Austrian Management Review 9

Das gesamte Dokument können Sie hier downloaden!

 

Analysen, Interpretationen und Perspektiven (1)

Das Überleben von Organisationen hängt von ihrer Veränderungsfähigkeit ab. In einem sich kontinuierlich wandelnden Wettbewerbsumfeld entstehen laufend Optimierungsmöglichkeiten, um entweder aktuelle Problembereiche zu identifizieren und Weiterentwicklungsimpulse zu setzen oder sich proaktiv auf mögliche Zunkunftsentwicklungen vorzubereiten und Chancen frühzeitig erkennen und ergreifen zu können. Punktuell ist ein Blick von außen hilfreich, um Defizite oder Entwicklungsoptionen klarer zu sehen. In diesem Beitrag stellen wir die Konzepte des Scientific Consulting (SciCon) und der Scientific Investigation (SciIn) vor. Es baut auf einem abduktiven Vorgehen zur Organisationsanalyse auf. Wissenschaftliche Konzepte helfen die Druckpunkte der Organisation zu erkennen und zu erklären und daraus tragfähige Weiterentwicklungsimpulse für Organisationen abzuleiten.

Scientific Consulting und Scientific Investigation: Organisationsanalysen für Forschung und Praxis

Die Veränderungsfähigkeit einer Organisation kann daraus resultieren, dass intern ein passendes Ausmaß an Analysefähigkeit und an Ideengenerierung für Weiterentwicklungsimpulse vorhanden ist. Sie kann aber auch davon abhängen, ob die Organisation in der Lage ist, hilfreiche Impulse von außen aufzunehmen, wodurch Schwachstellen oder Entwicklungsoptionen schneller entdeckt und Lösungen umgesetzt werden können. In einer perfekten Welt mit allumfassendem Wissen wären solche Einsichten EigentümerInnen, Führungskräften und MitarbeiterInnen schnell und von ausgezeichneter Qualität möglich. Leider – oder zum Glück – ist unsere Welt komplex, mehrdeutig, dynamisch und unsicher. Kognitive, kulturelle und strukturelle Barrieren verhindern ein einfaches Erfassen der Chancen und Gefahren in der externen Umwelt bzw. der Stärken und Schwächen der eigenen Organisation. Blinde Flecken sind weit verbreitet. Außenstehende können diese blinden Flecken zum Gegenstand der Analyse und der Gewinnung von Weiterentwicklungsoptionen machen. 

Mit unseren Konzepten „Scientific Consulting” (SciCon) und „Scientific Investigation“ (SciIn) präsentieren wir einen Zugang der Organisationsanalyse zur Gewinnung von Weiterentwicklungsoptionen für Organisationen und Führungskräfte. Die Entwicklung der Vorgehensmodelle erfolgte durch Aufarbeitung der Erfahrungen aus verschiedensten Forschungs- und Beratungsprojekten des Instituts- und Autorenteams. Dabei werden strukturiert empirische Methoden und theoretische Konzepte zur Organisationsanalyse genutzt, um über die wissenschaftlich fundierte Erklärung von Phänomenen (Sachverhalten) nachhaltige Weiterentwicklungsoptionen abzuleiten. Während Scientific Investigation stärker im Forschungsmodus verbleibt (z.B. Evaluierungen von Human Resource Architekturen, Führungskräfte-Akademien oder Qualitäts- und Sicherheitsinitiativen) und mit der Rückspiegelung der Erkenntnisse endet geht Scientific Consulting weiter in die Planung und Umsetzung der Veränderungen, die sich aus den Analysen ergeben (z.B. strategische Identitätsentwicklung im systemischen Beratungsmodus, Geschäftsprozessoptimierung, Teamentwicklung, Führungskräftetrainings). 

In diesem Beitrag ergründen wir die tiefliegenden Triebkräfte der Entscheidungsmuster und der Eigendynamiken in Organisationen. Indem wir diese sichtbar machen und passende Veränderungsarchitekturen kreieren, um sie in der Organisation zu diskutieren, schaffen wir die Voraussetzungen für passende Entwicklungsschritte, die durch die eingebundenen Betroffenen umgesetzt werden können. Wir erweitern daher für Projektpartner das Problembewusstsein und vergrößern den Lösungsraum. 

Um diese Vorgehensweise zu verstehen, ist es unabdingbar, vorab unser Erkenntnisinteresse (im Sinne des interpretativ-konstruktivistischen Paradigmas), unser Organisationsverständnis (als komplexes soziales System) und unser Rollenbild bzw. unsere Haltung (mit forschendem Habitus und Neugierde) im Forschungs- und Veränderungsprozess (mit einer abduktiven Logik) zu definieren.

Grundhaltung der Scientific Consulting und Scientific Investigation-Ansätze

Das individuelle Bild von Organisationen beeinflusst Art und Form der Durchführung der Analyse. Damit hat auch unser Grundverständnis von Organisationen einen direkten Einfluss auf unsere Vorgehensweise, die darauf abzielt eine Organisation als System in seiner Komplexität zu verstehen. Die unterschiedlichen Bilder lassen sich durch unterschiedliche wissenschaftstheoretische Zugänge erklären. Organisations- und managementtheoretische Ansätze folgen (vereinfacht gesagt) zwei grundsätzlich unterschiedlichen Paradigmen: dem funktionalistisch-positivistischen (oft auch als “klassisches” Organisationsverständnis bezeichnet) und dem interpretativ-konstruktivistischen.(2) 

Das interpretativ-konstruktivistische Paradigma spiegelt unsere Annäherung an die Wirklichkeit wider. Es geht im Gegensatz zum funktionalistisch-positivistischen Paradigma nicht davon aus, dass es eine objektive, richtige Wahrheit und Realität gibt, sondern, dass Wirklichkeit immer konstruiert ist. Es gibt gangbare und sinnvolle beziehungsweise nützliche, anstatt lediglich richtiger und falscher Lösungen.(3) Wir gehen zudem davon aus, dass Organisationen keine Trivialmaschinen sind, die vollständig planbar, berechenbar und stabil sind. Im Gegenteil, unser Organisationsverständnis beruht auf der Annahme, dass Organisationen komplexe soziale Systeme sind, die beschränkt gestaltbar, vergangenheitsabhängig, selbstgesteuert und autonom sind.(4) Unser Rollenverständnis ist eng verknüpft mit unserer Tätigkeit an der Universität. Unserem Erkenntnisinteresse liegt ein forschender Habitus(5) zugrunde. Das bedeutet, dass uns vor allem anderen die Neugierde treibt, mehr zu erfahren und Überraschendes zu entdecken. Durch die Anbindung an das Forschungsgeschehen entspricht diese Offenheit für Neues unserer wissenschaftlichen Profession (im Gegensatz zu außeruniversitären BeraterInnen). 

Unser Ansatz greift auf die abduktive Logik des Erkenntnisgewinns zurück, wodurch wir über ein rein deduktives oder induktives Vorgehen hinausgehen.(6) Beratungsansätze(7) , die stärker deduktiv orientiert sind, versuchen „Good Practices“ oder „Erfolgsmodelle“, die meistens in einem bestimmten Kontext identifiziert werden, als allgemeingültige Lösung zu verkaufen. Aufgrund der Komplexität und Heterogenität von Organisationen funktioniert dieses Vorgehen – im Sinne einer klassischen „Fachberatung“ – jedoch nicht immer. Im Rahmen des induktiven Vorgehensmodells – auf das vor allem die klassische Organisationsentwicklung zurückgreift – werden die konkreten Erfahrungen der Beteiligten für die Analyse und für die Generierung von allgemeinen Aussagen genutzt. Die Qualität der Ergebnisse hängt dabei stark vom Erfahrungshintergrund der Beteiligten und der Art und Weise ihrer Einbindung in den Prozess ab. Was immer sie einbringen können und wieweit Partizipation erlaubt wird, bestimmt, was im Endeffekt an Ergebnis erreichbar wird. Ein abduktives Vorgehen – welches für die systemische Beratung typisch ist – nutzt hingegen das breite Repertoire an Theorien und Konzepten aus der Managementforschung sowie aus ihren Grundlagendisziplinen wie der Psychologie, Soziologie oder Volkswirtschaftslehre, um adäquate Erklärungen für auftretende Phänomene situativ zu finden. Der Fokus liegt dabei auf dem Ergründen von system- bzw. unternehmensspezifischen Mustern, indem erklärende Hypothesen zu beobachteten Phänomenen gebildet werden. Ziel ist dabei nicht die „richtigen“ Lösungen zu finden, sondern aus einem großen Angebot an Handlungsmöglichkeiten jene auszuwählen, die die Ursache des Problems so passend wie möglich lösen bzw. die das Ergreifen von neuen Optionen möglichst gut unterstützen. 

Zusammenfassend (und einleitend zugleich) zeichnen sich unsere Ansätze zu Scientific Consulting und Scientific Investigation durch folgende Merkmale aus: Wir erstellen eine theoriegeleitete, abduktive Analyse mit dem Einsatz von qualitativ-interpretativen wissenschaftlichen Methoden. Unser interaktives und im Modus der Co-Creation konzipiertes Vorgehen ist geleitet von echtem Erkenntnisinteresse (wissenschaftliche Neugierde). Wir bieten damit ein maßgeschneidertes, individuelles Analyse- und Beratungsformat für unsere Kooperationspartner.

Performance Core als Analyserahmen

Zur Analyse von Organisationen bzw. des Verhaltens in Organisationen greifen wir in Scientific Consulting und Scientific Investigation-Ansätzen auf strukturierende Konzepte und Modelle zurück. Mit dem Performance Core liegt ein generisches Konzept vor, das multidimensional das Leistungsverhalten von und in Organisationen erklärt (Abb. 1). Darin wird davon ausgegangen, dass individuelle, gruppenspezifische und organisationale Einflussfaktoren auf die Motivation von Führungskräften und MitarbeiterInnen wirken und diese zu einem bestimmten Leistungsverhalten bewegen. Im Bereich der Individuen prägen Persönlichkeitsmerkmale, Kognitionen und Entscheidungsheuristiken die individuellen Fähigkeiten, die grundsätzlich als Leistungspotenziale der Organisation zu Verfügung stehen. Inwieweit Individuen nun davon Gebrauch machen können, hängt vom Leistungsrahmen ab, der unmittelbar von der Arbeitsgruppe (d.h. vom Team) bzw. im weiteren Kontext von den organisationskulturellen Werten und sozialen Normen sowie von den formalen Regelungen in den Strukturen, Geschäftsprozessen oder Systemen (z.B. Karrieresystem, Weiterbildungssystem, Vergütungssystem) geprägt wird. Formale Regeln und soziale (informale) Normen brauchen immer Personen, die sie wahrnehmungs- und handlungswirksam machen. In den meisten Fällen trägt die Arbeitsgruppe mit der (formellen oder informellen) Führungskraft die zentralen organisationskulturellen Werte und Normen in sich und signalisiert dadurch den Gruppenmitgliedern welche Sichtweisen und welche Verhaltensweisen adäquat sind. Dadurch werden auch formelle Regeln interpretiert und wahrnehmungs- und handlungswirksam gemacht. Daraus resultieren die Motivationslagen, die mehr oder weniger dafür sorgen, dass das Leistungspotenzial der Individuen in ihren Rollen als Führungskräfte oder MitarbeiterIn in vollem Umfang tatsächlich genutzt werden. Mit der Beobachtung der organisationalen Leistung (z.B. entlang der typischen Kennzahlen) oder des individuellen Leistungsverhaltens (z.B. Engagement, Innovativität, Kritikfähigkeit) wird die Wirkung des Performance Core sichtbar.

Die reale und beobachtbare Leistung lässt sich mit der Strategie in Verbindung setzen. Damit fließt in den Analyserahmen ein, wie die Organisation das Umfeld beobachtet und welche Zuschreibungen über Stärken oder Schwächen bzw. über die eigenen organisationalen Kompetenzen vorhanden sind. Zudem wird ersichtlich, wie das Unternehmen die strategischen Ziele – formell über strategische Planungsprozesse oder informell durch das Handeln von EigentümerInnen oder GeschäftsführerInnen – über die Führungskräfte zu den MitarbeiterInnen bekommen und wie konsistent oder inkonsistent auf unteren hierarchischen Ebenen die Sicht auf das Umfeld oder die eigene Organisation ausgeprägt sind.

Der Performance Core bleibt nicht stabil. Vielmehr wird er durch die Entwicklung im Unternehmensumfeld geprägt und umgekehrt beeinflussen Veränderungen des Performance Core das Umfeld. Neue technologische Möglichkeiten, beispielsweise durch die fortschreitende Digitalisierung, hinterlassen Spuren im Performance Core. Sie wirken sich auf die Strategie aus, führen zu neuen technologischen Möglichkeiten auf Ebene der Geschäftsprozesse, lassen eine neue Subkultur dort entstehen, wo eine Projektgruppe eingesetzt wurde, um mittels neuer Technologien bestehende Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln und verändern die Fähigkeiten der MitarbeiterInnen durch Lernprozesse on- und off-the-job. Umgekehrt können aus dem Performance Core, beispielsweise aus der zuvor beschriebenen Projektgruppe, neue Geschäftsmodelle entstehen, die disruptiv das Unternehmensumfeld beeinflussen und bestehende Marktspielregeln außer Kraft setzen. Deshalb ist eine dynamische Perspektive in der Analyse der Organisation bzw. des organisationalen Leistungsverhaltens, das über den Performance Core sichtbar wird, essentiell. Denn die Gegenwart eines Unternehmens bzw. eines Unternehmensbereichs lässt sich nur über das Verstehen der entsprechenden Entwicklungsgeschichte begreifen.

Vorgehensmodell

Der idealtypische Ablauf des Scientific Consulting bzw. Scientific Investigation lässt sich im Allgemeinen in fünf Prozessphasen untergliedern und besteht aus (1) Auftragsklärung und Prozessplanung, (2) Datenerhebung und -auswertung, (3) Rückspiegelung, (4) Maßnahmenplanung und -durchführung, sowie (5) Reflexion (Abb. 2).

Den Ausgangspunkt bildet demnach stets eine umfassende Auftragsklärung.(8) Diese ist notwendig um Erwartungen abzuklären, das Vorgehen zu planen und das Projektteam mit passendem Personal zu besetzen. Nach der gemeinsamen Abklärung von Art, Umfang und Inhalt der Zusammenarbeit nutzt das Projektteam seine methodische Expertise um Daten entsprechend wissenschaftlicher Standards zu erheben und auszuwerten. Durch den Vergleich mit wissenschaftlichen Theorien werden daraus Erkenntnisse gewonnen welche anschließend an die Organisation zurückgespielt werden. Dadurch wird einerseits die Anschlussfähigkeit der gewonnenen Interpretationen überprüft und andererseits eine Ausgangsbasis für die Planung und Durchführung etwaiger anschließender Interventionen festgelegt. Der gesamte Prozess wird laufend von Reflexionsprozessen – innerhalb des Forschungs- und Beratungsteams sowie mit dem Kooperationsunternehmen – begleitet, wodurch kontinuierlich notwendige Adaptionen erkannt und die Nützlichkeit des Vorgehens gesichert wird.

Die generischen Phasen stellen keineswegs ein starres Korsett dar, das Auftraggeber und Auftragnehmer in einen vorgegebenen und unveränderlichen Prozessablauf zwingt. Vielmehr bietet es einen Anhaltspunkt, um während Auftragsklärung und Prozessplanung die allgemeine Ausrichtung und Fokussierung festzulegen. Wie linear oder zirkulär der Prozess im Detail abläuft, hängt vom jeweiligen Ansatz ab. Jedenfalls wird interaktiv und im Modus der Co-Creation in der Planung genügend Spielraum gelassen, um Entscheidungen und Handlungen an den späteren Prozessverlauf kontinuierlich anpassen zu können. Die Gewichtung der unterschiedlichen Phasen variiert demnach je nach Projekt, Auftragsart (Forschungsvorhaben vs. Beratungsauftrag) und Prozessphase. 

Auftragsklärung & Prozessplanung: Eine umfassende Auftragsklärung bildet den Startpunkt der Zusammenarbeit zwischen Forschungsinstitut und Organisation. Diese ist notwendig, um die Erwartungen der Projektpartner abzuklären(9) und den inhaltlichen Fokus – und damit das adäquate methodische Vorgehen – festzulegen. Darüber hinaus dient sie der Abklärung von Projektziel, und -umfang, sowie der finanziellen Rahmenbedingungen. Die Projektplanung erfolgt sodann gemäß der Auftragsklärung.

Wir unterscheiden bei der Art der Zusammenarbeit zwischen zwei Ansätzen: Scientific Consulting und Scientific Investigation (Abb. 2). Was letztlich zur Anwendung kommt hängt vor allem von den Interessen der Kooperationspartner (AuftraggeberIn) ab. Steht in erster Linie ein Erkenntnisgewinn im Vordergrund, wird die Zusammenarbeit weitgehend dem Modell von Scientific Investigation folgen. Werden hingegen konkrete Vorschläge für Veränderungsmaßnahmen und Verhaltensänderungen angestrebt, so erfolgt die Zusammenarbeit im Rahmen des Scientific Consulting. Die ersten beiden Prozessschritte (Auftragsklärung sowie Datenerhebung & Auswertung) sind weitgehend gleich. Bei der Rückspiegelung im Scientific Investigation-Modus werden die Erkenntnisse nur rückgespiegelt. Im Scientific Consulting-Modus werden darüber hinaus konkrete Veränderungsschritte geplant und nachfolgend umgesetzt.

Auch hinsichtlich des Anlassfalls/Auftraggebers lässt sich eine Differenzierung vornehmen. Externe Auftraggeber sind nicht operativ in der zu beforschenden Organisation tätig; interne Auftraggeber sind dies. Durch Kopplung dieser Dimensionen lassen sich die Formen der Zusammenarbeit in einer 4-Felder Matrix abbilden (Abb. 3)(10). Scientific Investigation umfasst sowohl die Bearbeitung extern (z.B. von der Forschungsinstitution selbst) gestellter Forschungsfragen anhand organisationsspezifischer Daten, als auch die Erhebung eines für die Organisation intern interessanten Status-Quo (z.B. Evaluierung). Im Rahmen des Scientific Consulting-Ansatzes werden entweder Kontrollstudien von einer externen Instanz (z.B. Aufsichtsrat, (potenziell) neue EigentümerInnen, etc.) oder Auftragsstudien, d.h. Change Management-Projekte, vom Unternehmen (z.B. vom Top Management-Team) selbst in Auftrag gegeben. Bei beiden Formen des Scientific Consultings soll die Zusammenarbeit zu späteren Interventionen und konkreten Veränderungsmaßnahmen führen.

Beide Modelle – Scientific Investigation und Scientific Consulting – sind eng miteinander verbunden. Bezogen auf das Prozessmodell (Abb. 2) wird ersichtlich, dass jede Form mit Phase 1 der “Auftragsklärung und Prozessplanung” startet sowie durch kontinuierliche Reflexionsprozesse (Phase 5) begleitet wird. Unterschiede ergeben sich vor allem in Bezug auf die Phasen 2-4. Bei Scientific Investigation liegt der Schwerpunkt auf der Datenerhebung und Auswertung (Phase 2) und wird mit einer kurzen Rückspiegelung der Analyseergebnisse und vereinzelten Vorschlägen zu Veränderungsansätzen abgeschlossen. Bei Scientific Consulting werden ebenfalls Daten erhoben und ausgewertet, jedoch bildet eine lösungsfokussierte Rückspiegelung mit konkreten Vorschlägen einer Veränderungsarchitektur den Ausgangspunkt für nachfolgende Interventionen.

Obwohl Scientific Investigation modular um Scientific Consulting erweitert werden kann, ist es wichtig die Interessen und Erwartungen des Auftraggebers zu Beginn abzuklären, da diese die personellen und finanziellen Bedingungen bedingen. Scientific Investigation-Projekte dienen auch zur Einbindung von Studierenden im Rahmen von Lehrveranstaltungen und Graduierungsarbeiten (z.B. Bachelor- und Master-Arbeiten). Sie können vor allem in die Datenerhebung und Auswertung einbezogen werden, da sie die nötigen methodischen und theoretischen Fähigkeiten mitbringen. Dadurch kann der in der universitären Managementausbildung notwendige Theorie-PraxisBezug hergestellt werden. Liegt hingegen der Fokus des Projektes im Scientific Consulting besteht kaum eine Möglichkeit zur studentischen Einbindung. Denn für die Erstellung der Vorschläge und der Veränderungsarchitektur bedarf es einer theoretischen und empirisch fundierten Expertise sowie eines umfangreichen Erfahrungsschatzes, um die konkrete Situation des Unternehmens bzw. der öffentlichen Organisation adäquat einschätzen und die Rückspiegelung der Ergebnisse auch mikropolitisch anschlussfähig gestalten zu können.

Datenerhebung & Auswertung: „Jeder Beratungsprozeß sollte mit einer Analyse und Diagnose beginnen. Sie bereiten den Boden für Interventionen vor und sind für den Berater unerlässlich [..]“.(11) Scientific Investigation und Scientific Consulting legen besonderes Augenmerk auf die Analyse, da analytische Qualität die Grundlage für die Ergebnisqualität bildet. Die Verwendung empirischer Methoden bei der Datenerhebung und Datenauswertung sowie der abduktiven Logik zur Interpretation der Ergebnisse bildet dazu die Basis.

Unsere abduktive Vorgehensweise stellt sicher, dass Wahrnehmungs- und Entscheidungsmuster, die den beobachteten Handlungen zugrunde liegen für die Organisation und ihre Veränderungsbestrebungen zugänglich werden.(12) Theoretische Überlegungen bilden den Ausgangspunkt, werden entsprechend dem Erkenntnisinteresse operationalisiert und strukturieren die Beobachtungen.(13) Die getroffenen Annahmen müssen reflektiert werden, um nicht die Sicht auf Unerwartetes zu verstellen.(14) Die Ergebnisse der empirischen Datenerhebung müssen wiederum weitere theoretische Überlegungen in Gang setzen, um nicht im Beschreiben verhaften zu bleiben, sondern mögliche Erklärungsansätze zu finden. Dies gelingt nach Titscher, Meyer und Mayrhofer am besten, wenn das Analyse-Team über viele theoretische Annahmen Kenntnis hat, d.h. über eine vielfältige theoretisch-konzeptionelle Basis verfügt.(15) Je vielfältiger die möglichen Perspektiven sind, desto reichhaltiger sind die Erklärungsansätze und desto hilfreicher können die Rückmeldungen für Unternehmen sein. Dadurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Einsichten über Wahrnehmungs- und Handlungsmuster gewonnen werden, die andernfalls der Organisation nicht zugänglich wären.

Es geht daher im ersten Schritt gerade nicht darum, dem Unternehmen unmittelbare Empfehlungen zu geben, die aus der Theorie abgeleitet sind oder ihnen Good Practices zu vermitteln. Vielmehr werden Hintergründe erklärt, warum bestimmte Phänomene (z.B. im positiven Sinne hohe Motivation und Leistungsorientierung, erfolgreiche Neuerungsprojekte, hohe MitarbeiterInnenbindung, gute Leistungskennzahlen oder im negativen Sinne Paralysen, Konflikte, schlechte Leistungskennzahlen, Fluktuation, gescheiterte Veränderungsprozesse) auftreten. Wenn die Hintergründe und Zusammenhänge verstanden werden, dann ergibt sich im zweiten Schritt die Möglichkeit von den Erfolgsmustern zu profitieren oder Misserfolgsmuster nachhaltig (“an ihrer Wurzel”) zu bekämpfen. Die universitäre Einbettung garantiert ein breites fundiertes theoretisch-konzeptionelles Wissen, das die Grundlage für problemstellungsadäquate Erklärungsansätze darstellt. Gleichzeitig erfordert abduktives Denken, dass ForscherInnen und BeraterInnen neugierig und überraschungsbereit agieren.(16) Der forschende Habitus ist durch die universitäre Anbindung an die wissenschaftliche Community notwendigerweise gegeben. Dadurch wird das theoretisch-konzeptionelle Wissen am Stand der Forschung gehalten. Umgekehrt führt die Einbettung durch angewandte Forschung oder Scientific Consulting dazu, dass kontinuierlich Erfahrungswissen aus Unternehmen oder öffentlichen Organisationen gewonnen wird, die wiederum die wissenschaftliche Forschung auf Themen lenkt, die praxisrelevant sind.

Die Analyse des Scientific Consulting-Prozesses umfasst drei Subphasen (Abb. 4). Um ein tiefgreifendes Verständnis der Organisation zu bekommen, wird im ersten Schritt bei der Datenerhebung und Auswertung auf das gesamte wissenschaftliche Repertoire der empirischen Sozialforschung zurückgegriffen. Die Daten werden aus der Sphäre des Unternehmens selektiert und im Analyseteam analysiert. Vorteilhaft sind wissenschaftliche Methoden aufgrund ihrer Genauigkeit, intersubjektiven Nachvollziehbarkeit und ihres externen Blickwinkels. Bei der Auswertung wird anhand der Kodierung und Kategorisierung(17) ein Überblick über die verschiedensten Daten gewonnen. Besonders Methoden der Textanalyse, beispielsweise die objektive Hermeneutik für die Analyse von Tiefenstrukturen von Organisation(18) oder die Nutzung von qualitativen Inhaltsanalysen zur Mustererkennung auf der Oberflächenstruktur von Organisationen(19), dienen zur Identifizierung organisationaler Phänomene bzw. Sachverhalte. Mit Hilfe unterschiedlicher Methoden des Kategorisierens und Kodierens werden Interviews nach Themen sortiert und strukturiert. Die Kategorisierung orientiert sich inhaltlich an dem Beratungsanlass und nützlichen Theorien und Konzepten.(20) Ergänzend kann es hilfreich sein mit Diskursanalyse(21) unter Einbezug von Dokumenten aus der Organisation herauszuarbeiten, welche Rolle gewisse Themen oder Probleme in der Organisation spielen und wie diese kommuniziert werden. Für die Identifikation tiefer liegender Muster und Kulturthemen ziehen wir die Methode der Objektiven Hermeneutik(22) heran.

Unsere Analyse im Rahmen des Scientific Consulting geht weit über das Zusammentragen von Daten hinaus. Individuelle Perspektiven, Anschauungen und Meinungen werden als Ausgangspunkt genommen, um die dahinterliegenden organisationalen Muster erkennbar zu machen. Dank der objektiven Hermeneutik werden die auf der Tiefenstruktur liegenden organisationalen Werte und sozialen Normen zugänglich, die sich sonst völlig der Analyse entziehen würden. Analytisch wird quasi durch die Person auf der Oberfläche hindurchgeblickt, um die dahinterliegenden organisationskulturellen Muster zu verstehen, die mitverantwortlich für Wahrnehmungen und Handlungen auf der Oberfläche sind. Dadurch wird die Organisationsanalyse vorangetrieben und die Basis für deren Interpretation zur Erklärung gelegt.

Wir wählen einen integrativen Zugang der Datengenerierung mittels Interviews (z.B. ebenen- und bereichsübergreifend sowie unternehmensintern und -extern), Dokumenten (z.B. Unternehmensdokumente, Zeitungs- und Zeitschriftenartikel, Internetbeiträge) und Beobachtungen (z.B. Meetings, Interaktionen mit KundInnen, Arbeitsabläufe). Die Auswahl der GesprächspartnerInnen (im Sinne eines theoretischen Samplings) umfasst typischerweise die der Geschäftsführung, fallweise EigentümerIn, PersonalistInnen, NetzwerkpartnerInnen, LieferantInnen oder KundInnen und wird im weiteren Verlauf nach dem Kontrastprinzip organisiert (z.B. gute vs. durchschnittliche Teams, Filialen, Projekte, Bereiche) durchgeführt. Aufgrund der Kontraste werden die typischen Muster effektiver sichtbar. Dies betrifft sowohl Muster, die den Leistungsunterschied erklären aber auch Muster, die sich über die unterschiedlich leistungsfähigen Untersuchungseinheiten durchziehen und dadurch als Repräsentation der Unternehmenskultur verstanden werden können.

Im zweiten Schritt wird für die Erklärung versucht jene wissenschaftlichen Theorien und Konzepte zu finden, die das organisationale Phänomen bzw. den Sachverhalt möglichst gut erklären können. Hier kommt die abduktive Logik zur Anwendung denn die Daten werden unter Nutzung von Theorien und Konzepten interpretiert. Dadurch liegt es nicht in der Hand des Zufalls, was konkret jemandem (z.B. Befragte oder BeraterInnen) einfällt, um beispielsweise Leistungsunterschiede zu erklären. Vielmehr werden Theorien oder Konzepte herangezogen, die wissenschaftlich fundiert sind, um Erklärungen zu finden. Die Qualität wird durch die Kombination aus unterschiedlichen Methoden (Triangulation) im Zusammenspiel mit theoretischen bzw. konzeptionellen Erklärungsmustern gesichert. Dafür wird iterativ immer zwischen Datenerhebung, Interpretation und Erklärung gewechselt bis sich die Annahmen (Hypothesen) verfestigen.

Ergänzt wird die Analyse in einem dritten Schritt indem noch geprüft wird, wie plausibel die Erklärungen im Hinblick auf den Vergleich mit anderen Unternehmen bzw. anderen Unternehmensbereichen sind. Aus dem runden Bild aus wissenschaftlicher Analyse, theoretischer oder konzeptioneller Erklärung und erfahrungsbasierter Plausibilitätsprüfung ergeben sich Erkenntnisse, die zeigen durch welche Wahrnehmungs- und Entscheidungsmuster auf der Tiefenstruktur organisationale Phänomene bzw. Sachverhalte erzeugt werden, die auf der Oberfläche beobachtbar sind. Sobald die Erklärungen eine tragfähige Verbindung aus Tiefenstruktur und Oberflächenphänomen herstellen, können passende Handlungsoptionen abgeleitet werden, um Weiterentwicklungsimpulse für die Organisation zu gewinnen.(23)

Rückspiegelung: Im Sinne der reflexiven Sozialforschung(24) ist es bei der Scientific Investigation und bei Scientific Consulting Ziel, die Ergebnisse der Analyse an die ProjektpartnerInnen – in der Sphäre des Interaktionsraums zwischen UnternehmensvertreterInnen und dem Forschungs- bzw. Beratungsteam – zurückzuspielen. Dazu gibt es je nach Anlassfall, Ziel sowie Forschungs- und Beratungsprozess unterschiedliche Optionen, die sich nach dem Verhältnis aus Analyse und Umsetzung bzw. nach der Integration des Forschungs- und Beratungspartners richten.

Die integrative Zusammenschau der Ergebnisse wird für die Rückspiegelung oft über das bewährte Modell des Performance Core durchgeführt. Dadurch wird ein systematisches Adressieren der verschiedenen verhaltensbeeinflussenden Elemente auf individueller, Gruppen- und organisationaler Ebene gewährleistet und die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Ebenen werden sichtbar. Denn von der Strategie ausgehend, wo Fragen des Unternehmensumfeldes sowie des Entwicklungspfades der Organisation thematisiert werden können, über die Organisation (formal und informal) bis zu Teams und Subkulturen und der individuellen Ebene der einzelnen Organisationsmitglieder können die Einflussfaktoren auf Motivation und dadurch auf Leistungsverhalten sichtbar gemacht werden. Konkret richtet sich die Rückspiegelung beispielhaft auf folgende Punkte:

  • Strategie: Umfeld, Technologien, Pfadentwicklung, (Kern-)Kompetenzen, Strategieentwicklungsprozess, Key Performance Indicators, Zielvereinbarungsprozesse etc.
  • Organisation: Organisationsstruktur, Geschäftsprozesse, Human Resource Architektur (Bausteine der Human Resource Management Systeme von Auswahl, Integration, Vergütung/Arbeitseinsatz, Entwicklung bis Abbau), Kommunikationssystem, Organisationskultur etc. 
  • Team & Subkulturen: Leistungsnormen, Kohäsion, Vertrauen, Sinnstiftung, Rollen, Teamzusammensetzung, Sprache, Bezugsrahmen, Gruppenentwicklungsstadium, Subkulturen etc.
  • Führungskräfte & MitarbeiterInnen: Persönlichkeit, Fachwissen, Erfahrungshintergrund, Entscheidungsheuristiken, Fähigkeiten (fachlich-methodisch, sozial, strategisch-konzeptionell) etc.
  • Motivation: Wirkungsbeziehungen auf extrinsische (monetäre) und intrinsische (Commitment, Autonomie und Handlungsfähigkeit) Motivation
  • Leistung: qualitative und quantitative Indikatoren 
Die Rückspiegelung der Analyseergebnisse und der Austausch mit den Praxispartnern über die gewonnenen Erkenntnisse sind ein wichtiges Gütekriterium zur Qualitätssicherung. Dabei geht es nicht nur darum, die Organisation bzw. die unmittelbar an der Studie beteiligten Personen über die Ergebnisse zu informieren, sondern die Wahrnehmung und Reaktion der Praxispartner gezielt in die Analyse miteinfließen zu lassen (soziale Validierung). Die Reaktionen geben Aufschluss über ähnliche Wahrnehmungen, aber auch darüber, was irritierend wirkt und organisationale und individuelle Lernprozesse anstoßen kann. Je nach Art der Zusammenarbeit (Scientific Investigation vs. Scientific Consulting) gestaltet sich auch der Prozess der Rückmeldung im Detail unterschiedlich. Jedenfalls stellt die Rückspiegelung der Ergebnisse eine Intervention dar und kann als Ausgangspunkt für die weitere Umsetzungsplanung und -durchführung genutzt werden. 
 
