Austrian Management Review 1

Praxisrelevanz der Managementforschung? 

„Mit der ersten Nummer der Austrian Management Review starten wir eine Buchreihe, mit der Erkenntnisse aus dem Wissenschaftssystem für Praktikerinnen und Praktiker zugänglich gemacht werden sollen. In der Managementlehre wird zur Zeit das Thema des Theorie-Praxis-Transfers und damit auch die Frage nach der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Relevanz akademischer Forschung kontroversiell diskutiert. Warum werden ausgerechnet in einer angewandten akademischen Disziplin diese Legitimitätsfragen virulent?”

Der Managementwissenschaft wird in der Tat massiv vorgeworfen, eine Forschung zu betreiben, die ohne Relevanz für die Praxis ist. In den Anfängen dieser Wissenschaft, als diese in Europa noch nicht in Universitäten, sondern in Handelshochschulen angesiedelt war, gab es dieses Problem nicht. Viele Dozentinnen und Dozenten kamen aus der Praxis und unterrichteten Ansätze, welche sich dort aus ihrer Sicht bewährt hatten. Die Professoren arbeiteten eng mit Praktikerinnen und Praktikern zusammen und lehrten, welche aus dieser Zusammenarbeit hervorgegangenen Ansätze sich als hilfreich erwiesen hatten. „Handwerkliches“ wie Buchhaltung oder kaufmännische Korrespondenz nahm einen breiten Raum in der Lehre ein. Dieses pragmatische Vorgehen stieß auf Kritik der etablierten Wissenschaften, vor allem als Handelshochschulen in Universitäten eingegliedert wurden und das Promotionsrecht erhielten. In den USA brachten Ende der 50er Jahre zwei bedeutende Stiftungen – die Ford Foundation und die Carnegie Foundation – Berichte heraus, in denen den Business Schools bescheinigt wurde, sie seien bessere Berufsschulen, mit Wissenschaft habe ihr Treiben nichts zu tun. Es wurde die Überzeugung geäußert, dass eine wissenschaftlich fundierte Ausbildung bessere Lösungen für die Praxis generieren könne. Beträchtliche Mittel zur „Verwissenschaftlichung“ der Managementwissenschaft wurden zur Verfügung gestellt. Die amerikanischen Business Schools rekrutierten daraufhin viele Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus Disziplinen, deren Wissenschaftlichkeit nicht angezweifelt wurde: vor allem aus den Bereichen Psychologie, Soziologie, Mathematik und Volkswirtschaft. Und die brachten das, was Wissenschaft nach dem generellen Verständnis von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern so ausmacht in die Managementwissenschaft: Theorien und wissenschaftliche Methoden.

Die europäischen Wirtschaftsfakultäten eiferten den amerikanischen nach. Die Managementwissenschaft strebte nun nicht mehr danach, Lösungen für spezifische Probleme der Praxis zu generieren, sondern danach, Theorien zu entwickeln und allgemeingültige Erkenntnisse zu gewinnen. Ihre Forschungsprobleme bezogen die Managementwissenschaftlerinnen und -wissenschaftler nicht mehr aus der Praxis, sondern aus dem Diskurs der Scientific Community. War es nicht vor allem die gegenseitige Kritik der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, die die Naturwissenschaft vorangebracht hat? Die Hypothese, die der Kollege bzw. die Kollegin X aufgestellt hat, ist nicht richtig aus der Theorie abgeleitet. Die Methode, die der Kollege bzw. die Kollegin Y zur Überprüfung einer Hypothese eingesetzt hat, ist nicht die angemessene. Die vom Kollegen bzw. der Kollegin Z entwickelte Theorie leistet nicht das, was sie in Aussicht stellt, usw. Ihre Beiträge zu diesem Diskurs veröffentlichten die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in neu gegründeten wissenschaftlichen Zeitschriften, in denen die Praktikerinnen und Praktiker ihre Probleme nicht wiederfanden und die sie deshalb auch kaum abonnierten. Dabei stellen Ma-nagementwissenschaftler/innen aber stets in Aussicht, dass die von ihnen ermittelten Erkenntnisse, bspw. Erkenntnisse zur Motivation, zur Gestaltung der Organisation oder Kreativität letzten Endes auch der Praxis zugutekommen, so wie dies auch für Erkenntnisse der Naturwissenschaften gilt, die der Architektur, dem Maschinenbau oder der Entwicklung wertvolles Wissen an die Hand gaben. Der Eindruck, dass mit anspruchsvollen Theorien und Methoden nützliches Wissen für die Praxis erzeugt wird, liegt besonders dann nahe, wenn Managementforscherinnen und -forscher mit solchen Theorien und Methoden Erfolgsfaktoren empirisch erforschen, etwa Erfolgsfaktoren des Marketing oder der Mitarbeitermotivation.

