Austrian Management Review 8

Grundtypen, Möglichkeiten und Grenzen

Unternehmensberatung ist eine seit mehr als einem Jahrhundert eingesetzte Dienstleistung, um Veränderungsprozesse zu steuern. Die theoretische Reflexion über die Grundlagen und Wirkungsweisen von Beratung hat erst in den letzten Jahrzehnten zaghaft begonnen. Eine weitere Professionalisierung von Beratung – wie auch von Management und Führung – ist notwendig, um über Einsatzbedingungen und Nebenwirkungen von Unternehmensberatern besser Bescheid zu wissen. Wissen über Beratung fehlt nämlich oft auf beiden Seiten: Berater tun gut daran ihre Aktivitäten stärker theoriegeleitet zu reflektieren und Entscheider profitieren bei der Auswahl von Unternehmensberatern von einem soliden Grundverständnis zu den verschiedenen Formen und damit verbundenen Möglichkeiten und Grenzen von Beratung. Der vorliegende Beitrag skizziert drei Grundtypen von Unternehmensberatung – ingenieurwissenschaftlich-ökonomische Beratung, humanistisch-sozialpsychologische Beratung und systemisch-soziologische Beratung – um Wissen über Beratung und deren Aktivitäten in Veränderungsprozessen zu elaborieren.

Auf den Spuren Leonardo da Vincis

Während Künstlerinnen und Künstler als extrovertierte Freigeister mit hohen Freiheitsgraden gelten, werden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern eher mit Introvertiertheit und Penibilität in Verbindung gebracht. Im vorliegenden Beitrag soll diese einseitige Sicht kritisch hinterfragt und zugleich eine alternative Position aufgezeigt werden. Unter Verweis auf unterschiedliche Beispiele wird dargestellt, wie Kunst und Wissenschaft nicht Widerspruch, sondern durchaus eine Symbiose – vor allem mit Blick auf die Innovationskultur einer Organisation – sein können.

Was passiert, wenn die Wasserversorgung nicht gewährleistet ist? Der Roman „Blackout“ von Marc Elsberg skizziert sehr eindrücklich drohende Szenarien. Nach einem Tag haben Haushalte kein Trinkwasser mehr und Brände können nicht mehr bekämpft werden. Schon nach wenigen Tagen existiert die Gefahr der Seuchenbildung. Mit solchen Szenarien wollen wir uns maximal in (Science-Fiction) Filmen oder Büchern beschäftigen. Für die eigene Stadt und die eigene Zukunft möchte sich das aber niemand genauer vorstellen. Der Geschäftsbereich Wasser der LINZ SERVICE GmbH tut dies allerdings routinemäßig, mit unterschiedlichen Szenarien, um im Ernstfall möglichst gut auf solch seltene oder noch nie dagewesene Ereignisse vorbereitet zu sein und handlungsfähig zu bleiben.

Zur Entwicklung von strategischem Denken

Führungskräfte mit der Fähigkeit zum strategischen Denken erkennen verborgene Chancen, stellen Zusammenhänge zwischen Ideen, Plänen und Menschen her, welche andere übersehen, und entwickeln zukunftsweisende Strategien. Diese Fähigkeit ist essenziell, um das Steuer am Weg in eine unsichere Zukunft proaktiv zu navigieren, anstatt nur über Wasser zu halten (oder unterzugehen). Doch wie kann strategisches Denken entwickelt werden? Beim Erkennen, Formulieren und Erklären von Problemen – der ersten Phase eines Problemlösungsprozesses – werden ähnliche kognitive Fähigkeiten wie bei strategischem Denken gefordert. Das Erlernen der Fähigkeiten zum Problemformulieren stellt daher ein hilfreiches Instrument dar, um strategisches Denken zu trainieren. Dieser Artikel zielt darauf ab, die Fähigkeit des strategischen Denkens zu präsentieren, das Formulieren von Problemen genauer zu erläutern und dies anhand eines Steuer- und Unternehmensberatungsunternehmens zu illustrieren.