Maßnahmenplanung & Durchführung: In einem einfach linearen Prozess (Scientific Investigation), in dem die Praxispartner wenig in einzelne Prozessschritte eingebunden sind, ist es Ziel nach der Darstellung der Status-Quo Analyse einen Ausblick über mögliche Handlungsoptionen zu geben. Bei einem zirkulären Prozess (Scientific Consulting), in den die Betroffenen stärker eingebunden sind, ist es Ziel im Modus der CoCreation die Planung und Integration von Maßnahmen zur Umsetzung gemeinsam zu erarbeiten und die deren nachfolgende Implementierung auch zu begleiten.
 
Reflexion: Beide Prozesse – Scientific Investigation und Scientific Consulting – sind von ständiger Reflexion begleitet, die im SciIn/SciCon-Team (d.h. im Forschungs- und Beratungsteam) geleistet wird. Durch die integrative Verzahnung aus Datenerhebung, Datenanalyse und Erklärung wird der Reflexionsprozess über das Unternehmen quasi automatisch angestoßen. Zudem können durch punktuelle Reflexion des Scientific Consulting bzw. Scientific Investigation-Prozesses auf inhaltlicher (welche Themen werden wie adressiert), methodischer (welche Methoden werden zur Erhebung, Analyse und Rückspiegelung eingesetzt), sozialer (wer ist in welcher Rolle im Prozess involviert; wer nicht) und zeitlicher (wie verlaufen die Phasen des Prozesses) Ebene Anstöße für die Modifikation des Vorgehens gewonnen werden. Am Ende des Scientific Consulting-Prozesses (bzw. abgeschwächt auch am Ende des Scientific InvestiationProzesses) steht eine gemeinsame Reflexion mit dem Kooprationspartner und innerhalb des Projektteams, um für die Weiterentwicklung des Scientific ConsultingAnsatzes (bzw. Scientific Investigation-Ansatzes) Impulse zu gewinnen.
 
Conclusio
 
Kieser problematisiert, dass Unternehmen zunehmend nichtwissenschaftliche Berater(firmen) konsultieren.(25) Er sieht die Schwierigkeit darin, dass in der Wissenschaft durch die Erzeugung von Komplexität Kommunikationsbarrieren zu den Organisationen in der Praxis aufgebaut werden. Im Gegensatz dazu besteht die explizite Aufgabe von BeraterInnen darin Komplexität zu reduzieren. Er kommt zu dem Schluss, dass sich Wissenschaft und Beratung schwer verbinden lassen. Die vorliegende Arbeit zeigt, wie diese Verbindung anhand des Scientific Consulting (SciCon) bzw. Scientific Investigation (SciIn) gelingen kann, die aus der Aufarbeitung der Erfahrungen aus verschiedensten Forschungs- und Beratungsprojekten des Instituts- und AutorInnenteams gewonnen wurden. Durch die abduktive, wissenschaftlich fundierte Analysemethode werden die wissenschaftlichen Kriterien erfüllt und im Sinne der qualitativen Sozialforschungsmethoden die Komplexität erhöht. Durch das breite Methoden- und Theorierepertoire können problemadäquate Erklärungsansätze zur Verfügung gestellt werden. Die Kooperationspartner bekommen individuell zugeschnittene Lösungsansätze, ohne dass wir auf vorgefertigte Good Practice-Modelle zurückgreifen. Die Komplexität, die sich aus der wissenschaftlichen Analyse ergibt, wird für den Kooperationspartner kompetent und theoriegeleitet auf die für den Kooperationspartner relevanten Wirkungszusammenhänge reduziert und damit die Kommunikation zwischen Praxis und Wissenschaft ermöglicht.
 
Literatur
 
(1) Dieser Beitrag basiert auf dem Buchkapitel „Scientific Consulting und Scientific Investigation: Analysen, Interpretationen und Perspektiven. Erschienen in: Güttel, W.H. 2019. Erfolgreich in turbulenten Zeiten: Impulse für Leadership, Change Management & Ambidexterity. 2. überarbeitete Aufl., München, Augsburg: Rainer Hampp Verlag. 
(2) Burrell, G., & Morgan, G. 1979: Sociological Paradigms and Organizational Analysis. Siehe dazu ausführlicher bspw. Müller, B. 2017. Theorie für die Praxis. Austrian Management Review 7: 56-63. 
(3) Müller, B. 2017. A.a.O. S. 59; Mayrhofer, W.; Meyer, M. und Titscher, S. (2010): Praxis der Organisationsanalyse. Anwendungsfelder und Methoden. Wien: facultas.wuv UTB. S.30. 
(4) Müller, B. 2017. A.a.O.S. 61. Aufbauend auf der Theorie von Luhmann, N. 1984. Soziale Systeme. Suhrkamp, Frankfurt am Main. 
(5) Reitinger, J. 2013. Forschendes Lernen. Budrich. 
(6) Die deduktive Methode schließt vom Allgemeinen auf das Besondere, also von allgemeinen Regeln auf den Einzelfall während die induktive Methode durch Erkenntnisse von Beobachtungen im Einzelfall auf allgemeine Regeln schließt. Die Abduktion unterscheidet sich von deduktiven und induktiven Methoden dadurch, dass ausgehend von einem überraschenden Ereignis, das beobachtet wird, eine erklärende Hypothese, mit dem Ziel Erkenntnis zu erweitern, gebildet wird. 
(7) vgl. dazu Hasenzagl, R. & Müller, B. 2015. Der Wandel im Wandel?!, Austrian Management Review, 4, 90-97. 
(8) Neuwaldegg. 2014. Die Auftragsklärung – Vorgehensweisen aus der systemischen Praxis. https://www.neuwaldegg.at/dateien/634_Die_Auftragsklaerung_- _Vorgehensweise_aus_der_systemischen_Praxis_SBi_2013-14.pdf 
(9) Neuwaldegg. 2014. A.a.O. 
(10) in Anlehnung an Titscher, S.; Meyer, M & Mayrhofer, W. 2008. A.a.O. S.73ff. 
(11) Titscher, S. 2001. A.a.O. S.137 
(12) Hasenzagl, R. und Güttel, W. 2018. S.19 
(13) Titscher, S.; Meyer, M & Mayrhofer, W. 2008. A.a.O. S. 82. 
(14) Titscher, S.; Meyer, M & Mayrhofer, W. 2008. A.a.O. S.98. 
(15) Titscher, S.; Meyer, M & Mayrhofer, W. 2008. A.a.O. S.98. 
(16) Titscher, S.; Meyer, M & Mayrhofer, W. 2008. A.a.O. S.99. 
(17) Gibbs, G. 2007. Analyzing qualitative Data. The SAGE Qualitative Research Kit; und Mayring P. 2000. Qualitative Inhaltsanalyse. In: U. Flick; E.v.Kardoff and I. Steinke (Hg): Qualitative Forschung Ein Handbuch. Reinbek: Rohwolt, 468-475. 
(18) Froschauer, U. & Lueger, M. 2003. Das qualitative Interview. UTB. 
(19) Mayring, P. 2010. Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken. 11. Auflage. Beltz.
(20) Für ein Beispiel zur Durchführung einer Veränderungsanalyse nach der qualitativen Inhaltsanalyse siehe Kasper & Müller (2008): Analyse von Veränderungsprozessen. In Mayrhofer, W., Meyer, M. & Titscher, S. (Hrsg.) Praxis der Organisationsanalyse, S. 182-207. 
(21) Keller, R., Hirseland, A., Schneider, W., & Viehöver, A. 2003. Handbuch Sozialwissenschaftliche Diskursanalyse. Opladen: Leske & Budrich. 
(22) Wernet, A. 2006. Einführung in die Interpretationstechnik der Objektiven Hermeneutik. 2.Aufl. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. 
(23) Praxisnahe Beispiele unserer Forschergruppe finden sich etwa in: Frank, H., Güttel, W. H., & WeismeierSammer, D. 2010. Ambidexterity in Familienunternehmen. Managementforschung, 20, 183-222; Güttel, W. H., Konlechner, S. W., & Trede, J. K. 2015. Standardized individuality versus individualized standardization: the role of the context in structurally ambidextrous organizations. Review of Managerial Science, 9(2), 261- 284. Konlechner, S. W., Müller, B., Güttel, W. H., Koprax, I., & Link, K. 2016. Sheep in wolf’s clothing: The role of artifacts in interpretive schema change. Schmalenbach Business Review, 17(2), 129-150; Müller, B., Konlechner, S., Link, K., & Güttel, W. H. 2018. The emperor’s new clothes: How dealing with failure prevents cultural change. Organizational Dynamics.
(24) Titscher, S.; Meyer, M. & Mayrhofer, W. 2008. A.a.O. S.84 
(25) Kieser, A. 2002. Wissenschaft und Beratung. Heidelberg: Universitätsverlag Winter. S. 79. sowie 2011 im Interview über die Praxisrelevanz in der Managementforschung in der Austrian Management Review Vol. 1: 13- 16.
 
Information zu den AutorInnen 
 
Univ.-Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist seit 2009 Universitätsprofessor am Institute of Leadership & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz und war von 2011 bis 2015 Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School der JKU. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der WU Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater und Trainer. Seine Forschung ist den Themen Leadership & Change Management gewidmet. Die von ihm initiierte Austrian Academy of Management & Leadership dient dem Theorie-Praxis-Transfer im Bereich Management und Leadership. Seine Beratungsgesellschaft Güttel Management Consulting, Research, & Training (guettel2) dient ebenfalls dazu mit wissenschaftlichem Background praktische Probleme zu lösen.
 
Mag.a Johanna Grünauer ist Psychologin und arbeitet als Universitätsassistentin am Institute of Leadership & Change Management der Johannes Kepler Universität Linz. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Entwicklung strategischer Kompetenzen und Entscheidungen in dynamischen Umwelten. 
 
Dr. Stefan Konlechner ist Universitätsassistent am Institute of Leadership & Change Management an der Johannes Kepler Universität Linz. Seine Forschungsinteressen fokussieren auf das Zusammenspiel zwischen Stabilität und Wandel.
 
Assoz. Univ.-Prof.in Dr.in Barbara Müller ist assoziierte Universitätsprofessorin am Institute of Leadership & Change Management an der JKU Linz. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Change Management, Führung und HRM sowie Lernen in und von Organisationen. Sie beschäftigt sich vor allem mit der Frage, wie Unternehmen verändert und lernfähig organisiert werden können. 
 
Mag.a Katharina Musil ist Universitätsassistentin am Institute of Leadership & Change Management der Johannes Kepler Universität Linz. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Organisationales Lernen und Leadership. 
 
Mag.a Verena Prandstötter ist seit 2011 im Personalmanagement internationaler Unternehmen tätig. Nach beruflichen Stationen im In- und Ausland für die Boston Consulting Group und Red Bull ist die gebürtige Oberösterreicherin nun als Corporate HR Manager bei delfort tätig. Verena wirkt darüber hinaus auch am Institute of Leadership & Change Management an der JKU mit und beschäftigt sich in ihrer Forschung vorrangig mit dem Themengebiet der Sharing Economy sowie des Veränderungsmanagements.
 
Das gesamte Dokument zum Download finden Sie hier.
 

Möglichkeiten der Routinisierung kreativer Prozesse(1)

Galten kreative Prozesse in der Vergangenheit noch als im Kern unorganisierbar, so richten viele Unternehmen beim Streben nach Innovationskraft heute den Blick auf Orte und Praktiken der „organisierten Kreativität“. Die reine Auswahl von Kreativen und deren Integration in Teams ist hierbei keineswegs ein Erfolgsrezept. Mindestens genauso wichtig sind formale und informale organisationsweite Strukturen und Praktiken. Hiervon ausgehend untersucht der folgende Beitrag das spannungsreiche Verhältnis von Kreativität und organisationalen Routinen. Statt die beiden Konzepte als Gegensätze zu verstehen, wird in der neueren Kreativitäts- sowie Routineforschung davon ausgegangen, dass das eine ohne das andere nicht auskommt.

Organisation und Kreativität: Ein Widerspruch?

„Gehen Sie jetzt sofort zurück in Ihre Arbeitsnische und entwickeln dort große Ideen!“ – diese hierarchische Anordnung der Kreativität klingt reichlich absurd. Genauso wenig stellt man sich das kreative Arbeiten wie einen detailliert planbaren Prozess der Art „Ich bin etwas hintendran mit meinen Erfindungen, am Mittwoch werde ich gleich drei gute Ideen entwickeln und am Freitag noch zwei“ vor. Weil man Organisation aber üblicherweise genau mit einem hierarchischen Steuerungsmodell sowie mit einem Fokus auf Plan- und Kontrollierbarkeit gleichsetzt, hat man viele Jahrzehnte lang geglaubt, dass sich kreative Prozesse nicht organisieren lassen. Kreativität erfordert Spontanität, Unsicherheit, Regel- und Tabubrüche; Organisation hingegen bedeutet Routinisierung, Standardisierung, Kalkulierbarkeit und Regelbefolgung. 

Demnach kann, so die weit verbreitete Meinung, Kreativität gar nicht routinehaft in Organisationen eingebettet werden, weil sich paradoxe Anforderungen für das Management ergeben. Womöglich entstehen in einer bürokratischen Organisation Ideen gar nicht erst. Wenn sie entstehen, dann werden sie aus Angst vor Sanktionierung oder Ausgrenzung rasch wieder verworfen oder – noch schlimmer – gar nicht erst geäußert. Denn das Neue impliziert immer zugleich auch eine Kritik am Status Quo. Genauso kann es vorkommen, dass Gruppen oder Teams in Organisationen bewusst von Strategie und Regeln abweichen und neue Ideen entwickeln, die dann aber vom TopManagement nicht wahrgenommen oder gar unterdrückt werden, obwohl derartige „skunk works“ wichtige Impulse für Innovationen setzen können. Ein vielzitiertes Beispiel ist Intel, wo wichtige Impulse für den strategischen Wechsel weg von Speicherbausteinen hin zu Mikroprozessoren durch autonom vom mittleren Management vorangetriebene Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten kamen, die zunächst vom TopManagement nicht unterstützt wurden.(2)

Dennoch beschäftigt sich die Management- und Organisationsforschung fast schon seit ihren Ursprüngen mit der Frage, wie die Schaffung von etwas Neuem einen systematischen Platz in Organisationen erhalten kann. Nicht umsonst wies schon Max Weber mit seiner Metapher von Organisationen als „stahlharten Gehäusen“ auch auf die negativen Seiten organisationaler Rationalisierung und Standardisierung hin. Während die Wissenschaft zunächst auf verschiedene Wege und „Workarounds“ hinwies, wie der Widerspruch zwischen Kreativität und Routine durch bestimmte Organisationsmechanismen handhabbar gemacht werden kann („Kreativität versus Routine“), stellen spätere Arbeiten die Existenz dieses grundsätzlichen Widerspruchs in Frage. Hierfür gibt es verschiedene Argumente: Organisation beschränkt nicht nur Kreativität, sondern ermöglicht sie hierdurch überhaupt erst („Kreativität durch Routinen“); auch das Durchführen von Routinehandlungen erfordert Kreativität, zumindest „im Kleinen“ („Kreativität in Routinen“); und bestimmte Organisationsmechanismen können dafür sorgen, kreative Momente routinehaft herzustellen („routinehafte Kreativität“). Diese unterschiedlichen Sichtweisen werden im Folgenden genauer vorgestellt.

Kreativität versus Routine Die unterschiedlichen organisationalen Anforderungen von Effizienz und Innovationskraft wurden bereits von James March und Herbert Simon(3) sowie, wenig später, von Richard Cyert und James March(4) in ihren Standardwerken der verhaltenswissenschaftlich orientierten Organisationsforschung problematisiert und später von March(5) unter den Begriffen „Exploration“ und „Exploitation“ auf den Punkt gebracht. Als Lösung wird entweder eine strukturelle Trennung zwischen dezentralisierten, nicht in den routinisierten Alltag der Organisation eingebundenen kreativen Einheiten und der auf Effizienz ausgerichteten restlichen Organisation vorgeschlagen oder auch eine zeitliche Entkopplung von Phasen der Exploration – also des Ausprobierens – hin zu Phasen der Exploitation – also des Ausnutzens bereits vorhandenen Wissens. Heute wird diese Denkweise häufig unter dem Stichwort der organisationalen Ambidexterität diskutiert, die sowohl strukturell als auch kontextuell erfolgen kann.(6) Die organisatorische Entkopplung, auch als strukturelle Ambidexterität bezeichnet, verschiebt das Problem nur. Demgegenüber verzichtet eine kontextuelle Ambidexterität zwar auf diese Art der Entkopplung, überlässt aber stattdessen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die schwierige Aufgabe, beides – Tagesgeschäft und Innovation – miteinander in Einklang zu bringen.

Einige InnovationsforscherInnen weisen zudem darauf hin, dass sich erfolgreiche, innovationsstarke Unternehmen wie Google oder 3M gerade dadurch auszeichnen, dass sie die Prozesse der Ideengenerierung und -implementierung nicht zeitlich oder strukturell voneinander entkoppeln, sondern durch entsprechende Wissens- und Grenzmanagementpraktiken eng zusammenführen. Daher ist es wichtig, alternative Denkansätze über das Verhältnis von Organisation und Innovation, von Kreativität und Routine zu entwickeln. (7)

Kreativität durch Routinen 

Ein erster solcher Denkansatz betont, dass zwischen Routinehandeln und Kreativität nicht zwingend ein Gegensatz besteht. Ganz allgemein versteht man unter Routinen repetitive, wiedererkennbare Verhaltensmuster in Organisationen, die von verschiedenen Akteuren ausgeführt werden(8) . Nelson und Winter(9) sprechen gar von den „Genen einer Organisation“, um zum Ausdruck zu bringen, dass Organisationen im Kern aus Routinehandlungen bestehen, in denen das organisationale Wissen abgespeichert ist und durch die sich dieses Wissen im Sinne eines evolutionären Variations- und Selektionsprozesses regelmäßig erneuert. 

Diese Routinen sind hierbei nicht nur eine Form der Beschränkung, sondern stellen – ganz im Sinne der Strukturationstheorie(10) – auch eine Notwendigkeit dar, da sie die für das Handeln benötigten Regeln und Ressourcen bereitstellen. Hieraus ergibt sich ein Entlastungseffekt für die Organisation, weil nicht jede Handlung ständig neu definiert und ausgehandelt werden muss. Dieser Entlastungseffekt schafft wiederum Freiräume – nicht zuletzt für kreatives Handeln. 

Eine zentrale Debatte in diesem Kontext dreht sich darum, wie lose oder eng diese Regeln und Ressourcen gekoppelt sein sollen, um maximale Experimentierfreude zu ermöglichen. Braucht es einen gewissen Überschuss an Ressourcen und bewusste Redundanzen, um Freiräume für Kreativität zu schaffen? Oder sollen Regeln und Ressourcen bewusst eng gestrickt sein, um eine Notwendigkeit (als Mutter der Erfindung) für kreative Lösungen zu erzeugen? Aus verschiedenen Kunstformen weiß man, dass derartige „Korsette“ gerne künstlich geschaffen werden – sei es in der Jazz-Musik, wo das freie Improvisieren nur in den engen Bahnen der Harmonielehre stattfindet oder auch in der Gedichtform der japanischen Haikus, die lediglich aus drei Wortgruppen bestehen dürfen(11).

In dieser Debatte wird typischerweise davon ausgegangen, dass Regeln, Ressourcen oder auch Routinen fixe Entitäten sind, bei denen ein „Optimum“ an zu viel/zu wenig eingestellt werden kann – eine, wie wir später noch ausführen werden, zwar auf den ersten Blick einleuchtende, in der Praxis aber schwer umzusetzende und zu kurz greifende Sicht.

Darüber hinaus existiert die Vorstellung von bestimmten „Kreativitätsroutinen“, also Routinen, die primär auf das Hervorbringen kreativer Ideen abstellen. Hierzu zählen neben den bekannten Techniken des Brainstormings oder Brainwritings heutzutage auch das Design Thinking oder IT-gestützte Formen der Ideenbeschaffung durch Crowdsourcing.

Kreativität in Routinen 

Eine zweite, etwas weiterführende Sichtweise stellt in Frage, ob Beschränkungen überhaupt objektiv existieren und argumentiert stattdessen, dass sich das Spannungsfeld von Beschränkung und Ermöglichung erst im tatsächlichen Handeln ergibt.

Hierbei wird zum einen betont, dass jegliches Handeln – auch Routinehandeln – ein gewisses Maß an Kreativität in der Durchführung erfordert (12). Dieses Maß an Kreativität ist charakteristisch für menschliches Handeln, das – anders als Maschinen – eine Routine gar nicht eins-zu-eins ausführen und sich zudem den Vorgaben widersetzen kann. Das „Ausmaß“ an Kreativität variiert hier natürlich stark, ebenso wie die Auswirkungen und Konsquenzen derartiger Formen der Kreativität. Die Kreativität, die beispielsweise der Soziologe Michael Burawoy(13) in seinen arbeitssoziologischen Studien herausgearbeitet hat – kleine Abweichungen von hochstandardisierten Arbeitsprozessen, durch die beispielsweise kurze Pausen gewonnen werden konnten – trug, laut Burawoy, letztendlich dazu bei, ein ausbeuterisches Arbeitsregime aufrechtzuerhalten, weil sich die Arbeiter hierdurch ihren Alltag – im Kleinen – erträglicher gestalten haben. 

Zum anderen werden, wie unterschiedliche empirische Studien gezeigt haben, Beschränkungen in Abhängigkeit vom sozialen und organisationalen Kontext völlig unterschiedlich wahrgenommen. Rosso(14) untersuchte beispielsweise verschiedene Teams innerhalb der gleichen Organisation im Hinblick darauf, wie sie kreativitätshemmende Faktoren wahrgenommen haben. Auch wenn immer ähnliche produkt- oder prozessbezogene Beschränkungen genannt wurden, so variierte doch die Wahrnehmung dieser Beschränkungen als entweder in einem kreativitätshemmenden Sinne einschränkend oder als kreativitätsermöglichend sehr stark zwischen den Teams in Abhängigkeit von deren Kommunikations-, Kollaborations- und Führungsstrukturen(15). 

Ähnlich argumentiert auch Scott Sonenshein(16), der anhand einer Intensivfallstudie einer amerikanischen Boutiquekette herausarbeitet, dass Ressourcen nicht als fixe, sondern als im Handeln formbare Objekte zu verstehen sind: Eine beschränkte Ressourcenausstattung kann in eine nutzbare Ressource transformiert werden, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend experimentierfreudig sind. In der Gründungsphase des untersuchten Unternehmens, in der nur beschränkte Ressourcen zur Verfügung standen und Abläufe wenig formalisiert waren, schnitten Mitarbeiterinnen beispielsweise die Träger eines Kleides ab, um dieses als Sommermode zu verkaufen; oder sie arrangierten Produkte zu einzigartigen Displays. War eine solche Praxis erfolgreich, wurde sie von anderen Geschäften in der Kette übernommen. Dieser kreative Umgang mit Ressourcen wird bis heute durch verschiedene „Hilfsroutinen“ im Unternehmen aufrechterhalten – beispielsweise durch eine gezielte Einstellungspolitik, die den Fokus auf experimentierfreudige Menschen setzt oder ein regelmäßiger Austausch über innovative Praktiken in den einzelnen Filialen. So gesehen entwickeln Akteure in Organisationen ein Repertoire an Fertigkeiten und kognitiven Orientierungen, die den Umgang mit Beschränkungen selbst auf kreative Art und Weise prägen. Der Dualismus von Kreativität und Routine wird somit zu einer Dualität, da die Produktion und Reproduktion von Strukturen dabei hilft, kreatives Handeln auf Dauer zu stellen. 

Typischerweise geht es bei dieser zweiten Sichtweise allerdings weniger um radikale Produkt- oder Prozessinnovationen, sondern um nicht viel mehr als alltägliche Kreativität, also dem Schaffen von vertrauter Neuheit im Kleinen. Die Frage, wie es manchen Organisationen gelingt, auch „im großen Stil“ regelmäßig kreativ zu sein, wird nun am ehesten von der dritten und letzten Perspektive beantwortet. 

Routinenhafte Kreativität 

Diese dritte Perspektive geht über eine Einzelbetrachtung bestimmter Regeln, Routinen und Ressourcen hinaus und stellt auf eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen als sozialen Systemen ab. Die zentrale Frage ist, wie es manchen Organisationen gelingt, quasi routinehaft kreative Momente herzustellen. Als Antwort auf diese Frage ist es hilfreich, sich zunächst mit einem für die Kreativitätsforschung zentralen Konstrukt, der Idee von „Serendipität“, auseinanderzusetzen. Häufig als „glücklicher Zufall“ (fehl-) übersetzt beschreibt das Konstrukt der Serendipität den Moment einer unerwarteten und günstigen Entdeckung. Dieser Moment kommt üblicherweise aber gerade nicht zufällig, sondern setzt ein „Vorbereitetsein“ in der Form von Fachwissen, Beobachtungsroutinen, detaillierter Dokumentation oder losen interpersonellen Netzwerken voraus(17). Die Entdeckung des Penicillins ist beispielsweise nicht lediglich auf einen „Fehler“ des Bakteriologen Alexander Fleming zurückzuführen, in dessen Bakterienkultur sich aufgrund von Verschmutzung ein Schimmelpilz bildete, der die Ausbreitung von Bakterien verhinderte. Vielmehr war es die Weiterarbeit mit diesem zunächst unbekannten Phänomen durch Fleming, aber auch durch andere Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, über Jahre hinweg, die letztendlich zur Idee eines medizinischen Wirkstoffs gegen Bakterienerkrankungen führte. 

Offensichtlich gelingt es manchen Organisationen besser als anderen, ein „Vorbereitetsein“ für unerwartete Entdeckungen herzustellen und die hierfür nötige Geduld aufzubringen. Wie Raghu Garud und Kollegen(18 am Beispiel des amerikanischen Unternehmens 3M herausarbeiten, gehören hierzu nicht nur bestimmte Strukturen wie bestehende Produkte, Patente oder Technologieplattformen, sondern auch häufige intra- und interorganisationale Interaktionen über Abteilungsgrenzen hinweg und ein durch Narrative gestütztes organisationales Gedächtnis, welches der zeitlichen Komplexität von Kreativitäts- und Innovationsprozessen gerecht wird. Dies illustriert das vielzitierte Beispiel von der Entdeckung der Post-Its durch 3M-MitarbeiterInnen, die der Geschichte nach das Ergebnis eines gescheiterten Experiments zur Entwicklung eines neuen, besonders starken Klebstoffs waren. Als stattdessen ein Klebstoff mit schwacher Klebwirkung entwickelt wurde, hat der verantwortliche 3M-Entwickler sein Produkt aber nicht verworfen. Vielmehr ging er jahrelang mit seiner Entdeckung im Unternehmen auf die Suche nach einer Anwendungsmöglichkeit. Die Idee hierfür kam dann von einem Kollegen, der beim Chorsingen auf die Idee kam, mit einem schwach klebenden Zettel Seiten in seinem Liederbuch markieren zu können. 

In Summe zeigt sich, dass die wesentliche Aufgabe bei einem Organisieren von Kreativität mit Blick auf Routinen und Routinisierung darin liegt, offene Handlungsorientierungen sowie einen kollektiven Bezugsrahmen herzustellen, in dem Experimentierfreunde, regelmäßiger Austausch sowie ein offener Umgang mit vorhandenen Ressourcen einen Platz haben. Gleichzeitig gilt es, auch mit Beschränkungen des Handelns in der Organisation kreativitätsfördernd umzugehen. Dies sind Grundbausteine einer „Organisierten Kreativität“.

Literatur 

 (1) Eine ähnliche Version dieses Textes entstand im Rahmen des 18. Innovationsforums Organisierte Kreativität – Offenheit durch Geschlossenheit der Daimler und Benz Stiftung (Erstveröffentlichung im zugehörigen Tagungsband, publiziert im März 2019; Wiederveröffentlichung mit freundlicher Genehmigung der Stiftung). 

(2) Burgelman, R. A. 1991. Intraorganizational ecology of strategy making and organizational adaptation: Theory and field research. Organization Science 2 (3): 239-262. 

(3) March, J. G., & Simon, H. A. 1958. Organizations. New York: John Wiley. 

(4) Cyert, R. M., & March, J. G. 1963. A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Wiley-Blackwell.

(5) March, J. G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71-87. 

(6) Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. 2004. The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209-226. 

(7) Schüßler, E., & Schiemer, B. 2019. Innovation und Organisation. Handbuch Innovationsforschung, 1-16. 

(8) Feldman, M. S., & Pentland, B. T. 2003. Reconceptualizing organizational routines as a source of flexibility and change. Administrative Science Quarterly 48 (1): 94-118, S.95. 

(9) Nelson, R., & Winter, S. 1982. An Evolutionary Theory of Economic Growth. Cambridge, MA: BelknapHarvard. 

(10) Giddens, A. 1984. The Constitution of Society. Cambridge: Polity Press.; vgl. zur Anwendung auf Organisationen auch Sydow, J., & Wirth, C. (Hrsg.). 2014. Organisation und Strukturation: Eine fallbasierte Einführung. Wiesbaden, VS-Verlag. 

(11) vgl. dazu auch Ortmann, G., & Sydow, J. 2018. Dancing in chains: Creative practices in/of organizations. Organization Studies 39 (7): 899-921. 

(12) Feldman, M. S. 2000. Organizational routines as a source of continuous change. Organization Science, 11(6), 611-629. 

(13) Burawoy, M. 1979. Manufacturing Consent: Changes in the Labor Process under Monopoly Capitalism. Chicago, University of Chicago Press. 

(14) Rosso, B. D. 2014. Creativity and constraints: Exploring the role of constraints in the creative processes of research and development teams. Organization Studies, 35(4), 551-585. 

(15) Vgl. auch dazu Ortmann & Sydow, 2018. 

(16) Sonenshein, S. 2016. Routines and creativity: From dualism to duality. Organization Science 27 (3), 739-758. 

(17) Yaqub, O. 2018. Serendipity: Towards a taxonomy and a theory. Research Policy 47 (1), 169-179. 

(18) Garud, R., Gehman, G., & Kumaraswamy, A. 2011. Complexity arrangements for sustained innovation: Lessons from 3M Corporation. Organization Studies 32 (6), 737-767.

 

Information zu den AutorInnen 

Univ.-Prof.in Dr.in Elke Schüßler ist Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Vorständin des Instituts für Organisation an der Johannes Kepler Universität Linz. In ihrer Forschung beschäftigt sie sich mit gesellschaftlichen Herausforderungen wie dem Klimawandel, menschenwürdiger Arbeit und der Digitalisierung. Dabei untersucht sie die Rolle unterschiedlicher Organisationsformen als Wandelbarriere, aber auch als Treiber von Kreativität und Innovation. Aktuell leitet sie das internationale „Garment Supply Chain Governance Project“ und ist Principal Investigator in der DFG-Forschergruppe „Organized Creativity“. Außerdem ist sie Mitglied im DFG-Wissenschaftlichen Netzwerk „Grand Challenges & New Forms of Organizing“. 