„Beobachten wir hier einen Ausdifferenzierungsprozess zweier unterschiedlicher Systeme, nämlich Wirtschaft und Wissenschaft? Und wenn ja, lässt sich der Prozess umkehren, um wechselseitig relevanter zu sein oder bedarf es eigener intermediärer Systeme, z.B. wissenschaftnaher Beraterinnen und Berater, die eine Übersetzungsfunktion ausüben?“

Wissenschaft und Wirtschaft sind zwei Systeme, die auf der Basis unterschiedlicher Logiken funktionieren. In der Wissenschaft ist das dominierende Kriterium, mit dem Vorschläge bewertet werden, die „Wahrheit“. Es geht darum, welche empirischen Befunde, welche Hypothesen, welche Theorien die Wirklichkeit auf allgemeingültige Weise zutreffend beschreiben. In der Wirtschaft ist das dominierende Kriterium Erfolg (Gewinn, Umsatz, Marktanteile, Shareholder Value usw.). Praktikerinnen und Praktiker sind nicht daran interessiert, wissenschaftliche Wahrheit zu mehren. Sie fällen laufend Entscheidungen – Entscheidungen zur Strategie, zu Produktions-verfahren, zur Personalpolitik usw. – und bei jeder Entscheidung geht es ihnen darum, diejenige Alternative zu wählen, die den Erfolg des Unternehmens am besten fördert. Darum ringen sie in ihren Diskursen. Jede Entscheidung ist auf den spezifischen Kontext des Unternehmens bezogen.

Aus der Unterschiedlichkeit der Systeme folgt, dass Argumente des einen Systems im jeweils anderen nicht direkt verarbeitet werden können. Mit Ausführungen zur Erweiterung bestimmter Theorien, die auf komplizierten statistischen Auswertungen und auf einer nicht minder komplizierten Theorie aufbauen, kann eine Managerin bzw. ein Manager nichts anfangen. Genauso wenig kann eine Wissenschaftlerin bzw. ein Wissenschaftler mit dem Argument anfangen, dass das Produkt X dringend eines Relaunches bedürfe. Beide Akteure müssen erst aus dem anderen System kommende Argumente in ihre Logik bringen, um sich mit ihnen auseinandersetzen zu können, wobei dies keine Übersetzung ist, sondern eher ein Versuch, Probleme des anderen Systems in der Logik des eigenen darzustellen. Allerdings können sich Angehörige der beiden Systeme durchaus gegenseitig auf produktive Weise irritieren. So kann die Betriebswirtschaftslehre auf Zusammenhänge aufmerksam machen, die für Managerinnen und Manager in einer bestimmten Problemsituation nicht sichtbar sind, sie kann Alternativen zur herrschenden Praxis vorschlagen, deutlich machen, dass wahrgenommene Handlungszwänge eigentlich keine sind, liebgewordene Argumentationsmuster der Praxis in Frage stellen. Wissen-schaftliche Erkenntnis vergrößert den Raum, in dem sich die Praxis ihre eigenen Lösungen sucht. Eines aber kann sie auf keinen Fall: Praktikerinnen und Praktikern die „richtige“ Lösung vorschreiben. Umgekehrt kann die Diskussion mit Praktikerinnen und Praktikern, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler auf Zusammenhänge aufmerksam machen, die sie in ihren Ansätzen bisher nicht berücksichtigt haben. Wissenschaftsnahe Beraterinnen und Berater können „produktive Irritationen“ zwischen Wissenschaft und Praxis befördern, allerdings ziehen es die meisten von ihnen vor, leicht handzuhabende Konzepte wie die Portfolio-Analyse oder die Balanced Score Card zu verkaufen. Beraterinnen und Beratern geht es eben nicht um die „wissenschaftliche Wahrheit“, sondern auch um Erfolg ihres Beratungsunternehmens und den erzielen sie meist, indem sie ihre Klientinnen und Klienten zufriedenstellen. Nicht produktiv irritieren, sondern zufriedenstellen!

