen, die erzielt werden wollen, setzen voraus, dass das System die Intervention auf Basis der eigenen Sinnstrukturen als Information wahrnehmen und verarbeiten kann. Die Aufgabe von ManagerInnen liegt im Beobachten der organisationsspezifischen Sinnstrukturen und in der laufenden Anregung und Irritation von Systemen, um ihre Selektivität zu erhöhen.(22) Dazu bietet sich vor allem die Möglichkeit bei der Gestaltung der Rahmenbedingungen (i.S.v „komplexem Kontextmanagement“(23)) anzusetzen.(24)

Der Komplexität mit Komplexität begegnen

Ausgehend davon, dass Organisationen mit zunehmend komplexeren Umwelten konfrontiert sind und sich parallel dazu organisationale Prozesse zunehmend komplexer gestalten, stellt sich die Frage nach dem passenden Umgang mit dieser Komplexität. Die meisten Konzepte widmen sich im Zusammenhang mit dem Management von Komplexität vor allem den Fragen, wie Konflikte vermieden, Mehrdeutigkeit gemanagt und Komplexität reduziert werden kann. Der Ruf nach komplexeren Managementkonzepten wird zunehmend lauter, gleichzeitig bedeutet das auch, den Blick auf Komplexität und ihre Rolle für organisationale Prozesse stärker in Richtung komplexere Theorien vor dem Hintergrund der Grundannahmen eines interpretativ-konstruktivistischen Paradigmas zu richten.

Literatur

(1) Vgl. Scherer, A.G. (2006) Kritik der Organisation oder Organisation der Kritik? – Wissenschaftstheoretische Bemerkungen zum kritischen Umgang mit Organisationstheorien. In: Kieser, A./Ebers M. (Hrsg.) Organisationstheorien. 6. Auflage. Kohlhammer, Stuttgart: 19-62; Schülein, J.A. & Reitze, S. (2002) Wissenschaftstheorie für Einsteiger. UTB, Wien.

(2) Die Unterscheidung in diese beiden Richtungen ist eine häufig zu findende aber auch sehr vereinfachende Differenzierung. Bspw. differenzieren Burrell & Morgan (1979) vier soziologische Paradigmen der Organisationsanalyse. Vgl. Burrell, G. & Morgan, G. (1979): Sociological Paradigms and Organisational Analysis. Element of the Sociology of Corporate Life, Reprint 2005. Hants: Ashgate.

(3) Vgl. Scherer, 2006; Schülein & Reitze, 2002

(4) Vgl. Scherer, 2006; Schülein & Reitze, 2002

(5) Vgl. von Ameln, F. (2004) Konstruktivismus. UTB, Tübingen.

(6) Knorr-Cetina, K. (1991) Die Fabrikation von Erkenntnis. Zur Anthropologie der Naturwissenschaft. Suhrkamp, Frankfurt am Main; vgl. dazu auch Kasper, H. (1990) Die Handhabung des Neuen in organisierten Sozialsystemen. Springer, Berlin et al.

(7) Vgl. Scherer, 2006; Schülein & Reitze, 2002; Watzlawick, P. (1991) Bausteine ideologischer “Wirklichkeiten”. In Watzlawick, P. (Hrsg.) Die erfundene Wirklichkeit. Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben? Beiträge zum Konstruktivismus. R. Piper & Co, München: 192-228.

(8) sondern sich vielmehr als Denkströmung zu bezeichnen ist, die sich aus einer Vielzahl unterschiedlicher Einzeldisziplinen (der Biologie, Kybernetik, Psychologie, Soziologie etc.) speist (vgl. dazu von Ameln, 2004). Als zentrale Vertreter gelten bspw. H. Maturana, H. von Förster, E. von Glasersfeld oder P. Watzlawick.

(9) Vgl. von Ameln, 2004

(10) Vgl. von Ameln, 2004; Tsoukas, H. (2017) Don’t simplify, complexify: From disjunctive to conjunctive theorizing in Organization and Management Studies. Journal of Management Studies 54(2): 132-153.

(11) Vgl. Kasper, H., Mayrhofer, W. & Meyer, M. (1998) Managerhandeln – nach der systemtheoretisch-konstruktivistischen Wende. Die Betriebswirtschaft (DBW) 58(5): 603-621; Morgan, G. (1997) Images of Orgnization. Sage, London et al.

(12) Vgl. Groth, T. & Wimmer, R. (2004) Konstruktivismus in der Praxis: Systemische Organisationsberatung. In von Ameln, F. (Hrsg.) Konstruktivismus. UTB, Tübingen: 224-244.

(13) von Ameln, 2004; Tsoukas, 2017; siehe dazu auch Beiträge von Hasenzagl & Link (2017) Agil: Das neue Paradigma in der Unternehmensführung in dieser Ausgabe und Hasenzagl & Müller (2013) Der Wandel im Wandel, Vol. 3: 12-19.

(14) Goles, T. & Hirschheim, R. (2000) The paradigm is dead, the paradigm is dead … long live the paradigm: The legacy of Burrell and Morgan. Omega 28: 249-268.

(15) Alvesson, M. & Sandberg, J. (2013) Has Management Studies lost its way? Ideas for more imaginative and innovative research. Journal of Management Studies 50(1): 128-153.

(16) Vgl. Kasper et al., 1999

(17) Vgl. dazu Baecker, D. (2014) Organisation und Störung. Suhrkamp, Frankfurt am Main.

(18) Die von Luhmann geprägte Theorie sozialer Systeme (1984) ist im Bereich der Geistes- und Sozialwissenschaften wohl elaborierteste konstruktivistische Theorie, die sich mit der Funktionsweise von komplexen sozialen Systemen auseinandersetzt.

(19) Luhmann, N. (1984) Soziale Systeme. Suhrkamp, Frankfurt am Main; vgl. dazu Kasper, H. (2004) Komplexitätsmanagement. In: Schreyögg, G. & von Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4., völlig neu bearbeitete Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart; von Ameln, 2004.

(20) Luhmann, N. (1992) Die Wissenschaft der Gesellschaft. Suhrkamp, Frankfurt am Main.

(21) Vgl. dazu bspw. Kasper et al., 1998; Mayrhofer, W. (1999) Manager tun nichts, sie reden nur!? Zur Bedeutung (zukünftiger) Manager aus systemtheoretisch-konstruktivistischer Perspektive. In: von Eckardstein, D., Kasper, H. & Mayrhofer, W. (Hrsg.) Management Theorien – Führung – Veränderung. Schäffer-Poeschel, Stuttgart: 257-269.

(22) Vgl. dazu bspw. Baecker, 2014; Kasper et al., 1998; Kasper, 2004; Mayrhofer, 1999.

(23) Vgl. dazu bspw. Güttel, W. & Müller, B. (2012) Komplexes Kontextmanagement – der „neue“ Weg des Personalmanagements. In Stein, V. & Müller, S. (Hrsg.) Aufbruch des strategischen Personalmanagements in die Dynamisierung. Nomos, Baden-Baden, 15-23.

(24) Der Frage, welche Ansätze sich daraus konkret für das Management ableiten lassen widmet sich auch das von der OeNB finanzierte Forschungsprojekt „Komplexitätsmanagement in Zeiten disruptiven Wandels“. Eine Kurzbeschreibung dazu findet sich in dieser Ausgabe (siehe S. 107).

Informationen zur Autorin

Barbara Müller ist assoziierte Universitätsprofessorin am Institute of Human Resource & Change Management an der JKU Linz. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Change Management, Führung und HRM sowie Lernen in und von Organisationen. Vor dem Hintergrund von interpretativen Theorien und Methoden der qualitativen Sozialforschung beschäftigt sie sich vor allem mit der Analyse von komplexen Lernprozessen und der Frage, wie Unternehmen verändert und lernfähig organisiert werden können.

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Schwarze Katze von rechts!

Wie abergläubisches Lernen Organisationen dazu führt, verzerrte Bilder über ihre Umwelt zu entwickeln – und was dagegen unternommen werden kann

 

 

 

 

Dieser Beitrag setzt sich mit dem Phänomen des abergläubischen Lernens auseinander. Abergläubisches Lernen liegt dann vor, wenn eine Kausalverbindung zwischen einem Ereignis und einer für den Eintritt des Ereignisses verantwortlich gemachten Ursache hergestellt wird, obwohl zwischen dem Ereignis und der wahrgenommenen Ursache keine solche Verbindung besteht. Abergläubisches Lernen gefährdet die organisationale Leistungsfähigkeit insofern, als es tatsächliches Lernen unterbindet und zur Aufrechthaltung von dysfunktionalen Praktiken führen kann. In diesem Beitrag werden die Tendenz kausale Muster auch aus beschränkter Information zu bilden sowie die Tendenz eigene Überzeugungen bestätigen zu wollen als Grundlagen für die Entstehung bzw. Perpetuierung abergläubischer Überzeugungen in Unternehmen identifiziert. Darauf aufbauend werden Einflussfaktoren auf das Auftreten abergläubischen Lernens analysiert. Diese liegen insbesondere in den Charakteristika der Handlungen durch die Organisationen glauben Wirkungen auszulösen, sowie in den Charakteristika des Feedbacks, das Unternehmen aus diesen Handlungen erhalten. Schließlich wird diskutiert, wie Unternehmen das Risiko abergläubischen Lernens reduzieren können.(1)

Mit so etwas Ernstem experimentiert man nicht!

Stellen Sie sich vor, Sie sind auf anthropologischer Erkundungsmission und untersuchen Rituale und Lebensweisen eines abgelegenen Stammes. Sie beobachten, dass der Stamm einer von allen Stammesmitgliedern verehrten Sonnengottheit jeden Morgen vor Sonnenaufgang eine Ziege opfert, um den Sonnenaufgang zu garantieren. Sie sehen auch, dass der Stamm Ressourcen nicht im Überfluss zur Verfügung hat und denken, dass es sinnvoll wäre, würde der Stamm auf diese Opfergabe verzichten. Schließlich schlagen Sie dem Stammesältesten vor doch einen Tag auszuprobieren, was geschieht, wenn keine Ziege geopfert wird. Die Antwort, die sie erhalten: „Mit so etwas Ernstem experimentiert man nicht!“.(2)

Die hier skizzierte Anekdote zeigt die Wirkweise und Konsequenzen von abergläubischem Lernen auf. Im Rahmen von abergläubischem Lernen wird eine Kausalverbindung zwischen einem Ereignis (Sonnenaufgang) und einer für den Eintritt des Ereignisses verantwortlich gemachten Ursache (Opfergabe) hergestellt, obwohl die beiden Ereignisse, die als Ursache und Wirkung wahrgenommen werden, nicht kausal mit­einander verknüpft sind. Wir wissen, dass der Sonnenaufgang von der Praxis der Tieropfer eines indigenen Stammes entkoppelt ist. Die Stammesmitglieder sind jedoch von der Gültigkeit des Zusammenhangs überzeugt. So absurd dieses Beispiel zunächst auch wirken mag existieren – im übertragenen Sinne natürlich – in vielen Unternehmen solche Tieropfer.

Unternehmensverantwortliche sind nicht davor gefeit aus der Umweltrückmeldung ihrer Handlungen falsche Schlüsse zu ziehen und auf Grundlage dieser Schlüsse Strategien zu entwickeln und umzusetzen. Weil die potenziellen Kosten (in unserem Beispiel: ewige Nacht) den möglichen Nutzen übersteigen, wird Experimentieren ausgeschlossen und Aberglaube perpetuiert. Dieser Beitrag setzt sich mit dem Phänomen des abergläubischen Lernens auseinander. Dazu werden zu Beginn kurz die psychologischen Wurzeln der Auseinandersetzung mit abergläubischem Lernen beleuchtet. Im Anschluss werden Gründe für abergläubisches Lernen in Organisationen skizziert und Möglichkeiten diskutiert damit umzugehen.

Von Tauben und Gänsen

Berühmt geworden ist abergläubisches Lernen durch Experimente, die B.F. Skinner 1948 mit Tauben durchführte. Skinner platzierte die Tauben in einem Käfig. In regelmäßigen Abständen ließ eine spezielle Vorrichtung Futterkörner in den Käfig fallen. Dieser Mechanismus war komplett vom Verhalten der Tauben entkoppelt. Obwohl man erwarten könnte, dass die Tauben ruhig vor der Vorrichtung warteten, stellten die Tiere stets Verbindungen zwischen ihrem Verhalten und der Futtergabe her und wurden aktiv. Wenn eine Taube also gerade gegen eine Wand pickte, als das erste Futterkorn fiel, intensivierte sie diese Handlung, was in der Regel dazu führte, dass sie auch gerade pickte, als das zweite Korn fiel. Das bestätigte die Taube in der Überzeugung sie löse die Futtergabe durch das Picken aus. So entwickelte jede Taube ein eigenes Ritual, welches sie kausal mit der Futtergabe verknüpfte; obwohl tatsächlich zwischen der ritualisierten Handlung und der Futtergabe kein Zusammenhang bestand.(3) Eine unterhaltsame Anekdote für Aberglauben aus dem Tierreich beschreibt auch Konrad Lorenz. Es ist überliefert, dass Lorenz im Laufe seiner Studien zu einigen seiner Graugänse eine besonders innige Beziehung aufgebaut hat. Seine Lieblingsgraugans „Martina“ schlief sogar in seinem Schlafzimmer und hatte bereits recht früh ein Ritual entwickelt, um dorthin zu gelangen. Martina musste stets einen ganz bestimmten Umweg auf den Weg ins Schlafzimmer machen, bei dem sie an einem Fenster Halt machte. Sie hatte (abergläubisch) gelernt den speziellen Umweg mit Sicherheit zu assoziieren. Eines Abends, als sie irrtümlich ausgesperrt und erst später eingelassen wurde, lief sie ohne dieses Ritual die Treppen ins Schlafzimmer hinauf. Als sie ihr Missgeschick kurz darauf erkannte, soll sie sichtlich erschrocken und ängstlich gewesen sein und sich sogleich daran gemacht haben, den vergessenen Umweg nachzuholen. Erst danach konnte sie beruhigt einschlafen.(4)

Abergläubisches Lernen in Organisationen

Wenn Umweltereignisse auf selbst gesetzte Handlungen zurückgeführt werden, obwohl das Auftreten dieser Ereignisse andere Gründe hat, liegt abergläubisches Lernen im organisationalen Kontext vor. Abergläubisches Lernen kann schwerwiegende negative Konsequenzen für Organisationen haben, da es zur Verschwendung knapper Ressourcen wie Zeit, Geld oder Aufmerksamkeit führen kann und Lernen verhindert.(5) So können Unternehmensverantwortliche zum Beispiel den Erfolg eines neuen Produktes auf die geänderte Werbelinie zurückführen, obwohl es womöglich das Wegfallen eines Substitutionsproduktes oder ein genereller Wertewandel waren, die wesentlich stärker zum Erfolg beigetragen haben. Das Unternehmen „lernt“ also, dass zwischen eigenen Handlungen und bestimmten Umweltreaktionen ein Zusammenhang besteht, obwohl dieser Zusammenhang so de facto nicht besteht.(6) Obwohl also die subjektive Wahrnehmung des Lernens überzeugend ist, sind jene Kausalzusammenhänge, die eine vermeintliche Lernerfahrung begründen, fehlspezifiziert.(7)

Abergläubisches Lernen wird durch zwei menschliche Verhaltenstendenzen gefördert bzw. aufrechterhalten. Gefördert wird abergläubisches Lernen durch die Tendenz kausale Muster zu erkennen und zu bilden (notfalls eben auch dort, wo diese nicht existieren). Je knapper die Information, umso einfacher ist es in sich konsistente Erklärungsmuster zu entwickeln, desto fehleranfälliger wird dieser Prozess aber auch. Bekannt geworden sind Experimente von Michotte, der Versuchspersonen Bilder zeigte und darum bat, diese mögen beschreiben, was sie auf diesen Bildern sehen. Auf diesen Bildern waren sich bewegende rote und blaue Bälle zu sehen. Es zeigte sich, dass eine rein deskriptive Beschreibung den meisten Versuchspersonen nicht möglich war, stattdessen wurden die wahrgenommenen Bewegungen in der Regel in einem Kausalzusammenhang miteinander gebracht.(8) Dauerhaft bestehen bleibt Aberglaube sodann durch die Tendenz bestehende Annahmen zu bestätigen. Die Tendenz eigene Wahrnehmungen zu bestätigen wird als Bestätigungsverzerrung (confirmation bias) bezeichnet. Diese führt dazu, dass Information so gesucht oder interpretiert wird, dass sie bestehende Hypothesen oder Erwartungen bestätigt, während gleichzeitig Information, die den bestehenden Hypothesen oder Erwartungen zuwiderläuft, abgewertet oder nicht beachtet wird. So zeigen Experimente, dass bei Diskussionen (z.B. bei politischen Diskussionen) stets Argumente besser behalten werden, welche die eigene Meinung bestätigen, während solche, die geeignet sind die eigene Meinung zu entkräften, schlechter behalten werden.(9)

Einflussfaktoren auf abergläubisches Lernen

Um mit dem Phänomen des abergläubischen Lernens umgehen zu können ist zunächst zu beleuchten, welche Faktoren dieses begünstigen. In weiterer Folge werden daher solche Faktoren analysiert. Dabei handelt es sich einerseits um Charakteristika gesetzter Handlungen (insbesondere deren Seltenheit und deren Simultaneität), andererseits um Charakteristika des Feedbacks, welches als Reaktion auf diese Handlungen erzeugt wird (insbesondere Feedbackambiguität und Feedbackverzögerung).