Univ.-Prof. Dr. Jörg Sydow ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insb. Unternehmenskooperation, am Management-Department der Freien Universität Berlin und derzeit Sprecher der von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderten Forschergruppe „Organized Creativity“ (http://www.wiwiss.fu-berlin.de /forschung/organized-creativity/index.html). Nach Promotion und Habilitation an der Freien Universität war er zunächst Professor für Planung und Organisation an der Bergischen Universität in Wuppertal, von 2005 bis 2007 zudem International Visiting Fellow am Advanced Institute of Management Research (AIM) in London. Er ist Autor und Koautor zahlreicher Bücher (zuletzt: Managing and Working in Project Society, 2015; Managing Inter-organization Relations, London 2016) und ist oder war Mitglied im Herausgeberbeirat international bedeutender Zeitschriften wie Journal of Management Studies, Academy of Management Journal und Academy of Management Review. Seit 2018 ist er zudem Senior Editor bei Organization Studies. Seine Forschungsinteressen richten sich vor allem auf die Management- und Organisationstheorie sowie auf Fragen strategischer Unternehmenskooperation und -vernetzung, des Projekt- und Innovations-managements sowie der Industriellen Beziehungen. Weitere Informationen: http://www.wiwiss.fu-berlin.de/fachbereich/bwl/management/sydow/index.html

 

Das gesamte Dokument zum Download finden Sie hier.

Herausforderungen und Ressourcen im Übergabeprozess

Familienunternehmen prägen nach wie vor das Wirtschaftsgeschehen im deutschsprachigen Raum. Aktuellen Daten zufolge, fallen rund 88% der österreichischen Unternehmen unter die Definition von Familienunternehmen (vgl. Textbox 1). Werden EinPersonen-Unternehmen außer Acht gelassen, können noch immer mehr als die Hälfte (51%) der österreichischen Unternehmen der Klassifizierung als „Familienunternehmen im engeren Sinne“ (i.e.S.) zugerechnet werden. Diese Familienunternehmen i.e.S. beschäftigen fast zwei Drittel der Erwerbstätigen (65%; 1,8 Millionen Personen) und erwirtschaften mit rund 394 Milliarden Euro ca. 57% der Umsätze.(1) Aufgrund dieser augenscheinlich hohen Relevanz ist ein langfristiges Weiterbestehen dieser Unternehmen von besonderem wirtschaftlichen Interesse. Eine Übergabe an die nächste Generation stellt für Familienunternehmen jedoch eine Herausforderung dar, deren Gelingen keineswegs garantiert ist: nur 44% der geplanten bzw. gewünschten Übergaben an Familienmitglieder werden erfolgreich realisiert(2) ; weniger als 10% der Familienunternehmen bleiben bis in die vierte Generation erhalten.(3) Die besondere Herausforderung für Familienunternehmen wird dabei wesentlich durch die spezielle Charakteristik ihrer Struktur – eine enge Verflechtung von Familie, Unternehmen und Eigentum(4) – bedingt, welche unterschiedliche Rollenanforderungen und Paradoxien erzeugt. Um den Umgang damit zu erleichtern sowie die Planung und Durchführung von Übergabeprozessen zu unterstützen, bemüht sich dieser Artikel um eine prägnante Darstellung der besonderen Charakteristika von Familienunternehmen und die Ableitung von dementsprechenden Herausforderungen und Ressourcen.

Familienunternehmen und ihre Besonderheiten 

Die oben dargestellte Definition von Familienunternehmen, auf welche sich die europäische Kommission bezieht, ist sehr generisch und bildet nur den kleinsten gemeinsamen Nenner der unterschiedlichen existierenden Definitionen ab. Die darin festgehaltenen “objektiven Komponenten” – grob (1) Eigentum am Unternehmen innerhalb einer Familie und (2) “maßgebliche Einflussnahme” auf das Unternehmen – können beispielsweise durch eine subjektive Komponente ergänzt werden, wonach „die Familienmitglieder die von ihnen und ihren Vorfahren geprägte Familientradition als Leitlinie ihrer unternehmerischen Betätigung betrachten“ müssen. (5) Somit ist es auch wenig überraschend, dass bei Übergabeprozessen – neben den eher objektiven Aspekten der führungs- und kapitalmäßigen Verantwortungsübertragung(6) – auch subjektive Faktoren wie “verwandtschaftliche Bindung” und “emotionale Nähe” eine Rolle spielen. (7) Führung, Eigentum und Beziehung bilden daher tragende Säulen im Nachfolgeprozess. Die Eigentumsnachfolge bezieht sich dabei überwiegend auf rechtliche Komponenten, während sich die Führungsnachfolge in der Veränderung der Rolle als vorgesehene UnternehmerIn oder GeschäftsleiterIn widerspiegelt. (8) Diese beiden Komponenten müssen stets unter dem Einfluss familiärer Beziehungen betrachtet werden. Um diese Besonderheit von Familienunternehmen stärker aufzeigen zu können, wird im Folgenden das 3-Kreise Modell (Abb. 1) zur Diskussion der Rollenproblematik herangezogen sowie die sich daraus ergebenden Paradoxien kurz dargestellt. 

Die Problematik unterschiedlicher Rollen 

Das 3-Kreise Modell(9) beschreibt Familienunternehmen anhand der drei Dimensionen Familie, Unternehmen und Eigentum (vgl. Abb. 1). Entsprechend der Luhmannschen Systemtheorie, entsprechen diese drei Dimensionen unterschiedlichen Kommunikationssystemen, welche als enggekoppelte, aber getrennt agierende autopoesische Systeme verstanden werden können. Dementsprechend beeinflussen sich diese Systeme gegenseitig, entwickeln sich aber selbstständig entsprechend ihrer eigenen Logiken. Diese unterschiedlichen Logiken können sich beispielsweise wie folgt darstellen:

  • Die Sicht der Familie: Als Familienmitglied liegt einer Person der Zusammenhalt der Familie am Herzen; Anerkennung, Liebe und Wertschätzung haben einen hohen Stellenwert.
  • Die Sicht des Eigentums: Als Eigentümer steht wirtschaftliche Prosperität im Vordergrund; Hohe Renditen und Gewinnmaximierung werden angestrebt.
  • Die Sicht des Unternehmens: Als Unternehmer liegt der Fokus auf der adäquaten Organisation; Struktur, Zusammenleben und Führung stehen im Vordergrund. 

Ebenso kommunizieren, agieren und entscheiden diese Systeme entsprechend dieser unterschiedlichen Logiken, wodurch sich mitunter divergierende Sichtweisen, unterschiedliche Erwartungen und Konflikte ergeben können. Aus rollentheoretischer Sicht kann sich somit die Logik des einen Systems, aus der Erwartung eines Anderen heraus, als unpassend darstellen. Dies erweist sich als problematisch, da sich Personen oft nicht bewusst sind, aus welcher Sichtweise bzw. Logik heraus kommuniziert, agiert oder entschieden wird(10) : „Wer den Firmenchef und Familienvater in der Firma trifft, sieht ihm nicht äußerlich an, ob er nun der liebende und fürsorgliche Vater oder der strenge […] Boss ist. Wenn er in der einen Rolle grüne Punkte im Gesicht hätte und in der anderen rote, wäre das alles viel einfacher” (11).
 
Das Beispiel in Textbox 2(12) veranschaulicht weiters, dass durch eine Kommunikation aus unterschiedlichen Logiken verschiedene Bedeutungszuschreibungen und Konflikte entstehen können. 
 
In einer Unternehmerfamilie handeln alle Mitglieder potenziell in allen drei Kommunikationsfeldern: Familie, Unternehmen und Eigentum. Wie dominant eine einzelne Logik ist bzw. wie stark sich die drei Kreise überschneiden, hängt aber von unterschiedlichen Faktoren ab (z.B. von Größe, Alter und Struktur des Unternehmens). Abbildung 2 zeigt die beiden Extremformen des systemischen Zusammenhangs, zwischen denen sich Familienunternehmen üblicherweise bewegen. Eine Einheit (NichtUnterscheidbarkeit) von Familie, Unternehmen und Eigentum, bei der alle Familienmitglieder sowohl MitarbeiterInnen als auch AnteilseignerInnen sind ist eher selten. Diese totale Überlappung findet man heute vor allem noch in Branchen wie der Landwirtschaft oder der Gastronomie, sowie in sonstigen sehr kleinen Unternehmen.(13) Wird das Kleinfamilienmodell (Vater-Mutter-Kind) auch nach mehreren Generationen beibehalten, indem nicht-nachfolgende Geschwisterkinder verzichten oder finanziell abgefertigt werden, bleibt diese enge Kopplung bzw. starke Überschneidung der Logiken auch nach mehreren Generationen erhalten.(14) Wächst hingegen das Unternehmen über die Zeit stark an, werden die verwandtschaftlichen Beziehungen der UnternehmensführerInnen im Generationenverlauf oft loser. Während das Familienunternehmen in der ersten Generation dann meist von einem Gründerpaar geführt wird, sind es in der zweiten Generation oft Geschwister, danach Vettern und später unterschiedliche Verwandte der Großfamilie(15), die diverse Rollen im Unternehmen erfüllen. Dass es irgendwann zu einer gänzlichen Entkoppelung der drei Systeme Familie, Unternehmen und Eigentum – wie z.B. bei Kapitalgesellschaften – kommt, ist bei Familienunternehmen allerdings nicht bzw. nur bedingt möglich(16).
Die Stärke der Kopplung hat einen wesentlichen Einfluss auf die Kommunikation, das Treffen von Entscheidungen und die Bewältigung von (Rollen-)Konflikten. Während bei einer festen Kopplung tendenziell personenorientierter entschieden wird, bevorteilt eine losere Kopplung eher sachorientierte Entscheidungen. Personenorientierte Entscheidungen berücksichtigen vordergründig die Emotionen, Beziehungen und Naheverhältnisse der betroffenen Personen, wohingegen sachorientierte Entscheidungen nicht von persönlichen Aspekten beeinflusst werden. Dementsprechend sind eine feste Kopplung und personenorientierte Entscheidungen neben den positiven Aspekten verstärkter Bindung, auch mit einer Einschränkung der Freiheitsgrade im wirtschaftlich-orientierten Vorgehen verbunden. Familienunternehmen sind daher besonders gefordert, eventuelle Risiken, die aus der “Familienartigkeit” ihrer Kommunikation resultieren, zu minimieren(17). Dies zeigt sich besonders stark im Umgang mit den Paradoxien, die Familienunternehmen inhärent sind.
 
Paradoxien in Familienunternehmen 
 
Paradoxien sind den Erwartungen widersprechende oder überraschende Sachverhalte oder Aussagen.(18) Bei Entscheidungen in Familienunternehmen kommen diese besonders häufig vor, da Entscheidungen aus Sicht der Familie oft anders ausfallen, als sie aus Sicht des Unternehmens zu erwarten wären. 
 
Bei Entscheidungsfindungen werden immer bestimmte Kriterien herangezogen. Die Besonderheit von Familienunternehmen besteht darin, dass sich durch die bereits beschriebenen unterschiedlichen Logiken Widersprüche in diesen Kriterien und dadurch ausweglos erscheinenden Situationen ergeben können. Eine Situation kann nach familiären Kriterien gänzlich anders zu beurteilen sein, als nach unternehmerischen Maßstäben. Inwiefern eher sach- oder personenorientiert entschieden wird, hängt, wie oben beschrieben, von der Stärke der Kopplung ab. Tabelle 1 zeigt einen kurzen Auszug von Paradoxien, die üblicherweise in Familienunternehmen vorkommen und das Entscheidungsverhalten beeinflussen. Eine detailliertere Ausführung findet sich bei Simon. (19) 
 
Familienmitglieder, die im Familienunternehmen tätig sind, bewegen sich bei ihrem Handeln in diesem Spannungsfeld. Besonders wenn es zu kritischen Situationen – z.B. Veränderungsnotwendigkeiten – kommt, werden diese Spannungen sichtbar und zur Herausforderung. 
 
Der Übergabe- und Nachfolgeprozess 
 
Eine der größten Veränderungsnotwendigkeiten in Familienunternehmen entsteht beim Übergang von einer auf die nächste Generation. Der Begriff „Nach-folge“ macht bereits deutlich, dass es sich bei einer Übergabe um einen Prozess handelt, in dem sowohl mehrere HandlungspartnerInnen beteiligt sind als auch eine zeitliche Komponente eine Rolle spielt. Die Übergabe beschränkt sich dabei nicht nur auf die formale Überschreibung von Eigentum, sondern ist in der Führungsnachfolge viel mehr ein Balanceakt zwischen Bewahrung und Würdigung des “Lebenswerks“ einer VorgängerIn und der zukunftsorientierten Weiterentwicklung durch eine NachfolgerIn.(20) Das ohnehin bekannte Spannungsfeld zwischen Effizienz und Innovation wird dabei durch die kritische Dreierbeziehung der bereits dargestellten Systemfelder Familie, Eigentum und Unternehmen beeinflusst.(21)

 
 
Während der juristische Akt der Eigentumsnachfolge in erster Linie eine kurze Formalität darstellt (auf die in diesem Artikel nicht weiter eingegangen wird), verläuft die Übergabe in Bezug auf die Führungsrolle über viele Jahre. Abbildung 3 zeigt die Phasen, die nach Ittrich(22) in diesem Prozesses durchlaufen werden (können). Der Prozess startet dabei nicht erst mit dem offiziellen Eintritt der NachfolgerIn, sondern bereits mit den ersten Erfahrungen und Annäherungen ans Unternehmen. Die im weiteren Verlauf erfolgende Verschiebung der unternehmerischen Verantwortungsbereiche von der VorgängerIn hin zur NachfolgerIn, geht dabei auch mit einer Veränderung der Kontroll- und Gestaltungsmacht einher. Die dadurch auftretenden Machtasymmetrien in den parallelen Führungsstrukturen bilden dabei ein wesentliches Konfliktpotenzial, da die Abgabe von Entscheidungskraft und Autorität auch mit dem Verlust einer wichtigen Identitätsquelle einhergeht.(23) Die Besonderheit von Familienunternehmen in Bezug auf Rollen(un)klarheit und den Umgang mit Paradoxien wird dabei wieder deutlich. Während sich die Autoritäts- und Entscheidungsmuster in Bezug auf unternehmerische Verantwortung im Laufe des Übergabe-Übernahme-Prozesses umkehren, bleiben die Muster im System der Familie immer gleich. Während sich also in einem System die MitarbeiterIn-ChefIn-Beziehung verändert, werden Mutter oder Vater dennoch immer die elterliche Rolle beibehalten. Die daraus resultierende Destabilisierung der Systeme kann gleichermaßen als Herausforderung als auch Chance wahrgenommen werden.
 
Herausforderung oder Ressource? 
 
Ob Übergabeprozesse erfolgreich verlaufen und ob diese positiv oder negativ erlebt werden, hängt von vielen Faktoren ab.(24) Je nach Handhabung werden unterschiedliche Aktivitäten zur Herausforderung oder stellen eine nützliche Ressource dar. Die Definition der Führungsrolle, eine vorausschauende Planung des Prozesses sowie externe Unterstützung können dabei wesentlich zum Gelingen beitragen.
 
Definition der Führungsrolle: Abgesehen von Situationen “schicksalsbedingter“ Übernahmen aufgrund von Krankheit oder Ableben, sind viele VorgängerInnen auch nach der Übergabe weiter im Unternehmen aktiv. Während die meisten nur noch eine beratende Rolle einnehmen (ca. 50%), arbeitet eine große Anzahl noch aktiv weiter (ca. 30%)(25). In letzterem Fall, wird die NichtAkzeptanz des Rückzugs und die dementsprechende weitere Einflussnahme des “generational shadows“ zur Herausforderung. Identitätsstiftende Tätigkeitsfelder (z.B. ehrenamtliche Arbeit) im Zusammenhang mit ihren früheren Tätigkeiten oder ihren Fertigkeiten, können den ÜbergeberInnen in dieser Situation helfen, die negativen Auswirkungen, die mit der Aufgabe der Führungsposition verbunden sind, zu vermindern.(26) Um für die MitarbeiterInnen und ÜbernehmerIn eine bestmögliche Situation zu erreichen ist es notwendig, dass die Verteilung der Entscheidungskompetenzen zu jedem Zeitpunkt klar ist. Erfolgt dabei eine unzureichende Trennung zwischen der Führungsrolle (Chefrolle) und den Rollen der Familie (Vater/Mutter/Kind), stellt dies eine große emotionale Herausforderung (Organisation vs. Familie) dar.
 
Planung: Keine bzw. eine unzureichende Vorbereitung und Klärung relevanter Rahmenbedingungen (wie z.B. den Zeitpunkt der juristischen Übergabe, die finanzielle Situation oder die Verteilung der Entscheidungskompetenzen) erschweren einen erfolgreichen Rückzug im Übergabeprozess. Gründe dafür liegen oft in einer unzureichenden sachorientierten Kommunikation und einem zu familiären Modus Operandi. Ein stärkerer Denk- und Handlungsansatz entsprechend dem Leitsatz „Business First“ ist hingegen vorteilhaft. Allerdings sollte dabei die Wertschätzung und Anerkennung für die bisherigen Errungenschaften gewahrt bleiben, und die Kommunikations-Logik (z.B. Kommunikation aus UnternehmerInnensicht) geklärt sein.  
 
Externe Unterstützung: In Bezug auf die Inanspruchnahme externer Unterstützung, zeigt sich ebenfalls die Spannung zwischen Familie und Unternehmen. Während bei starker Personenorientierung und vorherrschend emotionalen Problematiken Externe als Eindringlinge in den familiären Intimbereich aufgefasst werden, ist das Einbeziehen von externen Fachleuten (z.B. Steuerberater, Rechtsanwalt, etc.) in sachorientierte Thematiken einfacher. Nichts-desto-trotz ist eine externe Begleitung in beiden Bereichen sinnvoll, da die oben beschriebenen Systeme Familie, Unternehmen und Eigentum nicht gänzlich entkoppelt werden können und somit eine Berücksichtigung sowohl personen- als auch sachorientierter Sichtweisen notwendig ist. In diesem Zusammenhang sei vor allem auf systemische Angebote hingewiesen, welche die Besonderheit von Familienunternehmen und ihre jeweils einzigartigen Entwicklungshintergründe berücksichtigen. 
 
Fazit 
 
Familienunternehmen haben große Wichtigkeit und enormes wirtschaftliches Potenzial. Aufgrund ihrer besonderen Konstitution – einer engen Verschränkung von Familie, Unternehmen und Eigentum – sind sie aber auch mit besonderen Herausforderungen konfrontiert. Besonders in Übergabeprozessen ist daher eine klare Kommunikation über (Führungs-)Rollen und eine sachorientierte Klärung von Rahmenbedingungen wichtig. Externe Unterstützung kann dabei helfen, ein Bewusstsein für diese Herausforderungen zu bilden und dadurch die Planung und eine erfolgreiche Bewältigung zu erleichtern. 
 
Literatur 
 
(1) Wirtschaftskammer Österreich. 2018. Familienunternehmen in Österreich. Online unter: https://news.wko.at/news/oesterreich/2018_15_Familienunternehmen.pdf (Stand: 10.03.2019) 
(2) Lipfert, G. 2013. Emotionale Herausforderungen bei Betriebsübergaben in Familienunternehmen. Linz: Trauner. 
(3) Simon, F. B., Wimmer, R., & Groth, T. 2012. Mehr-Generationen-Familienunternehmen – Erfolgsgeheimnisse von Oetker, Merck, Haniel u.a. Heidelberg: Carl-Auer. 
(4) Simon, F. B. 2012. Einführung in die Theorie des Familienunternehmens. Heidelberg: Carl-Auer. 
(5) Hennerkes, B.-H. 2004. Die Familie und ihr Unternehmen: Strategie, Liquidität, Kontrolle. S. 16. Frankfurt a. M.: Campus.
(6)    Spielmann, U. 1994. Generationenwechsel in mittelständischen Unternehmen: Ablösung von Firmen- und Nichtgründern. Wiesbaden: Gabler. 
(7) Von Schlippe, A., & Nischak, A. 2011. Familienunternehmen verstehen. Gründer, Gesellschafter und Generationen. In M. El Hachimi (Hrsg.). Göttingen: Vandenhoek & Ruprecht. 
(8) Rossaro, F. 2007. Zu den Beständigkeitsmerkmalen von Familienunternehmen: Eine Analyse aus soziologischer und mikrotheoretischer Sicht. Berlin: Duncker & Humbolt. 
(9) Tagiuri, R., Davis J. 1996. Bivalent attributes of the family firm. Family Business Review, Vol. 9, S. 199-208.; Gersick, K.E., Davis, J.A., Hampton, M.M. & Lansberg, I. (1997) Generation to Generation: Life Cycle of the Family Business. Harvard Business School Press, Boston. (10) Von Schlippe, A. 2013. Kein “Mensch-ärgere-dich-nicht”-Spiel: Ein kritischer Blick auf das “Drei-KreiseModell” zum Verständnis von Familienunternehmen. In T. Schuhmacher (Hrsg.), Professionalisierung als Passion: Aktualität und Zukunftsperspektiven der systemischen Organisationsberatung. Heidelberg: Carl-Auer. 
(11) Simon, F. B. 2011d. Familien und Unternehmen – Überlegungen zu Unterschieden, Gemeinsamkeiten und den Folgen. In F. B. Simon (Hrsg.), Die Familie des Familienunternehmens – Ein System zwischen Gefühl und Geschäft. S. 30. Heidelberg: Carl-Auer.
(12) Von Schlippe und Groth. 2006. Zitiert nach von Schlippe, A. 2013. ebenda. S.149. 
(13) Simon, F. B. 2011a. Das Dilemma des Nachfolgers. Konflikte zwischen traditionellen und modernen Familienformen. In F. B. Simon (Hrsg.), ebenda. 
(14) Simon et al. 2012.
(15) Simon et al. 2012.
(16) Simon, F. B. 2011b. Die Entkopplung von Familie und Unternehmen. In F. B. Simon (Hrsg.), ebenda. 
(17) Simon, F. B. 2012. Einführung in die Theorie des Familienunternehmens. Heidelberg: Carl-Auer. 
(18) Simon et al. 2012. 
(19) Simon, F. B. 2012. 
(20) Simon, F. B. 2011a. 
(21) Vgl. Franke, N., Dömötör, R. 2012. Traditionell innovativ? Das Innovationsmanagement von Familienunternehmen in der Generationenfolge. In Lueger, M., Frank, H. (Hrsg.), Wie erfolgreiche Familienunternehmen handeln – Good Practice Fallanalysen. Wien: Facultas. Vgl. Froschauer, U., Lueger, M. 2012. Tradition eines Familienunternehmens: Nachfolge als generationenübergreifender Prozess. In Lueger, M., Frank, H. (Hrsg.), ebenda. 
(22) Ittrich, A. 2010. Psychologische Faktoren im Übergabeprozess eines Familienunternehmens vom Vater auf den Sohn. S.35. Berlin: Pro Business. 
(23) Rossaro, F. 2007. 
(24) Raffaseder, P. 2015. Mehrgenerationen Familienunternehmen im Bezirk Freistadt – Die Rolle der Generationen im Übergabeprozess. Unveröffentlichte Masterarbeit an der Sigmund Freud Privatuniversität.
(25) Von Moos, A. 2003. Familienunternehmen erfolgreich führen. Zürich: Neue Züricher Zeitung. 
(26) Ittrich, A. 2010.
 
Information zu den Autorinnen 
 
Mag.a Johanna Grünauer ist Psychologin und arbeitet als Universitätsassistentin am Institute of Leadership & Change Management der Johannes Kepler Universität Linz. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Entwicklung strategischer Kompetenzen und Entscheidungen in dynamischen Umwelten. 
 
Petra Raffaseder, MSc, absolviert Ausbildungen zu Systemischem Coaching, Organisationsberatung & Personalentwicklung sowie als Wirtschaftstrainerin & Erwachsenenbildnerin. Sie arbeitet als Personalentwicklerin und Buchhalterin im eigenen Familienunternehmen – einer Rechtsanwaltskanzlei in 3./4. Generation. 
 
Das Dokument zum Download finden Sie hier.

Die Rolle von Sympathie in Teams

Die Frage, warum uns der eine Mensch sympathischer, der andere hingegen weniger sympathisch erscheint, gehört sicher zu den rätselhaftesten innerhalb der Sozialpsychologie. Da der Mensch allgemein ein Wesen ist, das auf Gemeinschaftsbildung angelegt ist, und speziell in der Gesellschaft der Moderne Arbeitsteilung und Teamarbeit wesentliche Funktionsvoraussetzungen bilden (z.B. im Rahmen agiler Organisationen), ist die Beschäftigung mit dem zwischenmenschlichen Aspekt der Zu- und Abneigung nicht nur interessant, sondern auch praxisrelevant. Nachfolgend wird den Fragen nachgegangen, welche Rolle Sympathie in Teams spielt, wie sich diese erfassen und erklären lässt und welche Gestaltungshinweise sich aus dem Umstand, wer mit wem kann, ableiten lassen. Die zwischenmenschliche „Strömungslehre“ ist nicht nur eine wichtige Bedingung gelingender Teamarbeit, sondern für den Einzelnen auch Quelle der Zufriedenheit, ja des Glücks am Arbeitsplatz.

Tiefenpsychologische Gründe erfolgreicher Teamarbeit 

In Teams gibt es äußere Stellschrauben, an denen gedreht werden kann, um den Erfolg zu beeinflussen. Dies sind z.B. die Teamgröße, die Ressourcenausstattung, der Selbstbestimmungsgrad oder die räumliche Verteilung bzw. Zusammenführung der Teammitglieder. Die Frage der Teamzusammenstellung gestaltet sich dann bereits etwas „kniffliger“. Zumeist werden Teams allein nach Verfügbarkeit von Personal und dann primär nach fachlichen Kriterien gebildet. Dem liegt die allzu optimistische Vorstellung zugrunde, dass bei der anschließenden Zusammenarbeit reine „Wissensträger“ aufeinanderstoßen, die ihre Kenntnisse bereitwillig teilen und verknüpfen, nicht aber ganze Menschen – mit all ihren Widersprüchen und Zwiespältigkeiten, Vorlieben und Aversionen. Während der Zusammenarbeit sind es aber häufig die zwischenmenschlichen Aspekte, die zu Stolpersteinen werden. Es gilt also auch die tiefenpsychologischen Hintergründe der Teamarbeit, speziell die gegenseitige Anziehung, zu berücksichtigen.

Durch Sympathien in Teams bildet sich eine informelle Ordnung. Spätestens seit den Hawthorne-Experimenten ist bekannt, dass formelle, künstlich geschaffene Strukturen (z.B. die Hierarchie in einer Firma oder einem Projekt) immer durch informelle, natürliche Strukturen mit je eigenen Normen überlagert werden. Diese spiegeln tieferliegende emotionale, zwischenmenschliche Aspekte wider. Informelle Einflüsse können die formale Struktur ergänzen oder verstärken, aber auch schwächen und unterwandern. (1) Im Vergleich zur offensichtlichen Struktur ist die tieferliegende Struktur lebendiger und zumeist weitaus wirksamer. (2) Ein wesentlicher Treiber dieser Struktur ist die Sympathie, die ein gefühlsabhängiges Beziehungsmuster entlang der Pole Zuneigung – Abneigung bzw. Anziehung – Abstoßung entstehen lässt. Im sozialen Bereich gibt es keine sympathiefreien Zonen. Sympathie bahnt sich immer ihren Weg. (3) Sie ist eine conditio humana.

In diesem Beitrag wird die sympathiebasierte Beziehungsstruktur anhand von Morenos Konzept der Soziometrie näher betrachtet. Die Erfassung von Sympathiestrukturen erhöht die Sensibilität der Führung gegenüber schwerer greifbaren Erscheinungen im Team. Idealerweise erkennt und nutzt eine Führungskraft die in ihrem Team bestehenden informellen Strukturen, auch wenn ihre Eingriffsmöglichkeiten hierauf begrenzt sind. Im Vergleich zu Machtverteilungen, die sich kontinuierlich neu formieren (Wer hat wirklich das Sagen? Wem wird das meiste Gehör geschenkt?), sind sympathiebasierte Beziehungsmuster beständiger, bisweilen sogar äußerst veränderungsresistent. Die meisten Menschen möchten immer wieder mit denjenigen zusammen arbeiten, die sie gut kennen, die sie mögen und denen sie vertrauen. So finden sich in studentischen Seminaren, sofern die Lehrkraft nicht aktiv gegensteuert, bei Gruppenarbeiten immer wieder dieselben Formationen zusammen. Die frei wählbare Sitzordnung auf einer Betriebsfeier folgt einem ähnlich „strikten“ Muster. Für Produktionsteams in der Filmbranche konnte empirisch nachgewiesen werden, dass auch Regisseure filmübergreifend mit ihnen bereits vertrauten Personen kooperieren (z.B. Kamera, Musik, Schnitt). Sydney Pollack hat dies einmal so auf den Punkt gebracht: „Wenn du Leute findest, mit denen du gut zusammenarbeiten kannst, willst du diese im Grunde nie mehr aufgeben.“(4)

Soziometrie: Die Erfassung der sympathiebasierten Beziehungsstruktur 

Das auf Jacob Levy Moreno zurückgehende Konzept der Soziometrie kann als zentraler Ansatz herangezogen werden, um die sich in Teams bildenden sympathiebasierten Beziehungsmuster zu analysieren. (5) Hinter diesem Konzept steht die Grundannahme, „dass der Mensch kein isoliertes Wesen ist, sondern in einem sozialen Gefüge lebt, und Krankheit oder Gesundheit von Menschen immer auch Krankheit oder Gesundheit seiner Beziehungen ist. Will man Veränderungen für das Individuum erreichen, müssen die sozialen Systeme erforscht und schließlich geändert werden.“ (6) Der Mensch lebt nicht nur in einer Gemeinschaft, sondern wird auch durch die Gemeinschaft in seinem Denken und Handeln beeinflusst – ob in einer positiven oder negativen Weise. Das Individuum bzw. das Teammitglied ist somit nur aus dem Geflecht an Beziehungen, in die es eingebunden ist, zu verstehen. Ohne funktionsfähige Beziehungen vermag sich kein Mensch und auch kein Team normal zu entwickeln. Es braucht immer ein Gegenüber, einen Spiegel, an dem sich die Identität und das (Leistungs-)Verhalten des Einzelnen ausrichtet und schärft. Jedes Team erschafft sich über gelebte Beziehungen immer wieder neu, entfaltet eine ganz eigene Realität und ist somit ein Unikat. Die Art, wie und mit wem in Teams Beziehungen eingegangen, gepflegt und erlebt werden, sagt viel über die Qualität der Teamarbeit insgesamt aus. 

Genau hier setzt die Soziometrie an. Sie versucht, die sich in jedem Team bildenden eigenen Gesetzlichkeiten, Einflüsse und Ordnungen zu erfassen. (7) Morenos Anspruch ging allerdings weit darüber hinaus, als nur die Funktionsweise von Gruppen zu erklären. Er wollte eine Sozionomie begründen, eine Wissenschaft der sozialen Gesetze. Die Vorstellung einer „Physik menschlicher Beziehungen“ ging davon aus, dass es bei ausreichenden Informationen über das Verhalten und die Präferenzen von Menschen gelingen könne, „diese ähnlich zu manipulieren wie es den Physikern mit der Natur gelingt.“ (8) Die Sozionomie gliedert sich in drei Zweige(9) :

  • die Soziodynamik als Wissenschaft der Struktur sozialer Gruppen, einzelner Gruppen und Gruppenverbände,
  • die Soziatrie als die Wissenschaft der Heilung sozialer Systeme und
  • die Soziometrie als die empirisch-experimentelle Erfassung sozialer Strukturen, die Messung zwischenmenschlicher Beziehungen. Der Begriff setzt sich aus socius (der Mitmensch) und metrum (das Maß) zusammen.

Das Team bzw. die Interaktion von Teammitgliedern begreift Moreno in Anlehnung an physikalische Modelle der elektromagnetischen Wechselwirkung als anziehende und abstoßende Kräfte innerhalb eines „sozialen Atoms“. (10) Um die Interaktionsmuster eines Teams zu erfassen, werden die Mitglieder dazu aufgefordert, Kolleginnen und Kollegen zu bestimmen, mit denen sie gerne oder weniger gerne zusammenarbeiten. Die „psychosozialen Strömungen“ sind für Moreno also Anziehung (Sympathie), Abstoßung (Antipathie) oder Gleichgültigkeit (Indifferenz) zwischen Menschen, die quantitativ durch Wahl bzw. Nichtwahl erfasst werden. 
 