“Folgt aus Ihrer Sicht, dass Praktikerinnen und Praktiker in ihren Erwartungen Ansprüche formulieren, beispielsweise bei der Suche nach “best practices”, die aus der Wissenschaft nicht eingelöst werden können, auch, weil jedes Unternehmen im Wettbewerb über die Schaffung von Unterschieden und weniger über die Anpassung an allgemeine Trends Vorsprünge erzielen kann?”

Ja, das ist zweifelsohne so. Die Managementwissenschaft erstellt eine Studie nach der anderen, um „Erfolgsfaktoren“ ausfindig zu machen. Es kommt immer etwas anderes raus, was ja nicht verwunderlich ist, weil Wissenschaftler/innen mit unterschiedlichen Theorien und Methoden arbeiten und die Branchen sehr unterschiedlich sind. Auch ändern sich relevante Bedingungen laufend, weil die angesagten Managementmoden wechseln, Mergers durchgeführt werden, die Wirtschaft eine Krise durchmacht oder ein Hoch erlebt. Würde die Wissenschaft tatsächlich Erfolgsfaktoren identifizieren, wären diese bald keine mehr, denn alle Unternehmen würden sie anwenden, der von ihnen vermittelte Konkurrenzvorteil ginge verloren. Noch einmal: Die Wissenschaft kann Anregungen geben, den Stein der Weisen zum ultimativen Erfolg hat sie nicht zu bieten. Welche ihrer Anregungen sich als hilfreich erweisen, zeigt sich beim Ausprobieren in der Praxis. Wenn die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler das selbst herausbekommen könnten, wären sie allesamt erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer, zumindest im Zweitberuf.

“Dies wirft natürlich die Frage auf, warum in anderen Wissenschaftsdisziplinen, wie etwa in der Medizin oder in den Ingenieurswissenschaften, keine mit der Managementwissenschaft vergleichbare Kluft zwischen Theorie und Praxis virulent wird?”

Tatsächlich betreiben Medizinische Fakultäten Forschung, die auf neue Methoden zu Diagnose, Prävention und Therapie zielt. Medizinerinnen und Mediziner waren schon immer direkt mit Patientinnen und Patienten konfrontiert, an denen sie neue Methoden ausprobieren konnten. Im Gegensatz dazu ist die Managementforschung getrennt von den Orten, an denen ihr Wissen ggf. zur Anwendung kommt. Sie hat Unternehmen nicht in ihren „Kliniken“ oder „Laboratorien“. Sie muss sich Zugang zu ihnen verschaffen, um neue Ansätze „testen“ zu können. Es müsste auch jeweils eine größere Zahl vergleichbarer Unternehmen sein, die alle unter demselben Problem „leiden“, um repräsentative Ergebnisse zu erzielen. Ingenieurwissenschaftlerinnen und -wissenschaftler entwickeln fast ausnahmslos praktische Dinge wie Materialien zur Wärmeisolierung, Elektroantriebe für Autos oder Brückenkonstruktionen. Technische Universitäten hatten von Anfang an die Aufgabe, aufbauend auf den Naturwissenschaften praktische Anwendungen zu entwickeln. Fast alle an Technischen Universitäten durchgeführten Projekte könnten auch in den Entwicklungslabors von Unternehmen angesiedelt sein. Viele sind auch von Unternehmen finanziert.

Übrigens: Die Kluft zwischen Forschung und Praxis bedeutet nicht, dass im Managementstudium nicht praxisgerecht ausgebildet wird. Die grundlegenden praktischen Verfahren werden gelehrt. Über die Konfrontation mit der Forschung bekommen die Studierenden auch noch die Fähigkeit zur Weiterentwicklung dieser Ansätze mit auf den Weg.