Charakteristika der Handlung

Seltenheit von Handlungen: Selten ausgeführte Handlungen sind oft auch mit Unsicherheit für EntscheidungsträgerInnen behaftet. Seltenheit verhindert Experimentieren und macht auch Lernen nach der Methode „Versuch und Irrtum“ unmöglich.(10) Zusätzlich ist es bei seltenen Handlungen schwer kontrastierende Erfahrungen zu machen, die es ermöglichen würden ein umfassenderes Bild hinsichtlich der Bedingungen des Auftretens bestimmter Ereignisse zu generieren. Auch das Phänomen der Regression zur Mitte kann Fehlspezifikationen von Kausalzusammenhängen begünstigen. Regression zur Mitte bezeichnet den statistischen Effekt, dass sich eine Variable die in mehreren Durchgängen gemessen wird im Zeitverlauf einem Durchschnittswert annähert. Je seltener eine Handlung nun ausgeführt wird, desto weniger wissen EntscheidungsträgerInnen über diese statistische Mitte.(11) Insgesamt ergibt sich: Je seltener eine Handlung durchgeführt wird, desto eher wird dies zu abergläubischem Lernen führen.

Simultaneität von Handlungen: Wenn mehrere Handlungen gleichzeitig ausgeführt werden, kann es schwierig sein wahrgenommene Ergebnisse einzelnen gesetzten Handlungen zuzuordnen. Wenn also ein Unternehmen eine neue Marketingkampagne startet und dabei gleichzeitig Werbeline, Distributionskanäle und Anreizsystem für das Verkaufspersonal ändert, wird die Zuschreibung eines Ergebnisses (z.B. Absatzzahlsteigerung) auf eine dieser Ursachen erschwert.(12) Dies liegt insbesondere daran, dass Simultaneität unterschiedlicher Handlungen auch die Interpretation des Feedbacks, das aus der Umwelt gezogen wird, erschwert. Insgesamt ergibt sich: Je mehr unterschiedliche Handlungen gleichzeitig durchgeführt werden, desto eher wird dies zu abergläubischem Lernen führen. Und: Je mehr unterschiedliche Hand­­lungen gleichzeitig ausgeführt werden, desto mehrdeutiger wird das Feedback, das aus den gesetzten Handlungen gezogen werden kann.

Charakteristika des Feedbacks

Feedbackambiguität: Feedbackambiguität (d.h. mehrdeutige Rückmeldung) entsteht, wenn das erhaltene Feedback offen für unterschiedliche Interpretationen ist und es unklar bleibt, welche weiteren Faktoren jenes Feedback beeinflusst haben, welches auf organisationale Handlungen folgt. Neben der oben erwähnten Simultaneität der eigenen Handlungen ist es vor allem die Umweltdynamik, die hier einen großen Einfluss hat. Dynamische Umwelten erweitern den Interpretationsspielraum für Feedback und erschweren es EntscheidungsträgerInnenn eindeutige kausale Schlüsse zu ziehen.(13) Insgesamt ergibt sich: Je mehrdeutiger die Rückmeldung, die aus gesetzten Handlungen gezogen wird, desto eher wird dies zu abergläubischem Lernen führen.

Feedbackverzögerung: Feedbackverzögerung bezieht sich auf die verstrichene Zeit zwischen dem Setzen einer Handlung und der Wahrnehmung der auf diese Handlung folgenden Ergebnisse. Untersuchungen zeigen, dass eine starke Feedbackverzögerung das Urteilsvermögen schwächt(14) und dass rasches Feedback eine der Grundvoraussetzungen dafür darstellt, um Intuition und Expertentum zu entwickeln.(15) Lange Feedbackverzögerungen fördern auch organisationales Vergessen oder können dazu führen, dass EntscheidungsträgerInnen gesetzte Handlungen frühzeitig als wirkungslos einschätzen, weil die Konsequenzen erst viel später realisiert werden.(16) Insgesamt ergibt sich: Je stärker verzögert die Rückmeldung aus gesetzten Handlungen, desto eher wird dies zu abergläubischem Lernen führen.

Abbildung 1 stellt die zentralen Einflussfaktoren auf abergläubisches Lernen nochmals grafisch dar.

Konsequenzen für Organisationen

Voraussetzung dafür abergläubisches Lernen zu erkennen und diesem zu begegnen ist Reflexivität. Das systematische Nutzen strategischer Tools (z.B. „causal mapping“, bei dem Kausalitätsattributionen organisationaler Entscheidungsträger systematisch aufgedeckt und verglichen werden) kann beispielsweise dazu beitragen Klarheit hinsichtlich bestehender Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen gesetzten Handlungen und erhaltenem Feedback zu gewinnen.(17) Auch Förderung kontrafaktischen Denkens (das bedeutet „Denken in Alternativszenarios“) kann dabei helfen, bestehende Überzeugungen zu hinterfragen. So zeigen Untersuchungen unter Militärpiloten, dass diese ihr Verständnis über Konsequenzen ihres Handelns durch genau solches Denken in „Was wäre passiert wenn“-Szenarien erweitern und bisher gültige Überzeugungen hinterfragen.(18) Eine weitere Möglichkeit besteht darin die Umwelt systematisch zu beobachten und von den Erfahrungen ähnlicher Unternehmen zu Lernen. Dies gilt besonders dann, wenn Verständnis über Handlungen generiert werden soll, die Organisationen selten ausführen; also wenn die bestehende Erfahrungsbasis keine Kontrastierung mit früheren Erfahrungen ermöglicht.(19) Schließlich kann Klarheit über Kausalzusammenhänge auch dadurch gefördert werden, indem Handlungen die üblicherweise simultan vorgenommen werden in kleine Schritte zerlegt und sequentiell durchgeführt werden. So zeigt eine Studie, die sich mit dem Erfolg von Integrationsprozessen bei Unternehmenszusammenschlüssen auseinandergesetzt hat, dass Lernen durch das Formulieren und Setzen mehrerer Zwischenziele gefördert werden konnte.(20) Das Formulieren von Zwischenzielen bricht komplexe Kausalzusammenhänge auf handhabbare Zwischenschritte herab und ermöglicht damit quasi modularisiertes Lernen, indem nicht eine globale Kausalkette gebildet wird, sondern mehrere aufeinanderfolgende. Dadurch wird auch das Risiko der Fehlspezifikation eines Kausalzusammenhangs reduziert. Generell gilt, dass Unternehmensverantwortliche gerade im Hinblick auf Lernen aus Versuch und Irrtum darauf achten sollten, stets nur eine Variable zu variieren, um so Feedbackambiguität zu reduzieren und akkuratere Schlüsse aus ihren Handlungen ziehen zu können.

Exkurs zur Ehrenrettung des Aberglaubens

Kann abergläubisches Lernen auch positive Effekte haben? Nehmen wir an, Sie glauben daran, dass ihnen das Tragen eines bestimmten Paars alter Socken Glück bringt. Dann kann durchaus der Fall eintreten, dass bereits das Tragen der Socken und die Erwartung der damit verbun­denen positiven Effekte Sie dazu bringt ihr Verhalten so anzupassen, dass das Eintreten positiver Effekte wahrscheinlicher wird. Denn wenn Sie bei wichtigen Bewerbungsgesprächen oder bei romantischen Rendezvous selbstsicherer und optimistischer auftreten steigert das auch die Wahrscheinlichkeit eines positiven Verlaufs. Ähnliches gilt für Aberglauben im organisationalen Kontext. Wenn alle Beteiligten vom Erfolg eines Projektes überzeugt sind, weil alle für den Erfolg notwendigen Schritte eingehalten worden sind (selbst wenn diese nicht tatsächlich mit dem Erfolg des Projektes verknüpft sind), kann das zu erhöhtem Engagement führen und schließlich bewirken, dass die erwarteten Effekte erst durch die Existenz der Erwartung eintreten. Kurz gesagt kann also abergläubisches Lernen zu selbsterfüllenden Prophezeiungen führen.

Zusätzlich haben abergläubische Aktivitäten in der Regel nicht nur manifeste Funktionen sondern auch latente Funktionen; insbesondere in Gruppen. So hat der Regentanz der Hopi Indianer beispielsweise die manifeste Funktion Regen heraufzubeschwören (und sollte es nach einiger Zeit noch nicht geregnet haben liegt das nicht daran, dass zwischen dem Tanz der Stammesmitglieder und dem Auftreten feuchten Niederschlags kein Zusammenhang besteht, sondern es wurde bei der Durchführung des Tanzes geschlampt). Zusätzlich hat das Ritual aber auch eine latente Funktion; nämlich den Zusammenhalt des Stammes zu festigen. In Organisationen können in ähnlicher Weise mit Gruppenbesprechungen, Mitarbeitergesprächen oder Workshops manifeste und latente Bedeutungen verbunden sein. Wenn es schwierig wäre funktionale Äquivalente zu solchen Ritualen zu generieren und der Nutzen der latenten Funktion bedeutsam ist, kann es sinnvoll sein solche Rituale beizubehalten.

Die Kehrseite der oben beschriebenen positiven Effekte ist, dass durch diese Effekte die tatsächlichen Ursache-Wirkungszusammenhänge dauerhaft unklar bleiben und kausale Fehlspezifikationen verfestigt werden. Auf lange Sicht erschwert bestehender Aberglaube somit das Korrigieren von Fehlannahmen und führt zu Ressourcenverschwendung.

Fazit

Abergläubisches Lernen begründet sich auf Fehlspezifikationen von Kausalzusammenhängen. Diese Fehlspezifikationen können tatsächliches Lernen verhindern. Dieser Beitrag illustriert Gründe für das Auftreten abergläubischen Lernens und skizziert kurz mögliche Gegenmaßnahmen. Da abergläubisches Lernen oft zu Überzeugungen führt, die langfristig aufrecht bleiben, ist es für das Brechen mit abergläubischen Überzeugungen zentral die Bereitschaft zu entwickeln bestehende Annahmen zu hinterfragen. Zentrale Herausforderung dabei ist es, bestehende Prozesse und ritualisierte Verhaltensweisen in Unternehmen genau zu analysieren und alternative Erklärungsmodelle für auftretende Phänomene zuzulassen und zu entwickeln.

Literatur

(1) Der Autor möchte sich herzlich bei Christian Garaus für konstruktives Feedback und hilfreiche Anmerkungen zu einer Vorversion dieses Beitrags bedanken.

(2) Beispiel adaptiert übernommen von Denrell, J. 2008. Superstitious Behavior as a Byproduct of Intelligent Adaptation. In: Hodgkinson, G.P. & Starbuck, W., The Oxford Handbook of Organizational Decision Making: 271-286.

(3) ebenda

(4) Nissen, G., & Trott, G. E. 2013. Psychische Störungen im Kindes-und Jugendalter: ein Grundriß der Kinder-und Jugendpsychiatrie. Springer-Verlag.

(5) March, J. G., & Olsen, J. P. 1975. The uncertainty of the past; organizational ambiguous learning. European Journal of Political Research, 3: 147-171.

(6) Ein Überblick über das Konzept findet sich auch bei Berger, U., Bernhard-Mehlich, I. & Oertel, S. 2014. Die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie. In: Kieser, A. & Ebers, M. 2014. Organisationstheorien: 118-163.

(7) Levitt, B., & March, J. G. 1988. Organizational Learning. Annual Review of Sociology, Vol. 14: 319-340.

(8) Ein Überblick findet sich bei Kahneman, D. 2012. Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler Verlag.

(9) Konlechner, S. & Koprax, I. (2014): Ich sehe was, was Du nicht siehst?! Überlegungen zur Rolle der Wahrnehmung im Entscheidungsverhalten organisationaler EntscheidungsträgerInnen. Austrian Management Review, 4: 12-18.

(10) March, J. G., Sproull, L. S., & Tamuz, M. 1991. Learning from samples of one or fewer. Organization science, 2(1), 1-13; sowie Zollo, M. 2009. Superstitious learning with rare strategic decisions: Theory and evidence from corporate acquisitions. Organization Science, 20(5), 894-908.

(11) Kahneman, D. 2012. Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler Verlag.

(12) Denrell, J. 2008. Superstitious Behavior as a Byproduct of Intelligent Adaptation. In: Hodgkinson, G.P. & Starbuck, W., The Oxford Handbook of Organizational Decision Making: 271-286.

(13) Mosakowski, E. 1997. Strategy making under causal ambiguity: Conceptual issues and empirical evidence. Organization Science, 8: 414-442.

(14) Rahmandad, H., Repenning, N. & Sterman, J.D. 2009. Effects of Feedback Delay on Learning. System Dynamics Review, 25: 309-338.

(15) Kahneman, D. & Klein, G. 2009. Conditions for intuitive expertise: a failure to disagree. American Psychologist, 64: 515-526.

(16) De Holan, P. M. & Phillips, N. 2004. Remembrance of Things Past? The Dynamics of Organizational Forgetting, Management Science, 50: 1603-1613.

(17) Ambrosini, V. & Bowman, C. 2005. Reducing Causal Ambiguity to Facilitate Strategic Learning, Management Learning, Vol. 36: 493-512; sowie Zollo, M. 2009. Superstitious learning with rare strategic decisions: Theory and evidence from corporate acquisitions. Organization Science, 20(5), 894-908.

(18) Morris, M.W. & Moore, P.C. 2000. The lessons we (don’t) learn: Counterfactual thinking and organizational accountability after close call. Administrative Science Quarterly, 45: 737–765.

(19) Kim, J. Y. J., & Miner, A. S. 2007. Vicarious learning from the failures and near-failures of others: Evidence from the US commercial banking industry. Academy of Management Journal, 50(3), 687-714. Für eine kritische Auseinandersetzung mit dem Phänomen des stellvertretenden Lernens siehe Denrell, J. 2003. Vicarious learning, undersampling of failure, and the myths of management. Organization Science, 14(3), 227-243.

(20) Cording, M., Christmann, P., & King, D. R. 2008. Reducing causal ambiguity in acquisition integration: Intermediate goals as mediators ofintegration decisions and acquisition performance. Academy of Management Journal, 51(4), 744-767.

Angaben zum Autor

Dr. Stefan Konlechner ist Universitätsassistent am Institut für Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität Linz. Seine Forschungsinteressen fokussieren auf die Themenbereiche strategisches Lernen und Wandel, wobei er sich insbesondere mit routinisiertem Unternehmenswandel (Dynamic Capabilities), der Kopplung unterschiedlicher Lernmodi (Ambidexterity) und der Replikation organisationaler Routinen auseinandersetzt.

Den Text als PDF finden Sie hier.

Change it or leave it!

Gute Voraussetzungen schaffen oder den Change sein lassen

Summary

Wenn es darum geht, in einer dynamischen Wettbewerbslandschaft mit permanenten Change-Anforderungen noch zusätzliche Veränderungsvorhaben erfolgreich umzusetzen, dann müssen alle Führungskräfte in die Verantwortung gehen und die Implementierung tatkräftig mitunterstützen.

Diese Mobilisierung, Aktivierung und Ermächtigung gelingt unserer Erfahrung nach nur dann, wenn Führungskräfte neben ihrem druckreichen Führungsalltag in nachfolgend genannten Handlungsfeldern unterstützt werden. Führungskräfte Change-fit zu machen, sich als Topmanagement der Auseinandersetzung zu stellen und Gefäße der Bearbeitung zur Vorbereitung und zur Auswertung des Changes in Form von Workshops und Coachings bereitzustellen, erhöht die Wahrscheinlichkeit des Gelingens enorm.

Wenn Change-Verantwortliche diesen Invest nicht machen wollen, dann sollten sie sich die Frage stellen, ob sie das Risiko der Ressourcenvernichtung und der Reduktion zukünftiger Change-Bereitschaft durch schlechte Change-Erfahrungen in Kauf nehmen wollen. Change it or leave it.

Wie wir Change-Projekte in der Praxis erleben

Das immer weitere Streben nach Effizienz bei gleichzeitiger Suche nach Innovationen, Digitalisierung und Kundenorientierung sind zentrale Treiber für Change-Projekte in Organisationen. Beobachtet man Change-Projekte, so könnte man einige davon zugespitzt als „tolerierte Ressourcenvergeudung, die nach Aktivität und Agilität aussehen“, beschreiben.

In der Praxis beobachten wir einerseits immer höhere Erwartungen an die Umsetzung von Change-Vorhaben und andererseits Führungskräfte und MitarbeiterInnen, die ob der vielen und oft schlecht gelaufenen Changes bereits erschöpft sind und lieber durch den nächsten Change durchtauchen als ihn aktiv zu gestalten.(1) Während Organisationen aus diesen Fehlschlägen wenig zu lernen scheinen, graben sich die Enttäuschungen und Kränkungen bei den betroffenen MitarbeiterInnen immer tiefer ins Gedächtnis.(2)

Das Risiko schlecht gelaufener Changes

Noch gefährlicher als die Ressourcenvernichtung bei schlecht gelaufenen Changes scheint uns, dass die Veränderungs-Bereitschaft bei allen Betroffenen nach ein paar schlechten Change-Erfahrungen radikal sinken kann. In diesem Fall ist die notwendige Flexibilität eines Unternehmens nicht mehr gegeben, was uns in der aktuellen, dynamischen Wettbewerbssituation besonders fatal erscheint. Wir gehen davon aus, dass „die Agilität der gesamten Organisation als lern- und entwicklungsfähiges System spielentscheidend sein wird.“(3)

Handlungsfelder und Grundsatzentscheidungen vor dem Change

In diesem Beitrag möchten wir sechs Handlungsfelder für Führungskräfte aller Ebenen aufzeigen, die wir aus unserer langjährigen Erfahrung als OrganisationsberaterIn als hilfreich oder sogar als notwendig erachten. Diese Handlungsfelder werden Change-Kundigen bekannt vorkommen. Sie sind nicht prinzipiell neu – vielmehr werden sie in der Implementierung häufig radikal unterschätzt!