Soziometrische Tests legen die Tiefenstruktur einer Gruppe offen. Neben der Tüchtigkeitsrangordnung, der soziotelen Struktur (»Mit wem würden Sie am liebsten in einem Team zusammenarbeiten?«) unterscheidet Moreno auch noch die Beliebtheitsrangordnung, die psychotele Struktur (»Neben wem möchten Sie am liebsten bei einem Betriebsausflug sitzen?«). (11) Weitere geeignete soziometrische Fragestellungen könnten lauten(12) : Mit wem möchte ich ein persönliches Gespräch führen? Mit wem würde ich eine gefährliche Unternehmung (z.B. Bergtour) durchführen? Auf wen könnte ich mich in einer Situation, in der ich vom Team angegriffen werde, verlassen? Wen im Team schätze ich als den Leistungsstärksten bzw. -schwächsten ein? Es geht hier also nicht um objektive Bewertungen, sondern um (inter-)subjektive, damit aber auch fehlbare Einschätzungen. Diese werden in einem Soziogramm graphisch abgebildet. Je nach Fragestellung können dabei unterschiedliche Beziehungsmuster aufgedeckt werden, denn Sympathie ist kein eindimensionales, sondern ein mehrdimensionales und vielschichtiges Phänomen. Es gibt immer bestimmte Aspekte an einer Person, die wir mehr mögen, und andere, die wir weniger mögen. Dennoch ist von einer grundlegenden Zu- oder Abneigungstendenz anderen gegenüber auszugehen.
 
Die Visualisierung der Sympathiestruktur mit Hilfe des Soziogramms 
 
Das Soziogramm visualisiert auf einfache Weise die verborgenen sozialen Beziehungen. Soziometrische Tests legen die Stellung eines jeden Teammitglieds offen, sie zeigen den jeweiligen „soziometrischen Status“ einer Person(13) :
 
  • Wer ist beliebt, abgelehnt, kontrovers, unbeliebt oder Durchschnitt?
  • Zwischen welchen Personen gibt es möglicherweise Konflikte? 
  • Welche Stellung besitzt die formale Führung (z.B. die Projektleitung), d.h. inwieweit wird sie vom Team gemocht?
  • Gibt es einen informalen Anführer bzw. Star, auf den überdurchschnittlich viele positive Wahlen fallen und der in der Rangordnung des Teams womöglich höher bewertet wird als die formale Führung? Speziell in Krisenzeiten sollte die formale Führung den oder die informellen Tonangeber (neudeutsch: Influencer) auf ihrer Seite wissen.
  • Welche und wie viele Subgruppen haben sich aufgrund gegenseitiger Wahl bzw. Anziehung im Team herausgebildet? Während Koalitionen Führungsbinnengruppen darstellen, die starke Mitglieder mit Gegenseitigkeitswahlen umfassen, und für die Leistungsfähigkeit eines Teams sehr förderlich sind (besonders in Drucksituationen), sind Cliquen dadurch gekennzeichnet, dass sie sich als Untergruppe vom Rest des Teams auf ungesunde Weise abkapseln. Sie führen in der Regel zu einer Leistungsminderung, da sie die Gesamtinteraktion im Team beeinträchtigen.
  • Wie hoch ist insgesamt die Teamkohäsion (in Form von gegenseitigen positiven Wahlen)? Bei einer hohen Anzahl an Gegenseitgkeitsablehnungen in Teams entsteht eine „Haufenstruktur“, die in schwierigen Situationen nicht funktional und zielgerichtet agieren kann. Ein solches Team versagt zumeist unter Stressbedingungen. Es kommt zu gegenseitigen Schuldzuweisungen. Das Team zieht nicht an einem Strang, sondern zerfällt in Einzelkämpfer.
  • Wer hat eine isolierte Stellung im Team oder wird gar „vergessen“? Wer wird abgelehnt, weil er keine positiven Wahlen erhalten hat? Hierbei kann es sich um einen schwierigen Charakter, einen „Ungustl“, Einzelgänger, Querkopf oder Außenseiter handeln. Diese Person kann im Team die Funktion eines „Blitzableiters“ oder Sündenbocks haben, bei der alles Negative „abgeladen“ wird, womit ihr durchaus eine systemerhaltende Funktion zukommt. An ihr entlädt sich die Binnenaggression einer Gruppe, die sich bei hohem Leistungsdruck fast zwangsläufig einstellt. Er oder sie kann aber auch ein wichtiges Korrektiv im Team sein, durch das unschöne Teamerscheinungen oder unter den Teppich gekehrte Probleme überhaupt erst zur Sprache gebracht werden.
Selbst für jemanden, der das Team kennt, sind die Ergebnisse soziometrischer Erhebungen in aller Regel verblüffend. Für die Teammitglieder wirkt die Kenntnisnahme der Daten oft aufwühlend, zu „belastend, enttäuschend und empörend können die aufgedeckten interpersonellen Beziehungen für die Betroffenen sein.“(14) Auch für die Teamführung können die Ergebnisse ernüchternd sein. Zur faktischen Führungsperson im Team wird jemand nach diesem relationalen Machtverständnis nämlich erst dann, wenn sie ausreichend viele Wahlen auf sich vereint(15) – der Unterschied zwischen formaler (Positions-)Macht und tatsächlich zuerkanntem Einfluss. Formale Macht bekommen wir von der Organisation verliehen, Autorität, Respekt und Vertrauen hingegen bekommen wir von der Gruppe „geschenkt“, zumindest dann, wenn diese erkennt, das von uns wertvolle Inputs erbracht werden, wir uns also wirklich um die Gruppe sorgen.(16) 
 
Über den Umgang mit den Ergebnissen soziometrischer Erhebungen gibt es unterschiedliche Sichtweisen. Ein Zugang ist es, die Ergebnisse als „Geheimwissen“ zu betrachten, das nur der Führung bekannt sein sollte. Ein anderer Zugang sieht gerade in der Offenlegung und der bewussten Auseinandersetzung mit den Ergebnissen die Quelle für eine echte Weiterentwicklung des Teams, die Basis für indivduelles wie kollektives Wachstum. Welcher Zugang hier auch immer gewählt wird, der Umgang mit den Ergebnissen sollte stets behutsam und gewissenhaft erfolgen, weil speziell Teammitglieder in Randpositionen unter erheblichen emotionalen Druck geraten können. 
 
Abbildung 1 zeigt ein vereinfachtes Soziogramm, bei dem die durchgezogenen (gestrichelten) Vektoren je nach Anzahl der Pfeilspitzen einseitige bzw. gegenseitige Wahl (Abneigung) darstellen. (17) Neutralität ist hier nicht visualisiert. (18) A bis F bilden im vorliegenden Fall das Team. F ist eine Randperson mit isoliertem Status, die aber im Gegensatz zu E nicht abgelehnt wird. E kann der Sündenbock sein, die Projektionsfläche für alles Schlechtlaufende im Team. A ist die Teamführung, die insgesamt von der Mehrheit geschätzt wird, selbst aber eher misstrauisch gegenüber ihrem Team ist. Einzig mit B pfegt sie einen intensiveren Austausch. Zugleich ist B aufgrund der meisten auf ihn als Teammitglied fallenden Wahlen ein informelles Führungszentrum im Team B, C und D bilden eine Subgruppe, die, wenn sie Leistungsstärke und Hilfsbereitschaft vorlebt, Zugkraft auch für die anderen entfalten kann.
 
Wie bereits angedeutet reicht die Anfertigung nur eines Soziogramms nicht aus, um die komplexen Beziehungsmuster eines Teams zu erfassen. Entsprechend sollten mehrere Soziogramme mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten erstellt werden (z.B. nur die erste, zweite oder dritte Wahl oder nur die Vorzugs- bzw. Ablehnungswahl). Außerdem sollte die Darstellung (anders als in der vereinfachten Form in Abb. 1) möglichst als Pyramidensoziogramm erfolgen. Je nach Anzahl positiver Wahlen, die einzelne Teammitglieder auf sich vereinen, werden diese von oben nach unten hierarchisch angeordnet, so dass der jeweilige soziometrische Status unmittelbar ersichtlich ist. Und schließlich ist auf Formulierungen bei der Befragung zu achten (z.B. »Mit wem arbeitest Du weniger gern zusammen?« ist weniger scharf als die Formulierung »Wen lehnst Du ab?«). Zu scharfe Formulierungen können als Bedrohung empfunden werden und damit die Gültigkeit der Antworten stark verringern bzw. die Tendenz zur Antwortverweigerung erhöhen. (19)
 
Sympathie: Begriff und Ursachen 
 
Das Soziogramm zeigt die sympathiebasierte Beziehungsstruktur eines Teams im Sinne einer Momentaufnahme auf. Es vermag jedoch nicht die Ursachen von Sympathie zu erklären. Der Duden definiert Sympathie als positive gefühlsmäßige Einstellung zu jemanden, die sich aufgrund einer Übereinstimmung bzw. Affinität ergibt. Eine zentrale Erklärung für die Entstehung sympathischer Gefühle ist der Ansatz der sozialen Homophilie(20), demzufolge eine gewisse Ähnlichkeit zwischen Menschen sympathieauslösend, zumindest aber verständnisfördernd wirkt (z.B. dieselbe Wertvorstellung, dieselbe Vorliebe für ein Thema, dieselbe Schichtzugehörigkeit, Herkunft, fachliche Ausbildung oder Einkommensklasse). Moreno sprach vom „Tele“ – einer Verbindung, einem Rapport, einer gelungenen Einfühlung und Übertragung, dem hergestellten „Draht“ zwischen zwei Personen. Zwischen diesen fließe eine Art feinstoffliches „Fluidum“ hin und her, es existiere eine gewisse Empfänglichkeit füreinander, eine seelische Verbindung im Sinne der „Wahlverwandtschaft“ nach Goethe, durch die man mit jemandem „warm“ werde. Umgangssprachlich heißt es dann: Die Chemie stimmt.
 
Moreno ging davon aus, dass die genauen Ursachen(bündel) von Sympathien nur schwer zu durchschauen seien und ließ diese Frage bewusst offen. Er war vielmehr der Überzeugung, dass selbst dann, wenn eines Tages dieser Gefühlskomplex gemessen werden könne, das Ergebnis künstlich sei. Sympathie lasse sich nicht auf das Individuum reduzieren, sondern liege als Teil des sozialen Atoms in den Beziehungsprozessen selbst. „Das Tele an sich hat keine soziale Existenz; es ist eine Abstraktion und muss als Prozess im sozialen Atom aufgefasst werden. Ähnlich wie die Elektrizität wird es an seinen Wirkungen erkannt.“(21) Moreno hat Sympathie als solche demnach nicht ursächlich zu erklären versucht, sondern seine Messungen zielten lediglich auf die Manifestation dieses Phänomens im sozialen Bereich. Er beschreibt das Kräfteverhältnis, nicht die Gründe des Auftretens der Kräfte. Als energetische Kraft gleicht Sympathie der Gravitation, die sich zwar berechnen, bis heute aber nur unzufriedenstellend erklären lässt, da offenbar sehr viele Aspekte gleichzeitig und ineinander verschränkt wirken.
 
Auswirkungen von Sympathie auf die Teamarbeit 
 
Was bedeutet dies nun konkret für die Teamarbeit? Moreno war der Überzeugung, dass bei einem basisdemokratischen Vorgehen, bei dem die künstliche Oberflächenstruktur in Richtung einer natürlichen Tiefenstruktur geändert wird, bei dem also die individuellen Gesellungswünsche umfassend berücksichtigt werden, eine maximale Bedürfnisbefriedigung bei allen Beteiligten zu erreichen ist. (22) Der Mensch ist nach dieser Sichtweise ein „Cliquenwesen, d.h. die harmonische Bestimmung des Menschen ist das Zusammenleben in einer Gesellung, in denen sich die Mitglieder gegenseitig mögen.“ (23) Ideale soziometrisch begründete Passungen, die auf wechselseitiger Sympathie beruhen, erhöhen nach Meinung Morenos nicht nur die Zufriedenheit von Menschen, indem sie Konflikte reduzieren und den Vertrauensaufbau fördern, sondern sie spornen auch die individuelle Kreativität, Spontaneität und die Bereitschaft zum Wissensaustausch an. (24) Je weniger dieses Ideal jedoch erreicht wird, desto unzufriedener, kranker, hilfloser und destruktiver werden Menschen. (25) Ein Mangel an Sympathie kann etwa zu einer Einschränkung des Informationsflusses oder zu einer Abnahme der gegenseitigen Hilfsbereitschaft führen. Auch können sich im Team Subgruppen bilden, die ein Eigenleben führen und nicht mehr miteinander, sondern nur noch gegeneinander arbeiten.
 
In Teams verringern vorhandene Sympathien Mobbing, Konformitätsdruck, das Herausbilden von „Hackordnungen“, die Tendenz zur Ausgrenzung anderer, sprich: all das durch Oberflächenstrukturen produzierte Leid. (26) Gerade natürliche, sympathiebasierte Zusammenstellungen haben damit das Potenzial, echte Teams im Sinne von Gefühlsgemeinschaften, im Sinne freundschaftlicher Verbindungen hervorzubringen. In Teams können Sympathien etwa durch geänderte räumliche Zusammenführungen bedacht werden oder durch die bewusste Bildung von Koalitionen bei der Lösung von abgrenzbaren Teilproblemen. Interpersonelle Konflikte und deren Ursachen sind leichter zu verstehen. Auch die Beachtung zwischenmenschlicher Stimmigkeit und die Beteiligung des Teams bei der Neuaufnahme von Mitgliedern – wie sie etwa das Schweizer Segelteam Alinghi praktiziert hatte(27) – kann den Aspekt der soziometrischen Passung fördern.
 
Kritische Bewertung 
 
Moreno geht einseitig positiv davon aus, dass die Verbindung gleichgesinnter, einander sympathischer Menschen automatisch ein friedvolles und glückliches Miteinander nach sich zieht. Ausgeblendet bleiben hierbei Zusammenschlüsse von einander sympathischen Personen mit hoher krimineller Energie oder die Verbindung besonders leistungsschwacher Personen, die sich zwar mögen, aber in ihrer Weiterentwicklung auch gegenseitig hemmen. Außerdem stellt sich die generelle Frage, ob wir nicht gerade dann am meisten innerlich reifen, wenn wir auf Personen treffen, die sich von uns signifikant unterscheiden, gegenüber denen wir unter Umständen gewisse Ressentiments hegen, von denen wir aber etwas lernen können, weil sie uns zur Überprüfung unseres Standpunkts zwingen und uns ein kontroverses, nicht harmoniegeleitetes Debattieren abverlangen. In diese Richtung geht die paradoxe Sentenz von Arnfrid Astel: „Ich hatte schlechte Lehrer. Das war eine gute Schule.“ An der These, dass auf Sympathie fußende Verbindungen die beste Form der Kreativitätsförderung und individuellen Entwicklung darstellen, ist somit berechtigter Zweifel angebracht. Sie können auch der heute viel diskutierten Bildung von (Filter-)Blasen Vorschub leisten, in denen Gleichgesinnte ihre einseitigen Meinungen nur noch gegenseitig bestätigen und verstärken (Echokammer-Effekt). Allerdings dürfte es in betrieblichen Teams nur selten den Fall geben, dass Teammitglieder mit ganz unterschiedlichen Kompetenzen zugleich einander höchst sympathisch sind und ähnlich „ticken“. Trotzdem müssen sie sich als Zweckgemeinschaft „zusammenraufen“, um zu einer gemeinsamen Lösungsfindung zu gelangen. Ein interessantes gedankliches Experiment ist es aber allemal, sich ein fachlich und zwischenmenschlich perfekt harmonierendes Team vorzustellen, ein Dream Team, in dem alle Teammitglieder auf einer „Wellenlänge“ sind.
 
Das Phänomen der Sympathie ist außerdem komplizierter, als dies ein einmaliger Wahlakt zu einem Zeitpunkt X nahelegt. Speziell dynamische Gruppenphänomene (z.B. Mobbing, Groupthink, Konformitätsdruck, Social Loafing) beeinflussen fortlaufend die wechselseitigen Sympathiewahrnehmungen. Allgemein können sich Sympathien im Zeitverlauf auch ändern, aus Abneigung kann Zuneigung, aus Liebe Hass werden. Und manchmal empfinden wir Zuneigung, Abneigung und Gleichgültigkeit zugleich für ein und dieselbe Person. Diese kann durch ihren Facettenreichtum letztlich unzählige Echos in uns auslösen. Nur selten sind soziale Beziehungen schwarzweiß und folgen dem simplen Freund-Feind-Schema. (28) „Hätten wir Einblick in die Lebensgeheimnisse unserer Feinde, fänden wir bei jedem von ihnen genug Kummer und Leid, um all unsere feindseligen Regungen zu entschärfen.“(29) Dennoch ist die Beschäftigung mit diesem Phänomen unentbehrlich, um zu einem gründlicheren Verständnis zwischenmenschlicher Beziehungen und zu einem tieferen Einblick in die Funktionsbedingungen der in Teams ablaufenden kollektiven Leistungs- und Kreativitätsprozesse zu gelangen. Durch das Vorhandensein wechselseitiger Sympathie ist kein Erfolg garantiert, aber wenn sich Erfolge einstellen, dann auf eine für alle Beteiligten bereicherndere, das persönliche Wachstum förderndere Art und Weise. „Menschen werden vergessen, was du gesagt hast. Menschen werden vergessen, was du getan hast. Aber Menschen werden niemals vergessen, welches Gefühl du ihnen vermittelt hast“ (Maya Angelou). Darin liegt das bleibende Geheimnis von Sympathie.
 
Literatur 
 
(1) Helle, H.J. & Schliemann, E. 1969. Soziometrie als Hilfsmittel des Organisators. In: Jacob, H. (Hrsg.). Rationelle Personalführung. Schriften zur Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler Verlag: 69-81. 
(2) Schunter, J. & Liebau, M. 2014. Menschliche Beziehungsnetzwerke verstehen!? Morenos Werk aus der Sicht der sozialen Netzwerkanalyse. Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie 13 (1): 151-165; Stadler, C. 2013. Was ist Soziometrie? In: Stadler, C. (Hrsg.). Soziometrie. Messung, Darstellung, Analyse und Intervention in sozialen Beziehungen. Wiesbaden: Springer VS: 31-82. 
(3) Busch, M.W. & Oelsnitz, D. von der 2018. Teammanagement. Grundlagen erfolgreichen Zusammenarbeitens. Stuttgart: Kohlhammer. 
(4) Zitiert in: Ferriani, S., Corrado, R. & Boschetti, C. 2005: Organizational learning under organizational impermanence: collaborative ties in film project firms. Journal of Management and Governance 9 (3): 257-285. 
(5) Zu den Vorläufern der Soziometrie Dollase, R. 2011. Die Grundlagen der Soziometrie – früher und heute. Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie 10 (2): 175-190. 
(6) Scherr, F. 2013. Jakob Levy Moreno im Flüchtlingslager Mitterndorf a. d. Fischa – eine Spurensuche. Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie 12 (1): 3-126. 
(7) Moreno, J.L. 1978. Who shall survive? Foundations of sociometry, group psychotherapy and sociodrama, 3. Aufl., Beacon: Beacon House. 
(8) Schwarz, G. 2015. Lewin und die Anfänge der Gruppendynamik – ein Schöpfungsmythos. Gruppendynamik und Organisationsberatung 46 (3-4): 349-358. 
(9) Moreno, J.L. 1996. Die Grundlagen der Soziometrie. Wege zur Neuordnung der Gesellschaft (Unveränderter Nachdruck der 3. Aufl.). Wiesbaden: Springer. 
(10) Schunter, J. & Liebau, M. 2014: 157; Moreno, J.L. 1996: 22 f., 159 ff. 
(11) Staehle, W. 1994. Management, 7. Aufl., München: Vahlen; ausführlicher zur Berechnung soziometrischer Kennzahlen Pollany, W. 1983. Sozialstrukturen in Sportspielmannschaften. Dargestellt am Beispiel männlicher Handballmannschaften. Dissertation: Universität Wien. 
(12) Antons, K. 2011. Praxis der Gruppendynamik. Übungen und Techniken, 9. Aufl., Göttingen: Hogrefe. 
(13) Wahren, H.-K.E. 1994. Gruppen- und Teamarbeit in Unternehmen. Berlin: de Gruyter; Dollase, R. 2011: 181 f.; Pollany, W. 2016. Mentalcoaching. Angewandte Psychologie im Coaching, 2. Aufl., Bad Vöslau. 
(14) Dollase, R. 2011: 181. 
(15) Ameln, F. von 2014. Mensch und Organisation. Morenos Werk aus der Sicht der Organisations- und Führungsforschung. Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie 13 (1): 199-223. 
(16) Keltner, D. 2016. Macht ist ein Geschenk. Psychologie heute 43 (11): 70-74. 
(17) Busch, M.W. & Oelsnitz, D. von der 2018: 221. 
(18) Zur Visualisierung ausführlicher Moreno, J.L. 1996: 66 ff.; Schlechtriemen, T. 2013. Morenos Soziogramme. Wie soziale Gruppenstrukturen grafisch dargestellt und analysiert werden können. In: Stadler, C. (Hrsg.). Soziometrie. Messung, Darstellung, Analyse und Intervention in sozialen Beziehungen. Wiesbaden: Springer VS: 101-120; Rahn, H.-J. 2010. Erfolgreiche Teamführung, 6. Aufl., Hamburg: Feldhaus. 
(19) Pollany 1983: 27, 34 f.; Pollany 2016: 52 f. 
(20) McPherson, M., Smith-Lovin, L. & Cook, J.M. 2001. Birds of a feather: homophily in social networks. Annual Review of Sociology 27: 415-444. Sympathie kann auch aus einer unbewussten Projektion entstehen, indem man sich im Gegenüber an eine Person aus dem eigenen Leben erinnert fühlt, mit der positive Erfahrungen verknüpft waren. Oder das Gegenüber weist eine anziehende Eigenschaft auf (z.B. Schönheit, Intelligenz, Wissen, ein einnehmendes Wesen), die einem selbst womöglich fehlt. Geld, Macht und Erfolg hingegen dürften vermutlich häufiger eine geheuchelte Form von Sympathie bewirken. Grundlegend hierzu Scheler, M. 2019. Wesen und Formen der Sympathie. Hamburg: Meiner; Richter, J. 1996. Die Theorie der Sympathie. Frankfurt am Main: Peter Lang. 
(21) Moreno, J.L. 1996: 180. 
(22) Dollase, R. 2011: 179; Ameln, F. von 2014: 201. 
(23) Dollase, R. 2011: 187. 
(24) Moreno, J.L. 1996: 438 ff.
(25) Buer, F. 2014. Morenos Beitrag zu Organisationsberatung, Supervision und Coaching. Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie 13 (1): 241-255. 
(26) Dollase, R. 2011: 188. 
(27) Jenewein, W. & Morhart, F. 2006. Sieben Manöver zum Teamerfolg. Harvard Business Manager 28 (7): 48-62. 
(28) Marineau, R. 2014. On being Moreno’s biographer. Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie 13 (1): 41- 54. 
(29) Henry Wadsworth Longfellow, zitiert in: Hurd, R.S. 2012. Das Geschenk der Vergebung. Wie wir Verwundungen überwinden können. München: Verlag Neue Stadt. 
 
Information zum Autor 
 
Priv.-Doz. Dr. Michael W. Busch ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Management und Leadership Development an der FH Wiener Neustadt. Er hat Verwaltungswissenschaft an der Universität Konstanz studiert, 2008 an der TU Ilmenau promoviert und sich 2015 im Fach Betriebswirtschaftslehre an der TU Braunschweig habilitiert. Sein Hauptinteresse liegt in der Erforschung der Grundlagen erfolgreicher Teamarbeit.
 
Das Dokument zum Download finden Sie hier.
 

Warum die klassischen Organisationsentwicklungsansätze an ihre Grenzen stoßen und was ihnen folgen wird

Die größte Zimmervermietung der Welt besitzt keine einzige Unterkunft und IT Experten sind die neuen Organisationsentwickler – was passiert hier? Jedenfalls verändern sich Geschäftsmodelle wie Organisationsformen radikal und Achtung! auch die Beratung selbst unterliegt diesem Wandel. Innovative „Gamification-Ansätze“ für die Organisationsberatung eröffnen hier neue Chancen für die OE-Beratung und deren Kundensysteme. Denn gut eingesetzt können mit Gamification bisher ungenutzte Potentiale freigelegt werden, um sehr schnell und unkompliziert Spannungsfelder in der Zusammenarbeit zu lokalisieren. Dieser Beitrag bespricht wesentliche theoretische Grundannahmen zur Wirkung von Spielen und skizziert mit „okhiyA“ ein Beispiel für eine konkrete methodische Umsetzung in der Beratungspraxis. Letztlich ist der Beitrag auch eine Einladung für einen weiterführenden kritischen Diskurs über neue Wege in der Organisationsentwicklung.

Einleitung

Im Kontext hoher Umweltdynamik und steigender Systemkomplexität sind Organisationen kontinuierlich gefordert sich zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Lernen, und damit die Wandlungsfähigkeit von Organisationen (dynamic capabilities), gilt dabei als der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg von Organisationen(1) . Diese Befunde sind nicht neu, jedoch sind Organisationen (und deren BeraterInnen) mehr denn je auf der Suche nach viablen Methoden derartige organisationale Lernprozesse zu moderieren und Lernergebnisse nachhaltig in die Organisation zu integrieren. In der Organisationsforschung (und -praxis) wird aktuell viel über die Frage alternativer adaptiver Organisationsformen nachgedacht, die eine neue Ära der organisationalen Zusammenarbeit einleiten(2) . Und bei allen konkreten Operationalisierungen diverser Organisationsformen stellen wir uns die Fragen, wie lernen diese Organisationen bzw. wie verhindern sie Lernen und was kann man als BeraterIn dazu beitragen Lernmuster zu fördern und Lernmuster zu unterbrechen? Anders gefragt, wo und vor allem wie muss die Organisationsberatung ansetzten, um in den Kundensystemen von morgen anschlussfähig und damit wirksam zu sein?

Dazu wird in der Beratungspraxis einiges immer deutlicher sichtbar: Traditionelle Beratungsformate (u.a. lange Interviewphasen zur Erstdiagnose) verlieren an Bedeutung und ein bisher in Organisationen großteils brach liegendes Potential liegt im Spiel! Es ist höchste Zeit, in diesem Punkt auch das Mindset der Beratung an die Anforderungen der Kundensysteme, an agile Beratung, anzupassen. Spielerische Ansätze also „Gamification“, wie als Beispiel okhíyA, werden diesem Anspruch gerecht, indem aufbauend auf einem konstruktivistisch-systemischen Organisations- und Beratungsverständnis, gepaart mit einem erlebnisorientierten, agilen Setting in unvergleichbar kurzer Zeit sehr effektiv notwendige Veränderungen in Organisationen identifiziert und initiiert werden können. Aber vorweg, auch Gamification ist kein Allheilmittel und muss sich in der konkreten methodischen Umsetzung beweisen. Denn nicht jedes Spielen ist auch professionelle Beratung. Es spricht jedoch viel dafür, mit Gamification-Ansätzen etwas anzubieten das den Bedürfnissen von Lernenden Organisationen sehr gut entspricht. 

Lernen durch Spielen 

Lernen, so die These, ist die unvermeidbare Konsequenz von Spielen. Berechtigter Weise stellt nun nicht nur die SkeptikerIn die Frage des „Warum“? Die unerschöpfliche Lernenergie, die durch Spielen freigesetzt wird hat viele Wurzeln. Kommen wir auf die Welt lernen wir von Beginn an (kodifiziert in unserer DNA) am effektivsten durch Spielen, ohne über andere Methoden nachgedacht zu haben(4) . Denn Spielen ist die reinste Form intrinsischer Motivation, gänzlich ohne die Notwendigkeit extrinsischer Anreize(5).

Spielen ist Lernen, und was nicht spielerisch erlernt werden kann, ist meist uninteressant. Zahlreiche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Teile unserer Identität sind letztlich Ergebnisse unserer Spielerfahrungen. Auf diese Weise entwickeln wir uns rapide weiter bis wir durch die meisten Bildungsbiografien das leichte Lernen über das Spiel (leider) gründlich verlernen. Ganz vermeiden kann man die Wissensaufnahme auch ohne zu Spielen nicht, aber viel Wissen wird zunehmend unter mehr oder weniger Widerstand mit anderen Methoden mühsam erarbeitet. Das spielerische Element wird in typischen Sozialisierungen eher verdrängt, und dass, obwohl das Spiel im Vergleich zu allen anderen Lernformen eine ganze Reihe an lernförderlichen Kontextfaktoren kombiniert. 1. Spielen – vor allem mit sozialer Interaktion, was nebenbei ja den menschlichen Bedürfnissen entspricht – fordert dazu auf, ja zwingt gerade dazu mit allen Sinnen zu erleben und darüber hinaus kognitive und emotionale Impulse integrativ zu verarbeiten (bspw. Freude genauso wie Frustrationstoleranz). 2. Spielen ermöglicht ein ungezwungenes individuelles Wechseln zwischen den Wahrnehmungspositionen von Dissoziation und Assoziation (u.a. auch eine bewährte Methode bei professionellem Coaching). 3. Spielen bedeutet in der Regel in einen ergebnisoffenen, kreativen Prozess einzusteigen und ist damit in hohem Grade entwicklungsorientiert. Und 4. werden neurobiologisch betrachtet im Spiel selten viele Netzwerke in unserem Hirn miteinander verbunden, was gänzlich neue Potentiale entfalten kann(6) . Letztlich ist Spielen, so die Grundannahme, eine menschenverbindende, natürliche und hoch effektive Form des Lernens.

Wo finden wir die Leichtigkeit des Spielens mit Blick auf Lernen in Organisationen? Neben der individuellen Ebene des Lernens durch Spiele (zu finden in manchen andragogischen Lernformaten in der Personalentwicklung) haben sich auf der Ebene des Teamlernens spielerische Ansätze längst im Beratungsfeld etabliert (siehe eine Fülle an Teambuilding-Spielen). Hier ist es intuitiv einsichtig, dass bei Teamspielen jeglicher Art Wesentliches über die Kommunikation im Team sichtbar wird und damit soziales Lernen ermöglicht wird (etwa: Was nützt dem Team, was ist hinderlich?). Und auch zur Analyse der Psychologie zwischenmenschlicher Beziehungen greift Eric Berne mit „Spiele der Erwachsenen“(7) darauf zurück Kommunikationsmuster als Spiele zu analysieren. Weniger einfach ist es (schon alleine aufgrund der SpielerInnenanzahl), den Ansatz des spielerischen Lernens auf ganze Organisationen anzuwenden. Doch tatsächlich kann man auch Organisationen als Spiele betrachten. Folgt man Johan Huizinga in „Homo Ludens“(8) liegen die Wurzeln aller Gesellschaften im Spiel. Für ihn entsteht die Organisation erst aus dem „Geiste des Spiels“, nämlich über die spielerischen Rituale, die sich in weiterer Folge zu organisatorischen Strukturen verfestigen. Auch der Systemiker Fritz B. Simon sieht im Spiel eine sinnvolle Analogie zur Organisation, wenn er argumentiert, dass vor allem die Form der Lehre stets der eigentliche Lehrstoff ist(9) und an anderer Stelle im Kontext der systemischen Organisationstheorie die Vorteile spielerischer Zugänge für das Verstehen von Organisationen herausstreicht(10). Eine zentrale Analogie von Spielen und Organisationen ist etwa, dass Spielregeln im System weiter bestehen bleiben auch wenn die Spieler ausgetauscht werden. Dadurch erst wird z.B. die Frage ermöglicht, was an einer Spannung / einem Konflikt der auftritt nicht mit den handelnden Personen zu tun hat, sondern mit der Organisation und den Rollen die die Konfliktparteien darin bekleiden. Die Organisation wird eben erst über ihre Spielregeln (explizite und implizite Normen) sichtbar, denn diese kodifizieren letztlich in einer sozialen Realität die abgesprochene Wirklichkeit durch Sprache.