“Nachdem Sie den praxisrelevanten Teil der Lehre ansprechen, drängt sich die Frage auf, welchen Stellenwert Theorien in der Management-Lehre an Universitäten einnehmen sollten?”

Wer Theorien kennt, kann besser über die bestehende Praxis reflektieren und Alternativen zu ihr generieren. Zum Beispiel: Nach der Finanzkrise wird verstärkt diskutiert, ob leistungsbezogene Boni nicht überwiegend negative Effekte auslösen. Managerinnen und Manager, die sich im Studium mit Motivations- und Agenturtheorien beschäftigt haben, wissen, dass von außen kommende (extrinsische) Belohnungen unter bestimmten Bedingungen intrinsische Motivation – Motivation, die aus dem Spaß an der Tätigkeit resultiert – verdrängen. Sie kennen auch Studien zu alternativen Ausgestaltungen von Anreizsystemen. Diese Kenntnis befähigt sie nicht zur Gestaltung des optimalen Anreizsystems, es befähigt sie aber, Alternativen zu entwickeln und mit guten Argumenten anderen gegenüber zu vertreten.

Das konstruktive Irritieren, das wir bereits als eine wichtige Funktion der Wissenschaft gegenüber der Praxis herausgestellt haben, können Absolventinnen und Absolventen, die Theorien gelernt haben, zum Teil mit sich selbst betreiben, sie können zu diesem Zweck aber auch besser mit der Wissenschaft kommunizieren.

Das Interview führte Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel, Vorstand am Institute of Human Resource & Change Management, Johannes Kepler Universität (JKU) Linz.

Angaben zum Autor
Em. Univ.Prof. Dr. Dr. hc. mult. Alfred Kieser ist Professor Emeritus der Universität Mannheim und Gastprofessor der Zeppelin University in Friedrichshafen. Er studierte BWL und Soziologie an den Universitäten Würzburg, Köln und Pittsburgh/USA. Er ist Ehrendoktor der Ludwig-Maximilians-Universität München und der Corvinus Universität Budapest. Er beschäftigt sich vor allem mit Themen wie Lernen der Organisation, Geschichte der Organisation und Organisation der Wissenschaft.

Den Text als PDF finden Sie hier.

Wissen, Lernen und Unternehmertum in dynamischen Märkten

In diesem Beitrag – namensgebend für unsere Transferbuchreihe „Austrian Management Review“ – werden Konsequenzen der ökonomischen Austrian School (z.B. Schumpeter, von Hayek, Krizner) für die Managementwissenschaft im beginnenden 21. Jahrhundert diskutiert. Wir als Institute of Human Resource and Change Management der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz lancieren die „New Austrian School of Management“, die die derzeit in der Managementwissenschaft dominante und von uns angewandte Behavioral Theory of the Firm (verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie) um Erkenntnisse der Austrian School of Economics im Rahmen eines konstruktivistischen Weltbildes ergänzt. Im Mittelpunkt stehen Entscheidungsprozesse, die eine konzeptionelle Klammer von der Strategie über die Organisationsgestaltung zu den Human Resources bilden.

1989 hob sich der eiserne Vorhang zwischen West- und Osteuropa. Im Jahrzehnt danach wandelten E-Mail, Internet und mobile Telefonie substanziell unser Kommunikationsverhalten. Gegenwärtig erheben sich Teile der arabischen Welt gegen diktatorisch-autoritäre Strukturen und vormalige Schwellenländer wie China oder Brasilien fordern ihren Platz in den Institutionen der Industrienationen. Unternehmen stürzten vor wenigen Jahren in eine der tiefsten Krisen der letzten 50 Jahre, um zum Teil gestärkter als zuvor im Wettbewerb zu bestehen. Die globale Entwicklung pendelt zwischen geopolitischer Öffnung, technologischer Euphorie und wirtschaftlichen Schocks; nur das stabile Gleichgewicht der klassischen ökonomischen Modelle lässt sich in der Realität nirgendwo erkennen. Die Austrian School of Economics geht paradigmatisch von solchen Diskontinuitäten auf Märkten, Informationsasymmetrien und schöpferischer Zerstörung aus. In der Managementwissenschaft ist dieses Wissen bislang nur punktuell angekommen. Die Zeit scheint reif für eine realitätsgerechtere Perspektive, die mit der New Austrian School of Management ihren konzeptionellen Rahmen erhält.