Change-Verantwortliche können gute Voraussetzungen für gelingenden Change durch kluge Change-Architekturen und durch die Qualifizierung des gesamten Führungsteams schaffen. Dabei sehen wir das Top-Management immer in der Verantwortung für gelingenden Change – auch wenn sie Funktionen wie interne Change-BeraterInnen, PE/OE-Abteilungen oder ein Change-Committee eingerichtet haben. Diese Verantwortlichen sollten sich vorab einige Fragen stellen:

  • Was ist machbar? Es braucht auch Demut vor den Herausforderungen und realistische Erwartungen an das Machbare.
  • Wieviel Mobilisierungs- und Change-Invest wollen wir bereitstellen?
  • Wie machen wir die Führungsmannschaft fit und aligned für den Change?

Das Führen der MitarbeiterInnen durch den Change ist zentrale Aufgabe der Führungskräfte. Leider wird es oftmals auf das Managen des Changes (z.B. Ressourcen steuern, laufendes Priorisieren von Projekten, die Change-Entwicklung monitoren) reduziert.(4)

Je höher der Grad der organisationalen Erschöpfung und je tiefer die emotionalen Gräben desto höher der Aufwand für die Mobilisierung der Führungskräfte. Damit verbunden ist ein angemessenes Investment an Zeit und Ressourcen für die Ausrichtung der Führungsmannschaft.(5)

Wenn diese Investitionen nicht gesetzt werden können oder nicht gesetzt werden wollen, so wäre es besser, den Aufwand und die Ressourcenvernichtung inklusive der „verbrannten emotionalen Erde“ zu unterlassen.

Handlungsfeld 1: Face it – Change ist turbulent!

Organisationen sind lebendige, hochdynamische Systeme. Organisationen des 21. Jahrhunderts sind mit vielen Schnittstellen ausgestattet und müssen ihre Komplexität in einer Vielzahl von Zielkonflikten abbilden und an passender Stelle aushandeln. Jeder Umbau greift daher tief in bestehende Muster und Routinen.(6)  Führungskräfte sind selbst Teil dieses Systems und somit beginnt erfolgreiche Veränderung oftmals mit einer konsequenten Selbstveränderung.

Die Illusion, dass einfach gute Planung und gutes Projektmanagement die Lösung für erfolgreichen Change ist, zieht sich weiterhin durch viele Organisationen. Gerade Führungskräfte mit starkem Ursache-Wirkungs-Denken und dem Wunsch nach Perfektion kommen unter Druck und setzen dann zumeist auch ihre nächste Ebene unter Druck. Ein guter Projekt-Plan und eine klug durchdachte Change-Architektur sind eine gute Basis für ein Change-Vorhaben. Die Betriebslogik eines radikalen Change-Vorhabens braucht allerdings zusätzlich eine innere Haltung, auf das Unplanbare vorbereitet zu sein und Neues auszuprobieren, Fehler zu akzeptieren und diese rasch zu managen.

Dazu ist es manchmal hilfreich, in einem ersten Schritt die inneren Haltungen der Realitätsbeschreibung im Führungsteam zu reviewen. Metaphern sind hier oftmals besser als lange Beschreibungen – sie ermöglichen es, der Change-Realität näher zu kommen. Erfolgreiche Führungskräfte nutzen gern Metaphern wie zum Beispiel „eine Abfahrt über die Buckelpiste oder durch ein Wildwasser“. Dies entlastet und macht es einfacher, auf Unvorhergesehenes vorbereitet zu sein. In solch einer Realitätsbeschreibung gibt es auch keine Haltungsnoten – vielmehr geht es darum, immer wieder zusammenzuwarten, Erfahrungen und Beobachtungen auszuwerten und weiter voranzukommen.

Change-Verantwortliche können darüber hinaus konstruktiv durch Turbulenzen steuern, indem sie den erlebten Kontrollverlust mangels detaillierter, inhaltlicher Planbarkeit durch Prozesssicherheit ersetzen. Regelmäßige Lagebesprechungen wie z.B.: StandUp Meetings ermöglichen es, Stellhebel und Schritte sowie die Ressourcen-Priorisierung zu besprechen.

Zu Change gehören auch neu auftretende Konflikte und Zielkonflikte.  Diese können zumeist nicht eindeutig gelöst werden und müssen daher von den Führungskräften umsichtig verhandelt und zum Besten für das Ganze entschieden werden. Ein Management, das die nächsten Ebenen auf diese Turbulenzen und ihre konstruktiven Umgangsformen vorbereitet, gibt dem gesamten Führungsteam eine Orientierung für die zukünftige Realität.

Handlungsfeld 2: Die wirksamen Change-Stellhebel erkennen und nutzen

Druck und operative Hektik bestimmen meist den Alltag – der Change kommt noch dazu. Viele Führungskräfte verlangen von sich und anderen zu viel. Damit laufen sie Gefahr, sich und die MitarbeiterInnen zu überfordern und zu demotivieren. Die Energie verpufft und der lange Atem für nachhaltige Veränderung geht verloren. Folgende Elemente erweisen sich als immer wieder hilfreich:

  • Gemeinsame Modelle und Landkarten für den Change kennen und nutzen:
    Führungsmannschaften können nur dann einen gemeinsamen Weg durch das Veränderungsvorhaben finden, wenn sie auch gemeinsame Modelle und Landkarten haben. Diese Landkarten helfen den Change einzuschätzen, Vorgehensweisen zu planen und weiße Flecken auf der Landkarte zu entdecken.
  • Instrumente und Auszeiten, um sich Überblick zu verschaffen: Um sich den Überblick zu verschaffen und die Netzwerke in und außerhalb der eigenen Organisation sinnvoll zu nutzen ist es hilfreich, immer wieder mit „innerem Abstand“ auf den Change zu schauen. So liefern wiederkehrende, gemeinsame Reflexionen der Fortschritte und Hürden im Change, die Anwendung der Stake-Holder-Analyse oder anderer Instrumente ganz konkrete und im Führungsteam akkordierte Maßnahmenbündel. Dieser gemeinsame Rückzug auf den „Feldherrenhügel“ ermöglicht es zu lernen, die eigenen Vorgehensweisen immer wieder anzupassen und Energien und Ressourcen im Change wirksam einzusetzen.
  • Die jeweils nächste Ebene regelmäßig mit relevanten Informationen versorgen: Da Führungskräfte funktionalerweise oftmals tief im operativen Geschehen bleiben, fehlt Ihnen die Zeit für angemessene Kommunikation. Fehlende Informationen werden mit Gerüchten gefüllt.

Oben skizzierte Kommunikations- und Reflexionsmöglichkeiten für Führungskräfte sollten strukturell in der Change-Architektur vorgesehenen werden – von selbst passieren sie nicht.

Handlungsfeld 3: Change ist emotional – es gilt die emotionale Seite des Changes produktiv zu gestalten

In den Turbulenzen des Changes ziehen sich Führungskräfte oftmals intuitiv zurück. Dies kann mehrere Gründe haben:

  • Man hat Sorge, die emotionalen Reaktionen der MitarbeiterInnen nicht mehr in den Griff zu bekommen.
  • Die eigene Positionierung ist noch nicht klar und man möchte nicht unnötig oder an der falschen Stelle kämpfen.
  • Man ist als Führungskraft selbst emotional beschäftigt, überfordert oder gekränkt.
  • Die Entwicklungen unterliegen noch der Geheimhaltung.
  • Es gibt in den langatmigen Mühen sowieso nichts Neues zu berichten.

Dieser psychologisch nachvollziehbare Rückzug ist jedoch verheerend für die Wirksamkeit eines Changes –  die Gerüchteküche wird aktiviert. Negative Emotionen und Stimmungen stecken an und die Führungskräfte verstehen nicht mehr, was mit den MitarbeiterInnen und im Change los ist. Das Unternehmen läuft Gefahr, Schlüsselspieler und High-Performer zu verlieren.

Auch das kommentarlose Weiterreichen der Change-Herausforderungen an die nächsten Management-Ebenen verstärkt den Effekt, dass diese Führungskräfte schlicht keine Verantwortung übernehmen wollen und einfach „abtauchen“. BeobachterInnen des Changes beschreiben das dann oftmals (fälschlicherweise) als „Lehmschichte im Change“. Hierfür sind mehrere Interventionsmöglichkeiten hilfreich:

  • Der bereits einige Jahre alte Tipp für das Topmanagement aus Kotter´s „Leading Change“(7) ist noch immer hochrelevant: Bleiben Sie in der Verantwortung und halten Sie die Führungskräfte Ihrer nächsten Ebene ebenso in deren Verantwortung.
  • Schaffen Sie Raum, dass die Zumutungen für die nächste Ebene angesprochen werden bzw. als selbstverständlicher betrachtet werden können.
  • Für das mittlere und untere Management bedeutet das, gegen die eigene Intuition des Rückzugs zu handeln und in emotionalem Kontakt zu bleiben bzw. Kommunikation und Kontakt proaktiv zu intensivieren. Das ist einfacher gesagt als getan, denn es ist herausfordernd und eigentlich eine Zumutung, dieser paradoxen Aufforderung zu folgen.
  • Ein zentraler Weg aus dieser Paradoxie heraus ist, Führungskräfte zu unterstützen, rasch eine emotionale Bearbeitung für sich selbst zu finden. Menschen können soziale Dynamiken erst wahrnehmen, wenn sie die eigenen Emotionen ernst nehmen.
  • Wenn Führungskräfte ein gelerntes und erprobtes Repertoire des emotionalen Selbstmanagements haben, dann:
    • Haben sie ihre eigenen emotionalen Reaktionen in Bezug auf den Change sortiert.
    • Wissen sie, wie sie sich körperlich in einen besseren Zustand bringen können, um bessere Lösungen zu produzieren.
    • Haben sie Erfahrung, wie sie selbst die „Ansteckungs-Fallen“ von Emotionen umgehen können und
    • wie sie den eigenen Emotionen besser trauen können.

Dadurch stehen Führungskräfte in gutem Kontakt mit ihren MitarbeiterInnen und relevanten Stakeholdern. Diese Unterstützung kann z.B. in Form von Coachings oder (rechtzeitig etablierten) Peer-Groups erfolgen.

  • Im Change sind Emotionen bekannterweise besonders dominant.(8) Es gilt, der (Fehl) Hoffnung, „die sachliche Lösung und der erwartbare Nutzen werden überzeugen“ zu widerstehen. Erst wenn verstanden wird, dass Emotionen unser Überlebens-Bewertungssystem sind, dann wird auch klar, dass Emotionen bei Nichtbeachtung ihre Intensität steigern. Führungskräfte benötigen daher konkrete Instrumente und Vorgehensweisen, wie sie Gefühle zieldienlich beeinflussen können.
  • Die differenzierte Auseinandersetzung mit den Logiken der Angst, der Wut und der Trauer sind zentral. Auch das Fördern von Neugier, verbindenden Momenten, Zufriedenheit und Team-Flow-Gefühlen gehören zum emotionalen Change-Repertoire.

Werden Führungskräfte mit Know-How und Instrumenten ausgestattet wie diese emotionale Seite gestaltet werden kann, so entwickeln sie unserer Erfahrung nach sehr rasch hochwirksame Maßnahmen.

Handlungsfeld 4: Die Zumutungen aushalten, Vorbild sein und sich selbst gut durch den Change führen

Wenn es gelingen soll, dass Führungskräfte für die Implementierung von Change-Vorhaben Verantwortung übernehmen und die Zumutungen auf sich nehmen, durch die Unsicherheit zu navigieren, dann brauchen Sie neben Ausdauer und Beharrlichkeit einen inneren Puffer, um die Turbulenzen und emotionalen Projektionen aushalten zu können. Dieser Puffer sollte regelmäßig gefüllt werden.  Sonst ist wie oben bereits skizziert das Risiko groß, sich in den Wirren des Changes zu verstecken, sich auszupowern und keine Energie für die konstruktive Weiterarbeit zu haben. Im schlimmsten Fall führt diese Selbst-Überforderung zu Burn-Outs.

Diesen Tatsachen entsprechend ist es wichtig, dass Botschaften von Seiten des Topmanagements gesendet werden, dass Maßnahmen für Erholung und Ausgleich wichtig und erlaubt sind. In Workshops oder Coachings können Führungskräfte sich dazu Maßnahmen überlegen. Stellhebel dabei ist, die eigene Präsenz und die intensiv wirksame Vorbildfunktion bewusst zu nutzen. Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit entsteht dadurch, dass sich eine Führungskraft zu einem Change eine hilfreiche, zieldienliche Position und persönliche Change-Botschaften erarbeiten kann. Diese innere Klarheit ist Voraussetzung, um dem Team Orientierung geben zu können.

  • Was finde ich daran dennoch gut?
  • Was müssen wir ‚schlucken‘ und aushalten?
  • Für welche Verbesserungen werde ich noch kämpfen?
  • Was wird uns vielleicht nur abgeschwächt treffen?

Handlungsfeld 5: Kommunikations-Leuchtturm sein

Fast alle Führungsebenen unterschätzen den Invest in Kommunikation. In den Turbulenzen des Changes sollte die Kommunikation einer Führungskraft wie ein Leuchtturm in stürmischer See die MitarbeiterInnen leiten und zusammenhalten.

Dazu ist es nötig Zeit zu investieren, um die zentralen Change-Botschaften zu formulieren und zu verproben. Diese Change-Botschaft ist eine Übersetzung und Transposition des gesamten Changes auf die eigene Einheit (Was bedeutet das für uns?). Organisiert man keine Möglichkeit und keine Struktur diese Übersetzungsleistung zu erbringen, so verwenden Führungskräfte oft die Botschaften und Powerpoints des Topmanagements. Diese Botschaften leisten jedoch für die jeweilige Einheit zumeist zu wenig Orientierung und erzeugen keine klaren Handlungsimpulse. Es braucht die Übersetzung durch die eigene Führungskraft!

Handlungsfeld 6: Gelungener Change ist eine Gemeinschaftsleistung

Dass der Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen nicht an einzelnen Führungskräften liegt, sondern an der Qualität des Führungssystems, ist seit O´Toole(9) bekannt. Im Change-Prozess wird das noch wesentlich relevanter. Ein gemeinsames, umsichtiges Steuern durch den Change kann nur gelingen, wenn das Führungssystem dies kann und auch leistet. Mit „Führungssystem“ meinen wir die gesamte Führungsmannschaft – alle führenden Kräfte – sowohl mit ihren horizontalen als auch mit ihren vertikalen Kooperationen. Radikale Transformationen, also immer dann wenn eine Fortsetzung des bisherigen Weges und der bisherigen Routinen(10) nicht möglich ist, brauchen das konzertierte verantwortungsvolle Zusammenspiel aller Führungsebenen. Doch auch scheinbar kleinere Veränderungsvorhaben in einzelnen Abteilungen benötigen eine Abgestimmtheit in der Kommunikation der Führungskräfte. MitarbeiterInnen beobachten sehr genau, was im Unternehmen passiert. Auch wenn die eigene Abteilung nicht unmittelbar betroffen ist fragen sich die MitarbeiterInnen: Was passiert in der Nebenabteilung – und warum? Wird es Personalabbau
geben? Steht das auch unserer Abteilung bevor? Diese Beobachtungen und damit verbundenen Interpretationen haben wiederum starke Auswirkungen auf die zukünftige Change-Bereitschaft.

Gerade in komplexeren Organisationen wird oftmals nicht bedacht, welche Konsequenzen auch schon kleinere Prozess- oder Strukturänderungen in anderen Einheiten haben können. Wir beobachten, dass das komplexe Zusammenspiel und die wechselseitigen Abhängigkeiten meist unterschätzt werden. Das zu übersehen ist mit Kosten durch Ineffizienz verbunden. Was kann man hier tun?

  • In jeder Change-Architektur sollten Möglichkeiten zur horizontalen Vernetzung der Führungskräfte vorgesehen werden. Diese ermöglichen erst, sich miteinander über anstehende Changes zu verständigen und eine gemeinsam getragene Change-Botschaft zu entwickeln. Hilfreich ist auch, miteinander die zentralen Argumente und Change-Botschaften zu testen, um sich auf kritische Fragen vorzubereiten.
  • Diese Abstimmung ist sowohl am Anfang von Change-Prozessen wichtig als auch im Laufe der Changes. Bei den Folgeworkshops können die Führungskräfte auch relevante Stimmungen und Trends zusammentragen und passende Maßnahmen entwickeln. Führungskreise, die durch den Change neu zusammengesetzt werden benötigen auch oft eine Unterstützung, um miteinander rasch arbeits- und entscheidungsfähig zu werden.
  • Voraussetzung für gemeinsam getragene Verantwortung ist, dass jeder Einzelne das Gefühl für die Situation in den anderen Abteilungen erhält und es ausreichend Kommunikationsmöglichkeiten gibt, um immer wieder den Blick auf „das Ganze“ zu richten. Dies kann im Rahmen von Führungskreisbesprechungen gelingen oder in extra organisierten Workshops. Es entsteht jedoch selten von selbst.

Change it oder leave it.

In Zeiten der digitalen Transformation veränderungsfähig zu bleiben ist erfolgskritisch. Oben skizzierte Handlungsfelder helfen, die Erfolgs-Wahrscheinlichkeit von Change-Projekten zu erhöhen. Diese sind allerdings mit nicht unerheblichen Investitionen verbunden. Wenn Change-Verantwortliche diesen Invest nicht tätigen wollen, dann sollten sie sich die Frage stellen, ob sie das Risiko der Ressourcenvernichtung und der Reduktion zukünftiger Change-Bereitschaft tatsächlich tragen wollen.