Betrachten wir also Organisationen wie Spiele und lernen wir am effektivsten über das Spielen, so sollte es möglich sein über die Reaktivierung unserer natürlichen Fähigkeiten einfach spielerisch zu lernen. Auf diese Weise werden Veränderungen in Organisationen in viel kürzerer Zeit, bedeutend wirksamer und vor allem leichtfüßiger initiiert als mit traditionellen Beratungsansätzen (etwa eine Organisationsdiagnose mittels Interviews zu starten). Ähnliche Effekte zeigen sich durch die zunehmende Ablöse der Wasserfallstrategie im traditionellen Projektmanagement durch agile, iterative Methoden wie Scrum11 (spielerisch erlernt oft durch den Einsatz von „lego4scrum“). Für die lernende Organisation bedeutet das in mehreren Zyklen des spielerischen Ausprobierens und des Reflektierens die jeweils nächsten Züge der Organisationsentwicklung abzuleiten. Um noch mehr anwendungsorientiert einzutauchen und eine Vorstellung davon zu bekommen wie spielerisches Lernen für Fragen der Organisationsentwicklung in der Praxis wirken kann, wird im nächsten Teil ein Tool – okhiyA – in der konkreten Anwendung kurz dargestellt. Der Fokus liegt dabei auf der Frage wie es gelingen kann sich als Organisation die besprochenen Effekte des Spielens (also die dahinterliegenden Muster von Gamification) verfügbar zu machen und weniger am exemplarischen Spiel. 

Mit okhíyA zur spielenden Organisation 

Bei okhíyA durchleuchten repräsentative VertreterInnen auf leichtfüßige, spielerische Art und Weise ihre Organisation auf Verbesserungspotentiale hinsichtlich ihrer Zusammenarbeit. Dem Spiel liegt ein Modell zugrunde, das typische Herausforderungen und Spannungsfelder von Organisationen (z.B. Konflikte an Bereichsschnittstellen, strategische Entscheidungsfindungen, Umgang mit Veränderungen) in Form von unterschiedlichen Spielstationen in die Metaphernwelt von IndianerInnen (native Americans) überträgt. Zum Überwinden dieser Herausforderungen stehen typische interne organisationale Ressourcen (u.a. Entscheidung durch Hierarchie, Kommunikation oder die Weiterentwicklung von Fähigkeiten) zur Verfügung, die auch in die Spielmetapher übertragen wurden. Die Herausforderungen der einzelnen Stationen werden von den SpielerInnen gelöst, indem entschieden wird, mit dem Einsatz welcher dieser (knappen) Ressourcen ihr Indianerinnenstamm für die Zukunft gestärkt wird (Welche Ressourcen müssen sie weiterentwickeln?). Hilft uns in einer Konfliktsituation am ehesten eine Aussprache am Lagerfeuer? Oder brauchen wir mehr Häuptlinge, die für uns entscheiden? Stämme im Spielsetting entsprechen dabei z.B. Teams oder Organisationeinheiten aus der realen Organisation. Die Grundannahme ist dabei, dass sich die Kommunikationsmuster einer Organisation in diesen Stämmen widerspiegeln. Das entspricht einem fraktalen Denken von Organisationen: das Kleine spiegelt sich im Großen wider und das Große folgt den gleichen Mustern wie das Kleine. Das impliziert, dass es repräsentative Beteiligte der wichtigsten Kommunikationsflüsse der Organisation als SpielerInnen braucht, um diese Kommunikationsmuster „auf den Tisch“ zu bringen, also beobachtbar zu machen.

Alle Stationen im Spiel haben dabei gemeinsam, dass Entscheidungen in Unsicherheit getroffen werden müssen. Anders als bei vielen Simulations- oder Planspielen(12) wird hier die Wirkung der getroffenen Entscheidungen nicht durch einen Algorithmus bestimmt, d.h. es gibt auch keine Musterlösungen. Und es besteht nicht der Anspruch, die komplexen Wechselwirkungen in Organisationen durch ein Modell beschreiben zu können. Der Lerneffekt entsteht vielmehr über das Besprechen der unterschiedlichen Entscheidungs- und Handlungsstrategien der SpielerInnen und dem, was bei dieser Kommunikation sichtbar wird. Kurz gesagt, schafft okhíyA eine herausfordernde Ausgangslage, in der Entscheidungen für eine Organisation getroffen werden müssen und eine Struktur um diese zielgerichtet nach jeder Spielstation (auf sog. Sonnenfeldern) im Kollektiv zu reflektieren. Nach dem Transfer der Erkenntnisse am Spielende liegt sehr zielsicher ein gemeinsames Ergebnis bzgl. Veränderungsbedarf, potentielle Handlungsfelder und möglicher Verbesserungsansätze der realen Organisation vor. Neben den konkreten Ergebnissen etabliert sich bzw. beginnt im Idealfall durch das gemeinsame Spiel auch eine neue Kultur der Kommunikation / ein neues Mindset, dass für den weiteren Entwicklungsprozess von Bedeutung ist und eben den entscheiden Unterschied macht. In der Einfachheit des Spielablaufes ist okhiyA auch eine Analogie auf Organisationsebene zu dem was Scrum auf Teamebene mit dem Ritual der regelmäßigen Retrospektive vorsieht. 

Der Einsatzzweck von Spielen wie okhíyA ist mannigfaltig, nämlich überall dort, wo es um hilfreiche Erkenntnisse (Diagnose) über die organisationsweite Zusammenarbeit und in der Folge deren Verbesserung geht: Ein Startup mit Wachstumsschmerzen, eine Organisation nach einer Fusion, die Stärkung der übergreifenden Zusammenarbeit agiler oder dezentral selbst-organisierter Teams, die Verbesserung der Zusammenarbeit von als siloartig empfundenen Bereichen, sowie Organisationseinheiten die auf unterschiedliche Lernmodi (Ambidexterity(13)) fokussieren, eine Bestandaufnahme nach Führungswechsel oder Umbruchphasen, sowie bei agilen Transitionen wo die Zusammenarbeit mehrerer agiler Teams beleuchtet und verbessert werden soll, uvm.. 

Oft ist ein System sehr gut gegen Veränderungsimpulse gewappnet und es ist erstaunlich, dass es überhaupt zu erfolgreichen Veränderungsprozessen kommt(14) . Der Einsatz von „Gamification“ als Start zu einer Veränderung hilft hier nicht lange in der Problemsuppe zu schwimmen, sondern pfeilschnell die relevanten Themen in den passenden Runden auf den Tisch zu bringen und in einen Rhythmus des Ausprobierens und Reflektierens von Lösungen zu kommen. Ob dabei Veränderungswiderstände überwunden werden können, liegt zweifelsohne auch daran, wie notwendig und dringlich eine Veränderung von den MitarbeiterInnen empfunden wird. Konstruktivistischsystemisch betrachtet also auch daran, wie stark es der Führung (Führung gedacht als eine Funktion der Organisation) gelingt, eine Vision der Zukunft glaubhaft zu machen, die Veränderung erfordert.

Die Organisation zeigt sich – Das Spiel als Spielraum für Beobachtungen, Interpretationen und Interventionen

Das zentrale Ziel von okhíyA ist, die eigene Erkenntnis als Basis für Veränderung von Organisationen zu nehmen. Den BeraterInnen (= SpielleiterInnen) und Beteiligten (es sind ja alle SpielerInnen auch BeobachterInnen) bieten sich im Laufe des Spiels mehrere Beobachtungsebenen an, aus denen in Folge Hypothesen über die Organisation gebildet werden können.  

  1. Die soziale Ebene der Kleingruppe / die Beobachtung der Kommunikation innerhalb der Stämme Die Beratung innerhalb der Stämme kann einerseits aus einem gruppendynamischen Blickwinkel (u.a. Rollen, Mustern, Normen) betrachtet werden: Wer fängt typischerweise an Vorschläge zu machen? Wer nimmt eine Gegenposition ein? Wie wird mit Kritik umgegangen? Welche Positionen sind etabliert oder werden gerade ausgefochten? Andererseits lassen Unterschiede der Kommunikation innerhalb der Stämme erste Hypothesen über die Organisation bilden: Wie wird in unterschiedlichen Teams kommuniziert? Was sind die Entscheidungsprämissen in den Teams, was sind ihre Heuristiken, was ihre Bilder über die Gesamtorganisation (bspw. Konkurrenz vs. Kooperation) und inwieweit gleichen oder unterscheiden sich diese von Team zu Team?
  2. Die soziale Ebene der Gesamtgruppe / die Beobachtung der stammesübergreifenden Kommunikation An den s.g. Sonnenfeldern (= moderierte Reflexion) kommen die Stämme miteinander in Kontakt, indem sie sich über ihre Herangehensweisen austauschen. Für die Hypothesenbildung über die Organisation sind insbesondere die unterschiedlichen Überlegungen, die hinter diesen Entscheidungen stehen relevant (u.a. Hinweise auf Heuristiken, Glaubenssätze, Muster). Jedoch auch hier ist die beobachtbare Kommunikation, z.B. in Form der Resonanzen der Teams auf die Lösungsvorschläge der jeweils anderen (Umgang mit dem Spannungsfeld von Unterschiedlichkeit und Komplexität) ein relevantes Beobachtungsfeld.
  3. Die Sachebene des Spiels: Welche Ressourcen werden als hilfreich/ entwickelbar argumentiert und wie? Und was sagt diese Wahl über diejenigen aus, die diese Entscheidung getroffen haben? Wie stark gleicht oder unterscheidet sich die Ressourcenwahl der Stämme? Welche Bilder über die gemeinsame Organisation und der Vorstellung der gemeinsamen Zukunft werden hier sichtbar?
  4. Die Metaebene: Auf einer Metaebene können Resonanzen der SpielerInnen auf das Spielsetting an sich zu Beobachtungen führen (u.a. die Einstellung zum Zugang des Spielens), sowie Entscheidungen in der Auftragsklärung und Vorbereitungsphase (Strukturierung der Stämme, Kommunikation vor dem Spiel, etc.).
All diese Beobachtungen sind die Grundlage für gezielte Interventionen, um die Organisation bei ihrem Lernen zu unterstützen. Das Spielsetting an sich bietet einen ganz anderen Rahmen als der gewohnte Arbeitsplatz. Es ermöglicht sich selbst und andere zu erleben und zu erkennen, womit andere Blickwinkel der Betrachtung möglich werden. Als SpielerIn kann ich argumentativ immer zwischen Spiel und Realität oszillieren, jedoch wird mein Verhalten immer auch ein Ausdruck meiner Grundannahmen und Überzeugungen sein. Dieser andere Rahmen macht eben einen bedeutenden Unterschied. Bei jeder Station erfahren die TeilnehmerInnen, wie sie gemeinsam in einer bestimmten Herausforderung agieren und auf den s.g. Sonnenfeldern lässt sich das gemeinsam reflektieren. Die Summe der Erfahrungen und Erkenntnisse über den Lauf der Stationen sind die Chance für den Start einer Veränderung. Es wird sichtbar und fühlbar wie die Organisation „tickt“, denn es werden die Muster sichtbar. Interventionen können nun einerseits von analytischem Kalkülen und andererseits von Intuition getragen sein(15) . Die Intuition ist erfahrungsgemäß eine wichtige Ressource um die Dynamik der Gruppe am Spielfeld zu erspüren. Das analytische Kalkül spiegelt sich bei okhíyA vor allem in der systematischen Suche nach den „strukturstiftenden Mustern“ der Organisation wider(16) . Also jenen Spielregeln der Organisation die ihre Essenz ausmachen. Als besonders erforschungswerte Muster haben wir im okhíyA Setting den Fokus auf die Entscheidungsprämissen und Paradoxien der Organisation erlebt(17) . Es gilt zu erkennen was „the game behind the game“ ist!
 
An das Workshop Setting des Spielens ist eine Nachbereitungsphase gekoppelt, die das Ende der Selbstdiagnose markiert und zugleich den Startpunkt der laufenden Weiterentwicklung: Hier werden konkrete Veränderungsmaßnahmen beschlossen. Wenn das Muster des Nicht-Lernens durch die neue Art des Erlebens und Reflektierens unterbrochen wurde, besteht die Chance, ein neues Muster zu etablieren und damit ein kontinuierliches Lernen der Organisation zu fördern(18) . Rituale und eine gemeinsame Sprache zu finden helfen dabei nachhaltig, um die Umsetzung und Wirkung der beschlossenen Maßnahmen regelmäßig zu besprechen und daraus wieder neue Maßnahmen abzuleiten. okhíyA bietet hier etwa mit seiner eingänglichen Symbol- und Sprachwelt, und dem Sonnenfeld als Ort und damit Ritual für Reflexion eine einfache und effektive Basis. So kann es gelingen, einen Zyklus des Probierens, Reflektierens und des Beschließens neuer Maßnahmen zu initiieren und damit organisationales Lernen zu institutionalisieren.
 
Das entspricht einem systemischen Verständnis wie Lernen von Organisationen funktioniert, nämlich evolutionär: 
 
  1. Es entstehen während des Spielens Ideen, was man ändern könnte („Variation“),
  2. Es können daraus Änderungsmaßnahmen abgeleitet werden („Selektion“),
  3. Was die Organisation davon beibehält („Retention“) ist allerdings weder vorhersagbar noch steuerbar. 
Den Unterschied, den die Führung einer Organisation bei diesem Zyklus von Veränderung machen kann, liegt darin, wie gut sie Änderungsideen erkennt, daraus Änderungsmaßnahmen ableitet und aus deren Wirkung oder Nicht-Wirkung wieder lernt. okhíyA bietet eben dazu mit den Sonnenfeldern einen passenden Raum. 
 
Fazit 
 
Warum krampfhaft, wenn es auch spielerisch leicht geht? Nutzen wir doch das Potential der natürlichsten und auch effektivsten Form des Lernens durch Spielen auch für die Bewältigung komplexer organisationaler Herausforderungen. In einer Zeit wo bisherige Organisationsarchitekturen wie selten zuvor hinterfragt und umgebaut werden bedarf es für die Begleitung von Veränderungsprozessen neue, viable Methoden. Mit einem leichtfüßigen, spielerischen Zugang gepaart mit qualifizierter, zielgerichteter Reflexion ist es für eine SpielerInnengemeinschaft beinahe unausweichlich aus der Selbsterkenntnis nichts Wesentliches über das eigene System zu lernen und Potentiale zur Veränderung rasch zu erkennen. Der Beitrag versucht die Attraktivität und Effektivität des Spielens – was auf Teamebene bereits etabliert ist – mehr in den Fokus der Organisationsentwicklung zu rücken. Die Möglichkeiten des Spielens gehen dabei über die Nutzung kollektiver Intelligenz in guten traditionelleren Beratungsansätzen hinaus. Gamification ist keine moderne Methodenwelle in der Organisationsberatung, sondern erweitert das Spektrum durch die Entfaltung vorhandener (brach liegender) Ressourcen in Organisationen. Auch ist Gamification sicher kein Allheilmittel um Veränderungen anzustoßen. So ist ein geeigneter Anwendungskontext vor allem dort gegeben, wo ein passendes Maß an Veränderungsnotwendigkeit und Veränderungsfähigkeit besteht(19) , sowie die Unternehmensführung den Mitarbeitenden ein hohes Maß an Beteiligung an der Gestaltung der Organisation zubilligt. Dann können Zugänge wie okhíyA ein hochgradig wirkungsvoller Katalysator der Selbstorganisation sein.
 
Literatur 
 
(1) Holmquvist, M. 2009: “Complicating the Organization. A new Prescription for the Learning Organization?” Management Learning, 40(3): 275-287 
(2) Siehe für eine ersten Überblick: Oesterreicher, B. & Schröder, C. 2017: „Das Kollegial Geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für eine agile Organisation von morgen“, Vahlen und die Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Ausgabe 02/2019: „Oben ohne – Die Kunst der Selbstorganisation. Handelsblatt Fachmedien 
(3) Deci, E.L., & Ryan, R.M. 2008: “Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development, and Health” S. 183. In: Canadian Psychology 49, 182–185. 
(4) Hüther, G. 2016: “Mit Freude lernen – ein Leben lang“. Vandenhoeck & Ruprecht 
(5) In Krivitsky, 2017: „Lego4Scrum 3.0“, LeanPub, 2017 
(6) Hüther, G. 2013: “Was wir sind und was wir sein könnten: Ein neurobiologischer Befund“. Fischer Taschenbuch 
(7) Berne E. 2014: Spiele der Erwachsenen. Psychologie der menschlichen Beziehung. 15.Auflage, Rowohlt Taschenbuch Verlag 
(8) Huizinga, J., 1938: „Homo Ludens“, 24. Auflage, 2015, rowohlts enzyklopädie
(9) Simon, F.B. 2014: „Die Kunst, nicht zu lernen. Und andere Paradoxien in der Psychotherapie, Management, Politik …“ , Carl-Auer Verlag (10) Simon, F.B. 2007: „Einführung in die systemische Organisationstheorie“, erste Auflage, Carl-Auer Verlag 
(11) Spielhofer, T. 2014: „More than LeSS“, InfoQ, https://www.infoq.com/articles/more-than-less. Datum: 6.3.2018 
(12) Kriz W.C. 2012: „Die Wirklichkeit spielen. Gaming Simulation in der Organisationsberatung“, Artikel, 2012, auch erschienen in: Katharina Gsöllpointner (Hrsg.). „Medien in der Beratung“, Facultas Verlag, Wien 
(13) Lackner, H., Güttel, W.H., Konlechner, S., Garaus, C., Hansen, N.K. & Müller B. 2014: „Ambidextrous Learning Architectures and the Role of HRM Systems“. In: Alegre, J., Chiva, R., Fernandez-Mesa, A. & FerrereasMendez, J.L. (eds.): Shedding New Lights on Organisational Learning, Knowledge and Capabilities. Cambridge Scholars Publishing. 
(14) Tomaschek, N. (Hrsg.) 2007: „Perspektiven systemischer Entwicklung und Beratung von Organisationen“. Carl-Auer Verlag 
(15) Königswieser, R. & Exner, A. 2008: , „Systemische Intervention“, Schäffer / Poeschel 
(16) Luhmann, N. 2011: „Organisation und Entscheidung“, 3. Auflage, VS Verlag. 2011 
(17) Groth, T. et al. 2017: “Zwei Prinzipien und drei Ebenen der Intervention”, Simon, Weber and Friends, 2017 
(18) Crossan, M.M., Lane, H.W. & White, R.E. (1999): An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution. Academy of Management Review, 24(3): 522-537. 
(19) Heitger, B., & Doujak, A. 2014: “Harte Schnitte, neues Wachstum”, mi- Wirtschaftsbuch Verlag, 2014.
 
Informationen zu den AutorInnen 
 
Ing. Mag. Dr. Hubert Lackner ist als Selbstständiger Unternehmensberater (Organisationsberatung, Training, Coaching & Supervision) Gesellschafter von TAO – Team für Angewandte Psychologie und Organisationsberatung. Nach dem Studium der Wirtschaftspädagogik und einigen Jahren in Forschung und Lehre als Universitätsassistent promovierte er am Institut of Human Resource & Change Management (JKU Linz) und absolvierte mehrere Ausbildungen zum systemischen Coaching & Supervision. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in den Feldern Organisationales Lernen, strategisches Human Resource Management, sowie in der Begleitung und Entwicklung von Führungskräften und Arbeitsteams. 
 
Mag. Thomas Spielhofer verwendet seit 18 Jahren agile Methoden, zunächst als Softwareentwickler, Führungskraft und seit 9 Jahren als Berater. Er kombiniert sie mit systemischen Ansätzen, die er u.a. bei Neuwaldegg in Wien und bei Simon, Weber und Friends in Berlin erlernt hat. Sein Hauptaufgabenfeld ist die Begleitung von Teams und Organisationen bei agilen Transitionen in Österreich und Deutschland. Das umfasst DAX-Konzerne ebenso wie Startups. Er ist in der systemischen und agilen Community in Form von Publikationen, Vorträgen und – natürlich- gemeinsamen Spielen aktiv. Er ist Co-founder von okhíyA und Co-Geschäftsführer der Y Unternehmensberatung in Wien. 
 
Mag.a Karin Bareck hat über 25 Jahre Konzernerfahrung und beschäftigt sich seit 13 Jahren mit kreativen und spielerischen Arbeitsweisen, Innovation und Customer Experience. Ihr Wissen aus ihrem Projektmanagement und Informationstechnik Studium erweitert sie mit diversen Systemischen Ausbildungen und methodischen Weiterbildungen, wie z.B. Design Thinking. Als selbstständige Unternehmensberaterin und zertifizierte Trainerin der österreichischen Gesellschaft für Natur- und Tiergestützte Therapie (ÖGTT), sowie zertifizierte Übungsleiterin des österreichischen Bogensport Vereins (ÖBSV) begleitet sie Organisationen, Teams und Einzelpersonen. Ihre Schwerpunkte liegen in der spielerischen und naturgestützten Weiterentwicklung. Sie ist Cofounderin von okhíyA und Tier zu Dir, sowie Eigentümerin von Bareck Consulting.
 
Das Dokument zum Download finden Sie hier.
 

Fähigkeiten, Wandel und Leistungspotenzial(1)

Führung ist eine Profession. Während es für viele Professionen feste Ausbildungscurricula gibt, wird Führungskräften bisweilen unterstellt, dass es an ihren Persönlichkeitscharakteristika liegt, ob sie effektiv agieren oder nicht. Doch ein näherer Blick auf die Aufgabenfelder der Führung zeigt, dass Führungsfähigkeiten aus dem Zusammenspiel von Führungsidentität, Führungswissen sowie Führungsmethoden resultieren und erlernbar sind. Die drei Felder sind integrativ zu betrachten, denn ohne gefestigte Führungsidentität – Haltung – verbleiben Führungswissen und Führungsmethoden weitgehend im Werkzeugkasten der Führungskraft und entfalten nicht die ihnen innewohnenden Potenziale. Wir zeigen diese Felder der Führungskräfteentwicklung – Management Development – auf und erläutern geeignete Zugänge, um zielgerichtet Einfluss auf den Lernprozess zu nehmen.

Einleitung 

Führungskräfte vermitteln ihren MitarbeiterInnen (bzw. ihrer nächsten Führungsebene) die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens. Sie müssen in einem sozialen Interaktionsprozess Einfluss auf das Zielsystem der MitarbeiterInnen nehmen. Zwischen den Zielen des Unternehmens und den Mitarbeiterzielen besteht mitunter eine Differenz, die mit Hilfe der Führungskräfte überwunden werden muss. In dynamischen Umfeldern ist dies ein kontinuierlicher Prozess, denn Digitalisierung und Globalisierung erzeugen zurzeit großen Druck auf Unternehmen. Supply Chains werden zunehmend durch (weitere) technologische Entwicklungen unternehmensübergreifend vernetzt. Vor allem Start-ups wie Uber oder AirBnB bzw. Amazon oder Zalando erzeugen durch die Nutzung digitaler Technologien Brüche im Wettbewerbsumfeld indem sie disruptiv bedeutende Positionen in den Wertschöpfungsketten zwischen KundInnen und ProduzentInnen erobern und nachhaltig besetzen. Hinzu kommt der Druck kosteneffizient zu agieren oder sehr hohe Qualitätsanforderungen zu erfüllen (z.B. Good Manufacturing Practices; GMP). Die Wettbewerbslandschaft ist dynamisch und komplex geworden, wodurch Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten in den vielen Entscheidungsprozessen entstehen. Unternehmen müssen strategisch, strukturell und kulturell passende Rahmenbedingungen schaffen und vor allem ihre Führungskräfte auf diese Herausforderungen vorbereiten, d.h. ihnen Fähigkeiten mitgeben, um kurzund langfristig bestehen zu können. Management Development ist daher bedeutungsvoller denn je!

Felder der Führungskräfteentwicklung 

Erfolgsrezepte zu Leadership gibt es viele, aber die Halbwertszeit reicht fallweise über ein Jahr nicht hinaus. Allgemeingültige und wissenschaftlich abgesicherte Empfehlungen sind hingegen rar, denn die Vielfältigkeit an herausfordernden Führungssituationen ist sehr groß. Daraus resultiert auch die dominante Erkenntnis in der Führungsforschung, dass Führungskräfte in der Lage sein müssen, situativ zu führen.(2) Situatives Führen steht für den kunstvollen Wechsel zwischen autoritären Top-downEntscheidungen und partizipativ-delegativen Formen der Entscheidungsfindung, für den der jeweiligen Situation angepassten Wechsel zwischen Leistungs- und Mitarbeiterorientierung wie auch für die Balance aus Exekutions- und Lernkontext. 

Entlang des Performance Core(3) können jene drei Bereiche – Leadership Kraftfelder – identifiziert werden, mit denen Führungskräfte das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter, Teams oder des Unternehmens beeinflussen können (Abb. 1). Sie können an der Optimierung der Auslegung ihrer Führungsrolle arbeiten (z.B. Führungsidentität, Prioritätensetzung oder situatives Führungsverhalten im Umgang mit MitarbeiterInnen), Teamprozesse effektiver steuern (z.B. Leistungsnormen, Kohäsion, Rollenklarheit) oder die formalen Elemente der Organisation in ihrem Verantwortungsbereich gestalten (z.B. Aufgabenstrukturen, Zuständigkeiten, Abläufe). Zudem können sie über organisationskulturelle Werte und soziale Normen reflektieren, um ihre Führungsentscheidungen auch wirkungsvoller in den organisationalen Kontext einbetten zu können. Dies impliziert Wissen über Change Management und Ambidexterity.(4) In Summe resultieren daraus jene Handlungsfelder, über die Führungskräfte Einfluss auf die Weiterentwicklung des Performance Core und damit auf die Organisationsentwicklung nehmen können. Führungskräftetrainings versuchen daher über die Führungskraft Impulse ins Team und in die Organisation zu bringen, um die Leistungsfähigkeit des Performance Core zu erhalten oder zu steigern.

Umwälzungen in Technologie, Globalisierung, Transport und Kommunikation verändern das Wesen moderner Organisationen und die Rollen von Führungskräften. Die aktuellen, vor allem technologischen Entwicklungen schaffen die Möglichkeit, auf mehr Informationen aus einem breiteren Spektrum an Quellen zuzugreifen und im Unternehmen zu verarbeiten. Dies fördert die Umsetzung flacher Organisationsstrukturen und fordert Führungskräfte zusätzlich im Umgang mit vielfältigen und mehrdeutigen Informationen. Sie sind ständig gefordert Informationen zu scannen, zu überwachen, einzuschätzen und abzugleichen mit den vorhandenen Wissensbeständen in ihren Bereichen. Folglich wird von Führungskräften erwartet, dass sie nicht nur mit der Informationsflut umgehen können, sondern auch ihre Führungsaufgaben mit größerer Autonomie, Verantwortlichkeit und einem erweiterten Ermessensspielraum erledigen.(5) Um Informationen im jeweiligen Kontext richtig einordnen und weitergeben zu können, müssen sich Führungskräfte in ihren Netzwerken intensiv austauschen. Die Vernetzungsfähigkeit ist deshalb nicht nur im Trainingssetting essentiell sondern hilft auch im Führungsalltag.

Die oben beschriebene Weiterentwicklung des Performance Core wird Führungskräften in dynamischen und fallweise krisenanfälligen Wettbewerbsumfeldern nur gelingen, wenn sie über „Dynamic Managerial Capabilities“(6) verfügen. Unternehmen tun gut daran in die Personalentwicklung ihres Führungskaders besonders dann zu investieren, wenn Zeit für Lernen und Reflexion ist, denn „Segeln lernt man nicht im Sturm“. Die Vernetzung der Weltwirtschaft lässt Verwerfungen rasch zu globalen Unternehmenskrisen ausufern. Ein handlungsfähiger Führungskader ist folglich für das Überleben von Unternehmen essentiell. Die gegenwärtige Hochkonjunktur (2019) stellt ein Zeitfenster dar, um Dynamic Managerial Capabilities bei Führungskräften weiterzuentwickeln. Denn robuste und flexible Führungskräfte ermöglichen organisationale Resilienz. Dynamic Managerial Capabilities, d.h. die individuellen Veränderungsfähigkeiten von Führungskräften, beinhalten drei Komponenten, die eine robuste und flexible Organisation ermöglichen: Sensing, Seizing und Reconfiguring.(7)

Sensing beschreibt die Fähigkeiten zur Umfeldwahrnehmung. Darunter ist zu verstehen, wie sensibel Führungskräfte auf verschiedene Entwicklungen in ihren Umfeldern achten und wie sie die mehrdeutigen Signale – starke und schwache – interpretieren: wo sind neue technologische Möglichkeiten, wie könnten Geschäftsmodelle mit disruptivem Charakter in unseren Märkten aussehen, wo sind Anzeichen für Konjunkturabschwächungen, wie wird sich die Konkurrenz entwickeln oder wo können neue Allianzpartner für Forschung & Entwicklung gefunden werden. Sie bekommen im Arbeitsalltag von ihren MitarbeiterInnen, KundInnen, Lieferanten, NetzwerkpartnerInnen, aus den Medien oder von anderen Führungskräften im Unternehmen vielfältige Informationen, die sie sinnstiftend verarbeiten müssen. Nur wenn sie sich dieser Rolle ausreichend bewusst sind und auch Zeit und Aufmerksamkeit auf diese Aktivitäten legen, werden sie in der Lage sein eine facettenreiche Lesart der Chancen und Gefahren in ihren Verantwortungsbereichen erzeugen zu können. 

Seizing thematisiert die Muster der Entscheidungsfindung von Führungskräften zur Verarbeitung mehrdeutiger Umfeldsignale. Handlungsfähigkeit erlangen Führungskräfte nur dann, wenn sie in der Lage sind, sich ein Bild – Big Picture – über die Lesart der Informationen und über bestehende Zusammenhänge zu machen. Wie Führungskräfte ihre Entscheidungen – immer unter Unsicherheit und ohne Möglichkeit vollständiges Wissen über Entscheidungsgrundlagen oder Zukunftsentwicklungen zu erlangen – treffen. Aktuelle Forschungen zeigen, dass dabei das Bauchgefühl in Form von einfachen Heuristiken strukturierten Planungsversuchen häufig deutlich überlegen ist (8) , da darin die Erfahrungen vergangener Entscheidungen gespeichert werden. Besonders in dynamischen und komplexen Umfeldern müssen rasch Entscheidungen getroffen werden, um die Organisation flexibel zu halten und dadurch die Handlungsfähigkeit zu sichern. Allerdings bedarf das Bauchgefühl einer kontinuierlichen Reflexion und fallweise einer Adaption, um sicherzugehen, dass auf passende Aspekte geachtet wird und angemessene Handlungen eingeleitet werden.(9)

Reconfiguring dient schließlich dazu, dass die Führungskraft die getroffenen Entscheidungen auch umsetzt und mit den gesetzten Veränderungsimpulsen MitarbeiterInnen mobilisieren kann. Wissen über Change Management und Ambidexterity (d.h. die kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisation zwischen Effizienz und Flexibilität bzw. zwischen Kompetenznutzung und Kompetenzkreation) bildet dazu die Grundlage.(10) Das reicht von der Gestaltung von Kommunikationssystemen über die Entwicklung von Projekt- und Veränderungsarchitekturen bis zu allen Prozessen des Personalmanagements (Auswahl, Integration, Performance Management, Entwicklung und Abbau). Denn nur, wenn der Veränderungsimpuls von der Führungskraft in die Köpfe und in die Herzen der MitarbeiterInnen überspringt werden die Veränderungsziele erreichbar.

Methoden und Zugänge der Führungskräfteentwicklung 

Die Kunst der Personalentwicklung besteht nun darin, Management DevelopmentProgramme zu konzipieren, durch die Führungskräfte in ihrer Effektivität und Agilität gestärkt werden, um die Organisation robust und flexibel zugleich zu gestalten. Daher sind Lernsettings erforderlich, in denen Führungskräfte ihre Dynamic Managerial Capabilities weiter veredeln, um effektivere Entscheidungen zu treffen und die Organisation weiterzuentwickeln, indem sie ihre Teams zielgerichtet beeinflussen und organisationale Rahmenbedingungen gestalten, die eine passende Balance zwischen Effizienz und Flexibilität bzw. zwischen inkrementeller Weiterentwicklung und radikalem Wandel ermöglichen. Lernarchitekturen müssen neben der inhaltlichen Weiterentwicklung vor allem die Reflexionsfähigkeit des eigenen bisherigen Führungsverhaltens fördern, denn nur eine gefestigte Führungsidentität kann die inhaltlichen Aspekte auch anwenden.(11) Andernfalls verbleiben die Inhalte bestenfalls im kognitiven Repertoire der Führungskraft und werden weder bei ihr noch bei den MitarbeiterInen oder in der Organisation handlungswirksam.