Historische Wurzeln
In führenden Zeitschriften der Managementwissenschaft beziehen sich Autor/inn/en zunehmend explizit auf die Erkenntnisse der „Austrian School“ of Economics (1) . Durch diese Bezugnahme der Managementwissenschaft wird an eine volkswirtschaftliche Tradition angeschlossen, die bestrebt ist, ein realistischeres Bild von Märkten, Wirtschaftssubjekten und deren Entscheidungen zu geben, als dies in der klassischen Ökonomie mit der statischen Gleichgewichtsperspektive vorherrscht. Starke Management-Bezüge weist schon die volkswirtschaftliche Arbeit von Richard Nelson und Sidney Winter auf. Aus der Beschäftigung mit Komplexität und Dynamik an der RAND Corporation, einem Forschungsinstitut zur Analyse komplexer Systemdynamiken in Pittsburgh (Pennsylvania), entwickelten sie den Forschungsansatz der Evolutionary Economics (2) . Im Kern werden darin Unternehmen als Netz organisationaler Routinen (umgangssprachlich als Geschäftsprozesse benannt) konzeptualisiert, die sich in einer dynamischen und daher nicht vollständig erfassbaren Umwelt bewähren müssen. Wissen, Lernen, Unternehmertum und der Umgang mit Ungewissheit sind zentrale Bausteine ihres ökonomischen Modells.

Die historischen Wurzeln der „Austrian School“ of Economics reichen bis in die Mitte des 19. Jahrhunderts zurück, als Carl Menger (3) eine konsequent subjektivistische Sicht der Ökonomie formulierte. Menschen werden als kreativ handelnde Wirtschaftssubjekte verstanden, die den Wert von Gütern über die subjektive Einschätzung ihrer Nützlichkeit beurteilen. Dieser Tradition folgte Ludwig von Mises (4) mit der mikroökonomischen Analyse zu Konjunkturzyklen. Die Abkehr von den Gleichgewichtsmodellen der Volkswirtschaftslehre wird hier vorgelegt, deren Grundlage eine (unrealistisch) statische Betrachtung von Märkten und das Vorhandensein vollständiger Information war. Von Mises hingegen betonte die unternehmerische Komponente des Handelns. Unternehmensgewinne entstehen weniger durch ein mathematisches Kalkulieren von Risiken für eine Zukunft, die ohnedies kaum planbar ist, sondern – in der heutigen Sprache formuliert – durch die Identifikation von Kundenbedürfnissen und durch ein daran orientiertes Angebot.

Joseph Schumpeter (5) hob in seinen Überlegungen die schöpferische Kraft von Entrepreneuren zur Durchsetzung „neuer Kombinationen“ hervor. Der Impuls der „schöpferischen Zerstörung“ bringt Märkte in ständiges Ungleichgewicht, da Unternehmer/innen danach streben, Risiken einzugehen, um über neue Produkte oder Produktionsprozesse kurzfristig die Marktspielregeln zu eigenen Gunsten zu beeinflussen. Bestehende Muster auf Märkten (z.B. eingeführte Technologien) und in Unternehmen (z.B. etablierte Produktionsmethoden) werden „zerstört“, um mit Neuerungen Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Beispielsweise löste Apple mit dem iPhone als „Smartphone“ die konventionelle Technologie bei Mobiltelefonen ab und verursachte bei Nokia nachhaltige Marktanteilsverluste. Die Bedeutung von Wissen und das Entdecken neuer Marktchancen nahm zunehmend eine größere Rolle in den Überlegungen der Austrian School ein. Friedrich August von Hayek (6) strich die Rolle der Überlegenheit spontaner Ordnung zur Informationsverarbeitung und zur Verteilung von Wissen hervor. Zentrale Instanzen an der Unternehmensspitze sind nur ungenügend in der Lage der Komplexität von Wissen gerecht zu werden und dieses umfassend und sinnvoll zu verarbeiten. Da zentrale Stellen nie über vollständige Information verfügen, die für vernünftige Planungen notwendig wären, sind Strukturen auf unteren Ebenen zu schaffen, in denen sich spontane Ordnung bilden und dezentral rekonfigurieren kann.