Literatur

(1) Vgl. Wimmer, R. 2016: Führung und Changemanagement als Grundlage einer dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit; in: Asselmeyer, H., Huber, A., Roehl, H. (Hrsg.) (2016): Organisationen gestalten. Welche Kompetenzen und Erfahrungen braucht man, um Organisationen bei Veränderungsprozessen zu unterstützen? Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag), S. 191-209

(2) „Organisationen als soziale Systeme lernen in den seltensten Fällen aus vorangegangenen Veränderungsbemühungen. Solche Projekte werden fast nie gründlich und systematisch ausgewertet was verhindert, dass ordentlich reflektierte und vergemeinschaftete Lernerfahrungen die Grundlage für darauf aufbauende neue Changevorhaben bilden könnten. Diese offenkundige organisationale Lernresistenz gegenüber zurückliegenden Changeerfahrungen hat zur Folge, dass viele Organisationen in der Herangehensweise bei Veränderungen ihre bisherigen Grundmuster kontinuierlich wiederholen. Man tauscht vielleicht die zum Einsatz kommenden Beratungsfirmen und Topmanager aus. Ansonsten wiederholen sich aber die Dinge. Im Unterschied dazu besitzen die betroffenen Organisationsmitglieder geradezu ein Elefantengedächtnis, was ihre persönlichen Erfahrungen in solchen Changeprozessen betrifft. Vor allem die in solchen Prozessen enthaltenen Zumutungen und persönlich erlittenen Verletzungen graben sich tief in den emotionalen Haushalt der Betroffenen ein. So verfestigen sich im Laufe der Jahre ganz bestimmte Bilder im Bewusstsein der Organisationsmitglieder, die die Basis dafür abgeben, mit welcher inneren Haltung und Einstellung die Personen organisationsintern neuen Changeinitiativen begegnen.“  Wimmer, R. 2011: Die Zukunft des Change Managements. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Nr. 4; 2011

(3) Vgl. von der Reith, F. / Wimmer, R. 2014: Organisationsentwicklung und Change Management. In: Wimmer, Rudolf / Meissner, Jens O. / Wolf, Patricia (Hrsg.): Praktische Organisationswissenschaft, Lehrbuch für Studium und Beruf. Heidelberg, Carl-Auer-Systeme Verlag

(4) Kotter, J. P. 2015: Accelerate: Strategisch Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen. München, Verlag Franz Vahlen

(5) Vgl. z.B. Kotter, J. P. 2007: Leading Change: Why Transformation efforts fail. Havard Business Review, Jan 2007, p. 4-11

(6) Vgl. Wimmer, R. 2011: Die Zukunft des Change Managements. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Nr. 4; 2011

(7) Kotter, J. P. (original 1996) 2007: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Havard Business Review, Jan 2007, p. 4-11

(8) Doppler, K. / Voigt, B. 2012: Feel the Change!: Wie erfolgreiche Change Manager Emotionen steuern. Frankfurt, Campus Verlag

(9) O´Toole, J. 2001: When Leadership is an Organizational Trait. In Bennis, W. / Spreitzer  G.M. / Cummings T.C: The future of Leadership; San Francisco, Jossey Bass

(10) Wimmer, R. 2009: Kraftakt radikaler Umbau: Change Management zur Krisenbewältigung. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Nr. 3, S. 4-11

Angaben zu den AutorInnen

Dr.in Christiane Müller, Beraterin in der osb – international AG; Studium und Promotion in Handelswissenschaft, 25 Jahre Erfahrung als Organisationsberaterin; Entwicklerin von zukunftsfähigen Führungssystemen in Organisationen. Schwerpunkte in ihrer Beratung sind entscheidungsstarke Führungsmannschaften, kluge Leadership Development-Architekturen sowie wirkungsvolle Change-Implementierung.

 

 

 

 

Dr. Alexander Schmidt, Senior Berater der osb – international AG mit den Schwerpunkten Strategieentwicklung in Organisationen und Netzwerken, Beratung von Familienunternehmen, Konzeption und Durchführung von Expertenprogrammen und Leadership Development Programmen. Dozent an der Zeppelin Universität (D), der Leibnitz Universität Hannover (D) und der Donau Uni Krems (A) zu Familienunternehmen, Netzwerken und Changemanagement.

 

 

 

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Konfliktmanagement in Organisationen

Wie Konflikt-Kompetenz Führungs-Kräfte professionell unterstützen kann

 

 

 

 

Durch die immer rascheren Entwicklungen in der Wirtschaft sowie in der Gesellschaft steigt der Druck im Profit- wie auch im Non-Profit-Bereich stetig an. Mit mehr Druck nimmt auch das Konflikt-Potenzial in Organisationen zu und manchmal brechen Konflikte gerade bei Veränderungs-/Umstrukturierungsprozessen so richtig los. Führungskräfte sind dann manchmal überfordert und wissen nicht genau, was sie tun sollen, um den Konflikt „unter Kontrolle“ zu bringen, damit daraus kein „Flächenbrand“ wird. Denn ungelöste Konflikte kosten Energie sowie Geld, belasten die Beteiligten und brauchen meist mehr Zeit zum Lösen, sofern diese sich überhaupt noch im Sinne eines gemeinsamen „Win-Win“ auflösen lassen.

Konflikte – Herausforderung und Chance zugleich

Konfliktmanagement ist zentrale Aufgabe von Führungskräften und dies sowohl im Sinne von Selbst-Führung wie auch von MitarbeiterInnen-Führung.(1) Sollen Führung, Zusammenarbeit und Veränderung/Entwicklung gelingen, so brauchen Führungskräfte auch entsprechende Konflikt-Kompetenz. Führen erfolgt manchmal in Spannungsfeldern und Aufgabe von Führungskräften ist es, solche Spannungen zu erkennen, auszuhalten und gut aufzulösen. Als mögliche Spannungsfelder(2) seien folgende aus der (eigenen) Beraterpraxis beispielhaft angeführt: Bewahren versus Verändern, Projekt versus Linie, Planen versus Improvisieren, zentral versus dezentral, Autonomie versus Kontrolle, …

An dieser Stelle möchte ich gleich vorweg anführen, dass Konflikte zum Leben gehören und per se nichts Schlechtes sind, sondern uns vielmehr eine Chance zur Entwicklung/Veränderung eröffnen. Zum Problem werden diese nur dann, wenn es den Beteiligten nicht mehr gelingt, offen miteinander zu reden, zuzuhören, zusammenzuarbeiten und Lösungen gemeinsam zu finden und umzusetzen. In Unternehmen, wie auch in der Gesellschaft, kommt hinzu, dass aufgrund der voranschreitenden Digitalisierung zwar viel mehr als früher mittels technologischer Unterstützung, wie zum Beispiel per Smartphones, Social Media, (unternehmensinternen) Plattformen etc., kommuniziert wird, jedoch miteinander geredet wird zum Teil weniger. Je mehr virtuell(3) gearbeitet wird, umso wichtiger werden in der Folge entsprechend freundlich gestaltete analoge Orte(4) des Miteinanders, die den Menschen Identität(5), Sinn und Geborgenheit geben, denn so können MitarbeiterInnen ihr volles Potenzial entfalten.

Mit miteinander reden meine ich im Sinne von richtiger Face-to-Face-Kommunikation, wo man sich auch auf den anderen einlässt, aktiv zuhört und sich für das gemeinsame Gespräch Zeit nimmt, damit daraus ein echter Dialog werden kann. Wenn in Organisationen / Teams weniger direkt miteinander kommuniziert wird, gehen folglich auch die non verbalen Anteile der Kommunikation, also die Körpersprache (vor allem Gestik und Mimik), welche ca. 81 % der gesamten Kommunikation inklusive der Stimme ausmacht, verloren. Somit kann es leichter zu Missverständnissen kommen und nicht selten kommt es bei Spannungen dazu, dass die Menschen nicht nur weniger miteinander reden, sondern manchmal dann nur noch schriftlich oder per E-Mail etc. miteinander kommunizieren. Sollten diese Personen in Dienstbesprechungen oder Meetings doch direkt persönlich zusammentreffen, dann kann es manchmal aufgrund aufgestauter Emotionen schon beim kleinsten Anlass zum Krach kommen. Von diesem hat meist keiner was und die Beteiligten gehen dann doch eher desillusioniert aus­einander. Was in der Folge die (Arbeits-)Beziehung nicht fördert, sondern weiter verschlechtert.  Das (Arbeits-)Klima ist quasi vergiftet und eine Negativspirale entsteht, bis gar nichts mehr geht. Dass dies auch gesundheitlich negative Auswirkungen(6) auf die Betroffenen haben kann, sei der Vollständigkeit halber angeführt.

An dieser Stelle wäre es wichtig, dass Führungskräfte mit den Beteiligten schon vor dem großen Krach Einzelgespräche führen, sofern diese nicht selbst direkt in den Konflikt involviert sind. Selbst wenn die Führungskraft nicht direkt betroffen ist, so besteht trotzdem die Gefahr, dass diese aufgrund von sozialen Bindungen, möglicherweise nicht unbefangen und objektiv die Konfliktsituation betrachten kann. In der Folge kann dies dazu führen, dass die Führungskraft Partei ergreift oder selbst eine Lösung vorschlägt, welche den Konfliktparteien nicht entspricht und so der Konflikt weiter bestehen bleibt oder sich verschlimmert. Für Führungskräfte wäre es daher wichtig, eine möglichst offene, allparteiliche Haltung ohne Wertung betreffend den Konflikt einzunehmen, um somit mehr von den Konfliktparteien für eine mögliche Lösungsfindung erfahren zu können. Wer als Führungskraft dies jedoch nicht (mehr) kann, ist in der Folge nicht allparteilich, womit es fast unmöglich wird, mit den Konfliktparteien eine Win-Win-Lösung zu entwickeln.

Hiermit zeigt sich auch, wie wichtig es ist, dass Führungskräfte Konflikt-Kompetenz erlernen. Dies ist einerseits möglich durch eine vollständige Ausbildung zum eingetragenen Mediator beim Bundesministerium für Justiz (365 Ausbildungseinheiten gem. Zivilrechts-Mediations-Ausbildungsverordnung des BMJ) oder andererseits in einer gekürzten Form (z. B. 80 oder auch nur 40 h Schulung) durch die Vermittlung von Ansätzen und Methoden aus der Mediation(7), der gewaltfreien Kommunikation(8), dem Havard-Konzept(9) oder der systemischen Beratung(10).

Mediation (vgl. auch § 1 österreichisches Zivilrechts-Mediations-Gesetz) ist ein professionelles Vermittlungsverfahren, welches auf den Grundsätzen der Freiwilligkeit, Verschwiegenheit und Allparteilichkeit beruht und von einem/r ausgebildeten Mediator/in an einem neutralen Ort durchgeführt wird. Ziel ist das eigenverantwortliche Finden und Entwickeln von umsetzbaren, erlaubten Win-Win-Lösungen durch alle am Konflikt beteiligten Parteien selbst. Weiter ist für Mediationsverfahren zentral, dass diese ergebnisoffen sind und nicht schon von Beginn an ein bestimmtes Ergebnis erwartet wird. Sollte ein bestimmtes Ergebnis erwünscht sein, so ist eine Mediation nicht möglich!

Die gewaltfreie Kommunikation (= GFK) ist ein Modell, welches von Marshall B. Rosenberg entwickelt wurde. Ziel in der GFK ist es, eine wertschätzende, einfühlsame Beziehung(11) zueinander aufzubauen, um so eine bessere Kommunikation, ein besseres Zusammenleben sowie eine friedliche Konfliktlösung und Kooperation zu ermöglichen.

Das Harvard-Konzept ist eine Methode zur konstruktiven und friedlichen Einigung auf ein Win-Win-Ergebnis in Konflikten. Das Modell selbst beruht auf 4 Prinzipien(12):

  • Trennen von Menschen und den Sachthemen/Problemen,
  • Konzentration auf Interessen statt auf Positionen/Standpunkte,
  • Entwickeln von Optionen/Entscheidungsmöglichkeiten zum beidseitigem Vorteil und
  • Auflösen verbliebener Interessensgegensätze nach neutralen Beurteilungskriterien (Bewertung nach objektiven Kriterien).

In der systemischen Beratung(13) geht es vor allem um ressourcen- und lösungsorientierte Beratung von Einzelpersonen oder Gruppen und seines/ihres sozialen Systems. Darüber hinaus ist systemische Beratung vor allem prozessorientiert. In der systemischen Beratung wird keine Lösung vorgeschlagen, sondern diese soll eigenständig durch Selbstreflexion der/des Einzelnen bzw. der Gruppe möglich werden.

Zu weiteren Ausführungen und Unterschieden im Detail betreffend Mediation, gewaltfreier Kommunikation, Havard-Konzept sowie systemische Beratung darf auf die in der Literatur hinten angeführten Werke verwiesen werden, da dies sonst den Rahmen des Beitrages sprengen würde.

Nicht zuletzt könnte die Führungskraft auch eine/n externe/n Dritte/n beiziehen, z. B. eine/n beim Bundesministerium für Justiz auf der Liste der MediatorInnen eingetragene/n Mediator/in. Der/Die Mediator/in unterstützt professionell die Konfliktparteien, sofern diese dies auch freiwillig wirklich wollen, den Konflikt zu klären und gemeinsam eine von den Konfliktparteien eigenverantwortlich entwickelte Win-Win-Lösung zu vereinbaren.

Systemisches Konfliktmanagement

Unter systemischen Konfliktmanagement versteht man, dass die Konfliktbearbeitung lösungsfokussiert, ressourcenorientiert und allparteilich erfolgt. Dabei wird der Fokus von Seiten des/der Mediators/in oder auch der Führungskraft mit entsprechendem Wissen auf die Zukunft gerichtet und weniger auf die Vergangenheit. Das heißt, beim systemischen Konfliktmanagement nimmt man als MediatorIn einerseits wie üblich eine offene, allparteiliche Haltung gegenüber allen am Konflikt beteiligten Parteien ein. Andererseits wendet man  überwiegend Methoden aus der lösungsfokussierten Therapie und Beratung(14) (vgl. hierzu auch hinten die Übersicht zu systemischen Fragearten) zum Bearbeiten von Konflikt­situationen an. Lösungsfokussiert bedeutet somit, dass man mit den Konfliktparteien den Blick weg von der Vergangenheit hin auf die erwünschte Zukunft richtet. Der Vorteil dieses Ansatzes und Vorgehens im Unterschied zur problembezogenen Bearbeitung von Konflikten liegt darin, dass dieser wesentlich weniger zeitintensiv ist. Dies kommt wiederum dem häufigen Wunsch von Konfliktparteien nach einer „rascheren“ Lösung entgegen. Somit werden beim lösungsfokussierten Vorgehen, ähnlich wie in der systemischen Kurzzeittherapie, Probleme nicht zu lange analysiert, um zu verstehen, wie diese entstanden sind. Denn es geht darum, die Konfliktparteien dabei zu unterstützen, dass diese eigenverantwortlich eine realisierbare Lösung finden(15) bzw. entwickeln(16).

Der Fokus beim systemischen Konfliktmanagement liegt somit klar auf der Zukunft(-sgestaltung), der Suche nach Ressourcen und Stärken bei den Konfliktparteien, der Frage nach (subjektiven) Unterschieden, der Autonomie im Sinne von Freiwilligkeit und Eigenverantwortung der Konfliktparteien sowie dem Glauben an deren Kooperationsbereitschaft.  Weiters ist die Haltung des/der Mediators/in geprägt von Achtsamkeit, Allparteilichkeit, Empathie, Offenheit, Respekt, Wertschätzung und Vertraulichkeit. Wichtig ist aus meiner Erfahrung als eingetragener (Wirtschafts-)Mediator bei Konflikten gleich von Beginn an Einzelgespräche mit den Konfliktparteien zu führen, um das Vertrauen bei diesen herstellen zu können. Denn so kann ein Arbeiten mit den Konfliktparteien leichter möglich werden. Bei einem größeren Konflikt, also beispielsweise zwischen zwei Teams, können neben Einzelgesprächen eventuell auch Gruppengespräche geführt werden. Das jeweilige Vorgehen im Einzelfall hängt jedoch vor allem von der Auftragsklärung mit dem Auftraggeber der Organisation sowie mit den Konfliktparteien selbst ab und andererseits vom wohl durchdachten Gesamtkonzept zur Konfliktbearbeitung. Bei größeren Konflikten mit mehreren Beteiligten macht es auch Sinn in Co-Mediation diesen zu bearbeiten im Unterschied zu einem Konflikt zwischen nur zwei Personen. Zur Frage wieviel Problemanalyse bei aller systemischen Lösungsfokussierung nötig ist, sei angemerkt, dass dies grundsätzlich die Parteien selbst festlegen können sollen. Wenn ein Konflikt schon länger und höher eskaliert ist, werden sich die Konfliktparteien jedoch umso mehr mit den Themen aus der Vergangenheit beschäftigen müssen, um diese im Sinne von gemeinsamen Verstehen zu klären, um so gemeinsam erwünschte Lösungen für eine bessere Zukunft vereinbaren zu können. An dieser Stelle seien einige hilfreiche systemische Fragen zur lösungsfokussierten Konfliktbearbeitung angeführt, die sich auch für Führungskräfte eignen. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Führungskraft glaubwürdig ist und eine entsprechend offene, allparteiliche Haltung, welche auch von Respekt und Wertschätzung geprägt ist, pflegt. Wenn dies nicht der Fall sein sollte oder die Führungskraft selbst Teil des Konfliktes ist, könnte eine faire Lösung schwierig werden. Dies gilt insbesondere ab der Eskalationsstufe 3 gemäß dem Eskalationsstufen-Modell von Glasl(17), bei welcher die Grenze der Selbsthilfe(18) für Konfliktparteien erreicht ist. Dies hat zur Folge, dass zur Klärung/Lösung eines Konfliktes ein unabhängiger Dritter benötigt wird. Nun aber zu einigen in Konflikten durchaus hilfreichen Fragen:

Konfliktlösung, -kultur, -kosten und -prävention

Im Wesentlichen gibt es nach Proksch vier Grundformen zur Konfliktlösung(19) – trennend, sachbezogen, personenbezogen bzw. integrierend. Der erste Ansatz bedeutet, dass man sich von einer Konfliktpartei trennt oder diese versetzt. Ein weiterer Ansatz kann ein Lösungsversuch in der Sache selbst in Form von Problemanalyse, Fehlersuche, Aufstellen weiterer Regeln etc. sein. Wiederum ein anderer Ansatz könnte personenbezogen sein, in dem man persönliche Einzelgespräche führt oder ein individuelles Coaching anbietet. Der sog. integrative Ansatz ist Mediation bzw. eventuell auch mediative Moderation etc. Für Organisationen sind alle vier Ansätze(20) gleich bedeutend. Die Frage ist, welcher Ansatz ist in der jeweiligen Konfliktsituation der Richtige für die Beteiligten und wie reduziert man dadurch dysfunktionale Konfliktkosten? Weiters stellt sich für Organisationen auch die Frage, welcher der vier möglichen Ansätze kommt tatsächlich in der Praxis am häufigsten zur Anwendung: Machteingriff, Regeln, individuelles Coaching oder doch Mediation? Wenn man diese Frage ehrlich beantwortet, erhält man folglich einen interessanten Aufschluss über die (Konflikt-)Kultur in einer Organisation.