Der Schlüssel zur Auseinandersetzung mit der Führungsidentität ist erfahrungsorientiertes(12) Lernen. Der Einsatz von gruppendynamischen Übungen, die Nutzung von Fallstudien oder von Methoden kollegialer Beratung, in denen reale Fälle der TeilnehmerInnen diskutiert und ansatzweise gelöst werden, bietet einen Reflexionsraum für die Auseinandersetzung mit der eigenen Führungsidentität. Dies ist insofern bedeutsam, da viele Ausbildungscurricula von Führungskräften kaum Gelegenheit bieten, sich mit der Identitätsentwicklung als Führungskraft auseinanderzusetzen. Abhängig von der Persönlichkeit und von der Sozialisationserfahrung als Führungskraft (von der Übernahme von ersten Führungsrollen in der Schule bis zum Unternehmen) fühlen wir uns mit gewissen Führungsstilen wohler und verfügen über ein eingelerntes und oftmals wenig hinterfragtes Führungsverhalten. Führungskräftetrainings können dazu beitragen, dass die eigene Identität des Werdens als Führungskraft entschlüsselt wird und dabei die damit verbundenen Stärken und Schwächen ins Bewusstsein gerückt werden. Damit werden Verhaltensweisen für die Führungskraft versteh- und (bedingt) veränderbar, die bislang nahezu als selbstverständlich betrachtet wurden. Dies ist deshalb bedeutungsvoll, da jedes Führungsverhalten in bestimmten Situationen Vor- und Nachteile mit sich bringt. Je breiter das Verhaltensrepertoire als Führungskraft wird, desto leichter können vielfältige und im Voraus wenig abschätzbare neue Situationen bewältigt werden. Dadurch entsteht Potential für Agilität, das dann aktiviert werden kann, wenn tatsächlich Flexibilität, Radikalität oder Innovativität verlangt wird. Erfahrungsorientierte Lernmethoden bieten Führungskräften einen sozialen Raum, in dem sie über ihr eigenes Führungsverhalten reflektieren, unterschiedliches Verhalten ausprobieren und auch bei anderen TeilnehmerInnen die Auswirkungen von bestimmten Führungsstilen beobachten können. Über Feedbackprozesse kann tieferliegendes Lernen befördert werden, das im Idealfall die Identität als Führungskraft stärkt (Abb. 2).

Im Trainingskontext ist die Kreation von Vertrauen und von psychologischer Sicherheit(13) bedeutsam, da sie Voraussetzung für das Gelingen von reflexionsorientiertem Lernen sind. Dies ist im Kontext von eLearning- und Blended Learning- Aktivitäten nur sehr bedingt möglich. Die Vorteile dieser Lernmethoden, die in Fachtrainings (z.B. Complience-Schulungen, Schulungen von technischen Verfahren) zu Kosteneffizienz und Effektivität beitragen, sind für die Weiterentwicklung der Führungsidentität sowie für reflexionsorientierte Lernprozesse ungeeignet. Sie können bestenfalls als Ergänzung von Führungskräftetrainings zum Austausch zwischen den Modulen oder als Informationsplattform eingesetzt werden. Tiefere Konversationen für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von Vertrauensbeziehung sind nach wie vor nur durch persönliche Face-to-Face-Interaktion möglich, die im Idealfall um informelle Aspekte am Abend oder Outdoor-Aktivitäten ergänzt wird. Eine Verzahnung von Führungskräfteentwicklungsaktivitäten mit realen Lernmöglichkeiten kann eine große Kraft erzeugen, wodurch sich die Führungsidentität weiterentwickelt und eine Verbindung mit Organisationsentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen stattfinden kann. Dazu können unternehmensinterne Projekte (z.B. Innovationsprojekte, in denen Kohorten aus Führungskräfteentwicklungsakademien Pläne ausarbeiten), Acceleratoren und Inkubatoren (z.B. wo innovationsoffene Start-up-Kulturen mit Führungskräften mit langjähriger Führungserfahrung aus traditionellen Unternehmen verschränkt werden, um wechselseitiges Lernen zu ermöglichen) oder externe Projekte (z.B. in Zusammenarbeit mit Non-Profit Organisationen, Universitäten bzw. Fachhochschulen oder mit Kunden oder Netzwerkpartner) dienen. In diesen Real-Life-Lernsettings sind Führungskräfte gefordert in völlig neuen Kontexten ihre bisherigen Führungsfähigkeiten anzuwenden und über das dort erfahrene Feedback zu reflektieren. Die Konfrontation mit neuartigen Herausforderungen ermöglicht die Vergrößerung der Spannbreite ihres Führungsverhaltens. Werden diese Prozesse auch mit Veränderungsarchitekturen aus Organisationsentwicklungsprozessen verbunden, dann können die strategischen, strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen mitgestaltet werden, um das neue Führungsverhalten im Unternehmensalltag zusätzlich zu unterstützen und dadurch größere Potenziale der Führungskraft für das Unternehmen nutzbar zu machen.

Ein weiterer Punkt um Führungskräfte für die alltäglichen Herausforderungen vorzubereiten, ist die Verbindung von langjähriger beruflicher Erfahrung und akademischem Wissen im Rahmen von ausgedehnteren, aber doch zeitlich abgegrenzten (universitären) Ausbildungssettings. Langjährig erworbenes Bauchgefühl, die aufgebauten und erprobten Führung- und Managementfähigkeiten, können durch die wissenschaftlichanalytische Herangehensweise in strukturierte Bahnen gebracht und somit bewusst gemacht werden. Dem Zeitgeist entsprechend möchten Führungskräfte neu erworbenes Wissen direkt auf den Arbeitsbereich übertragen und anwenden. Es geht darum, neue Inhalte (wissenschaftlich aufbereitet) aufzunehmen und aktiv zu reflektieren, gleichzeitig aber auch, sich in einem anregenden Umfeld auszutauschen und (wie bereits erwähnt) von den Erfahrungen anderer Teilnehmer zu profitieren. Letztlich bietet das Verfassen von wissenschaftlichen schriftlichen Arbeiten die Gelegenheit, sich in einem Gebiet zu vertiefen und Expertise aufzubauen. In einer gewöhnlichen Arbeitssituation ist dies kaum möglich, hat aber den Vorteil, dass neu erlangtes Expertenwissen direkt in die Organisation fließen kann.

Für die Führungskräfteentwicklung können drei Trainingstypen(14) ableiten, die sich unterschiedlich gut für die Vermittlung der verschiedenen Inhalte eigenen: Fachtrainings, verhaltensorientierte Trainings und systemische Trainings.

Fachtrainings folgen der deduktiven Logik und dienen primär der Vermittlung von Good Practices. Bei diesen Trainingsformen steht das Erwerben von Führungswissen und -methoden im Vordergrund. Es werden Good Practices vermittelt, die allerdings meistens ohne das anwendungsspezifische Kontextwissen präsentiert werden (deshalb wird dies gerne per „e-learning“ gemacht, denn auch dort spielt die Reflexion mit dem Führungsalltag und der eigenen Führungsidentität nur eine geringe Rolle). Bei reflektierter Führungsidentität sind diese Formen der Wissensvermittlung sinnvoll; bei fehlender ausgeprägter Führungsidentität bleiben sie oft wirkungslos, da sie nicht stimmig-authentisch eingesetzt werden.

Verhaltensorientierte Trainings nutzen die induktive Logik der Wissensgewinnung über iteratives Erfahrungslernen. Diese Form von Trainings arbeitet sehr stark mit den vorhandenen oder im Seminarsetting in gruppendynamischen Übungen erworbenen Erfahrungen der TeilnehmerInnen. Der Erfahrungsschatz der TeilnehmerInnen wird durch neuartige Erfahrungen oder durch den Erfahrungsaustausch und Feedback interativ erweitert. Outdoor-Trainings beispielsweise greifen auf gruppendynamische Übungen zurück, in denen im Anschluss die TeilnehmerInnen über die Stärken und Schwächen der Gruppe und Einzelpersonen reflektieren. Daraus können Lernerkenntnisse abgeleitet werden (reflektierte Good Practices).

Systemische Trainings folgen der abduktiven Logik und fördern reflektiertes Erfahrungslernen. Diese Trainingsform nimmt die Erfahrung der TeilnehmerInnen aus ihrem beruflichen Alltag oder aus gruppendynamischen Übungen als Grundlage. Sie ist allerdings viel stärker inhaltsorientiert, da sie nun die TeilnehmerInnen über die Vermittlung von theoretischen und konzeptionellen Kenntnissen in die Lage versetzt Wahrnehmungs- und Handlungsmuster zu erkennen und auch erklären zu können. Sie geht daher über reines Erfahrungslernen hinaus, da im Vordergrund die Vergrößerung des theoretisch-konzeptionellen Repertoires der Führungskräfte steht. Dies dient zudem dazu, dass Führungskräfte sich ihrer Rolle in den sozialen Kontexten – Team und Organisation – bewusst werden und über Möglichkeiten und Grenzen ihrer Führungsentscheidungen reflektieren können. Daraus resultiert eine gefestigte Führungsidentität – Haltung – die es ermöglicht, dass Führungswissen und -methoden sinnstiftend eingesetzt werden können. Führungskräfte werden agiler in ihren Führungsentscheidungen, da sie Situationen effektiver analysieren und erklären können und dadurch ihren Variantenreichtum an Führungsmethoden adäquat einsetzen können. 

Conclusio 

Management Development zur Professionalisierung von Führung bzw. von Führungskräften ist bedeutsamer denn je. Denn in dynamischen und komplexen Unternehmensumfeldern sind Führungskräfte nötig, die in neuartigen, überraschenden oder krisenhaften Situationen fähig sind, ihr Unternehmen bzw. ihr Team zu navigieren. Besonders Dynamic Managerial Capabilities ermöglichen ein flexibles Agieren bei Entscheidungen unter Unsicherheit, da Augenmerk auf die Verarbeitung von Umfeldsignalen, auf die Muster der Entscheidungsfindung und auf die Umsetzung von Neuerungsimpulsen gelegt wird. Wenn der Führungskader in der Lage ist die eigene Führungsidentität über reflexionsorientiere Lernsettings zu stärken und weiterzuentwickeln, dann wird die Grundlage für eine robuste und flexible Organisation gebildet. Unternehmen können Führungskräfte durch passende Lernarchitekturen – in Fachtrainings, verhaltensorientierten Trainings oder systemischen Trainings – in ihren Management Development-Programmen und in der strategischen, strukturellen und kulturellen Gestaltung der Organisation unterstützen, um effektiv agieren zu können. Managementmoden kommen und gehen; effektive Führung bleibt!

Literatur 

(1) Dieser Beitrag basiert auf dem Buchkapitel „Management Development: Fähigkeiten, Wandel und Leistungspotenzial“. Erschienen in: Güttel, W.H. 2019. Erfolgreich in turbulenten Zeiten: Impulse für Leadership, Change Management & Ambidexterity. 2. überarbeitete Aufl., München, Augsburg: Rainer Hampp Verlag. 

(2) Yukl, G. 2012. Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives, 26(4), 66-85 sowie der Beitrag zur Führungsidentität (Kap. 2.1) in diesem Buch. 

(3) vgl. Güttel, W. H. 2017. Führung und Wandel des Leistungskerns von Organisationen. Austrian Management Review, Vol. 7, 9-31. 

(4) Stouten, J., Rousseau, D. M., & De Cremer, D. 2018. Successful organizational change: Integrating the management practice and scholarly literatures. Academy of Management Annals, 12(2), 752-788. 

(5) Martin, J. A., & Bachrach, D. G. 2018. A relational perspective of the microfoundations of dynamic managerial capabilities and transactive memory systems. Industrial Marketing Management, 74, 27-38 sowie Martin, J. A., & Eisenhardt, K. M. 2010. Rewiring: Cross-business-unit collaborations in multibusiness organizations. Academy of Management Journal, 53(2), 265-301. 

(6) Helfat, C. E., & Martin, J. A. 2015. Dynamic managerial capabilities: Review and assessment of managerial impact on strategic change. Journal of Management, 41(5), 1281-1312. 

(7) Teece, D. J. 2007. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350. 

(8) Gigerenzer, G. 2015. Bauchentscheidungen: die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. C. Bertelsmann Verlag. Sull, D., & Eisenhardt, K. M. 2015. Simple rules: How to thrive in a complex world. Houghton Mifflin Harcourt. 

(9) Gruenauer, J., Güttel, W. H., & Wurmbrand, A. 2018. Simple Rules: Wie sich Unternehmen das Leben einfacher machen können und dennoch effektiver agieren! Zeitschrift für Führung & Organisation, 87(2), 112-120. 

(10) vgl. dazu die Abschnitte zu Change Management und zu Ambidexterity in diesem Güttel, W.H. 2019. Erfolgreich in turbulenten Zeiten: Impulse für Leadership, Change Management & Ambidexterity, Hampp Verlag. 

(11) Müller, B. & Schweiger, S. 2018. Führungsbilder, Fallen und HeldInnen. Austrian Management Review, 8, 52- 61.

(12) Dewey, J. 1997. Experience and Education. New York: Touchstone. 

(13) Edmondson, A. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. 

(14) vgl. als Analogie die unterschiedlichen Formen der Unternehmensberatung in Hasenzagl, R. & Güttel, W.H. 2018, Wou Unternehmensberatung? Austrian Management Review, 8, 11-24; bzw. das dahinterliegende Führungsverständnis bei Müller, B. & Schweiger, S. a.a.O.

Information zu den AutorInnen 

Univ.-Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist seit 2009 Universitätsprofessor am Institute of Leadership & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz und war von 2011 bis 2015 Dean sowie Co-Geschäftsführer der LIMAK Austrian Business School der JKU. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der WU Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG, bei Diebold Management Consulting sowie als selbständiger Berater und Trainer. Seine Forschung ist den Themen Leadership & Change Management gewidmet. Die von ihm initiierte Austrian Academy of Management & Leadership dient dem Theorie-Praxis-Transfer im Bereich Management und Leadership. Seine Beratungsgesellschaft Güttel Management Consulting, Research, & Training (guettel2) dient ebenfalls dazu mit wissenschaftlichem Background praktische Probleme zu lösen. 

Mag.a Christine Güttel ist Academic Coordinator am Studienbereich Personal & Organisation der FHWien der WKW und leitet als Program Manager das Weiterbildungsprogramm MSc Leadership in Kooperation mit dem Hernstein Institut für Management und Leadership. Sie greift dabei auf Erfahrungen in der Personalberatung sowie im Change Management in einem internationalen Konzern und auf ihre Tätigkeit in der internationalen Hotellerie zurück. 

Mag. René Voglmayr ist Leiter des LIT (Linz Institute of Technology) Open Innovation Center der Johannes Kepler Universität Linz. Davor war er als Bereichsleiter der postgradualen Ausbildungen an der WU Executive Academy sowie der LIMAK Austrian Business School der JKU Linz beschäftigt. Er befasst sich vorrangig mit den Themen Wissenstransfers und Kompetenzaufbau im Bereich Entrepreneurship und Innovation.

Das gesamte Dokument zum Download finden Sie hier.

Wie Unternehmenskultur im Wandel wirkt

Digitalisierung ist eines der treibenden Schlagworte der letzten Jahre. Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen beschäftigen sich mit der Frage, wie sie auf diesen Megatrend reagieren können. Digitalisierungsbestrebungen mittels IT-Projekten wurden bereits in vielen Unternehmen gestartet. Warum diese Initiativen auf der Prozessebene nicht ausreichen und was Unternehmenskultur mit digitalem Wandel zu tun hat, betrachtet der folgende Artikel. 

Einleitung 

Digitalisierung verspricht, unser Leben und unsere Wirtschaft zu revolutionieren. Wer von Digitalisierung spricht, meint zumeist IT. Dabei geht es darum, Daten zu sammeln und zu verarbeiten. Dies ermöglicht es, mehr über Kunden zu erfahren, Werbung zielgerichteter auf Kunden auszurichten, Onlineshops zu programmieren und mit passenden Artikeln zu bestücken, oder auch, Kunden über die eigene Homepage ein OnlineFenster für Reservierungen zur Verfügung zu stellen. Alle diese genannten Lösungen sind bekannt und bereits vielfach umgesetzt. Für die Bestrebung eines digitalen Wandels in der Betriebsorganisation sind sie jedoch nicht ausreichend. 

Strategisch betrachtet, bedeutet digitaler Wandel, die gesamte Betriebsorganisation auf Digitalisierung auszurichten. Das heißt, Kunden, Produkte, Ablaufprozesse, Aufbauorganisationen und auch den Außenauftritt des Unternehmens digital zu denken, und dabei Digitalisierung in der Betriebsorganisation und der Unternehmenskultur zu verankern. 

Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit der Frage, welche Ebenen der Unternehmensorganisation durch die Implementierung von IT-Lösungen verändert werden und welche Faktoren dafür ausschlaggebend sind, um digitalen Wandel im Unternehmen zu verankern. Dazu wird das Konzept der Unternehmenskultur betrachtet und es werden Hinweise darauf gegeben, warum und wie ihre jeweiligen Faktoren im Zuge der Weiterentwicklung von Unternehmen zusammenspielen.

Was ist Unternehmenskultur? 

Unternehmenskultur ist der Sprit und gleichzeitig der Bindestoff der Organisation. Als Kultur bezeichnet man das Gefüge aus Habitus und Strukturen, auf das sich AkteurInnen eines Bezug-Feldes – in diesem Fall einer Unternehmensorganisation – einigen. Die Kultur einer Gruppe findet dabei auch Ausdruck über Symbole, welche sie primär nach außen darstellen, und gleichzeitig eine identitätsstiftende Wirkung nach innen haben.(1)

Gängige Organisationsforschung unterscheidet in der Betrachtung von Unternehmensorganisationen zumeist zwischen der formalen Seite des Unternehmens mit ihrer Aufbau- und Ablauforganisation und der informalen Seite des Unternehmens, mit Grundannahmen/Glaubenssätzen, kollektiven Werten sowie Denk- und Verhaltensnormen der Gruppe. Unternehmenskultur wird dabei jedoch zumeist rein auf informaler Seite des Unternehmens verortet.(2) 

Dieser strengen Unterteilung steht die oben beschriebene sozialwissenschaftliche Definition von Organisationen und Kultur entgegen, die meiner Ansicht nach Unternehmensorganisationen und der ihr innenwohnenden Dynamik im Wandel besser Rechnung trägt.(3)

Das Unternehmen als soziales Interaktions-Feld 

Der Sozial-Anthropologe Bourdieu liefert ein Konzept, das es erlaubt, Dynamiken in Organisationen besser zu verstehen und so ihren Charakter als Organismus, der inneren und äußeren Einflüssen ausgesetzt ist, besser Ausdruck zu verleihen. Bourdieu definiert Kultur über Habitus, Struktur und Formen des Kapitals, die in einem bestimmten Interaktions-Feld Wert haben. Er verbindet die Ausformung des Feldes, innerhalb dessen sich Strukturen ausbilden, mit den Individuen, die innerhalb des Feldes agieren und gestaltend wirken. Das Interaktions-Feld ist bestimmbar und über seine Strukturen sowie seinen Habitus gegenüber anderen Feldern abgrenzbar. Das Konzept des Feldes beinhaltet auch das Um-Feld, also alle AkteurInnen und Strukturen, die Einfluss auf die jeweilige Organisation haben. Unternehmensorganisationen können demnach – im bourdieu’schen Sinne – als Feld betrachtet werden.

Interaktionen innerhalb des Feldes finden in bestimmbaren Strukturen statt und unterliegen – über Habitus – definierten Regeln. Einzelne soziale AkteurInnen (Individuen) im Feld verfügen dabei über unterschiedliche Formen von Kapital, die es ihnen ermöglichen, Macht auszuüben und Strukturen sowie Habitus der Organisation mehr zu beeinflussen als andere AkteurInnen im Feld.

Neben Habitus und Struktur eines Feldes sind Symbole einer Organisation eine wesentliche Säule von Kultur. Sie sind einerseits Ausdruck und gleichzeitig Bestandteil der jeweiligen Organisationskultur.(4) Als Symbole im Sinne von Unternehmen verstehe ich Themen wie Embleme, Dress Code, Werbung und Produkte, über die das Image des Unternehmens nach innen und außen getragen wird. Sie wirken einerseits auf / über den Habitus der Organisation nach innen, sowie als Teil der Schauseite des Unternehmens nach außen.

Struktur als Element der Unternehmenskultur – wirksam über Formen des Kapitals 

Gängige Ansätze der Management- & Organisationsforschung unterscheiden Organisationsstrukturen in formale und informale Ebenen.(5) Bisherige Ansätze der Digitalisierung (wie auch vieler Wandelbestrebungen) fokussierten sich auf die – scheinbar rationale und lenkbare – Ebene formaler Struktur. Betrachtet man Struktur jedoch als kognitiven und sozialen Bestandteil von Unternehmenskultur, so wird klar, warum rein prozessbasierte Wandlungsbestrebungen oftmals zum Scheitern verurteilt sind. 

Struktur aus sozialwissenschaftlicher Sicht hat viel mit Macht (individuellem Kapital) und sozialem Gefüge zu tun. Dabei sind zwei wesentliche Aspekte zu beachten.

Erstens: die Entwicklung stabiler kognitiver Strukturen in einer Betriebsorganisation läuft über breite Interaktionsräume (zeitlich, örtlich und hierarchisch), in denen sich soziale Strukturen bilden können, die für Zusammenarbeit und die Bewältigung neuer Realitäten notwendig sind. Aus der sozial-anthropologischen Forschung wissen wir, dass sich die (Arbeits-)Realität von Gruppen über kollektive Interaktion zwischen ihren Mitgliedern definiert. Dafür ist Sprache (die Benennung und Sprachwerdung des Neuen) und die Bindung an die Gruppe ausschlaggebend.

Zweitens: soziale Interaktionsräume in Gruppen unterliegen Regeln, Normen und Werten, die über einen Verhandlungsprozess innerhalb der Organisationsgruppe definiert werden. Dieser Prozess wiederum wird durch AkteurInnen in der Organisation sowie deren Kapitalien (siehe Box) geprägt. Die Zuschreibung sozialer Entscheidungsmacht an AkteurInnen und die Anerkennung der gewichtigen Kapitalformen in seiner Bedeutung und Ausformung erfolgt dabei im Kollektiv der jeweiligen Organisation.(6) 

Erst diese beiden Aspekte ermöglichen die notwendigen kollektiven Entscheidungsprozesse, um Strukturen neu zu bilden.

Strukturen bilden Entscheidungs- und Handlungsmacht ab. An den Knotenpunkten sozialer sowie organisationaler Strukturen sitzen AkteurInnen mit ausgeprägtem und anerkanntem symbolischem Kapital. Diese haben i.d.R. mehr Entscheidungsmacht – im betrieblichen Sinne auf Ressourcen, im sozialen Sinne auf Habitus & Struktur – als andere AkteurInnen im Feld. Sie sind zudem bestrebt, ihre Macht zu erhalten, was über Kommunikation und die Mitgestaltung sozialer Normen und Werte der Gruppe geschieht.7 Damit bilden Strukturen, in Zusammenhang mit Formen des Kapitals, einen wesentlichen Faktor von Unternehmenskultur, der Denken und Handeln in der Organisation prägt.

Die Ausformung der einzelnen Kapitalien im Betrieb ist ein maßgeblicher Faktor, der entscheidet, wer Geltung in der Organisationsstruktur hat. Welche Kapitalformen Bedeutung haben, ist dabei von Betrieb zu Betrieb sehr individuell ausgeprägt. Am Beispiel eines prozessgetriebenen Unternehmens bedeutet es z.B., dass in der Regel Personen und Gruppen mit Eigenschaften Anerkennung finden, die Prozessaffinität aufweisen, sehr strukturiert arbeiten und ein ausgeprägtes KundeLieferant-Denken zeigen (kulturelles Kapital). Strukturell werden jene Bereiche und AkteurInnen des Unternehmens ökonomisches Kapital erhalten, die wiederum diese Werte vertreten und damit der Unternehmensleitung strategiekonformes Handeln suggerieren (soziales Kapital). TrägerInnen dieser Kapitalformen erhalten in der Gruppe hohes symbolisches Kapital und damit hohe Entscheidungsmacht über Denk- und Machbares.

Digitalisierung benötigt im Gegensatz dazu vernetztes und teils stark disruptives Denken, um auf neue Herausforderungen und Möglichkeiten reagieren zu können. So finden sich im kulturellen Kapital digitaler Anwender naturgemäß Fähigkeiten, mit digitalen Werkzeugen umzugehen, und hier v.a. die Vorzüge digitaler Mittel sehr agil zu nutzen. Aber auch modernes Führungsverständnis mit dem Ziel Innovation zu fördern zählt zu notwendigem kulturellem Kapital. Über einen erhöhten Grad an Automatisierung und Nutzung intelligenter Verarbeitungssysteme werden Formen des sozialen Kapitals, wie Vernetzungsfähigkeiten, Gelassenheit in Verantwortungsdelegation und soziale Fähigkeiten, um sich ins Gegenüber zu versetzen, prägender. Am Beispiel Leadership zeigt sich, dass über leichtere Verfügbarkeit von Informationen und über erhöhte Komplexität in Arbeitsabläufen, Fähigkeiten Anerkennung finden, die es erlauben, agiler zu agieren und gleichzeitig Prozesstreue einzufordern. (symbolisches Kapital) 

Habitus als Rahmen für Mögliches und Unmögliches 

Denken und Handeln wird von Werten und Normen geprägt, die sich wiederum durch soziale Interaktion und ihre zugrundeliegenden Strukturen ausformen. Bourdieu beschreibt mit dem Begriff Habitus(8) die Ausprägung sozialer Werte, Normen und Handlungsrahmen innerhalb einer Gruppe. Habitus definiert die Möglichkeiten des Interagierens innerhalb bestimmter sozialer Strukturen für einzelne Individuen und Gruppenzugehörige und die Ausformung sozialer Interaktionsräume, in der Handlungen und Denken im sozialen Gefüge möglich sind. Der Habitus einer Organisation entscheidet maßgeblich darüber, was richtig und was falsch ist, was denkbar und was undenkbar ist, welches Verhalten erwünscht und welches tabu ist. Habitus regelt, viel stärker als jegliche formalen Regeln und Normen, welches Verhalten und Denken innerhalb der Gruppe als korrekt wahrgenommen wird und über die Zeit weiter Bestand hat.(9)

Das Konzept Habitus ist dabei nur in Korrespondenz mit den Ebenen Feld / Organisation und Individuum / Kapital zu verstehen. In seiner Entstehung beinhaltet es sowohl die Komponente des (Interaktions-)Feldes, innerhalb dessen Grenzen ein spezifischer Habitus gilt, als auch eine zeitliche Komponente, über die AkteurInnen des Feldes (entsprechend ihres anerkannten Kapitals) Einfluss auf die Ausformung von Habitus nehmen. 

Habitus ist also dynamisch. Einerseits ist er als Rahmen für Interaktion, Entscheidungen, Kommunikation, Denken und Handeln innerhalb eines Feldes vorgegeben, andererseits verändert sich Habitus – aufgrund in der Organisation anerkannter interner wie externer Einflüsse – im Laufe der Zeit.

So bringt jedes Mitglied einer Organisation seinen Habitus in die Gruppe mit ein. Dieser ist aus seiner/ihrer Vergangenheit und aus seiner/ihrer bisherigen wie aktuellen Zugehörigkeit zu anderen Bezugsfeldern (Gemeinschaft, Unternehmen, Vereine, Familie, Bildungsweg, etc.) geprägt. Teile des individuellen Habitus ergänzen sich mit dem der Betriebsorganisation, andere Teile widersprechen dem Unternehmens-Habitus. Die Stimmigkeit des Habitus und die Stimmigkeit der Kapitalien des/der AkteurIn, entscheiden über seine/ihre Positionsfindung innerhalb der Organisationstruktur.(10)

Was bedeutet das für das Thema Digitalisierung? Im Handelsunternehmen A kann z.B. der aktuelle Habitus als produktorientiert beschrieben werden. Das Unternehmen ist zudem sehr erfolgreich und tendenziell auf sich selbst konzentriert. Führungskräfte legen bei Standortbesuchen großen Wert auf die korrekte Positionierung und Kennzeichnung der Produkte. Es stehen Produkte im Vordergrund, die einerseits Qualität vermitteln, andererseits eine möglichst hohe Marge abwerfen. Dies ist an Inhalten in Meetings, von Kaffeeküchen-Gesprächen, aber auch bei der Positionierung der Ware auf der Verkaufsfläche sowie im Verkaufsgespräch bemerkbar. Digitalisierung und deren Auswirkungen auf das Unternehmen und die gesamte Branche sind kein Thema im Unternehmen A. Vom bisherigen Schema abweichende Modi und Foki des Verkaufens werden nicht gedacht, nicht weil niemand an Verschiebungen des Kundenfokus hin zu Multi-Channel, Service und Qualität denken würde, sondern weil der Habitus des Unternehmens A, diesen Gedanken nicht zulässt. Erst wenn AkteurInnen im Unternehmen, die über großen Einfluss – anerkanntes Kapital und Position in der Organisationsstruktur – verfügen, auf das Thema Digitalisierung und seine Konsequenzen hinweisen und Veränderungen anstoßen, wird sich Wandel im Denken und Handeln einstellen.

Die Schauseite der Unternehmenskultur – Symbole für die Gruppe und die Denkrichtung 

Struktur und Habitus der Organisation finden Ausdruck über Symbole, die sich in Unternehmen über deren Schauseite zeigt – also jenes Bild, das das Unternehmen repräsentiert (Stichwort: Image, Marke, Produkte, Technologie, Dresscode).(11) Ethnographische Feldforschungen zeigen eindrucksvoll, wie Zeichen und Symbole als Abgrenzungsmerkmal von Gruppen nach außen, sowie auf die Identität und Gruppenzugehörigkeit nach innen wirken. Abweichungen in Einzelheiten der Codes und daraus resultierenden Unstimmigkeiten führen bereits zu Identitäts- und Zugehörigkeitskrisen.(12) Dies bestätigen auch Forschungen zu Corporate Identity, die feststellen, dass eine Übereinstimmung zwischen informaler, formaler und Schauseite und v.a. Konsistenz in ihrer Kommunikation anzustreben ist, um stabile Strukturen zu ermöglichen.(13)

Die Schauseite eines Unternehmens wirkt oft über lange Zeiträume auf die Gewinnung neuer MitarbeiterInnen sowie auf die Einstellung bestehender MitarbeiterInnen zum Unternehmen.14 Damit ist sie ein wichtiger Faktor in der Gewinnung entscheidender AkteurInnen für Wandel im Unternehmen. Auf Digitalisierungsbestrebungen umgemünzt bedeutet dies, das Thema Digitalisierung sichtbar zu machen, und zwar einerseits über interne Kommunikationsmittel wie z.B. Intranet, moderne Kommunikationsmittel und -inhalte (Apps, Interaktive Screens, FirmenWiki, etc.); und andererseits über den Außenauftritt über Employer Branding und Homepage (Onlineshop, SocialMedia-Kanäle, etc.) sowie natürlich Werbung und Produkte. 

Die Benennung und Bebilderung des Neuen und dessen Bezeichnung – auf der linguistischen und auf der phänomenologischen Ebene – sind wichtig! Dadurch wird Abstraktes erkennbar. Für Mitglieder der Unternehmensorganisation wird eine Unterscheidung zum bisherigen Weg ermöglicht. Dies bestärkt eine Neuformierung der Werte, Normen und Strukturen.

Wege zur Digitalisierung? – bisherige Ansätze, Organisationen zu verändern Zahlreiche Digitalisierungsbestrebungen der letzten Jahre fokussierten sich auf die Einführung eines Onlineshops oder auch die Modernisierung des Maschinenparks. So schufen sich Handelsbetriebe einen zusätzlichen Vertriebskanal und produzierende Unternehmen steigerten mittels Digitalisierung die Effizienz ihres Maschinenparks. 