Der unternehmerische Entdeckungsprozess und die Rolle von unvollständiger Information stehen bei Israel Kirzner (7) im Vordergrund. Unternehmer/innen zeichnen sich dadurch aus, dass sie durch Wachsamkeit („alertness“) Informationen im Markt erfolgreicher deuten und in Innovationen umsetzen können als Wettbewerber. Die Gewinnung überlegenen Wissens durch geschickte Nutzung von Informationsvorsprüngen in dynamischen Märkten, führt zu neuen Chancen für Unternehmen. Die Umsetzung dieser Möglichkeiten durch die Markteinführung von Innovationen fungiert als schöpferische Zerstörung der bisherigen Marktbeziehungen und versetzt Märkte kontinuierlich in Ungleichgewicht, wodurch erneut Informationsasymmetrien entstehen. Für Ludwig Lachmann (8) ist die Entwicklung von Unternehmen durch die Verdichtung von Information und die zunehmende Bindung von Kapital zur Ausbeutung von Geschäftsmodellen (z.B. durch das Anwerben von Mitarbeiter/inne/n mit spezifischen Erfahrungshintergründen, durch Investitionen in einzigartige Produktionsanlagen) pfadabhängig. Dadurch wird allerdings der Handlungsspielraum für pfadbrechende Innovationen und Veränderungen zunehmend eingeschränkt. Die Entwicklung von Unternehmen ist folglich ein Lernprozess im Spannungsfeld zwischen schöpferischer Zerstörung und der Nutzung überlegener Wissensbestände in dynamischen Märkten.

New Austrian School of Management
In der Forschung und Lehre am Institute of Human Resource & Change Management an der JKU Linz greifen wir die volkswirtschaftlichen Erkenntnisse der Austrian School auf, um unseren durch die Behavioral Theory of the Firm geprägten theoretischen Zugang zur Managementwissenschaft zu bereichern. Die Behavioral Theory of the Firm (9) baut maßgeblich auf den Erkenntnissen Chester Barnards auf und wird durch die Arbeiten des Nobelpreisträgers Herbert A. Simon, James March und Richard Cyert geprägt. Aktuelle Special Issues führender wissenschaftlicher Zeitschriften, beispielsweise jenes von Organization Science (10) aus dem Jahre 2007, verdeutlichen die Aktualität und Relevanz des konzeptionellen Rahmens der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie für die zeitgenössische Managementwissenschaft. Das Herzstück der Behavioral Theory of the Firm besteht aus der Betrachtung von Entscheidungsprozessen in Organisationen, um in einer dynamischen Umwelt als Unternehmen zu bestehen. Dem konzeptionellen Ansatz gelingt eine stringente Verbindung von strategischen Entscheidungsprozessen in Organisationen mit individuellen Entscheidungsmustern. Organisationale Routinen dienen in der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie als Bindeglied zwischen der Organisation und den Mitarbeiter/inne/n. Womit sich der Bogen zur von der Austrian School beeinflussten ökonomischen Denkrichtung der Evolutionary Economics hier schließt. (11)