In der KPMG-Studie aus 2009(21) zum Thema Konfliktkosten(22), welche diese in Unternehmen im DACH-Raum durchführte, wird zwischen Kosten der Person (Krankheit, Kündigung, Personalsuche, Überstunden, …), des Teams (schlechtes Klima, Projekt-Verzögerung, …) und der Organisation gesamt (Schnittstellen-Probleme, Überregulierungen, Gerichts-Verfahren, …) unterschieden. Nach dem Autor der Studie, RA Dr. Alexander Insam von der KPMG Deutschland, verbringen Führungskräfte rund 25 – 40 % ihrer Arbeitszeit im Umgang mit Konflikten. Weiters kosten Fehlzeiten aufgrund von Ängsten, Konflikten und Mobbing Unternehmen in Europa jährlich über € 30 Mrd. Die Kosten für den Verlust eine/s Mitarbeiters/in und die Neubesetzung betragen ca. 150 % des gesamten Jahresgehalts. Wenn man sich diese Zahlen ansieht, wird klar, wie bedeutend Konflikt-Kompetenz ist, um diese Kosten durch die richtige Konfliktlösungsstrategie wie auch präventiv zu reduzieren.

Zur Konflikt-Prävention können meines Erachtens Organisationen drei zentrale Dinge tun: Erstens: Sorgen Sie für ein gelingendes Onboarding inkl. guter Einarbeitung und Unterstützung durch z. B. eine/n Mentor/in. Onboarding beginnt damit, die richtige Person gemeinsam mit dem Team, in welchem die gesuchte Person arbeiten wird, zu finden. Dabei ist darauf zu achten, ob der/die Bewerber/in vom Können und Wollen sowie von seiner persönlichen Einstellung (Werte etc.) und seinen Arbeitspräferenzen zum Team sowie zum purpose(23) (= Daseinszweck/Sinn) der Organisation passt.

Zweitens können Organisationen eine Mediations-Klausel in möglichst viele Verträge aufnehmen. Dies hat den Vorteil, dass bei Streitigkeiten vor dem Gang zu Gericht bzw. vor allem im internationalen Kontext zum Schiedsgericht zuerst eine Mediation versucht werden muss. Der große Mehrwert ist darin begründet, dass Mediationsverfahren in der Regel wesentlich kostengünstiger, effizienter und effektiver im Vergleich zu den beiden anderen Verfahren sind. Am teuersten sind in der Regel Schiedsverfahren, die Kosten für Gerichtsverfahren liegen meist unter jenen für Schiedsverfahren(24). Bei Mediationsverfahren kommt hinzu, dass diese vertraulich sind (dies bedeutet: keine Medien, keine Öffentlichkeit), der/die eingetragene Mediator/in zur Unabhängigkeit sowie zur Verschwiegenheit nach dem österreichischen Zivilrechts-Mediations-Gesetz auch vor Behörden, Gerichten etc. verpflichtet ist. Als 3. Möglichkeit können Organisationen ein sogenanntes „Internes Konfliktmanagementsystem“(25) (= IKMS) implementieren.

Konfliktmanagementsysteme in Organisationen

Moderne Organisationen setzen Mediation nicht nur punktuell ein, sondern gehen einen Schritt weiter und entscheiden sich für die Verankerung von Mediation in Form eines internen(26)/innerbetrieblichen Konfliktmanagementsystems(27) (= IKMS). Dieses dient präventiv dazu, Konflikte bereits niederschwellig mit geeigneten und speziell in Konfliktbearbeitung geschulten KonfliktberaterInnen (manchmal auch als KonfliktlotsInnen bzw. KonfliktnavigatorInnen(28) bezeichnet), welche quer über die Organisation verankert sind, vertraulich zu behandeln. Diese Personen haben eine ca. 80stündige Ausbildung/Schulung in Konfliktanalyse, -kommunikation sowie -bearbeitung absolviert. Dies heißt, tritt in einem Team oder bei einem Veränderungsprozess etc. ein Konflikt auf, so können sich die betroffenen MitarbeiterInnen vertraulich während der Arbeitszeit an die KonfliktberaterInnen, welche zur Verschwiegenheit verpflichtet sind, wenden. Diese überlegen, ob sie den Fall selbst bearbeiten und mit der/den betroffenen Person/en einer ersten Lösung zuführen können. Falls nicht, weil bereits zu sehr eskaliert, stehen entweder intern unabhängige MediatiorInnen vertraulich in einem Konzern/Großbetrieb zur Verfügung oder es werden externe MediatorInnen beigezogen. Manche Großbetriebe haben eine Art Pool mit ExpertInnen, wie z. B. externe Coaches, MediatorInnen, ModeratorInnen, Organisations- und Team-EntwicklerInnen, PsychologInnen etc., der bei der Business Unit HR angesiedelt sein kann und als Liste im Intranet für alle MitarbeiterInnen abrufbar ist. Bei Bedarf können die Konfliktparteien vertraulich zur Klärung eine/n Mediator/in vorschlagen/auswählen. Für kleinere Unternehmen eignet sich diese Form der Einführung nicht, da dieses Modell dann viel zu aufwendig und teuer wäre. Hier kann in Form einer Art Clearing-Modell/-stelle, welche/s z. B. von 2 unabhängigen, externen MediatorInnen alle 2 Wochen für ca. 2 Stunden besetzt ist, eine Art IKMS kostengünstig und professionell eingeführt werden. Mit der Entscheidung zur Einführung eines internen Konfliktmanagementsystems erfolgt in der Regel eine Verbesserung der Konflikt-Kultur, indem noch nicht zu sehr eskalierte Konflikte präventiv schon intern mit „Konflikt-Profis“ bearbeitet werden. Nicht zuletzt stellt das Implementieren eines internen Konfliktmanagementsystems einen Change-Prozess dar, welcher professionell wie jeder andere OE-Prozess(29) aufzusetzen und mit den Beteiligten aus der Organisation durchzuführen ist. Die (Konflikt-)Kultur in Organisationen wird im Wesentlichen durch die Führungskräfte geprägt, da diese als Vorbilder in der Regel das Verhalten ihrer MitarbeiterInnen beeinflussen. Um eine konstruktive Konflikt-Kultur zu schaffen, braucht es grundsätzlich ein dreiteiliges Vorgehen:

Das Ausbilden von geeigneten und reflektierten Personen zu KonfliktberaterInnen (ca. 80 h Training/Schulung in Konfliktanalyse, -kommunikation und -klärung) inklusive laufendem, externen Supervisionsangebot (z. B. alle 4 Wochen für ca. 2 Stunden), die Schulung der Führungskräfte in Kommunikation und Konfliktmanagement (ca. 2 Tage) und entsprechende Informations- und Kommunikationsprozesse vor allem nach innen und zum Teil auch nach außen hin zu den relevanten Stakeholdern. Die Einführung eines IKMS stellt einen ganzheitlichen Ansatz dar, womit auch entsprechend präventive Konflikt-Strukturen geschaffen werden. Somit tragen diese Organisations-Strukturen auch zu einer lösungsfokussierten (Konflikt-)Kultur in Unternehmen bei.

Wie oben ausgeführt, ist Konflikt-Kompetenz für Führungskräfte selbst wie auch für ihre MitarbeiterInnen hilfreich, da diese bei auftretenden Spannungen und Konflikten wissen, wie sie professionell und kompetent Konfliktmanagement angehen können.

Literatur

(1)  vgl. Lachmair, S. & Höhne, T. 2015. Führung im Verein. Leadership, Change und rechtliche Aspekte. 1. Auflage,  Wien. 4 – 24.

(2)  vgl. Königswieser, R. & Hillebrand, M. 2008. Einführung in die systemische Organisationsberatung. 1. Auflage, Heidelberg. 23 f, 28 f und 37 f.

(3)  Heitger, B. & Doujak, A. 2014. Harte Schnitte – Neues Wachstum. Wandel in volatilen Zeiten. Die Macht der Zahlen und die Logik der Gefühle im Change Management. 2. Auflage, München. 207 ff und 235 ff.

(4)  Unegg, M. 2017. Klima selbstgemacht. Im Interview mit Frey, M.-G. Forum Gesundheit 2/2017. 14 f. Vgl weiter zB Bene Österreich AG, welche laut Info-Broschüre, erhalten am 25. März 2015, darunter Zonen für Rückzug und Konzentration versteht. Weiter gibt es nach BENE sog „WE-PLACES“ für Besprechungen, Konferenzen, Seminare …  sowie „WORKPLACES“ im Sinne von klassischen Arbeitsplätzen als Einzel-Arbeitsplatz oder auch für mehrere Personen (näheres hierzu auch in „New Work Spaces“, Trend Report on office and working environments der BENE AG, welcher von Harry Gatterer als Autor verfasst wurde und 2010 erschien). Vgl. hierzu auch z. B. die Ansätze des Strategieberaters M.O.O.CON®GmbH in Wien (www.moo-con.com).

(5)  Ayberk, E.-M. & Kratzer, L. & Linke, L.-P. 2017. Weil Führung sich ändern muss. Aufgaben und Selbstverständnis in der digitalisierten Welt. 1. Auflage, Wiesbaden. 115 und 138. Vgl. betreffend Kulturwandel auch den Film „Musterbrecher“ auf https://www.youtube.com/watch?v=RRL24bVPnfE (Zugriff vom 24. Mai 2017).

(6)  vgl. z. B. Schwind, R. 2016. Gesund durch Mediation? Spektrum der Mediation  63: 17 – 19.

(7)  vgl. Ballreich, R. & Glasl, F. 2010. Mediation in Bewegung. Ein Lehr- und Übungsbuch mit Filmbeispielen auf DVD. 2. Auflage, Stuttgart.

(8)  vgl. Rosenberg, M. B. 2012. Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. 10. Auflage, Paderborn.

(9)  vgl. Fisher, R. & Ury, W. & Patton, B. 2015. Das Harvard-Konzept. Die unschlagbare Methode für beste Verhandlungsergebnisse. 25. Auflage, Zürich.

(10) vgl. Sparrer, I. 2010. Einführung in Lösungsfokussierung und Systemische Strukturaufstellungen. 2. Auflage, Heidelberg.

(11) vgl. Pasztor, S. & Gens, K.-D. 2007. Ich höre was, das du nicht sagst. Gewaltfreie Kommunikation in Beziehungen. 2. Auflage, Paderborn. 15 ff. 

(12) vgl. Fisher, R. & Ury, W. & Patton, B. ebenda. 39 ff.

(13) vgl. Königswieser, R. & Hillebrand, M. ebenda, 19 ff. Boos, F. & Mitterer, G. 2014. Einführung in das systemische Management. 1. Auflage, Heidelberg. 10 ff und 96 ff.

(14) vgl. Sparrer, I. ebenda, 17 ff; De Shazer, Steve. 2015. Der Dreh. Überraschende Wendungen und Lösungen in der  Kurzzeittherapie. 13. Auflage, Heidelberg; Radatz, S. 2010. Einführung in das systemische Coaching. 4. Auflage, Heidelberg.

(15) vgl. Sparrer, I. ebenda.

(16) Bamberger, G. 2015. Lösungsorientierte Beratung. 5. Auflage, Basel. 17 ff.

(17) vgl. Glasl, F. 2004. Selbsthilfe in Konflikten. Konzepte – Übungen – Praktische Mehtoden. 4. Auflage, Stuttgart –  Bern. 92 ff.

(18) vgl. Glasl, F. ebenda.

(19) vgl. Proksch, St. 2010. Konfliktmanagement im Unternehmen. Mediation als Instrument für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz. 1. Auflage, 24 ff.

(20) vgl. Lachmair, S. in Pühl, H. 2016, Mut zur Lösung bei Konflikten in Klinik, Praxis und Altenpflege. Ein Leitfaden zur Anwendung von Mediation. 2. Auflage, Gießen. 50 ff.

(21) abrufbar unter: http://www.kpmg.de/WasWirTun/28652.htm

(22) vgl. auch Kerntke, W. 2009. Mediation als Organisationsentwicklung. 2. Auflage, Bern. 206 ff.

(23) Ayberk, E.-M. & Kratzer, L. & Linke, L.-P. ebenda, 110 und 115.

(24) vgl. Trencek, T. & Berning, D. & Lenz, Christina. 2012. Mediation und Konfliktmanagement. 1. Auflage, Baden-Baden. 226 ff.

(25) Die Abkürzung „IKMS“ steht für „Internes bzw. innerbetriebliches Konfliktmanagementsystem“. Vgl. auch Proksch, St. ebenda, 83 ff. Budde, A. in Pühl, H. 2006, Mediation in Organisationen. Neue Wege des Konfliktmanagement: Grundlagen und Praxis. 3. Auflage, Berlin. 97 ff.

(26) vgl. auch die Studie zu Konfliktmanagement: http://www.pwc.de/de/risk/studie-zu-konfliktmanagement-firmen- setzen-immer-haeufiger-auf-aussergerichtliche-loesungen.html 

(27) vgl. zum Beispiel E.ON Kernkraft GmbH, Lufthansa Technik AG (LHT), Deutsche Bahn (DB), VGH Versicherungen (VGH), Unternehmensgruppe Wozabal, div. Krankenhaus-Träger im deutschsprachigen Raum etc.

(28) vgl. Schwertfeger, E. & Bähner, C. 2016. Konfliktmanagement SAP: Erfolge, Hürden, Entwicklungsfelder. Im Interview: Jürgen Briem. Spektrum der Mediation 65: 36 – 38.

(29) vgl. Lachmair, S. 2016: Kommunikation auf Augenhöhe. Konfliktmanagement durch Prozessbegleitung im Rahmen eines OE-Prozesses. Spektrum der Mediation 63: 20 – 23.

Angaben zum Autor

Dr. Siegfried Lachmair MBA ist als Berater selbständig tätig. Er ist geprüfter Unternehmensberater (WKO), systemischer Coach, eingetragener Mediator, Managementtrainer, Moderator, Organisations- & Team-Entwickler. Weiters war er Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter in einem Familienunternehmen, Begleiter eines Management-Boards, Mentor für MigrantInnen bei der WK OÖ sowie Projektmanager für Sozialplanung. Er ist auch Univ.-/FH-Lektor, Fachbuch-Autor sowie Verfasser von mehreren Beiträgen im Bereich Leadership, Change, Team, Mediation & Nachfolge. Seine Beratungs-Felder sind: Leadership, Change/Innovation, Nachfolge, Team und Konflikt-Lösung.

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Welchen Nutzen bieten Managementkonzepte?

Neuartig erscheinende Managementkonzepte, sog. Managementmoden, sind ein Dauerthema der Führungspraxis und der betriebswirtschaftlichen Forschung. Wie sehr sollen sich ManagerInnen methodisch leiten lassen? Im Rahmen einer Erhebung in großen Unternehmen wurde die Frage der Nützlichkeit konzeptorientierter Managementpraxis thematisiert. Im Umgang mit den anzutreffenden Konzept-Moden stechen vier Funktionen hervor, die zwar nicht der offiziellen Zielsetzung ihrer Konzepte entsprechen, aber indirekten Nutzen bergen. ManagerInnen können wahlweise zwischen einem diskretem und offiziellem Gebrauch wechseln und sich dabei vielfältige Kombinationen situativ zunutze machen.