Diese Digitalisierungsbestrebungen gingen dabei in der Regel von einer Änderung der Aufbau- und der Ablauforganisation aus. D.h. es wurden IT-Lösungen übernommen oder geschaffen und Ablaufprozesse im Unternehmen auf diese Lösungen angepasst. Teils wurden eigene Abteilungen (Stichwort: eBusiness oder eCommerce) aufgebaut, um Geschäftsfelder mit digitalen Werkzeugen zu bearbeiten. Ergebnis waren vielfach parallele Strukturen zu bestehenden Vertriebs-, Einkaufs- und Marketingabteilungen. Digitales Wissen blieb dadurch meist innerhalb digitaler Organisationseinheiten und drang nur langsam in traditionelle Bereiche des Unternehmens vor, wenn sich nicht sogar eine konfliktbelastete Konkurrenzsituation zwischen traditionellen und neuen Strukturen ergab.(15) 

Worauf ist die Wahl dieses Entwicklungsansatzes zurückzuführen? Oft wurde und wird Wandel in Unternehmen über die Prozessebene initiiert. Dies ist einerseits erlerntes Verhalten, denken wir nur an gängige Berater- und Management-Initiativen, Prozesse zu optimieren und neue Organisationseinheiten zu schaffen (zB: Lean Management; Operational Excellence; Diversifizierung entlang der Prozesskette). Andererseits ist die Ebene formaler Ablauf- und Aufbauprozesse sichtbar und leicht evaluierbar, so auch Optimierungs- und Veränderungsbestrebungen auf dieser Ebene. 

All diesen Ansätzen ist gemein, dass sie in der Regel zu kurz greifen. Das Potential von Digitalisierung wird in der Unternehmensorganisation nicht ausgeschöpft, da weder Entscheidungsstrukturen, noch Habitus im Unternehmen verändert werden. Prozessuale Interaktion beschränkt sich auf einen minimalen Handlungsausschnitt, der dem/der Einzelnen keinen Raum lässt, neues Denken anzunehmen.(16) Dem betrieblichen Handeln und den betrieblichen Strukturen liegen Normen, Werte und Glaubenssätze zugrunde, die es neu zu verhandeln gilt, um Digitalisierungsstrategien in die Organisation zu bringen. 

Wird also digitaler Wandel auf die Ebene bestehender Prozesse beschränkt, so kann sich nur schwer ein unternehmensweiter Wandel einstellen, der auf die Denk- und Handelsweisen der Betriebsorganisation übergeht, da dafür die wesentlichen Interaktionsebenen zu kurz kommen.

Selbst mit dem Schritt, eine Abteilung zu schaffen, die sich exklusiv um das Thema Digitalisierung kümmert, beschränkt sich die Entstehung kognitiver digitaler Strukturen und Realitäten im Betrieb eben auf diese Abteilung. Alle anderen Bereiche des Unternehmens bleiben weiter außen vor und Digitalisierung behält den Nimbus des Außenseiters im betrieblichen Denken.

Was bedeutet das für den Wandel in Unternehmen? 

Aus der Betrachtung des Zusammenspiels der Ebenen Feld, Struktur/Kapital, Habitus und Symbole geht hervor, dass deren Einklang für die Entstehung und die Ausformung sozialer Interaktionsräume von ausschlaggebender Bedeutung ist.

Möchte ein Unternehmen seine Denkräume verändern, so gilt es, das Feld in dem das Unternehmen aktiv ist, zu erkennen, und AkteurInnen im Feld zu identifizieren, die Digitalisierungsbestrebungen unterstützen können.

Weiters müssen Werte und Normen identifizieren werden, die das angestrebte Denken unterstützen können. Es gilt auch, Strukturen des Unternehmens entsprechend der benötigten Entscheidungsräume umzugestalten. AkteurInnen, die einerseits die gewünschten Werte und Normen mittragen und andererseits über die Anerkennung in der Organisation verfügen, benötigen im veränderten Feld Handlungsraum, um diese Werte zu fördern. Die bedachte Auswahl von MultiplikatorInnen in der Unternehmensorganisation ist damit ein wesentlicher Faktor.

Maßgeblich ist hier die kollektive Anerkennung der AkteurInnen als EntscheidungsträgerInnen und die Unterstützung dieser von Seite der Unternehmensführung mit ausreichend relevantem Kapital, das von den Mitgliedern der Betriebsorganisation anerkannt wird. Zudem braucht es v.a. auch auf der kommunikativen Ebene Strukturen, die positive Kommunikation der angestrebten Richtung ermöglichen und den TrägerInnen der neuen Richtung Raum geben, um zu wirken. Denn die Benennung der neuen Denkrichtung ist dabei von essentieller Bedeutung, da dadurch eine Kategorisierung existent wird, in der gedacht werden kann.

Conclusio 

„To change the world, one has to change the ways of world-making, that is, the vision of the world and the practical operations by which groups are produced and reproduced.“(17) 

Organisationaler Wandel in Unternehmen funktioniert im Sinne systemischer Ansätze über Irritationen der Organisation auf mehreren Ebenen;18 über Veränderungen beim Menschen; Veränderungen der Aufbauorganisation, Veränderungen der Ablauforganisation, und zu guter Letzt Veränderungen der Technologie. Für den Erfolg entscheidender Faktor ist und bleibt der Mensch, den es für Wandel zu gewinnen gilt.(19)

Nicht die Einführung digitaler Werkzeuge oder digitaler Prozesse macht ein Unternehmen fit für das digitale Zeitalter. Vielmehr ist es die Vorstellungskraft des Menschen und seine/ihre Fähigkeit die entstehenden Visionen und Strategien in die Betriebsorganisationen zu bringen.

Dies braucht bedachte Interventionen auf allen Eben der Organisation sowie das Bewusstsein in der Unternehmensführung über Entstehung und Veränderung sozialer Strukturen, Werte und Normen. Gelingt das, so ist eine gute Basis vorhanden, um digitales Denken und Handeln im Betrieb zu verankern und digitale Werkzeuge zu entwickeln und zu nutzen, um in einer veränderten Welt weiterhin erfolgreich zu wirtschaften.

Literatur 

(1) in der Definition des Kulturbegriffes beziehe ich mich auf die beiden Anthropologen Pierre Bourdieu und Claude Lévi-Strauss: Vgl. Lévi-Strauss, C. 1951. Language and the Analysis of Social Laws. American Anthropologist, 53: 155-163 und Bourdieu, P. 1989. Social Space and Symbolic Power. Sociological Theory, 7: 14-25 

(2) Vgl dazu Schreyögg G. 2016. Grundlagen der Organisation. Springer Gabler; Kotter, J.P. & Heskett, J.L. 1992. Corporate Culture & Performance 

(3) Zur weiteren Vertiefung dieser Ansätze siehe: Emirbayer, M. & Johnson, V. 2008. Bourdieu and Organizational Analysis. Theory and Society, 37:1-44; sowie Özbilgin, M. & Tatli, A. 2005. Book Review Essay: Understanding Bourdieu’s contribution to organization and management studies. Academy of Management Review, 30: 855-877 

(4) Vgl. Lévi-Strauss, C. 1951. Language and the Analysis of Social Laws. American Anthropologist, 53: 155-163 und Bourdieu, P. 1989. Social Space and Symbolic Power. Sociological Theory, 7: 14-25 

(5) Vgl dazu zB Schreyögg G. 2016. Grundlagen der Organisation. Springer Gabler; Kotter, J.P. & Heskett, J.L. 1992. Corporate Culture & Performance 

(6) Vgl. dazu Bourdieu, P. 1985. The Sozial Space and the Genesis of Groups. Theory and Society, 14: 723-744 und Lévi-Strauss, C. 1951. Language and the Analysis of Social Laws. American Anthropologist, 53: 155-163 

(7) Özbilgin, M. & Tatli, A. 2005. Book Review Essay: Understanding Bourdieu’s contribution to organization and management studies. Academy of Management Review, 30: 855-877 

(8) „Habitus is both a system of schemes of production of practices and a system of perception and appreciation of practices. And, in both of these dimensions, its operation expresses the social position in which it was elaborated. Consequently, habitus produces practices and representations which are available for classification, which are objectively differentiated; however, they are immediately perceived as such only by those agents who possess the code, the classificatory schemes necessary to understand their social meaning. Habitus thus implies a “sense of one’s place” but also a “sense of the place of others”.“ Bourdieu, P. 1989. Social Space and Symbolic Power. Sociological Theory, 7: 14-25 

(9) Bourdieu, P. 1990. The logic of practice. Stanford, CA: Stanford University Press. 

(10) Bourdieu, P. 1998. Practical reason; On the theory of action. Cambridge: Polity Press. 

(11) Vgl hierzu auch Schein, E. H. (1984), Coming to a new awareness of organisational culture. Stoan Management Review, 25: 3-16 

(12) Gorat, R. & Katz, J. 2003 Provocative looks: Gang appearance and dress codes in an inner-city alternative school, Ethnography, 4: 421-454 

(13) Abratt, R. 1989. A New Approach to the Corporate Image Management Process, Journal of Marketing Management, 5: 63-76 und Balmer, J., Wilson, A. 1998. Corporate Identity: There Is More to It than Meets the Eye; International Studies of Management & Organization, 28: 12-31 

(14) Vgl. dazu Dahlvig A. et al. 2003. IKEA CEO Anders Dahlvig on International Growth and IKEA’s Unique Corporate Culture and Brand Identity, The Academy of Management Executive, 17: 31-37 

(15) Quelle: u.a. Interviews zu digitalem Wandel & kulturellem Wandel in Betrieben (17.10.2018; 22.02.2019) 

(16) Hier spielen neben dem sozialen Rahmen für das Handeln und Denken der MitarbeiterInnen auch die individuellen Kompetenzen und die individuelle Motivation mit. Mehr findet sich dazu bei Rosenstiel, L.v., Regent, E., Domsch, M.E. 2009. Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Schäffer-Poeschel Verlag: Stuttgart 

(17) Bourdieu, P. 1989. Social Space and Symbolic Power. Sociological Theory, 7: 14-25 

(18) Vgl. dazu auch Hasenzagl, R. & Müller, B. 2014. Der Wandel im Wandel?!. Austrain Management Review Sonderedition: 90-97

(19) Dainty, P. & Kakabadse, A. 1990. Organizational Change: A Strategy für Successful Implementation, Journal of Business and Psychology, 4: 463-481. 

Information zum Autor 

Mag. Josef Lebitsch, MA ist selbstständiger Management- & Organisationsberater mit Schwerpunkt systemische Organisationsentwicklung und Führungskräfteentwicklung. Er studierte Kultur- & Sozialanthropologie an der Universität Wien und International Studies an der University of Durham (UK) und begleitet Unternehmen in Change Prozessen & Cultural Change.

 

Das gesamte Dokument zum Download finden Sie hier.

Wie kann die tiefgehende Veränderung bewältigt werden

Obwohl einige Wissenschaftler vor zu viel Aufgeregtheit warnen und beispielsweise von einem digitalen Hype sprechen, scheinen doch einige Veränderungen auf Organisationen zuzukommen. Zumindest ist zunehmend Verunsicherung in Unternehmen zu merken. Wo Verunsicherung auftaucht, sind auch die Helfer nicht weit. BestsellerAutoren, Seminaranbieter und Berater überschlagen sich derzeit mit Angeboten zur Unterstützung der angekündigten tiefgehenden Transformationsprozesse in den Unternehmen. Das heterogene und undurchsichtige Angebot macht es für das Management nicht leichter. In diesem Beitrag wird diskutiert, wie Unternehmen fundiert feststellen können, welchen Handlungsbedarf sie haben und welche Ansätze aus theoretischer Sicht das Potenzial besitzen, bei der Bewältigung der eventuell anstehenden Transformation hilfreich zu sein.

Einleitung 

„Jeder spricht von gravierenden Veränderungsprozessen in der Arbeitswelt. Doch gibt es die wirklich?“ stellt der Bielefelder Professor für Organisationssoziologie Stefan Kühl die Kernfrage für viele Unternehmen.(1) Diese Frage ist nicht so leicht zu beantworten, wie es auf den ersten Blick aussieht. Vor allem die Digitalisierung rollt wie eine riesige Welle auf die Unternehmen zu und ihre Promotoren versprechen Unternehmen radikale Veränderungen – oder drohen diese an. Dazu wird ein „digitaler Darwinismus“ bemüht, wer nicht schnell bei der „radikalen Transformation“ mitmacht, wird verschwinden. Die mehr oder weniger neuen, aktuell sehr heftig diskutierten ITTechnologien wie bspw. Robotik, 3D Drucken, Big Data oder die derzeit sehr im Fokus stehende Künstliche Intelligenz (KI), sind vor allem eines: es sind Technologien. Und Technologien sind so definiert, dass sie Anwendungspotenziale darstellen, aber noch kaum verkaufsfertige Anwendungen und vor allem keine entsprechenden unternehmerischen Konzepte beinhalten. 

Das Schwierige an der Situation ist, dass aber tatsächlich ein großes Potenzial in den digitalen Technologien für Unternehmen steckt und es könnte schlecht für einige Unternehmen oder ganze Branchen enden, wenn sie dieses Potenzial ignorieren. Aber das ist nicht neu, die großen Produktivitätssteigerungen durch die Digitalisierung haben sich bereits in den 1990er und frühen 2000er Jahren bemerkbar gemacht. Trotzdem gibt es eine Reihe von Indikatoren die zeigen, dass viele Unternehmen bei den organisatorischen Anpassungen an die Chancen der IT-Technik noch Nachbesserungspotenzial haben, was beispielsweise die interne Vernetzung und die Optimierung der Geschäftsprozesse betrifft. 

Wendet man den Blick von dem digitalen Hype, um den sich derzeit fast die ganze unternehmerische Welt zu drehen scheint, zeichnen sich aber durchaus Veränderungen ab, die für einige Unternehmen zu einem tiefgehenden Veränderungsbedarf führen können. Die beiden US-Amerikaner Teece und Linden(2) beschreiben die zukünftigen Entwicklungen als „Next-Generation Competition“ und sehen darin auch Herausforderungen für Unternehmen. Außerdem werden insbesondere in Europa im nächsten Jahrzehnt die Technologien, auf denen ein Großteil der industriellen Produkte beruhen, reif werden oder sind es bereits. Das stellt eine spezielle Herausforderung für die Innovations- und damit Veränderungsfähigkeit von Organisationen dar. Dieses Gemenge, verbunden mit gesellschaftlichen Emanzipationserwartungen bezüglich Mitarbeitereinbindung, scheint auszureichen, dass in etlichen Führungsetagen derzeit ernsthafte Zweifel aufkommen, ob die alten Bilder von Organisationen und Management den zukünftigen Anforderungen noch genügen.

Als Lösungen werden ihnen derzeit v.a. „agile Ansätze“ angeboten, die radikale Transformation der Organisationen und einen „Paradigmenwechsel“ im Managementverständnis versprechen und vorgeben, dadurch passgenau die Antwort auf ihre Probleme zu sein. Auch wenn exakte Definitionen von „Agilität“ selten in der Literatur sind, muss man gar nicht sehr genau hinsehen, um den Kern des agilen Anliegens zu erkennen. Ausgerüstet mit den Werten des agilen Manifests und den daraus abgeleiteten agilen Prinzipien(3) wird Agilität mit „flexibel, anpassungsfähig, aber auch innovativ“ in Verbindung gebracht. Damit werden meist in der Bestsellerliteratur auch noch Attribute wie „maximale Kunden- und Mitarbeiterorientierung“ verbunden. Damit ist auch der Hauptgegner für agile Organisationen ausgemacht: die bürokratische Organisation mit den stark hierarchischen formalen Strukturen. Innerhalb der umfassenden (im Sinne auf die gesamte Unternehmensführung ausgerichteten) agilen Ansätze werden einzelne Konzepte oder Werkzeuge wie Design Thinking, Scrum etc. verwendet. 

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist, auf Basis einer zeitgemäßen Organisationtheorie und eines pragmatischen Managementmode-Begriffes, das derzeit dominante Konzept der „agilen Organisation“ zu analysieren, ob damit echte Unterstützung für das Management zu erwarten ist, oder ob es sich dabei um die nächste Managementmode handelt. Damit verbunden ist die Frage, welche Voraussetzungen für einen echten tiefgehenden Wechsel in der Art der Unternehmensführung („Paradigmenwechsel“) gegeben sein müssen. Abschließend wird eine alternative, auf etablierte Managementkonzepte aufbauende Vorgehensweise diskutiert.

Die agile Organisation – Paradigmenwechsel oder Mode? 

Was ist eine Managementmode und wozu gibt es sie?: Die Diskussion über Managementmoden hat etwa Ende der 1980er Jahre in den USA einige Beachtung gefunden und wurde Mitte der 1990er Jahre v.a. durch einen Artikel des damaligen Mannheimer Professors Alfred Kieser(4) im deutschsprachigen Raum bekannt. Mittlerweile scheint es bereits Mode zu sein über Mode zu schreiben. Das hat allerdings auch einen Grund, seit etwa 40 Jahren sind über die Managementpraxis verschiedene Modewellen hinweggefegt. Wie alles Modische haben auch Managementmoden eine Ablaufzeit, nach der sie durch die nächste Mode abgelöst werden. Der Kern von Moden besteht darin, dass an der Oberfläche ein Begriff und das damit verbundene Konzept als allen anderen Moden und der derzeitigen Praxis überlegen stilisiert wird. Dabei haben Analysen der Moden der letzten Jahrzehnte gezeigt, dass diese auf einer tieferen Ebene aber beachtliche Invarianten aufweisen.(5) Begriffe und Konzepte an der Oberfläche wechseln, Annahmen in der Tiefenstruktur bleiben aber über längeren Zeitraum gleich. Zwei Aspekte können diese in der Tiefenstruktur gleichbleibenden Annahmen von Moden beschreiben, Ideologien und Mythen.

Im Kern bestehen solche Invarianten aus einem Weltbild, dessen Grundannahmen aber nicht begründet sind (wie dies in den Wissenschaften für Annahmen in Theorien üblich ist), sondern als „wahr“ angenommen und nicht weiter hinterfragt werden. Solche unhinterfragten Weltbilder (hier auch Paradigmen genannt) werden als Ideologien bezeichnet. Ideologien unterscheiden sich von theoriegestützten Paradigmen auch dadurch, dass Sie Aussagen zuspitzen, generelle Gültigkeit beanspruchen und meist auch sehr wertgeladen sind.(6)

In Ideologien eingebettet sind Mythen, die in Form von einfachen Darstellungen (oft in Form von Geschichten) einzelne Zusammenhänge oder Themen erklären sollen. Solche Mythen sind bspw. der Glaube, dass es bei organisationalen Entscheidungen um (ökonomische) Rationalität gehe („Irrationalitäten sind Ausnahmen!“), oder die verallgemeinerte Behauptung, zufriedene Mitarbeiter leisten mehr.

Im Kern können zwei Ideologierichtungen als Basis für Moden identifiziert werden: einerseits eine individualistisch mechanistische Richtung, andererseits eine individualistisch humanistische. Das Weltbild für beide Ideologien basiert unhinterfragt auf Annahmen, wie sie in den Naturwissenschaften(7) üblich sind. Mechanistische Annahmen gehen darauf aufbauend im Rahmen des Organisationsbildes bspw. davon aus, dass Organisationen aus (rational handelnden) Menschen bestehen und die Eigenschaften der Teile das Verhalten der sozialen Einheit erklären. Die ideologische Alternative zu dem mechanistischen Weltbild ist die humanistische Richtung. Diese geht ebenfalls von einem aus den Naturwissenschaften entlehnten Weltbild und einer individualistischen Sichtweise aus, hält aber menschliche Emotionen und Beziehungen zwischen den Menschen für die entscheidenden Faktoren für das Verhalten in und von Organisationen (siehe Abb. 1 und Abb. 2).

In Abbildung 1 sind verschiedene Theorieebenen gezeigt8 , in Abbildung. 2 die Positionierung der Ideologien.

Historisch gesehen war diese humanistische Ideologie ab etwa den 1960er bis in die 1980er Jahre v.a. die Basis für die „klassische“ Organisationsentwicklung, die mit ihrem sehr positiven Menschenbild und einem großen Fokus auf Gruppen relativ großen Einfluss auf Unternehmen entwickelte. Beginnend mit Anfang der 1990er Jahre waren die Managementmoden (von Computer-Integrated-Manufacturing (CIM), Lean Management, Business Process Reenginiering bis ISO9000 und Six Sigma) deutlich von der mechanistischen Ideologie geprägt. Hier zeigt sich, dass in dieser Phase die ModeBegriffe im 3-5 Jahres-Rhythmus gewechselt haben, die darunterliegenden Ideologien und Mythen aber invariant bleiben. „Alter Wein in neuen Schläuchen“ wurden von Beobachtern die neuen Moden oftmals begrüßt. Es scheinen in diesem Zeitraum die Moden in ihrer mechanistischen Ausrichtung den Bedürfnissen der Organisationen gefolgt zu sein.(9) Zumindest bei größeren Unternehmen dominieren heute autoritativ hierarchische Strukturen, das Bild vom rationalen, aber nicht sehr leistungsorientierten Menschen, sowie Phantasien von Planbarkeit und direkter Steuerbarkeit die Organisationspraxis. Als Folgen davon werden Bürokratismus, Starrheit, oft auch frustrierte, weil wie Maschinenteile behandelte Menschen und v.a. Innovationsunfähigkeit wahrgenommen. Daher sollte man vermuten, dass die derzeitigen „agilen“ Moden, als von den Modemachern ausgerufene Gegenbewegung zu derartigen Organisationen, kaum auf mechanistische Ideologien basieren. Es wird sich aber unten zeigen, dass sich dies nicht ganz so deutlich darstellt.

Die Frage, warum Moden eine derart große Bedeutung erlangt haben, wird in der Literatur vielfältig beantwortet. Hier ist in erster Linie die in den letzten Jahrzehnten oft als sehr stark angestiegen wahrgenommene Umweltkomplexität zu nennen. Um sich nicht von den bürokratischen Kontroll- und Steuerungsphantasien verabschieden zu müssen, kamen seit den 1990er Jahren die auf massive Vereinfachung beruhenden mechanistischen Ideologien und Mythen der Moden gerade recht. Diese Moden lieferten leicht nachvollziehbare Modelle, ohne dass ihre Vereinfachungen und damit Unschärfe in ihrem Erklärungspotenzial ersichtlich wurden. Außerdem halten Moden üblicherweise aus dem Grund der Simplifizierung kaum ihre vollmundigen Versprechen und werden durch die nächste Mode ausgewechselt. 

Das Modespiel konnte auch deshalb so lange gutgehen, weil sie die kollektiven Erwartungen der Umwelten an Organisationen abdeckten.(10) Solche Erwartungen sind durch kollektive Übereinkunft entstandene Sichtweisen in den Umwelten, was für Organisationen gut und richtig zu gelten hat. Die kollektive Übereinstimmung, Moden seien hilfreich (dass diese Übereinkunft erreicht wird, ist eine zentrale Zielsetzung der Mode-Setter), zwingt Manager quasi dazu, zumindest oberflächlich Moden einzusetzen. Die Erwartungen an Organisationen sind aber ambivalent: einerseits wird auf der sachlichen Ebene (Effizienz, sowie Fortschritt und Innovation) gefordert, andererseits spiegeln sie die soziale Dimension wider (Mitarbeiterpartizipation etc.).(11) Das zeigt sich auch in den Moden: beispielsweise wurde der sehr mechanistischen Mode des Business Process Reenginierings Mitte der 1990er Jahre die Einbindung der Mitarbeiter bei der Konzeption und Umsetzung als wesentlicher humanistischer Baustein (aber so, dass er wirkungslos blieb) inkludiert, weil dies der sozialen Erwartung der Umwelt entsprach. Es werden also in Moden soziale Mythen in eine an sich mechanistische Ideologie „eingebaut“ (siehe Abb. 2).

Die Kernfunktion von Moden ist für viele Manager aber die eingangs erwähnte Komplexitätsreduktion durch massive Vereinfachungen. Die Gefahr dabei ist, dass die starken Vereinfachungen der Moden bei gleichzeitig steigender Umweltkomplexität das Risiko nahezu explodieren lässt, dass die falschen Dinge ausgeblendet werden.(12)

Ist die agile Organisation eine Mode? 

Schaut man mit diesem Verständnis nun auf die gegenwärtigen agilen Ansätze, sind zuerst einmal die Kernpunkte der agilen Methoden zu identifizieren, um danach zu analysieren, ob sie auf begründeten Annahmen beruhen oder auf mythischen Erklärungen und ideologischen Weltbildern.

Agile Ansätze stilisieren sich selbst als Gegenmodell zu bürokratisch mechanistischen Organisationsformen. Nun sind die Gegenkonzepte gegen derartige Organisationsformen sehr alt. Neben der humanistischen Organisationsentwicklung wird als ein Vorläufer der agilen Organisationsformen beispielsweise die Mitte des 20 Jhd. formulierte Soziokratie gesehen. Sowohl das derzeit sehr populäre Konzept Holacracy von Robertson, als auch das Konzept der integralen evolutionären Organisation von Laloux haben mehr oder weniger wesentlichen Prinzipen der Soziokratie inkludiert.(13) Ein Streifzug durch die weitere populäre agile Literatur zeigt, dass diese wiederum oft Anleihen bei einen der zwei Konzepte (Holacracy oder die integrale Organisation) genommen hat. Es gibt aber eine Vielzahl von spezifischen Ausprägungen in den agilen (potenziellen) Bestsellerbüchern. So wird oft ein Begriff aus den agilen Ansätzen (bspw. Selbstorganisation) herausgegriffen und als zentraler Bestandteil postuliert. Oder in den Büchern wird ein Abriss, in der Praxis „gängiger“ Grundlagen-Werkzeuge (Führungsstile, Teamentwicklungsmodelle, Motivationsmodelle) mit agilen Elementen in Verbindung gebracht und so das Buch gefüllt. Eine eher seltene Ausprägung der agilen Literatur besteht darin, dass Zusammenfassungen anerkannter Organisationstheorien oder auch ein Abriss über Wissenschaftstheorie in den Anfangskapiteln geboten werden. Es ist in den folgenden Kapiteln für die Autoren dann schwierig, agile Ansätze mit den Aussagen der Theorien in Einklang zu bringen. Das wird aber oft durch Ignoranz des Widerspruchs elegant gemeistert.(14)

Diese Kurzcharakteristik der agilen Literatur begründet, warum im Folgenden die zwei dominanten Konzepte, „Holacracy“ von Robertson und die „integral evolutionäre Organisation“ von Laloux herausgegriffen werden.(15) Als Kernelemente („große Durchbrüche“) nennt Laloux die Selbstführung, die Ganzheit und den evolutionären Sinn. Holacracy setzt auf das Prozessieren von Spannungen, also Dingen bei denen Menschen merken, dass sie nicht so laufen wie sie sollen. Dazu ist ein „neues Betriebssystem für Organisationen“ notwendig. Dieses schlägt sich in einer neuen Organisationsstruktur nieder, in der aufbauend auf Rollen der Mitarbeiter Kreise als Rollenbündel definiert werden. Dann bietet Holacracy noch einen Prozess, mit dessen Hilfe die Rollen der Mitglieder festgelegt werden. Außerdem ist die Zusammenarbeit der Rollen in Kreisen und zwischen den Kreisen durch die definierten Entscheidungsprozesse festzulegen. Im Wesentlichen folgen beide Ansätze (und etliche agile Bestseller) dabei deutlich einer mechanistischen Ideologie – was vorerst einmal überrascht.

Dabei sind drei Aspekte zu berücksichtigen: 

  • Erstens sind, um das soziale Zusammenspiel mit mehr oder weniger einfachen Regeln (bspw. zur Entscheidungsfindung, für das Konfliktmanagement etc.) konzipieren zu können, viele Mythen – wie bspw. vom selbstmotivierten, sinngetriebenen Mitarbeiter – notwendig.
  • Zweitens ist eine stärkere Betonung von humanistischen Mythen – verglichen bspw. mit dem oben gezeigten mechanistischen Business Process Reengineering – erforderlich, um einen Unterschied zu den Moden der letzten 25 Jahre deutlich darzustellen.
  • Drittens stellt sich die Frage, ob durch die gleichzeitige Verwendung eines mechanistischen Organisationsbildes (durch formale Regeln, formale Entscheidungsprozesse etc.) und humanistischer Mythen (apodiktisch vertretenes positives Gruppen- und Menschenbild) nicht auch Bedürfnisse zweier organisatorischer Gruppen befriedigt werden sollen. Das Top Management (das mittlere und untere wird ja abgesägt) hört heraus, dass mit formalen Regeln Kontrolle möglich ist und sieht die eigene Position durch die Eliminierung des lästigen Mittelbaus gestärkt. Die Mitarbeiter hingegen hören Selbstführung und Selbstorganisation, Abschaffung des ebenfalls lästig empfundenen Mittelbaus und die eigenverantwortliche Leistungsbeurteilung (Laloux) sowie kuschelige Gruppenarbeit.

In verschiedenen agilen Ansätzen nehmen die humanistischen Mythen derartig über Hand, dass ihre Grundannahmen wohl eher der humanistischen Ideologie (anstelle der mechanistischen Ideologie, durchsetzt mit humanistischen Mythen, die hinter Holacracy und auch der integralen Organisation vermutet wird) zugeordnet werden kann. Aber selbst bei den beiden letztgenannten agilen Konzepten finden sich (oft latent) jede Menge Mythen über selbstmotivierte Mitarbeiter, den Vorteilen selbstorganisierter Teams, die Steuerungswirkung über Sinn mit Hilfe der gemeinsam „entschiedenen“ Unternehmenszwecke etc.(16)

Trotz (aber auch wegen) dieser Überbetonung der humanistischen Elemente, (entweder als Mythen oder ideologisch fundiert), ist das aus den agilen Konzepten herauslesbare Organisationsbild mit dem Verzicht auf eigenständige soziale Einheiten und dem starken Fokus auf formale Regeln, ein Rückschritt im Kanon der rezenten Organisationsmodelle. Elaborierte soziologisch orientierte Theorien haben mit ihren Vorstellungen von emergenten, durch „Selbstorganisation“ (17) entstandenen normativen Strukturen (eben Kulturen) ein hohes Potenzial zum Verstehen der hochkomplexen Vorgänge in Organisationen. Unter dem Selbstorganisationsbegriff der agilen Moden wird eher eine Selbstführung von Mitarbeitern (und auch Gruppen) auf Ebene von formalen Regeln verstanden. Diese Selbstführung wird als zentrales Element gesehen, um die bürokratischen Hierarchien mit einem hohen Anteil an Fremdbestimmung zu ersetzen. Dass bei den Attacken auf die bestehenden Organisationen ein sehr vereinfachtes Bild von Hierarchie und Management verwendet wird, weil es hauptsächlich dazu dient, die Ablöse des alten Systems zu argumentieren, fällt in der Praxis kaum auf.(18) Zur Unterstützung der Selbstführung brauchen Mitarbeiter so etwas wie einen übergeordneten Sinn, den sie im formulierten Unternehmenszweck finden. Klassische hierarchische Führung wird, wenn sie in den agilen Werken überhaupt vorkommt, durch Ideen wie Wahl der Führungskräfte zu einer reinen Unterstützungsfunktion degradiert. Übrig bleibt oft eine formal über Regeln gesteuerte Organisation (mit einem Betriebssystem eben, wie Holacracy auch stolz von sich behauptet), die auf formale Entscheidungsstrukturen in Form von Hierarchie zumindest in der unteren und mittleren Ebene verzichtet. Außerdem wird (weil ja ideologisch durch das humanistische Menschenbild ausgeblendet) zu wenig auf die soziale Dimension (kulturelle Aspekte wie eingespielte „Beziehungsmuster“ und Machtstrukturen) geachtet.
 
Über Organisationstheorien informierte Leser werden dies alles aus der Forschung über Bürokratie kennen – dort aber wesentlich elaborierter.
 
Wenn sich aber agile Konzepte (insbesondere Verfahren der Entscheidungsfindung) im Rahmen der bestehenden Weltbilder einsetzen lassen, sind durchaus auch gute Erfahrungen damit verbunden. Außerdem ist die Grundausrichtung, die bestehenden Organisationsformen kritisch zu hinterfragen, vermutlich auch durch die Agilitätsdiskussion in der Praxis verstärkt geworden.
 
Vereinfachungen durch Mythen und Ideologien, Kernschlagworte, aufgebaute apodiktische Gegnerschaft zu bestehenden Ansätzen, viele (wissenschaftlich kaum überprüfte) Erfolgsbeispiele – gebe es die wissenschaftlichen Analysen zu Moden noch nicht(19), könnten sie anhand der agilen Hauptvertreter problemlos geschrieben werden.
 
Aufgrund dieser Hypothesen ist kein echter Paradigmenwechsel (im wissenschaftstheoretischen Sinn, siehe Abb. 1) durch die agilen Moden zu erwarten, weil die ideologische Fundierung – egal ob mechanistisch oder humanistisch – die Vergangenheit widerspiegelt und keine echte organisationale Innovation erwarten lässt. 
 