Wir ergänzen diese Überlegungen zusätzlich, im Peter Drucker’schen Sinne der Interdisziplinarität in der Managementwissenschaft (12), um Erkenntnisse aus dem Bereich des (radikalen) Konstruktivismus der „Österreicher“ Paul Watzlawick, Ernst von Glasersfeld oder Heinz von Foerster (13). Ein (radikal) konstruktivistischer Zugang verdeutlicht das schon in der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie eingebettete Verständnis einer begrenzten Rationalität (bounded rationality), durch die Entscheidungs-prozesse stark eingeschränkt werden. Die Zukunft lässt sich nur erfinden. Auch der detaillierteste Strategieentwicklungsprozess scheitert an der Unmöglichkeit exakter Prognosen, wie nicht zuletzt die globale Finanzkrise aus 2007/2008 verdeutlichte. Sowohl die für Unternehmen notwendige Planung als auch die Einschätzung der aktuellen Leistungsfähigkeit enden durch den fehlenden Zugang zu einer „objektiven“ Realität im Bereich der Fiktion. Die „New Austrian School of Management“ führt die konzeptionellen Ideen der Behavioral Theory of the Firm in zwei Richtung weiter. Erstens verdeutlicht ein konstruktivistisches Paradigma die Einschränkungen bei der Suche und Bewertung von Informationen und erklärt dadurch, wie sich in der organisationalen Entscheidungsfindung durch Führungskräfte und Top-Management Teams Muster um subjektive Anspruchsniveaus (z.B. in Bezug auf die Definition von Erfolg, das Ausmaß an Innovativität, die Höhe der Veränderungsbereitschaft) entwickeln und über lange Zeit große Stabilität aufweisen. Zweitens führt die Austrian School of Economics eindringlich vor Augen, in welch turbulentem Spannungsfeld Organisationen Entscheidungen zwischen Stabilität und Wandel zu treffen haben. Die Rolle der Komplexitätsreduktion der Behavioral Theory of the Firm wird um dynamische und diskontinuierliche Facetten ver-schärft. Die Erweiterung durch die „New Austrian School of Management“ zeigt Möglichkeiten auf in turbulenten, chaotischen und unberechenbaren Umfeldern zu bestehen. Interne schöpferische Zerstörung, spontane Ordnung, Routinenrekonfiguration oder Modularisierung dienen als Beispiele, wie die Fitness der Entscheidungsgene von Organisationen deren Wettbewerbsstärke gewährleistet.

Kathleen Eisenhardt, eine der zentralsten zeitgenössischen Managementforscher/innen der Stanford University (Kalifornien), und Peter Roberts fordern in ihrem programmatischen Beitrag in Strategic Organization eine stärkere Integration von Erkenntnissen der ökonomischen Austrian School in die Managementwissenschaft und eine verstärkte empirische Forschung unter der Perspektive der Austrian Economics (14). Als Institute of Human Resource and Change Management der Johannes Kepler University Linz folgen wir mit dem Konzept der „New Austrian School of Management“ in Forschung und Lehre diesem Ruf.

Unternehmen bewegen sich vielfach in dynamischen Märkten, Wissen und Information sind notwendigerweise unvollständig und die Suche nach Innovationen und deren konsequente Umsetzung prägen das Wirtschaftsleben. Wir sind bestrebt jene Entschei-dungsstrukturen offen zu legen, quasi die Genetik von Organisationen zu entschlüsseln, durch die Lernprozesse auf individueller, Gruppen- und organisationaler Ebene gesteuert werden, um Neues zu entdecken und gleichzeitig Bewährtes mit großer Effizienz zu nutzen. Sind die entscheidungsrelevanten Beobachtungs- und Handlungsmuster offengelegt, können Führungskräfte und Top-Management Teams über Reflexion Lernprozesse anstoßen und Veränderungen in ihrem Entscheidungsverhalten initiieren. Nach-folgend werden die Anknüpfungspunkte der ökonomischen Austrian School an eine „New Austrian School of Management“ vorgestellt und mit Beispielen illustriert, um Gestaltungsalternativen für die Managementpraxis aufzuzeigen.