Moden im Management

Managementkonzepte (MK) werden in der Organisationsforschung häufig als Mode­erscheinung beobachtet.(1) Vorstellungen über zeitgemäße Organisationsführung finden konjunkturartig über Fachmedien, Beratungshäuser und auch wissenschaftliche Beiträge Verbreitung in der betrieblichen Praxis.(2) Doch früher oder später werden viele MK häufig selbst zu Problemen erklärt, an die sich sodann neue Ideen anfügen. Einem Bonmot des Organisationswissenschaftlers Alfred Kieser zufolge kommt es zu diesen Korrekturen, „um die herrschende Praxis alt aussehen“(3) zu lassen und im Anschluss neue Konzepte zu installieren. Anhand von Hinweisen in der Literatur könnte man annehmen, dass ManagerInnen sich selbst wenig mit der Modehaftigkeit von MK befassen. In unserem Forschungsprojekt betrachten wir, inwieweit aus MK praktischer Nutzen gezogen wird, der außerhalb der möglichen Zielsetzung dieser Konzepte liegt bzw. über diese hinausgeht. Mit diesem Ansatz wird also die Frage gestellt, welche indirekten bzw. diskreten Ausprägungen der Konzepte in der Praxis des Managements zu beobachten sind.

Methodisches Vorgehen

Formen und Bedeutungen von Funktionen unterschiedlicher MK lassen sich nicht angemessen mit standardisierten Erhebungsinstrumenten identifizieren. Es ist erforderlich, handlungsnah Begründungs- und Bedeutungszusammenhänge der Anwender von MK zu untersuchen. Daher wurde ein qualitatives Forschungsdesign gewählt, welches durch Offenheit und Flexibilität bezüglich der Fragen und direkte Interaktion mit den Betroffenen geprägt ist. Es wurden Interviews in drei großen schwedischen Unternehmen erstmals im Mai 2000 durchgeführt, die wir in diesem Beitrag präsentieren. In Vorbereitung ist derzeit aufbauend darauf eine Fortsetzungsstudie in Deutschland und Schweden. Die Kontakte mit den GesprächspartnerInnen kamen unterstützt durch Tippgeber zustande. Die Daten wurden durch die Autorin im Rahmen eines zehnmonatigen Forschungsaufenthaltes an der Universität Vaxjö erhoben. Per Unternehmen wurden je zwei 60 bis 90-minütige Interviews mit Führungskräften durchgeführt. Die Interviews wurden aufgezeichnet und transkribiert. Für die Auswertung der qualitativen Interviews wurde die thematische Kodierung angewandt die sich dazu eignet, aus umfangreichem Textmaterial eine Strukturierung des Themenfeldes zu erarbeiten.(4) Das Auswertungsverfahren basiert auf theoretischen Kategorien, die mithilfe zentraler theoretischer Arbeiten zu MK(5) entwickelt wurden. Begleitend wurde der Interviewleitfaden entwickelt, der auf den definierten Forschungsfragen basiert. Die Vorgehensweise ist theoriegeleitet, aber angemessen offen, um den Befragten Spielraum hinsichtlich ihrer Erfahrungsschilderung über Funktionen von MK zu erlauben. Die inhaltlichen Kategorien wurden so angelegt, dass sie im Rahmen der Codierung präzisiert werden konnten. Das Kodieren erfolgte im Forschungsteam (konsensuelles Kodieren) mit Hilfe von QDA-Software, um eine möglichst hohe Güte zu erreichen. Mit der durchgeführten Erhebung konnten vier Funktionen von MK bestimmt werden, die wir im Weiteren illustrieren.

Ergebnisse

Konzepte strukturieren den Arbeitsalltag: Eine grundsätzliche Bedeutung erfahren MK, da sie nützlich sind, um temporär interessant oder dringlich bewertete Themen hervorzuheben: „they help putting problems into focus“. Bisher unstrukturierte Probleme können erstmals Systematik erfahren: „At that time, we were a fast growing company. We had no structure (…) therefore we used the ideas of quality management to get some structure“. Eine solche Index-Funktion bietet Vorzüge für die Arbeitsorganisation: „Now, we have better options to control what we do.“ Die Konzepte beeinflussen den Arbeitsprozess tatsächlich – zumindest diesbezügliche Erwartungen. Obgleich das nicht bedeutet, dass dieser Einfluss durchweg als effektiv zu bewerten ist. Man beklagt nämlich auch „more bureaucracy“ und bezweifelt eben deshalb den Nutzen der MK für organisatorische Veränderung: „We could see no change and no benefits, just unnecessary work.”

Obwohl der Wechsel der MK auch als arbeitsreich und aufwändig gesehen wird, kann das Resümee eines Managers erstaunen, wenn er feststellt, die neuartig angekündigten Ideen entsprächen oft nur üblichen Annahmen über gute Vorgehensweise: „All in all I would say it is always a pretty troublefree operation to implement a management technique; I think many of these ideas are really common sense ideas.“ Bündelt man diese Eindrücke, relativiert sich das Angebot einer klaren Strukturierungshilfe. Eine pauschale Annahme elementarer Veränderung der Arbeitsprozesse durch MK wäre mit der Sicht der Praxis als undifferenziert zu bewerten.

Konzepte motivieren und stimulieren: Strukturierung, wenn auch nur bedingt zu erreichen, kann Arbeitsabläufe selbstredend erleichtern. Dies leisten jedoch auch all jene Mittel, die unmittelbar der Motivation dienen. Die ManagerInnen berichten, dass neuartig wahrgenommene Ideen, Begriffe oder rhetorische Techniken eine ,arbeitsanregende’ Wirkung entfalten können. Dies gelingt MK, die besonders einfach verständlich präsentiert werden können. Positive Effekte einer auffälligen Namensgebung und Bildhaftigkeit sind in der Forschung bekannt.(6) Ein Nutzen von MK liegt in der Aussicht auf eine ,bessere’ Zukunft für die Organisation und damit Erleichterungen für die Arbeit.(7) „It is fun and exciting to work with the new management ideas.“ Dabei kommt der Dosierung eine gewisse Bedeutung zu, muss man doch den „right mix of techniques“ beachten, wobei es subjektiv zu beurteilen bleibt, für welche Beteiligten und unter welchen Anforderungen. Weiters hilft eine optimistische Sprache der MK, denn „language expresses some wishes and very positive attitude“. Die ManagerInnen sehen es als Teil ihrer Rolle, gewissermaßen ermunternd auf die Beschäftigten einzuwirken. Dies ist auch nötig, um MitarbeiterInnen zur Bereitschaft zur Veränderung zu bringen: „We always try to convince all the employees that we need to change and that the tools are necessary in order to stay competitive.“

Bei aller Arbeitsanregung durch MK kann der Fall eintreten, dass ein bestehendes Konzept planvoll abgeschafft bzw. als gescheitert festgestellt wird, damit ein neues, nun erwünschtes, überhaupt zur Geltung kommen kann. Negative Erfahrungen mit alten Konzepten müssen beseitigt werden. Stimmt die Stimmung bezüglich eines Verfahrens nicht mehr, geht die Empfehlung an die handelnden EntscheiderInnen, sich hiervon zu lösen. Dies ist etwa der Fall, wenn ein beabsichtigter Effekt zulasten eines anderen geht und somit Zielkonflikte den Nutzen der Methodik für alle sichtbar relativieren. Ein vormals betriebswirtschaftlich intendiertes Verfahren kann gerade deshalb wieder verschwinden, um damit betriebswirtschaftliches Handeln überhaupt unter Beweis zu stellen: „The Balanced Scorecard has caused more bueraucracy. This is why we do not have the idea anymore. If you get negative feeling concerning a management technique, you need to get rid o fit.“

Konzepte stiften Sinn: MK dienen auch als Impulse, die die Organisationskultur beeinflussen bzw. umprägen können. MK inspirieren in dem Maße, als es mit ihnen gelingt, programmatische Grundüberzeugungen der Organisation einer kritischen Revision zu unterziehen und insofern nach den wesentlichen Wertvorstellungen hinsichtlich der Arbeit zu fragen. In der Praxisliteratur sind in den letzten Jahren tatsächlich viele Texte anzutreffen, in denen man Vorschläge zum betrieblichen Veränderungsmanagement mit „populären esoterischen Begriffen und Konzepten auflädt“(8).

Formen veränderter Sinnstiftung wiederholen sich regelmäßig und werden als unvermeidlich erwartet: „You have to change words from time to time. We want to have this new language. Then you force people also to change from time to time.“ Dass all dies auch mit Zwang verbunden wird, bleibt nicht verborgen. Sinnstiftung fordert von allen Beteiligten ein ,Sicheinlassen’ auf neue Botschaften. Dies bedeutet nicht, dass diese Zäsuren in der Organisation auch überall als Einschnitte in die praktische Ordnung empfunden werden. Konzepte ziehen vorüber, wandeln sich, werden in andere integriert, minimiert, mit wechselnden Bedeutungen angereichert: „Balanced Scorecard, Benchmarking and so on. I think they give us a new sense“. Vorteilhaft bei der Etablierung der (begrenzten) Neuartigkeiten ist es, wenn sie sich als kompatibel mit den bestehenden Arbeitsabläufen erweisen. Die Diskussion um den Sinn bleibt aber vage. Denn niemand „managed“ den Sinn der Organisation. Und so ließe sich sagen, die Stärke konzeptionellen Sinns liegt in dessen Abstraktheit. Was Sinn ergibt, kann auf der Arbeitsebene nicht abschließend vereinbart werden. Aber die Diskussion um den Sinn, so ungefähr sie auch bleiben mag, setzt Impulse in Gang, ohne, dass damit Handlungsroutinen praktisch infrage gestellt werden. Die ,alten Hasen’ im Management erinnern alte Zäsuren neuer Sinngebung ihrer Organisation und begegnen allen Sinnerwartungen mit einiger Abklärung: „Currently, the Cash Flow Concept gives our company a new focus. (…) The idea is pretty much the same as the Quality Management. But now you call it Cash Flow.“

Konzepte legitimieren die Organisation: VertreterInnen der Organisationsforschung messen sogenannten Legitimationsfassaden in Veränderungsprozessen eine erhebliche Bedeutung bei.(9) Damit gemeint sind Maßnahmen, die von Organisationen ergriffen werden, um als rational, effizient und fortschrittlich zu erscheinen. „We want to be modern“, lautet die vielleicht nicht eindeutige Feststellung eines Managers. Man spricht von Fassaden, wenn eine zumindest teilweise oder weitgehende Entkopplung der ,Schauseite’ (wie die Organisation in in der Öffentlichkeit gesehen werden möchte) von der tatsächlichen Handlungsstruktur, der ,Hinterbühne’ (wie die Organisation in ihren internen Abläufen tatsächlich funktioniert) erfolgt. Die befragten ManagerInnen sind sich einig, dass bestimmte MK nicht nur eine teilweise, sondern eine dominante Legitimationsfunktion haben.

Dieser Befund lässt sich für einzelne MK näher lokalisieren: das Qualitätsmanagement und jene Maßnahmen, die aus ISO-Normen herrühren. Dies kann (genau gegenläufig zur erwähnten Erwartung, von Konzepten wieder Abschied zu nehmen) dazu führen, dass bestehende Konzepte in puncto Reputation Abhängigkeit bewirken: „Thecompany does not dare to take it (ISO) away.“ Die Abhängigkeit ist im Lichte einer komplexen Beziehungsstruktur der Kunden- und Lieferantenbeziehungen nachzuvollziehen, weshalb Änderungen der Konzepte in der Praxis schwierig erscheinen. Das Management beobachtet seine Stakeholder bzw. dessen Erwartungen. Rein betriebswirtschaftliche Relevanz steht dabei nicht ausschließlich im Fokus. Forschung zeigt z.B., dass die Einführung von ISO-Standards nicht unbedingt zur Qualitätsverbesserung beiträgt, dafür aber organisatorische Anpassungsfähigkeit mindern kann.(10)

Wie überhaupt betriebswirtschaftliche Entscheidungen zustande kommen, wird eher im Markt als durch die Organisationsführung vorbestimmt: „No, it was not our decision to implement ISO. It was more or less the demand of the customer.“ Der Einfluss auf die MK wird durch internationale Marktbeziehungen alles andere als geringer. Naheliegend gilt dies anschaulich etwa für das Supply Chain Management: „I think there is a big influence from other companies.“ Diese globale Abhängigkeit wird in der Forschung als Ähnlichkeitsangleichung (Isomorphie) beschrieben.(11) Damit ist die Neigung von Unternehmen gemeint, sich der Standardisierung innerhalb einer Branche zu beugen, um gegenüber Investoren, Kunden und Lieferanten als professionell zu erscheinen. Wie sehr marktlicher Meinungsdruck losgelöst von betrieblichen Bedarfen und Überzeugungen gelten kann, illustriert ein Statement: „When everybody uses such techniques, you have to ask yourself why you are not doing it.“

Dass gegen Legitimationsanforderungen im Innenleben der Organisation allerdings verstoßen wird (und man es duldet, um die Arbeit zu bewältigen), ist in einem Unternehmen am Kontrollprozess durch die WirtschaftsprüferInnen zu beobachten: „When the auditor comes, we bring our handbooks in shape. When he leaves, we follow our normal business life.“ Auch können aber Versuche beobachtet werden, sich von bestehendem Normdruck abgegrenzt zu sehen. Modehaftigkeit wird bei den anderen beobachtet, nicht aber im eigenen Unternehmen: „In the wood industry, we are not that sick that we implement every concept like in the car industry.“ Wird allerdings Effizienz bejaht, gibt es auch die Bereitschaft, neuen Konzepten mehr Beachtung zu schenken: „(…) if the idea is beneficial for the company, not if it is fashionable.“

Folgerungen

Auch wenn die Befunde an dieser Stelle nur kursorisch betrachtet werden können, machen sie exemplarisch auf eine differenzierte implizite Funktionalität von MK aufmerksam. Die befragten ManagerInnen wissen um die begrenzte praktische Relevanz neuartig präsentierter Konzepte. Sie wissen aber auch um die sich ihnen bietenden Möglichkeiten, deren offizielle Zielsetzungen um einen zusätzlichen bzw. alternativen Nutzen zu erweitern. Wesentlich hervorzuheben ist, dass die ManagerInnen eher die Konzepte taktisch abwägend verwenden, als umgekehrt sich von diesen blindlings instrumentalisieren zu lassen. Wissenschaftlich betrachtet schließt dies allmähliche Überschneidungen zwar nicht aus. Die ManagerInnen können aber etwaigen Kontrollverlust vermeiden, indem sie keiner Konzeptlösung exklusiven Status beimessen.

Daher wäre für PraktikerInnen die pauschale Empfehlung bestimmter Funktionen unproduktiv. Das betriebliche Bild von den betrachteten Leitungsstellen lässt eine Praxis freier Kombination erkennen. Die impliziten Funktionen der MK werden aus den Situationen heraus gebildet, mit anderen, auch offiziellen, verbunden und wieder variiert. Nutzbringend sind sie solange kein Bedarf oder Zwang zur Offenbarung besteht. Dies schließt kollegiale Absprachen zwischen ManagerInnen nicht aus, allerdings tun diese gut daran, über die (diskreten) Sonderfunktionen der MK weitgehend Stillschweigen zu wahren. Gleichwohl kann es in der Praxis förderlich sein, die implizite Nützlichkeit informaler Konzeptfunktionen mit offiziell-formalen in solchen Situationen zu verknüpfen, in denen es sich anbietet, Entscheidungen nach eigenen Vorstellungen zu beeinflussen. Auf (offizielle) Spielregeln der MK lässt sich besonders in brenzligen Lagen um so wirksamer verweisen; wenn man sonst Gefahr liefe, inoffiziell den Bogen zu überspannen.

In der Literatur und in der Beratung finden sich Stimmen, die den Anwendungserfolg von MK gerade über eine konsequente Umsetzung zu erklären suchen. Wir argumentieren dagegen, dass solche organisatorische Stringenz nur sehr bedingt der erlebten Wirklichkeit in der Managerpraxis gerecht wird.(12) Auch ist die Vorstellung zweifelhaft, dass eine starke persönliche Identifikation mit MK Ausdruck der Professionalität von ManagerInnen ist. Persönliche Involviertheit und fixe Überzeugungen mögen zwar sozialen Erwartungen an Authentizität Rechnung tragen. Doch unter dem Druck der auf sie einwirkenden Ansprüche sind ManagerInnen auf ein gerüttelt Maß Inkonsistenz angewiesen. Sie sollten sich daher nicht als zwielichtig empfinden und ihre Energie ineffektiv auf eine unerreichbare Konsistenz von Entscheiden und Handeln lenken. Veränderungen erzeugen unvermeidbare Widersprüche und bergen Risiken der Enttäuschung.(13) Helfen kann die Einsicht, dass die Unterscheidung von Schauseite und Hinterbühne jeder größeren Organisation inhärent ist und es nicht erwartet werden kann, sämtlichen Erwartungen mit eindeutigen und finalen Entscheidungen zu entsprechen. Die Stärke erfahrener ManagerInnen dürfte in ihrer Erfahrungsklugheit liegen, sich zügig auf neue Erfordernisse bzw. Erwartungen einstellen zu können, relevante Umweltsignale frühzeitig zu erkennen, auf den Bedeutungsverlust bestimmter MK hinzuweisen, neue einzuführen und wiederum nur solange zu verfechten, wie es (noch) opportun erscheint.

Die hier vertretene Sichtweise kann dazu beitragen, sich die differenzierte Funktionalität von MK zunutze zu machen anstatt ihnen einseitig entweder mit überzogener Euphorie oder unbedachtem Widerstand zu begegnen. Als erträglicher (womöglich auch ertragreicher) kann es sich erweisen, äußerer ,Konzeptgläubigkeit’ mit eigener Erwartungsreduktion entgegenzutreten. In der alltäglichen Praxis werden die Konzepte eben doch nicht so heiß ,gegessen’ wie man sie wieder und wieder hochkocht. Und oft genug wird Altbekanntes schlicht und ergreifend aufgewärmt.