Führungsbilder und die damit verbundenen Erwartungen von und an Führungskräfte

An Führung werden hohe Erwartungen gestellt. Zum einen erwarten Führungskräfte von sich selbst viel, oft zu viel; zum anderen werden diese hohen Erwartungen von außen geprägt. Eindeutige, klare, personenzentrierte und meist auch positiv konnotierte, heldInnenhafte Soll-Bilder davon, was es bedeutet eine gute Führungskraft zu sein, werden kreiert. Diese Bilder spiegeln die Komplexität des Führungsalltags allerdings kaum wider. Die dadurch sehr oft zum Scheitern verurteilten Versuche, sich den idealisierten Soll-Zuständen anzupassen, können gerade bei jungen Führungskräften zu viel Verwirrung, Unsicherheit und Selbstzweifel führen. Aber muss das so sein? Warum passen wir die Soll-Bilder nicht an unser eigenes Ich, unser eigenes Team und unsere eigene Organisation an? Und was braucht es dazu, um das tun zu können?

Wie Führungskräfte Sinnerleben ermöglichen können

Folgt man der aktuellen Diskussion rund um das Thema Führung, so scheint die Frage nach dem Sinn wieder an Bedeutung zu gewinnen. Nicht so sehr der Sinn, den Führungskräfte für sich selbst finden können oder sollen, steht im Vordergrund, sondern vielmehr die These, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihre Arbeit als sinnvoll empfinden, auch motivierter und leistungsbereiter sind. Sinn zu geben bzw. Sinn zu stiften wird daher zu einer wichtigen Führungsaufgabe. Doch ganz so einfach, wie uns manche Arbeiten glauben machen, ist das nicht. Dieser Beitrag wirft daher einen Blick in die Führungsliteratur und anverwandte Disziplinen, um der Antwort auf die Frage, wie Führungskräfte Sinn vermitteln können, einen Schritt näher zu kommen. Es zeigt sich, dass wir eine Richtungsänderung brauchen: vom Sinn-Geben zum Sinnerleben-Ermöglichen.

Was wir aus Game of Thrones über Macht, soziale Einflussnahme und deren Konsequenzen in Organisationen lernen können

Führung kann als Beeinflussungsprozess innerhalb einer sozialen Beziehung verstanden werden. Doch warum funktioniert Führung überhaupt? In diesem Beitrag analysieren wir unterschiedliche Machtbasen sowie darauf aufbauende mikropolitische Taktiken und deren Konsequenzen anhand von Beispielen aus der populären TV Serie „Game of Thrones“ (Spoileralarm!). Auf dieser Grundlage ziehen wir Analogien zu Effekten in realen Organisationskontexten. Unsere Analyse zeigt, dass Machtbasen und soziale Einflusstaktiken eng verknüpft sind und illustriert das Wesen von Macht als Resultat kontextabhängiger Attributionsprozesse.

Erste Erkenntnisse über Zentraleuropas Kompetenzlandschaft und Ausblicke auf ein Qualifizierungsprogramm für ManagerInnen

Um die Wettbewerbsfähigkeit zentraleuropäischer (Klein- und Mittel-) Unternehmen zu sichern, ist es Ziel des vom Interreg Central Europe Programms geförderten „InnoPeer AVM“ Projekts, ein länderübergreifendes Qualifizierungsprogramm für Industrie 4.0 in den Kernbereichen Technologie, Human Ressource Management (HRM) & Organisation und Geschäftsmodellentwicklung zusammen mit und speziell für ManagerInnen in (Klein- und Mittel-) Unternehmen zu entwickeln. Wir berichten über die Wichtigkeit dieser Thematik, stellen das Projekt sowie die ersten Ergebnisse vor, geben einen Ausblick auf die weiteren Projektschritte und zeigen auf, wie oberösterreichische Stakeholder vom Projekt als Teil der Industrie 4.0-Community profitieren können.

Managing Change @ Trescon

Diskussionsimpulse zu Wissen in Praxis und Theorie: Die Austrian Academy of Management & Leadership