Was tun? Das ist die Frage 

Sollten Vertreter von Organisationen nun aufgrund der eingangs geschilderten Umweltveränderungen der Meinung sein, es bestehe die Chance/Gefahr etc., dass ihre Organisation demnächst hohen Transformationsbedarf haben könnte(20), hilft eine „Dekonstruktion“ eines der aktuell wichtigsten Sicherheitsversprechen, der agilen Moden, wenig. Es stellt sich die Frage, was soll man tun, um ggfls. eine tiefgehende Veränderung der Organisation auslösen und begleiten zu können?

Hier scheint eine vielversprechende Antwort zu sein, aus der Vergangenheit zu lernen und dabei aber die Radikalität des geforderten Wandels (so diese notwendig ist) nicht aus den Augen zu verlieren. Etwas konkreter: Greifen Sie auf bewährte (wer immer das feststellt) Managementkonzepte zurück, die teilweise auf mehr als 50 Jahren Erfahrung beruhen. Aber lernen sie vor allem aus den Gründen, warum diese Konzepte in der Vergangenheit nicht oder schlecht funktioniert haben. Und hier gibt die neuere Managementtheorie eine klare Antwort: es kommt gar nicht so sehr darauf an welche Ansätze und Konzepte verwendet werden. Das Ausschlaggebende ist das darunterliegende „Weltbild“ oder Paradigma, das a.) durch grundlegende Annahmen über die betrachtete Realität und b.) der Annahmen bezüglich des Wesens der Dinge (Ontologie) und der Möglichkeiten, Erkenntnisse zu gewinnen (Epistemologie) und den Methoden, mit denen man sich als Beobachter der Realität nähern kann (Methodologie). Der Punkt a.) ergibt eine ausformulierte Organisationstheorie, der Punkt b.) die wissenschaftstheoretische Position (siehe Abb. 1). Allein diese kurzen Anmerkungen zeigen schon, dass man einen Paradigmenwechsel, auf dessen Basis dann die Managementkonzepte interpretiert werden, nicht gratis bekommt. Ohne Abkehr von simplifizierenden Ideologien und Mythen, die üblicherweise von Managementmoden benutzt werden und der Hinwendung zu dem reichhaltigen organisationstheoretischen und wissenschaftstheoretischen Angebot wird es nicht gehen.(21)

Der Kasten zeigt ein prinzipielles Vorgehen, beispielsweise wenn die Erstanalyse zeigt, dass Digitalisierung ein wesentlicher Treiber eines Transformationsbedarfes ist.(22) Die seit langem verwendeten und akademisch gelehrten Managementansätze und Konzepte ergeben dann bspw. folgenden Ablauf:

  • Strategische Analyse: Erstellung von Szenarien der Branchenentwicklung und Erkundung funktionierender Beispiele der IT-Technologieanwendung in der eigenen und in vergleichbaren Branchen. 
  • Normative Positionierung: Klare Positionierung des eigenen Unternehmens hinsichtlich Zweck und Werte (was wollen wir für einen Nutzen stiften, was ist uns dabei wichtig) – derartige “Leitbilder” sind für die Entwicklung einer gemeinsamen Sicht und zur Schaffung von Orientierung wichtig, sollten in ihrer Wirkung aber nicht überschätzt werden. 
  • Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie: Strategische Erfolgspotenzialanalyse und eventuell Formulierung neuer (IT-basierter) Nutzenangebote (Geschäftsfelder und deren Positionierung) und Analyse der potenziellen IT-Auswirkung auf bestehende Angebote. 
  • Organisationsveränderungen: Analyse der Auswirkungen auf die Organisation, mit einem Schwerpunkt Geschäftsprozesse (als Sekundärorganisationen) und Supply Chain, und eventuell die Bildung innovativer Zentren zur raschen Umsetzung neuer Chancen. Der eigentliche Kernpunkt der organisationalen Reflexion betrifft aber die Führung in Organisationen. 
  • Sollzustände und Implementierung: Aus all diesen Analysen Formulierung eines unternehmerischen Sollzustands, weniger in Form eines vollständig ausformulierten Konzeptes – das funktioniert selten und macht viel Arbeit. Besser ist in derartigen Fällen eine schrittweise Umsetzung der Zielvorstellungen in kleinen Schritten in Form abgeschlossener Projekte.
Das klingt nach althergebrachtem Management, unterscheidet sich aber in den theoretischen Grundlagen wesentlich davon. Das liegt in erster Linie daran, dass sowohl in der Mainstream-Forschung als auch in der Praxis es nicht üblich ist, die verwendete theoretische Basis zu reflektieren. Erst durch den Wechsel zu hochelaborierten, soziologischen Organisationstheorien und der dazu passenden wissenschaftstheoretischen Basis gelingt es, die hochkomplexen (sozialen) Vorkommnisse bei den tiefgehenden Wandelprozessen zu verstehen und zu beeinflussen. Eine der zentralen Organisationstheorien ist die neuere Systemtheorie nach Luhmann. Aber hier ist Vorsicht geboten: diese ist in der Praxis aufgrund der dort üblichen Vereinfachungen in den letzten 20 Jahren selbst zu einer Art Ideologie mit vielen Mythen verkommen und hat in dieser Form selbst in die agilen Moden Einzug gehalten. Eine Unterscheidung, ob ein konkretes systemisches Angebot einen echten Paradigmenwechsel ermöglicht oder nur einer Mode zuzurechnen ist, können Manager nur treffen, wenn sie selbst auf hinreichende Theoriekenntnisse zurückgreifen können.
 
Zusammenfassung 
 
Gegenwärtig deutet viel darauf hin, dass es im Umfeld vieler Unternehmen zu radikalen Veränderungen auch durch die Entstehung neuartiger digitaler Geschäftsmodelle, aber auch durch andere, nicht zu unterschätzende Umfeldveränderungen kommen wird. Auch wenn die Wissenschaft vor zu großem Veränderungshype warnt, werden einige Unternehmen durchaus den Bedarf an radikalen Transformationen in den nächsten Jahren haben. Die mechanistisch bürokratischen Organisationen sind weder in der Lage, gesellschaftlichen Erwartungen hinsichtlich sozialen Umgangs miteinander, noch Effizienz- und v.a. Innovationsanforderungen zu erfüllen – ob man sie deshalb gleich ganz abschaffen muss, wird hier bezweifelt. Die agilen Konzepte stellen diese hierarchischen Organisationsformen verallgemeinert sehr autoritativ in einer extremen Ausprägung dar und haben sie ins Visier genommen. Die agilen Vertreter versprechen, durch einen Paradigmenwechsel zu einem vollkommen neuen Verständnis von Unternehmensführung zu kommen. Bereits eine oberflächliche Analyse zeigt, dass die meisten agilen Ansätze den Gesetzen von Managementmoden sehr gut folgen und v.a. durch die drastischen Vereinfachungen und mythologischen Erklärungen keine tiefgehenden Veränderungen durch sie zu erwarten sind. Auf der anderen Seite können einzelne Werkzeuge wie bspw. zur Entscheidungsfindung, im Rahmen des bestehenden Weltbildes durchaus für Unternehmen hilfreich sein. Als Alternative zu den agilen Moden wird hier ein Ansatz vorgeschlagen, der auf Basis altbewährter Managementkonzepte der Strategie- und Organisationsgestaltung, aber auf radikal neuer und elaborierter theoretischer Basis tiefgehende Transformationsprozesse in Organisationen initiieren und begleiten kann. Der Pferdefuß dabei ist, dass dies ein gut ausgebildetes und professionelles Management braucht, um einen echten Paradigmenwechsel im Verständnis von Organisationen zu erreichen. Weder die Usancen der Managementpraxis, noch das akademische Ausbildungssystem geben derzeit Hoffnung, dass dies so rasch erreichbar sein wird.
 
Literatur 
 
(1) Kühl, S. 2016: Arbeit 4.0: Flexibel, demokratisch und agil? Wirtschaftspsychologie aktuell, (2): 58-59. 
(2) Hier sind als Herausforderungen beispielsweise neue komplexe Produkte, Globalisierung, Vernetzung (Business Ecosystems) und ein Fokus auf (neue) organisatorische Fähigkeiten genannt, siehe: Teece, D. J., & Linden, G. 2017: Business models, value capture, and the digital enterprise. Journal of Organizational Design. doi: 10.1186/s41469-017-0018-x. 
(3) Zum agilen Manifest und den Prinzipien, sowie einem kurzen Abriss der Entwicklungslinien der Agilität siehe Hasenzagl, R. & Link, K. 2017: Agil: Das neue Paradigma in der Unternehmensführung? Austrian Management Review, 7: 47-55. Im Folgenden wird v.a. die „populäre“ Bestsellerliteratur (bei aller Abgrenzungsunschärfe zur „wissenschaftlichen“ Literatur) betrachtet. Wie Hasenzagl & Link (2017) zeigen, gibt es auch eine Jahrzehnte alte Tradition, in der Wissenschaft den Agilitätsbegriff v.a. bei Produktionsunternehmen zu verwenden. Es wird aber auch in aktuellen sozialwissenschaftlichen Arbeiten der Agilitätsbegriff verwendet, bspw. Baecker, D. 2018: 4.0 oder die Lücke die der Rechner lässt. Leipzig: Merve Verlag.
(4) Kieser A. 1996: Moden & Mythen des Organisierens. Die Betriebswirtschaft, 56 (1): 21-40. 
(5) Neuberger, O. 1995: Moden und Mythen der Führung. In: Kieser, A., Reber, G. & Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel: Sp. 1578-1590. 
(6) Die Abgrenzung zwischen Ideologie und Theorie ist aber nicht so einfach, und die Grenze selbst bei „wissenschaftlichen“ Publikationen nicht immer leicht zu ziehen. 
(7) Dass derartige Weltbilder in der sozialen Welt (und damit in Organisationen) sehr problematisch sein können, ist zwar in den Geisteswissenschaften bekannt, wird aber selbst in einigen Forschungsrichtungen der Unternehmensführung beharrlich ignoriert. 
(8) Hasenzagl, R. 2009: Corporate Entrepreneurship und Veränderungsmethoden. In: Frank, H. (Hrsg.): Corporate Entrepreneurship, 2. Auflage. Wien: Facultas: 305-336. 
(9) An sich war das mechanistische Organisationsbild in den letzten 100 Jahren, trotz der Entwicklung einiger humanistischer Gegenkonzepte mit phasenweiser größerer Bedeutung, in der Praxis dominant. Seit den 1990er Jahren hat sich aber in vielen Organisationen der westeuropäischen Wirtschaftsregion v.a. durch die bereits sehr ausgedehnt lange „Exploitations-Phase“ (effiziente Ausbeutung bestehender Produkte ohne nennenswerte Produktinnovationen), der Bürokratismus zu einer Hochblüte entwickelt. Nun scheint aber die Zeit für eine kräftige Innovations- (Explorations-) Phase gekommen zu sein. Dafür sind die bürokratischen Strukturen der heutigen Organisationen natürlich denkbar ungeeignet. 
(10) Dieser neoinstitutionalistische Erklärungsansatz für Moden wurde besonders von Abrahamson in seiner Theorie zur Entstehung von Moden verwendet: Abrahamson, E. 1996: Management Fashion. Academy of Management Review, 21(1): 254-285.
(11) Dass Ziele der Mitarbeiter und Ziele der Organisation sich leicht in Einklang bringen lassen, ist ein humanistischer Mythos, wie die akademische Managementliteratur schon lange feststellt (bspw. Schreyögg & Geiger 2016: Organisation. Wiesbaden: Springer Gabler: 181). 
(12) Siehe dazu Abrahamson, E. 1991: Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations. Academy of Management Review, 16(3): 586-612. 
(13) Als Vorläufer vieler agilen Ansätze wird die Soziokratie hier bezeichnet, weil sie auf der Oberfläche viele Ähnlichkeiten aufweisen (darauf weist Robertson in verschiedenen Interviews selbst hin) und die Grundannahmen nicht wirklich in den Ansätzen reflektiert werden. Unterschiede, auf die insbesondere die Soziokraten hinweisen, werden eher als Abgrenzungsversuche interpretiert. Hier steht die Hypothese im Vordergrund, dass aktuelle agile Ansätze wie Holacracy (insbesondere in der derzeit verkauften Form) und die Soziokratie auf ähnlichen Grundannahmen basieren. Abgesehen davon gab es ähnliche Konzepte verlinkter (teil-)autonomer Gruppen bereits in den 1960er Jahren, bspw. von Likert. 
(14) Bei der Gelegenheit: es gibt nicht nur Berater, Buchautoren etc. deren Geschäftsmodell darin besteht, Moden unter die Leute zu bringen. Es gibt einen Anteil (der wahrscheinlich größer wird), der versucht auf Basis rezenter Theorien ihren Kunden hilfreich zu sein und sich sehr reflexiv mit ihrer Tätigkeit auseinandersetzt. 
(15) Laloux, F. 2015: Reinventing Organizations. München: Vahlen, sowie: Robertson, B. J. 2016: Holacracy. London: Penguin Random House. 
(16) Dabei kann man sich in einem potenziellen Bestseller gegen den Ideologievorwurf immunisieren, indem man von einem „Traum“ spricht, in dem all diese Mythen erfüllt sind. Das kann man machen, aber kaum jemand richtet seinen Lebensstil danach aus, dass er einen Traum von einem Lottogewinn hat. Organisationen sollten auch nicht auf Träume aufgebaut sein. 
(17) Es scheint wichtig, hier auf die Differenz zwischen dem „Selbstorganisationsbegriff“ der soziologischen Theorien und der agilen Bestsellerliteratur hinzuweisen. Die rezenten Theorien verstehen unter Selbstorganisation eine Strukturbildung durch ein soziales System, einen durch Umwelteinflüsse beeinflussbaren aber nicht direkt steuerbaren Prozess. So werden in der neueren Systemtheorie basierend auf die autopoietische Generierung der eigenen Elemente auch die Entstehung von formalen Strukturen und informalen Kulturen gedacht. Daneben gibt es die Form der Selbstorganisation wie sie in den agilen Moden verwendet wird, in der Menschen Regeln für sich und ihr näheres soziales Umfeld festlegen. Der theoretische Hintergrund der ersten Form unterscheidet sich wesentlich von der zweiten, in der eher eine mechanistische Ideologie vermutet werden muss. 
(18) Der deutsche Soziologe Dirk Baecker sieht es als ein Kennzeichen von “Schlagworten der Managementphilosophie“, dass sie sich normativ oder polemisch gegen etwas anderes wenden. Baecker, D. 2003: Organisation und Management. Frankfurt: Suhrkamp. Siehe auch Kieser 1996.
(19) Abrahamson, E. 1991, Abrahamson, E. 1996, Kieser, A. 1996. 
(20) Sollte Ihre Organisation eher größer sein, stark formalisiert und dem „autoritativen“ Hierarchieverständnis anhängen und sollte die Organisation nicht eine Größe erreicht haben, die ihr auch gesellschaftliche Macht ermöglicht, Sie also ein typisches größeres westeuropäisches Unternehmen vertreten, dann ist ein massiver Handlungsbedarf für tiefgehende Veränderungen in den nächsten Jahren wahrscheinlich zu erwarten. Es sei denn, Sie sitzen bequem in einer wachsenden Branche. Und die gesellschaftliche Macht hilft oft auch nichts mehr, wie die zu erwarteten Dramen um und in der europäischen (insbesondere deutschen) Automobilindustrie bereits andeuten. 
(21) Eine gute akademische Übersicht zu beiden Theorieebenen bietet das Standardwerk von Kieser, A. & Ebers, M. (Hsg.) 2019: Organisationstheorien, 8. Auflage. Stuttgart: Kohlhammer. 
(22) Vgl. dazu Hasenzagl, R. 2019: Denkanstöße zur digitalen Transformation und zu echten Chancen. CFO aktuell, 13 (2): 81-84
 
Information zum Autor
 
Prof. Dr. Rupert Hasenzagl, bis 2017 Lehrtätigkeit als Management Professor an der AKAD University, private Hochschule in Stuttgart. Derzeit ist er neben der akademischen Lehrtätigkeit an der JKU (Universitär Linz) und an der LIMAK, der Business School der JKU, verstärkt in der Wirtschaftsforschung am Institute of Leadership & Change Management an der JKU Linz, sowie als Unternehmensberater tätig. 
 
Das Dokument zum Download finden Sie hier.

Executive Search – Die Jagd nach den besten Köpfen in disruptiven Zeiten 

Ein Gespräch mit dem Personalberater Michael Baumann

Stephan Klinger: Ihr Berufsstand wird gemeinhin als Headhunter bezeichnet und im Unterschied zu zentralafrikanischen Kopfjägern, die ja ziemlich gut erforscht sind, ranken sich um ihre Branche doch einige Mysterien. Können Sie da etwas Licht ins Dunkel bringen?

Michael Baumann: Prinzipiell ist das Headhunting ein Unterbegriff der Personalberatung, es wird auch Executive Search genannt. Darunter werden die Suche und Auswahl von Top Führungskräften in allen Branchen verstanden. Wir unterstützen Unternehmen jeglicher Art, in allen Größen, seien es KMUs oder börsengelistete Konzerne bei der Suche und Auswahl von Top Führungskräften. Wir suchen aber nicht, wir finden sie!

Stephan Klinger: Im Akademischen Umfeld wird schon seit circa 20 Jahren der Begriff „War for Talents“ getrommelt. Der Kampf der Unternehmen um talentierte Mitarbeiter soll den Markt bestimmen. Andererseits sollen durch den Einsatz von Robotern und Algorithmen fast 50% aller Jobs wegfallen, wie zwei britische Professoren geschätzt haben. Was stimmt nun aus Ihrer Perspektive?

Michael Baumann: Den „War for Talents“ gibt es sicher schon. Das ergibt sich schon aus der Digitalisierung. Wiewohl es nichts Neues ist – es ist einfach eine Veränderung der Jobinhalte, als auch der Geschäftsprozesse, man spricht hier auch von Disruption. Dies hat auch große Auswirkungen auf meine Tätigkeit. Bei der Suche nach geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten sprechen wir in diesem Fall von einer komplexen Kompetenzmatrix und von vielen Fällen von Profilen, die bis dato in dieser Kombination noch nicht da waren.

Ich kann zum Beispiel das „Internet of Things oder Artificial Intelligence“ anführen. In der produzierenden Industrie wurden bis dato die Produktionsleitungen nach festgelegten Kriterien gesucht. Als Schlagwort ist in diesem Zusammenhang sicherlich „Predictive Maintenance“ zu nennen. Während man noch vor einigen Jahren Reparaturen nach einem Schaden vorgenommen hat, weiß man heute bereits wann ein Schaden, z.B. in einer Produktion, stattfinden wird. Jetzt, wo die Digitalisierung einen wesentlichen Impact auf die Produktion beziehungsweise auf das ganze Unternehmen hat, sprich eine sich verändernde Wertschöpfungskette, sind die Anforderungen an die Kandidatinnen und Kandidaten ganz andere. 

Wir sprechen von Positionen, die es bis dato noch nicht gegeben hat. Das hat einen großen Einfluss auf die Suchstrategie. Allem voran müssen wir als Personalberater hier die Geschäftsprozesse und den Reifegrad des Geschäftsmodells verstehen. Das ist die Basis, um dann gemeinsam mit dem Klienten aus den notwendigen Kompetenzen die dieses Unternehmen zukünftig braucht, das Anforderungsprofil und eine Suchstrategie zu entwickeln.

Stephan Klinger: In Kompetenzen vorzudringen, die noch nie ein Mensch zuvor gesehen hat… 

Ende des 19. Jahrhunderts hat sich die US-amerikanische Agrargesellschaft wahrscheinlich vorstellen können, dass es zukünftig so etwas ähnliches wie Autos oder Flugzeuge geben wird und auch, dass diese von jemanden konstruiert und gebaut werden müssen, allerdings reichte die Phantasie vermutlich nicht so weit, um Jobs wie Flight AtAttendants, Flughafensecurity, Ramp Agent, Handgepäckhersteller, „Baby an Board“-Stickerfabrikanten, etc. konkret vor Augen zu haben.

Wie geht man als Executive Search in solch disruptiven Phasen vor, wenn es um Kompetenzen geht, die so tatsächlich noch nie da waren. Der ideale Kandidat, der ja in der Regel einen wesentlichen Führungsimpact auf das Unternehmen ausüben wird, soll Neues entdecken und gleichzeitig Bewährtes mit großer Effizienz nutzen. Fasst man da unbewusst eher junge Menschen ins Auge, weil man ihnen den Umgang mit Dynamik und Neuem eher zutraut?

Michael Baumann: Tatsächlich geht es nicht darum, dass die Kompetenzen noch nicht vorhanden wären, vielmehr macht es die Kombination von Kompetenzen aus. Kommen wir zurück auf die produzierende Industrie – der IT Anteil und das notwendige Prozessverständnis werden immer höher. Einen herkömmlichen Produktionsprozess zu verstehen und zu steuern, ist Eines; zusätzlich etwa die technologischen Parameter für „Predictive Maintainance“ zu implemetieren, etwas Anderes. Das bedeutet im Konkreten, dass für eine diesbezügliche Anwendung Produktions-, Maschinenbau- und IT-Know How notwendig sind.

Ich bin fest davon überzeugt, dass das, obwohl in Mitteleuropa die Produktionen entsprechend effizienter gestaltet werden, nicht heißt, dass es zu einem Wegfall von Arbeitsplätzen kommt, sondern ganz im Gegenteil, ich gehe eher davon aus, dass die Arbeitsplätze sich verändern werden. Was bedeutet das im Konkreten?

Wir sprechen ja nicht nur von hochstandardisierten, sondern von hochindividuellen Produktionsprozessen, die derzeit in Niedriglohnländern angesiedelt sind. Ich denke, dass einige dieser Prozesse wieder zurück nach Mitteleuropa, sprich in Hochlohnländer, kommen werden. Dies deshalb, da durch den Einsatz von IT die Produktion entsprechen effizienter gestaltet werden kann. Von der Massenproduktion werden wir wieder Produktionen sehen, die entsprechend auf die individuellen Bedürfnisse angepasst sein werden. Der Einsatz rein repetitiver Humanressourcen wird sinken. 

Was bedeutet das für das Management? Es wird zukünftig so sein, dass die Managementkompetenzen noch deutlicher in den Vordergrund treten. Bei der IT sagt man, und das belegen auch Studien, dass bei den Programmiersprachen ein Lebenszyklus von vier Jahren vorherrscht. Das bedeutet, dass, wenn man in der Schule oder an der Universität etwas lernt, dieses Wissen in vier Jahren schon wieder veraltet sein kann. Im konkreten Beispiel wiederum bedeutet das, dass sich die Führungskräfte noch mehr um die Managementaufgaben kümmern sollen. Gemeint ist damit, die Bereitstellung eines entsprechend professionellen Umfeldes, wo Mitarbeiter ihre Kompetenzen weiterentwickeln können. Der Managementanspruch, den viele Managementkräfte haben, es besser zu wissen als ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, war schon seit jeher zu überdenken, heutzutage funktioniert dieser schlichtweg nicht mehr. Es sind die Spezialisten, die Fachwissen haben in den unterschiedlichen Themenstellungen und Aufgaben. Der klassische Manager hat vorwiegend die Aufgabe, die Rahmenbedingungen bereit zu stellen, durch welche die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen selbst erfolgreich werden können.

Stephan Klinger: Was versteht ein Personalberater unter Managementkompetenzen? Gerade die deutsche und auch die österreichische Industrie war viele Jahrzehnte hindurch dadurch dominiert, dass es vor allem die Techniker und die Fachexperten in die Vorstandsetagen geschafft haben. Das klassische Bild des generalistischen Managers ist ja erst später, über den angloamerikanischen Sprachraum, zu uns gekommen.

Nach Ihrer Darstellung soll ein Manager die Rahmenbedingungen schaffen, dass Mitarbeiter schon im Stadium der Wissensgenerierung reflektieren, dass ihr Wissen in spätestens vier Jahren veraltet sein wird. Das hat mit der Kompetenz zur Mitarbeiterentwicklung zu tun, die ein Manager in disruptiven Zeiten mitbringen sollte.

Im Schumpeterschen Sinne einer Creative Destruktion muss der Manager also eine Kultur schaffen, wo diese Vorläufigkeit von Wissen normal und akzeptiert ist. Habe ich ihr Verständnis damit etwas getroffen?

Michael Baumann: Ja, vielen Dank. Das Beispiel der deutschen und österreichischen Managementkultur ist ein Treffendes. Diese war ja nicht durch eine hohe Fehlerkultur geprägt – der Homo Faber (der machende, technische Mensch) lebt ja in der Hypothese der weitgehend fehlerfreien Steuerung und Beherrschung der Umwelt. Die Fehlerkultur hat sich eigentlich erst sehr spät entwickelt bzw. gibt es viele traditionelle Unternehmen, die eine Fehlerkultur bis dato noch nicht leben. Fehler zuzulassen und durch diese Fehler lernen (zu wollen und dürfen) ist selbst organisationskulturell für traditionelle Unternehmen ein gewaltiger Lernprozess. 

Stephan Klinger: Sie zeichnen ein sehr nachvollziehbares Bild. Wo früher oft der gehortete Wissensschatz die Legitimitätsbasis für Führungskräfte gebildet hat, sind die zukünftigen Aufgaben von Führungskräften eher in der Gestaltung von Rahmenbedingungen für Lernund Entwicklungsmöglichkeiten zu finden. Auf Wissensmanagement bezogen scheint die Weitergabe, Entdeckung, Anwendung und Zerstörung fast schon simultan abzulaufen.

Da würde sich jetzt eine Frage anschließen und mir ist bewusst, dass ich mich hier im Mystizismus und nahe dem heiligen Gral des Executive Search bewege: Woran machen Sie fest, ob eine Kandidatin oder ein Kandidat eine solche dynamische Fehlerkultur erzeugen kann?

Michael Baumann: Da gibt es keine standardisierten Verfahren die ein 100% Ergebnis auswerfen. Eine Fehlerkultur kann nur im Dialog, in der persönlichen Diskussion eruiert werden. Natürlich geht es darum, mit der Kandidatin, dem Kandidaten Erfahrungen zu diskutieren und da aus den eigenen Fehlern eine entsprechende Akzeptanz für die eigene Fehlerkultur abzuleiten. Der Einsatz von neuen Technologien im Executive Search ist selbstverständlich – aber der „erfahrene Personalberater“ wird an der Interpretation dieser zur Verfügung gestellten oder aggregierten Daten gemessen.

Wenn wir etwa ein Mandat übernehmen, steht für uns das Verständnis der Geschäftsprozesse des Unternehmens am Beginn. Ein Vertriebsleiter für ein bestimmtes KMU in einer Weltmarktnische muss nicht bereits vorher in gleicher Position bei einem Konkurrenzunternehmen gearbeitet haben. Wichtig ist ein tiefes Verständnis für das Produkt und das Unternehmen. Das stellen wir in den Gesprächen fest.

Stephan Klinger: Sie haben am Anfang den Begriff Disruption verwendet. Sie sind jetzt seit 15 Jahren in der Branche tätig, was hat sich in dieser Zeit verändert, können Sie Veränderungen an konkreten Beispielen festmachen. 

Michael Baumann: Sowohl das Internet, als auch Social Media gab es schon vor 15 Jahren, nur war die Wertigkeit eine andere. In der Datenidentifikation haben sich die Technologien weiterentwickelt, als Beispiel möchte ich die Aggregation von Public Data und Private Data anführen. Das bedeutet z.B. die Verbindung von öffentlich zugänglichen Daten mit internen Datenbanken. Diese Anwendung ist heute nicht mehr wegzudenken und erlaubt eine Interpretation von großen Datenmengen in kurzer Zeit. In den USA mit ihrem vergleichsweise gering reguliertem Datenschutzrecht, gibt es etwa Programme, die ziemlich valide aus solchen Private/Public-Datenwolken die Wahrscheinlichkeit errechnen können, dass jemand ein Jobangebot annehmen wird. 

Die Ergebnisse hängen aber letztendlich von der Interpretation ab: wo sucht man, wonach sucht man, wie werden die Kriterien definiert und wie werden die Ergebnisse analysiert. Viele der Softwareprodukte sind relativ einfach am freien Markt zu erwerben. Aber die professionelle Interpretation macht dann den Mehrwert aus.

Stephan Klinger: Nahezu alle meine Studierenden sind auf zumindest einer Social Media Plattform. Kürzlich bin ich im Hörsaal gefragt worden, ob es Sinn macht, die dort angebotenen, kostenpflichtigen Zusatzpakete zu erwerben. Dann könne man angeblich von Headhuntern leichter gefunden werden. Wie sieht das der Experte?

Michael Baumann: Grundsätzlich gilt: Je präsenter man auf diesen Plattformen ist, und hier können solche Zusatzpakete durchaus helfen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit gefunden zu werden. Je leichter man gefunden wird, desto eher kann man wegen eines Jobangebots angesprochen werden. 

Zahlreicher Unternehmen beschäftigen sich sogar sehr intensiv mit Social Media und besetzen auf diesem Wege auch einige Positionen im mittleren Management selbst. 

Stephan Klinger: Um einen weiteren Mystizismus ihrer Branche anzusprechen: Wie wichtig ist der Faktor Geld? Gibt es Prozesse, wo sich Unternehmen und Kandidat in allen Punkten verständigen konnten und nur beim Gehalt nicht zusammenkommen?

Michael Baumann: Solche Fälle sind ganz, ganz selten – das Gehalt ist interessanterweise in den allerwenigsten Fällen ein Show-Stopper. Es ist ein klassischer Hygienefaktor. Zu wenig Gehalt birgt bei dem Mitarbeiter die Gefahr der Demotivation, demgegenüber ist der zusätzliche Motivationseffekt selbst bei sehr hohen Gehältern überschaubar.

Generell habe ich die Beobachtung gemacht, dass Faktoren wie Umsatz, Hierarchie, Position und Qualifikation keine überragend guten Prognosegrößen für Gehaltsbandbreiten zu konkreten Jobs sind. Es kommt in vielen Suchprozessen bei der Festlegung des Gehalts tatsächlich in hohem Maß auf die Aufgabe und  die damit verbundene Komplexität an. Es macht einen wesentlichen Unterschied, ob der Kandidat in seiner Funktion in den nächsten drei Jahren durch etablierte Geschäftsmodellbahnen manövriert oder eine komplexe Restrukturierung und Neupositionierung verantworten muss. Dies ist oftmals viel entscheidender, als harte Parameter wie Umsatz oder Deckungsbeitrag.

Stephan Klinger: Können Sie uns noch klassische Do’s and Don’t – sowohl auf Unternehmens-, wie auch auf Bewerberseite – beschreiben?

Michael Baumann: Auf Bewerberseite ist es etwa ein klassisches Don’t die Frage zu stellen „Wie sind Sie auf mich gekommen?“. Sie werden darauf keine Antwort bekommen.

Ebenso ist es als Don’t zu werten, wenn der Bewerber in einem zu frühen Stadium des Bewerbungsprozesses das Gehalt in den Vordergrund stellt. Wenn etwa wesentliche Aufgaben der Position oder KPIs noch nicht besprochen wurden, macht ein früher bewerberseitiger Start der Gehaltsverhandlung keinen schlanken Fuß.

Auf Unternehmensseite wäre ein typisches Don’t in einer diplomatischen Formulierung wie folgt ausgedrückt: Lange unternehmensinterne Entscheidungsprozesse im Recruitingverfahren wirken sich negativ auf die Wechselbereitschaft des Kandidaten aus. Denn ein wesentliches „Do“ ist: Klarheit! Das ist die Grundbedingung für ein erfolgreiches Hiring.

 

Mag. Michael Baumann ist Geschäftsführer und Managing Partner der, einem global agierenden Executive Search Beratungsunternehmen. Er ist seit 15 Jahren im HRBereich bzw. im Executive Search Consulting tätig. Er fokussiert sich mit H.I. Executive Consulting auf die Suche und Auswahl von internationalen Führungskräften, vor dem Hintergrund der digitalen Transformation. 

MMMag. Dr. Stephan Klinger lehrt unter anderem an der JKU Linz sowie an der WU Wien und fungiert als Group Compliance Officer des Volksbanken-Verbundes. Davor war er in leitenden Funktionen für die Vienna Insurance Group, die Österreichische Volksbanken AG, sowie für die Österreichische Finanzmarktaufsichtsbehörde tätig.

Das Dokument zum Download finden Sie hier.