Für die Ergebnisse gelten selbstverständlich Einschränkungen. Es können keine repräsentativen Aussagen getroffen werden. Typisch für qualitative, nicht-statistische Forschung sind prägnante Ortsaufnahmen der organisatorischen Verhältnisse, die jedoch größere Verbreitung erwarten lassen und daher wahrscheinlich verallgemeinerbar sind. Zeitliche und Branchenspezifika dürften – das legen Arbeiten zur Imitation von MK nahe – eine untergeordnete Rolle spielen. So beobachten wir im Bereich der öffentlichen Verwaltung und im Bildungs- und Sozialwesen vergleichbare Formen der Übernahme von MK.(14) Grundsätzlich konnten die Ergebnisse in diesem Beitrag nur allgemein präsentiert werden. Ziel war es, über instruktive Beobachtungen zu informieren, denen wir mit weiterer Forschung nachgehen werden.

Literatur

(1) Westerlund, G., & Sjöstrand, S.-E. 1979. Organizational Myths. London; Kieser, A. 1997. Rhetoric and Myth in Management Fashion. Organization 4(1): 49-74; Schütz, M. 2015. Mehr Managementansätze in der Hochschul­organisation? Ein Diskussionsbeitrag. Die Neue Hochschule 56(3), S. 102-105; Röbken, H. 2007. Zur Verbreitung von Managementkonzepten in der öffentlichen Verwaltung. Verwaltung & Management 13(5): 268-273.

(2) Nicolai, A. 2000. Die Strategie-Industrie. Systemtheoretische Analyse des Zusammenspiels von Wissenschaft, Praxis und Unternehmensberatung. Wiesbaden.

(3) Kieser, A. 1996. Moden und Mythen des Organisierens. Die Betriebswirtschaft 56(1): 33.

(4) Flick, U. 2007. Qualitative Sozialforschung. 7. Auflage. Reinbek bei Hamburg.

(5) Kieser 1996, a.a.O., 21-39.

(6) Brunsson, N. 2005. Reform als Routine. In: Corsi, E., & Esposito, E. (Hrsg.): Reform und Innovation in einer unstabilen Gesellschaft. Stuttgart: 9-25.

(7) ebd.

(8) Kühl S. 2015. Die blinden Flecken der Theorie U von Otto Scharmer. Systeme. Interdisziplinäre Zeitschrift für systemtheoretisch orientierte Forschung und Praxis in den Humanwissenschaften 29(2): 198.

(9) Brunsson, N. 2005 a.a.O.; Kühl, S. 2011. Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: 136 ff.

(10) Walgenbach, P.; Meyer, R. 2008, Neoinstitutionalistische Organisationstheorie. Stuttgart: 28.

(11) DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. 1983. The Iron Cage Revisited. Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review 48(2): 147-160.

(12) Siehe mit dem bekannten Papierkorb-Modell: Cohen M. D., March, J. G., Olsen, J. P. 1972. A Garbage Can Model of Organizational Choice. Administrative Science Quarterly 17(1): 1-25.

(13) Aberbach, J. D., Christensen, T. 2014: Why Reforms So Often Disappoint. American Review of Public Administration 44 (1): 3-16.

(14) Röbken, H. 2007 a.a.O.; Schütz, M. 2015 a.a.O.

Angaben zu den AutorInnen

Heinke Röbken ist Professorin für Bildungsmanagement an der Universität Oldenburg. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften und Germanistik promovierte Röbken 2004 in einem Kolleg zum Hochschulmanagement an der Technischen Universität Dortmund. Aufbaustudium Personalmanagement und internationale Forschungsaufenthalte. Von 2004 bis 2008 war sie Juniorprofessorin für Bildungsmanagement der Universität Oldenburg und von 2008 bist 2010 Professorin der Bergischen Universität Wuppertal.

 

 

Marcel Schütz lehrt Betriebswirtschaft an der Northern Business School Hamburg und Soziologie an der Universität Bielefeld mit dem Schwerpunkt Organisationsforschung. Er war Stipendiat der Studienstiftung des deutschen Volkes und promoviert seit 2015 als Graduierungsstipendiat des Landes Niedersachsen an der Universität Oldenburg. Nach dem Studium der Germanistik, Bildungs- und Sozialwissenschaften arbeitete er im Personalmanagement eines Handelskonzerns.

 

 

 

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Neue Arbeitsaufgaben und Anforderungen durch Industrie 4.0 in der Automobilindustrie

Durch die Digitalisierung und Vernetzung der Industrieproduktion werden sich Arbeitsinhalte und Arbeitsprozesse in den nächsten zehn Jahren stark verändern.(1) Allerdings ist bislang unklar, wie sie sich verändern, welche neuen Anforderungen sich daraus für die Beschäftigten ergeben und mit welchen Kompetenzen die MitarbeiterInnen für die neue Arbeitswelt gerüstet sind. In diesem Beitrag zeigen wir anhand einer qualitativen Fallstudie bei einem Automobilhersteller, dass die durch Industrie 4.0 hervorgerufenen Veränderungen zu mehr Vielfalt und Komplexität bei den Prozessen und Aufgaben der MitarbeiterInnen führen sowie höhere Flexibilität verlangen. Zudem nehmen die Kommunikationsanforderungen zu und auch die technologische Unterstützung gewinnt an Bedeutung. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, benötigen MitarbeiterInnen vor allem ein breiteres Spektrum an Fach- und Methodenkompetenzen sowie sozial-kommunikative Kompetenzen.

Theoretischer Hintergrund

Technologien wie cyber-physische Systeme, adaptive Algorithmen und intelligente Roboter verändern die Industrieproduktion. Sie ermöglichen intensiv vernetzte Strukturen in Wertschöpfungssystemen, befähigen die Unternehmen ihre Produktion flexibler zu steuern und bieten die Möglichkeit auch kleinste Stückzahlen wirtschaftlich zu produzieren.(2) Die Flexibilität auf individuelle Kundenwünsche eingehen und in der Losgröße 1 produzieren zu können, wird in der intelligenten Fabrik (smart factory) verwirklicht.(3) Zentrale Herausforderungen der Industrie 4.0 sind, die Vernetzung von Menschen und Maschinen in der Wertschöpfungskette, die Notwendigkeit für MitarbeiterInnen dezentral und selbstorganisiert Entscheidungen zu treffen und zu handeln sowie die Mehrdeutigkeit der Informationen in den Arbeitsprozessen, die interpretiert werden müssen.(4) Allerdings sind vielfältige Fragen noch offen, wie beispielsweise folgende: Wie interagieren Menschen und Maschinen (z.B. Produktionsanlagen, Roboter) zukünftig? Wie verschieben sich Jobprofile und Tätigkeiten in der Produktion und Produktentwicklung? Und welche Kompetenzen werden MitarbeiterInnen benötigen, um den Anforderungen einer vernetzten Produktion gerecht zu werden?

Ein zentraler Aspekt dabei ist die Schnittstelle zwischen Technologie und Mensch, sowie die Frage, wie MitarbeiterInnen in der Produktentwicklung und Produktion künftig arbeiten.(5) Allgemein lässt sich festhalten, dass sich die Vernetzung und Digitalisierung sowohl auf die Arbeitsprozesse, wie interagiert, geführt und koordiniert wird, als auch auf die Arbeitsinhalte und die konkreten Tätigkeiten auswirkt. Um die veränderten Herausforderungen bewältigen zu können, müssen sich auch die Kompetenzen verändern. Kompetenzen sind jene Fähigkeiten, die Individuen in die Lage versetzen, auch in neuartigen oft komplexen Situationen zu handeln. Dabei werden vier Kompetenzkategorien unterschieden: Soziale-kommunikative Kompetenzen, Fach- und Methodenkompetenzen, personale Kompetenzen und Aktivitäts- und Handlungskompetenz.(6)

Zwar findet in der Wissenschaft und Praxis eine intensive Auseinandersetzung darüber statt, wie sich Arbeitsprozesse durch Industrie 4.0 verändern und welche Kompetenzen für die Teilnahme an diesen Prozessen notwendig sein werden.(7) Großkonzerne wie Siemens entwickeln zudem bereits Kompetenzmodelle, die die Anforderungen der Digitalisierung in den Mittelpunkt stellen, d.h. eine Liste an Kompetenzen, die die Geschäftsleitung für die Unterstützung der Geschäftsprozesse des Unternehmens als besonders wichtig ansieht und an der zentrale Prozesse des Personalmanagements (insbes. Personalauswahl und Personalentwicklung) ausgerichtet werden können.(8) Dennoch fehlen branchen- und berufsspezifische Beschreibungen der sich veränderten Anforderungen und der notwendigen Kompetenzen insbesondere aus arbeitspsychologischer Sicht. Im Rahmen dieser Studie wird daher analysiert, (1) wie sich die Veränderungen auf die Gestaltung der Arbeitsaufgaben in der Automobilindustrie auswirken und (2) wie die Kompetenzprofile der MitarbeiterInnen dadurch beeinflusst werden.

Methode

Die Forschungsfragen des Beitrags werden anhand einer Fallstudie bei einem europäischen Unternehmen aus der Automobilbranche (OEM) diskutiert. Aufgrund des hohen Veränderungsdrucks in der Automobilindustrie besteht in dieser Branche eine hohe Bereitschaft, neue Formen der Zusammenarbeit zu testen und sich mit neuen Kompetenzmodellen auseinanderzusetzen.(9) Die Daten basieren auf einer Analyse von Unternehmensdokumenten, einer viermonatigen Beobachtung der Arbeitsprozesse sowie 12 halbstrukturierten Interviews mit erfahrenen Führungskräften und MitarbeiterInnen (zwischen 5 und 20 Jahre Erfahrung in ihrem Bereich) aus den Bereichen Produktion, IT und der Entwicklung. Ausgangspunkt für die leitfadengestützten Gespräche mit den InterviewpartnerInnen war die detaillierte Beschreibung der derzeitigen Aufgaben. Auf dieser Basis haben wir herausgearbeitet, wie sich Aufgaben auf dem Weg zur vernetzten Fabrik bereits verändert haben und sich in den nächsten Jahren voraussichtlich verändern werden. Im Anschluss daran wurde betrachtet, welche Veränderungen sich daraus hinsichtlich der Anforderungen bzw. des Kompetenzprofils auf den betrachteten Stellen ergeben. Dazu wählten die InterviewpartnerInnen aus jeder der vier Kompetenzkategorien (personal, sozial, Fach- und Methoden, Aktivität und Handlung) des Kompetenzatlasses(10) jene vier Kompetenzen aus, die nach ihrer Ansicht die höchste Bedeutung für Industrie 4.0 haben. Die InterviewpartnerInnen wurden aufgefordert, zu jeder dieser ausgewählten Kompetenzen eine Situation zu erzählen, in der sie oder ein/e MitarbeiterIn diese Kompetenz für die Bewältigung der neuen Herausforderungen durch Industrie 4.0 genutzt hat oder nutzen könnten. Dadurch wurden erfolgskritische Situationen des Arbeitsalltags herausgearbeitet.(11) Die Auswertung der Daten erfolgt mit Hilfe einer strukturierenden Inhaltsanalyse.

Ergebnisse

Zentrale Ergebnisse der Studie sind erstens, die Analyse der zentralen Dimensionen der Veränderung der Aufgabe durch Industrie 4.0 und zweitens die beispielhafte Beschreibung der sich dadurch verändernden Kompetenzanforderungen (siehe Abbildung 1).

Auslöser für die Veränderungen in den Aufgaben sind die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die Prozesse und die Organisationsgestaltung. Wie in der theoretischen Herleitung herausgearbeitet, zeigten sich auch in diesem Fall die Vernetzung der Wertschöpfungsketten, die Smart Factory mit dem Ziel der Losgröße 1, die Flexibilisierung in der Produktion sowie Dezentralisierung und Selbstorganisation der Entscheidungen als zentrale Faktoren der durch Industrie 4.0 hervorgerufenen Veränderungen. Arbeitsaufgaben werden in Folge der Veränderungen auf der Ebene der Organisation und der Prozesse komplexer, flexibler und vielfältiger. Die steigende Komplexität ergibt sich insbesondere durch die bereichs- und organisationsübergreifende Vernetzung der Wertschöpfung, die mit einer steigenden Datenvielfalt sowie umfassenderen externen und internen Anforderungen an die Produktion verbunden sind. Die Vielfalt in den Tätigkeiten entsteht durch die Vernetzung und Digitalisierung und dem dadurch größer werdenden Spektrum an Steuerungs- und Überwachungsaufgaben, z.B. durch das Zusammenwirken von mehr Maschinen an einem Arbeitsplatz. Die unternehmensübergreifenden Netzwerke und die Zunahme von Mensch-Maschinen Schnittstellen erhöhen zudem den Anteil des Informationsaustausches und der Kommunikation an der Arbeitstätigkeit. MitarbeiterInnen werden zunehmend durch technologische Möglichkeiten wie Assistenzsysteme und intelligente Robotik unterstützt.

Die veränderten Arbeitsaufgaben bringen neue Kompetenzanforderungen an die MitarbeiterInnen mit sich. Sie benötigen Kompetenzen aus allen vier Kompetenzkategorien, allerdings in veränderter Gewichtung. Wie im Folgenden gezeigt wird, benötigen MitarbeiterInnen in der Produktion und der Produktentwicklung ein breiteres Spektrum an Fachkompetenzen als bisher. Zudem gewinnen sozial-kommunikative Kompetenzen an Bedeutung.

Aus der Klasse Fach- und Methodenkompetenzen werden insbesondere folgende Kompetenzen wichtiger: die analytischen Fähigkeiten, das systematisch-methodische Denken, das Fachwissen und die fachübergreifenden Kenntnisse. Beschäftigte benötigen ein höheres Niveau an analytischen Fähigkeiten, um die umfangreichen Datenmengen, die in vernetzten Wertschöpfungsprozessen entstehen zu verarbeiten und daraus Schlüsse zu ziehen. Für die zunehmende Zusammenarbeit mit Robotern und Assistenzsystemen, müssen die MitarbeiterInnen systematisch und methodisch vorgehen, um sich auf die „Logik“ der Maschinen einlassen zu können. Hierzu benötigen sie entsprechende methodische Kompetenzen. Ein breites Spektrum an Fachwissen und fachübergreifenden Kenntnissen wird benötigt, um das Zusammenwirken der verschiedenen Prozesse und AkteurInnen in vernetzten Entwicklungs- und Produktionssysteme zu verstehen und sich an deren Steuerung beteiligen zu können. Dies zeigt das folgende Zitat aus der Studie: „Der Schlosser wird nicht nur der Schlosser bleiben, sondern er muss sich auch um die Elektrik kümmern. Ich brauche Verständnis für Pneumatik ich brauche Verständnis für Prozesse, die da auch im Hintergrund laufen …“.

Da sich Beschäftigte zunehmend auf wechselnde KooperationspartnerInnen einstellen müssen, werden soziale Kompetenzen wichtiger, und zwar insbesondere mit Blick auf Anpassungsfähigkeit, Kooperations- und Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Problemlösungsfähigkeit. In vernetzten Produktionsketten ergeben sich häufiger neue Teamkonstellationen und die MitarbeiterInnen müssen sich jeweils auf ein verändertes soziales Umfeld einstellen: „Ja man wird zusammengewürfelt werden, weil durch die Änderung ergeben sich neue [Teams]…“. Zudem nimmt die Anzahl der Interaktions- und KommunikationspartnerInnen auch für MitarbeiterInnen ohne Führungsverantwortung zu. So ist beispielsweise ein „Instandhalter […] mit seinen Instandhalterkollegen in den anderen Werken virtuell verbunden …“.

Aus der Klasse der personalen Kompetenzen benötigen MitarbeiterInnen zukünftig umfassendere Fähigkeiten zum Selbstmanagement. Dies liegt daran, dass sie sich in höherem Maße schnell und mit Offenheit auf Veränderungen einstellen und in dynamischen Situationen eigenverantwortlich handeln müssen (Kompetenzen: Offenheit für Veränderung und Eigenverantwortung). Dies beinhaltet auch, sich den veränderten Anforderungen durch eigenständiges Lernen zu entsprechen (Kompetenz: Lernbereitschaft). Das nachfolgende Zitat verdeutlicht dies: „Sie müssen Fachzeitschriften lesen, sie müssen Messen besuchen, sie müssen wissen, in welche Richtung entwickelt sich denn die Technologie.“ Da MitarbeiterInnen mehr als bisher verstehen müssen, wie die verschiedenen Elemente einer Wertschöpfungskette zusammenwirken, gewinnt ganzheitliches Denken an Bedeutung. Ein Interviewpartner meinte hierzu, dass integratives und ganzheitliches Denken wichtiger werde „… weil wir die komplette Wertschöpfungskette digitalisieren wollen, d. h. ich muss auch verstehen, wo kommt das Material her und wo fließt es hin.“

Aus der Klasse der Aktivitäts- und Handlungskompetenzen zeigten sich in der Befragung Innovationsfreudigkeit, Mobilitätsbereitschaft, Entscheidungsfähigkeit und ergebnisorientiertes Handeln als die zentralen Kompetenzen. Innovationsfreudigkeit zeigt sich darin, dass MitarbeiterInnen offen für neue Technologien sein müssen, neugierig und teilweise spielerisch an den Umgang mit neuen technischen Hilfsmitteln (Software, Datenbrillen, etc.) herangehen sollen und neue Ideen zulassen und vorantreiben sollen. Führungskräfte müssen künftig stärker innovatives Verhalten vorleben und Freiräume geben. Zudem wird von einem größeren Teil der Beschäftigten Arbeitseinsatz im gesamten weltweiten Produktionsnetzwerk (Kompetenz: Mobilitätsbereitschaft) sowie das treffen von weitreichenden eigenständigen Entscheidungen erwartet.

Fazit

Im vorliegenden Beitrag wurde anhand einer Fallstudie gezeigt, welche Auswirkungen die durch Industrie 4.0 hervorgerufenen Veränderungen auf die Aufgaben von MitarbeiterInnen in der Produktentwicklung, IT und der Produktion eines Automobilherstellers haben. Als zentrale Ergebnisse zeigt sich, dass sich Tätigkeiten in den betrachteten Bereichen durch höhere Flexibilität, Vielfalt, Komplexität und technologische Unterstützung auszeichnen. Zugleich steigt der Bedarf an Kommunikation. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, benötigen MitarbeiterInnen vor allem stärkere Ausprägungen an Fach- und Methodenkompetenzen, insbesondere analytische Fähigkeiten und systematisch-methodisches Vorgehen, und soziale Kompetenzen, insbesondere Anpassungs- und Teamfähigkeit. MitarbeiterInnen werden also ihre Kompetenzen entwickeln müssen, wenn sie in der neuen industriellen Arbeitswelt erfolgreich sein wollen. Unternehmen müssen durch entsprechende Weiterbildungen und fein justierte Kompetenzmodelle die Kompetenzausstattung ihrer Humanressourcen auch in der Industrie 4.0 sicherstellen.

Literatur

(1) BMBF 2013. Zukunftsbild “Industrie 4.0“. online verfügbar unter https://www.bmbf.de/pub/ Zukunftsbild_Industrie_40.pdf.

(2)  BMBF 2013. Zukunftsbild “Industrie 4.0“. online verfügbar unterm https://www.bmbf.de/pub/ Zukunftsbild_Industrie_40.pdf.

(3) Gebhardt, J., Grimm, A. & Neugebauer, L. M. 2015. Entwicklungen 4.0 – Ausblicke auf zukünftige Anforderungen an und Auswirkungen auf Arbeit und Ausbildung. Journal of Technical Education, 3(2): 45-61; Link, K. & Koprax, I. 2016. Industrie 4.0 im Spannungsfeld zwischen Vision und Realität. Perspektiven auf eine Revolution, die keine zu sein scheint. Austrian Management Review, 6: 62-66; Ramsauer, C. 2013. Industrie 4.0 die Produktion der Zukunft. WINGbusiness, 2013(3): S. 6-12; Reischauer, G. 2015. Industrie 4.0 organisieren: Ansätze zur Gestaltung der formalen und informalen Organisation. Zeitschrift Führung + Organisation, 84(3): 269-275.

(4) Köszegi, S.T. & Reischauer, G. 2016. Situative Lernfabrik: Ein soziotechnischer Aus- und Weiterbildungsansatz für Industriearbeit 4.0. Industrie 4.0 Management, 32(3), 27-30.

(5) Botthof, A. 2015. Zukunft der Arbeit im Kontext von Autonomik und Industrie 4,0. In: Botthof, A. & Hartmann, E. A. (Hg.). Zukunft der Arbeit in Industrie 4.0, Berlin & Heidelberg, S. 9–22; Köszegi, S.T. & Reischauer, G. 2016. Situative Lernfabrik: Ein soziotechnischer Aus- und Weiterbildungsansatz für Industriearbeit 4.0, Industrie 4.0 Management, 32(3), 27-30; Matt, D, T. & Rauch, E. 2015. Industrie 4.0 – Arbeitsorganisation in der urbanen Fabrik von morgen. Industrie 4.0 Management, 31 (3): 31-35.

(6) Bornewasser, M. & Putz-Bonnens, C. 2015. Kompetenzmanagement in der digitalisierten Arbeitswelt praxisnah und vernetzt. Praeview: 28-29.

(7) siehe z.B. Dombrowski, U., Krenkel, P. & Malorny, C. 2015. Erfahrbares Lernen von Kompetenzen für die Produktion von morgen. In Meier, H. (Hg.). Lehren und Lernen für die moderne Arbeitswelt. Berlin, S. 285-310; Myskovszky von Myrow, T. & Stiller, H. 2015. Wissen und Kompetenzen in der digitalisierten Arbeitswelt. Herausforderungen und Unterstützungshilfen für kleine und mittlere Unternehmen, Industrie 4.0 Management, 31 (3): 78-80; Voigt, B.-F., Süße, T. & Wilkens, U. 2015. Entwicklung von Kompetenzen für Industrie 4.0 im Rahmen eines Planspielszenarios – Simulation und Evaluation”. In Meier, H. (Hg.) Lehren und Lernen für die moderne Arbeitswelt, Berlin, S. 145-162; Winkler, B. & Klinger, B. 2016. Smart working, smart leadership. Neue Arbeitswelten brauchen neue Führungskompetenzen. Austrian Management Review, 6: 98-107

(8) Leubner, T. 2015. Next generation competencies for a digital world. Vortrag der Siemens AG, 07.05.2015, Köln.

(9) Renzl, B., Rost, M. & Kaschube, J. 2012. Gestaltung des Wandels mit struktureller und kontextueller Ambidextrie am Beispiel eines Technologieführers in der Automobilzulieferbranche. Jahrbuch Strategisches Kompetenzmanagement, 6: 77–100.

(10) Heyse, V. & Erpenbeck, J. 2009. Kompetenztraining: 64 modulare Informations- und Trainingsprogramme für die betriebliche, pädagogische und psychologische Praxis. Stuttgart.

(11) McClelland, D. C. 1998. Identifying Competencies with Behavioral-Event Interviews. Psychological Science, 9: 331-339.

Informationen zu den AutorInnen

Dr. Martin Rost ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL und Organisation an der Universität Stuttgart und forscht zu Kompetenzmanagement, Netzwerken, Innovationsprojekten und dynamischen Fähigkeiten von Unternehmen.

Marcel Stölzel, M.Sc., ist Consultant im Bereich Office bei der Amadeus FiRe AG in Stuttgart.

Prof. Dr. habil. Arjan Kozica ist Professor für Organisation und Leadership an der ESBBusiness School, Hochschule Reutlingen und Privatdozent an der Universität der Bundeswehr München. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen
organisationaler Wandel, Change-Management und Personalmanagement.

Univ.-Prof. Dr. Birgit Renzl ist Inhaberin des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Organisation an der Universität Stuttgart und Lehrbeauftragte an der Universität Salzburg. Ihre Forschungsschwerpunkte sind Wissensmanagement, Strategische Veränderungsprozesse und Leadership.

Den Text als PDF finden Sie hier.

We are one, but we are not the same

Warum es in Gruppenarbeiten wichtig ist, Einheit (we are one) und Gleichheit (we are the same) voneinander zu unterscheiden

 

 

 

Eine hohe Effizienz von Gruppen lässt sich mit dem Songtext „One“ der Band U2 aus dem Jahr 1983 sehr gut beschreiben: „We’re one, but we’re not the same“. „We’re one“ steht für die Einheit, die auf einer gemeinsamen Identität als Gruppe und der Identifikation mit der Gruppe basiert. Man verfolgt gemeinsame Ziele und fühlt sich der Gruppe zugehörig. „But we’re not the same“ steht für die Heterogenität der einzelnen Gruppenmitglieder, die sich durch Identifizierungen mit anderen Gruppen ergeben kann. Das Ziel von erfolgreichen Gruppen besteht darin, dass sich die Gruppenmitglieder als Einheit trotz diverser Unterschiedlichkeiten fühlen. Dies verlangt von den einzelnen Mitgliedern die Kompetenz ab, sich unterschiedlichen Gruppen zugehörig zu fühlen und mit sich daraus ergebenden Widersprüchen umgehen zu können.

Projektgruppen: Spannungen sind vorprogrammiert

Wir leben in einer Zeit des ständigen Wandels und dem Aufkommen neuer, komplexer Herausforderungen. Eine Möglichkeit von Organisationen darauf adäquat zu reagieren, besteht in der Etablierung von Projektgruppen. Meist verfolgen diese Gruppen das Ziel, diverse MitarbeiterInnen mit unterschiedlichen Hintergründen und Expertisen zusammenkommen zu lassen, um gemeinsam an komplexen Aufgaben zu arbeiten. Aufgrund der Unterschiedlichkeiten von MitarbeiterInnen kommt es allerdings immer wieder zu Spannungen und Konflikten innerhalb von Projektgruppen. Eines meiner Forschungsprojekte beschäftigt sich daher mit der Frage, wie Gruppen mit diesen Spannungen adäquat umgehen können. In anderen Worten, wie bewerkstelligen es Gruppen, sich als Einheit zu fühlen und trotzdem nicht in die Falle der Vereinheitlichung zu tappen?

Wenn Einheit auf Gleichheit beruht: We’re one, but only as long as we’re the same

Im Rahmen meiner Dissertation begleite ich eine österreichische Gemeinde(1) im Prozess eine neue Software für ihre BürgerInnen einzuführen. Dazu wurde eine Projektgruppe bestehend aus VertreterInnen der Politik sowie MitarbeiterInnen der Verwaltung installiert, um an der Qualität und Implementierung des neuen Produkts zu arbeiten.

Nach anfänglicher Skepsis begannen die Mitglieder der Projektgruppe gemeinsam an der Umsetzung des Projekts zu arbeiten. In dieser Phase der Zusammenarbeit lockerten sich festgefahrene gegensätzliche Zuschreibungen der jeweils anderen Gruppe zunehmend auf. Frühere Formulierungen wie „Die Politik tickt so, wir sind anders“ und „Die Verwaltung tickt so, wir sind anders“ wandelten sich im Laufe der Zeit. Projektmitglieder sowohl der einen als auch der anderen Gruppe nahmen vermehrt wahr, dass die Mitglieder der jeweils anderen Gruppe schlussendlich gar nicht so anders seien wie vermutet. Als Folge konnte eine steigende Motivation und ein vermehrt kooperatives Verhalten innerhalb der Projektgruppe beobachtet werden.

Sobald die Projektarbeit nicht wie erwünscht verlief (etwas, das bei komplexen Arbeitsaufträgen durchaus vorkommen kann) und die Projektgruppe mit engen Deadlines, ansteigenden Kosten und diversen Mängeln des Softwareprodukts konfrontiert wurde, entstanden Spannungen und Konflikte. Eine Negativspirale von gegenseitigen Schuldzuweisungen folgte. Die anfänglich vorhandenen Zuschreibungen schienen sich wieder zu bestätigen und die Fronten zwischen „wir“ und „die anderen“ verhärteten sich in der Folge zunehmend.

Identifikation und Disidentifikation

Um die hinter diesen Beobachtungen liegenden Mechanismen aufzeigen zu können  sowie die Frage nach dem Warum zu beantworten, stützt sich dieses Forschungsprojekt auf die theoretischen Konzepte von Identifikation und Disidentifikation.

Identifikation mit der Gruppe: We are one because we are the same

Im Prozess der Identifikation sucht ein Individuum nach Gemeinsamkeiten zwischen der eigenen Identität und der Identität der Gruppe. Je stärker die Gemeinsamkeiten, desto stärker fühlt man sich in der eigenen Identität bestätigt und desto leichter kann man sich mit dieser Gruppe identifizieren.(2) Meist führt Identifikation mit der Gruppe zu Motivation, Engagement, Kooperation und Arbeitszufriedenheit innerhalb der Gruppe3. Starke Identifikation kann aber auch zu ineffizienten Gruppenphänomenen wie beispielsweise Gruppendenken(3) führen.(4)

Disidentifikation von der Gruppe: We are not one because we are not the same

Im Prozess der Disidentifikation fokussiert ein Individuum auf Unterschiedlichkeiten zwischen der eigenen Identität und der Identität der Gruppe. Je stärker die Unterschiedlichkeiten, desto stärker grenzt man sich von der Gruppe ab und fühlt sich in seiner andersartigen Identität bestätigt, und desto eher disidentifiziert man sich von der Gruppe.(5) Starke Disidentifikation kann im positiven Fall zu mehr Innovation und einem konstruktiven Meinungsaustausch führen.(6)  Im positiven Fall kann Disidentifikation, aufgrund der heterogenen Identitäten, mit einer Entwertung des Gegenübers einhergeht, kann dies allerdings Spannungen erzeugen, die sich negativ auf gemeinsame Projektarbeiten auswirken können.(7)

Identifizierung mit mehreren Gruppen

Das Fallbeispiel in der Gemeinde zeigt, wie sich anfängliche Disidentifikation (Politik versus Verwaltung) vorübergehend in Identifikation (Wir als Projektgruppe) wandelt. Schlussendlich allerdings verstärkt sich Disidentifikation (Politik versus Verwaltung) wiederum.

Um die Frage nach dem Warum zu beantworten, zeigen wir, dass es die Projektgruppenmitglieder verabsäumt haben, duale Identitäten zu entwickeln, d.h. sich sowohl als Mitglied der Subgruppe (Verwaltung bzw. Politik) als auch als Mitglied der Projektgruppe zu identifizieren und diese beiden Mitgliedschaften als komplementär zu betrachten. Stattdessen blieben die jeweiligen Mitglieder ihrer Identität als „PolitikerIn“ oder „VerwalterIn“ verhaftet und bewerteten die Geschehnisse aus dieser jeweiligen Perspektive (ob etwas gut/schlecht für die Politik bzw. gut/schlecht für die Verwaltung läuft). Daran anlehnend leiteten sie auch ihre Handlungen ab. Lief etwas gut, antworteten sie mit Kooperation, lief etwas weniger gut, antworteten sie mit Opposition.

Der Umgang mit (vermeintlichen) Widersprüchen

Diese Handlungen (Kooperation bzw. Opposition) bezogen sich immer auf die unmittelbar zuvor geschehenen Ereignisse. Was beide Subgruppen, sowohl die Politik als auch die Verwaltung, allerdings verabsäumten, war, eine Prozessperspektive auf die Geschehnisse einzunehmen. Prozessperspektiven zeigen die Verflechtungen zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft auf. Im Beispiel der Gemeinde hätte die Einnahme der Prozessperspektive dazu führen können, dass die Projektmitglieder beider Subgruppen erkennen, dass die eigenen vergangenen Handlungen den derzeitig wahrgenommenen Widerspruch zwischen den dualen Identitäten mitgestaltet haben.

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, sind Gruppenmitglieder dazu angehalten, sich unterschiedlichen (Sub-)Gruppen zugehörig zu fühlen und mit sich daraus ergebenden Widersprüchen adäquat umzugehen. Die Erkenntnis, dass man in der Vergangenheit die verhärteten Fronten und Spannungen selbst miterzeugt hat, kann es einzelnen Gruppenmitgliedern erleichtern, scheinbare Widersprüche aufzulösen.

Implikationen: We’re one, but we’re not the same

Erfolgreiche Projektgruppen bestehen aus Gruppenmitgliedern, die imstande sind, sich mit mehreren – auch heterogenen – Gruppen zu identifizieren. Sollte sich aus der Mitgliedschaft zu mehreren Gruppen ein Widerspruch ergeben, so kann das Einnehmen einer Prozessperspektive dabei helfen, vermeintliche Widersprüche aufzulösen.

Ziel dabei ist es, von einer „entweder-oder“ zu einer „sowohl-als-auch“ Perspektive zu gelangen. Durch „We’re one“ (Identifikation mit der Projektgruppe) werden Motivation, Engagement, Kooperation und Arbeitszufriedenheit in der Projektgruppe gefördert. Durch „But we’re not the same“ (Identifikation mit anderen Gruppen) sollen gleichzeitig Innovation und ein konstruktiver Meinungsaustausch gefördert werden.

Kontakt: Mag.a Sylvia Schweiger, MSc., sylvia.schweiger@jku.at

(1) Klinger, S. M., & Güttel, W. H. 2013. Paradoxien des Wandels rund um die Abschaffung der Stempelmarke. Zur Bedeutung von Legitimitätsliquidität in Veränderungsprozessen. Austrian Management Review, 3: 20-27.

(2) Ashforth, B. E. 2016. Organizational, Subunit, and Individual Identities. Multilevel Linkages. In M. G. Pratt, M. Schultz, B. E. Ashforth, & D. Ravasi (Eds.), The Oxford Handbook of Organizational Identity: 79-92. Oxford, UK: Oxford University Press.

(3) Gutierrez, B., Howard-Grenville, J., & Scully, M.A. 2010. The faithful rise up: Split identification and an unlikely change effort. Academy of Management Journal, 53(4): 673-699.

(4) Albert, S., Ashforth, B. E., & Dutton, J. E. 2000. Organizational identity and identification: Charting new waters and building new bridges. Academy of Management Review, 25(1): 13-17.

(5) Ashforth, B. E. 2001. Role transitions in organizational life: An identity-based perspective. Mahwah, NJ: Erlbaum. Dukerich, J., Kramer, R., & Parks, J. M. 1998. The dark side of organizational identification. In D. Whetten & P. Godfrey (Eds.), Identity in organizations: Developing theory through conversations: 245-256. Thousand Oaks, CA: Sage.

(6) Ashforth, B. E., & Mael, F. 1989. Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14: 20-39. Kreiner, G. E., & Ashforth, B. E. 2004. Evidence toward an expanded model of organizational identification. Journal of Organizational Behavior, 25(1): 1-27.

(7) Fiol, C. M., Pratt, M. G., & O‘Connor, E. J. 2009. Managing intractable identity conflicts. Academy of Management Review, 34: 32-55. Petriglieri, J. L. 2011. Under Threat: Responses to and the Consequences of Threats to Individuals’ Identities. Academy of Management Review, 36(4): 641-662.

 

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