Marktdynamik und Anpassungsprozesse. Die Austrian School of Economics hebt den dynamischen und oftmals diskontinuierlichen Charakter von Märkten hervor. Unternehmen müssen einerseits in ihren Entscheidungen auf diese oftmals überraschenden Entwicklungen im Wettbewerbsumfeld eingehen. Andererseits wird die unternehmerische Kraft, Marktspielregeln schöpferisch zu zerstören, um von der dadruch erzeugten Diskontinuität zu profitieren, betont. Für die Gestaltung der Organisation sowie für das Human Resource Management System ist daher das Ausmaß an Offenheit für Neuerungsimpulse entscheidend. Unternehmen können Proaktivität fördern, indem sie Schnelligkeit beim Erkennen und Umsetzen von Innovationen forcieren. Lose Strukturen, eine flexibilitätsorientierte Organisationskultur sowie die laufende Sicherstellung von Diversität durch das Human Resource Management fördern produktive Impulse. Dies kann auch durch die Ermöglichung von Freiraum innerhalb der Organisation geschehen, wie dies etwa Google und 3M gewähren. Die Mitarbeiter/innen können rund 20 % (Google) bzw. 15 % (3M) ihrer Arbeitszeit der Entwicklung eigener Projekte widmen und neuen Ideen nachgehen. Umgekehrt benötigt es in jenen Bereichen, die mit der Umsetzung von Innovationsimpulsen betraut sind, Effizienz und Schnelligkeit, damit die schöpferische Kraft tatsächlich in den Markt gebracht werden kann. Hier weist 3M etwa stark strukturierte Prozesse auf, damit gute Ideen nicht am Weg zur Realisierung verloren gehen.

Flexibilitätsoffene Strukturen oder eine modulare Rekonfigurationsmöglichkeit effizienzgetriebener Prozesse versorgt Unternehmen mit ausreichendem Spielraum, um auf neue Gegebenheiten rasch reagieren zu können. Beispielsweise basiert der Erfolg des schwedischen LKW-Herstellers Scania auf der flexiblen Kombination aus Modularität und Effizienz. Der Aufbau und die Pflege spezifischer Veränderungskompetenzen, als Dynamic Capabilities (15) bezeichnet, ermöglichen ebenfalls eine rasche und strukturierte Anpassung an neue Gegebenheiten. Große Unternehmen wie Daimler AG oder Volkswagen AG verfügen über eigene Inhouse Consulting-Abteilungen, die über ausreichende Veränderungsexpertise verfügen, um entweder rasch mit eigenen Lösungen einen Wandel zu initiieren oder fachlich kompetent das Top-Management Team bei der Auswahl und der Steuerung von externen Beratungsunternehmen zu unterstützen. Die Flexibilitätsforderung gilt aber beispielsweise auch für Management-Development-Programme, in denen Führungskräfte jene Kompetenzen erwerben sollen, um Veränderungen mit ihren Teams zu bewältigen. Dies drückt sich bei führenden Unternehmen wie der Deutschen Telekom etwa darin aus, dass Top-Führungskräfte in Kooperation mit der Standford Graduated School of Business (Kalifornien) und der Harvard Business School (Massa-chusets) Trainingsprogramme absolvieren, um ihr Change-Management-Knowhow auszubauen. Da die Entwicklung in dynamischen Märkten weniger vorhersehbar ist, kommt dem Aufbau von Grundflexibilität und der Erweiterung dieses Knowhows auf individueller, Gruppen- und organisationaler Ebene zumindest ebenso große Bedeutung zu wie der Spezialisierung fachlicher Expertise.

Innovativität und schöpferische Zerstörung. Innovation ist in vielen Unternehmen zu einer Phrase mutiert, die stärker die Fortschreibung des gegenwärtigen Zustands betont als das Brechen existierender Regeln. Werden Erkenntnisse der ökonomischen Austrian School näher betrachtet, dann zeigt sich, dass etwa Schumpeter auch den internen Regelbruch, d.h. die interne schöpferische Zerstörung, zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen hervorhebt. Wird dieser Gedanke weiterverfolgt, rückt mit der Frage nach dem Umgang mit Abweichungen ein zentrales Gestaltungselement von Organisationen in den Mittelpunkt. Das Ausmaß eines vorteilhaften Regelbruchs hängt jedoch von der strategischen Positionierung ab, denn was für flexible IT-Unternehmen gilt, mag für Atomkraftwerksbetreiber weniger angebracht erscheinen.

Hochzuverlässigkeitsorganisationen (z.B. Spitäler, Fluglinien), die alles daran setzen müssen um Fehler zu vermeiden, und Replikatororganisationen (z.B. McDonalds, Palmers), d.h. Unternehmen die möglichst gleichförmig oftmals als Franchiseketten ihr Angebot an vielen Standorten offerieren, würden durch unkontrollierte Regelbrüche im Bestandskern verletzt werden. Eine interne schöpferische Zerstörung hätte für beide Organisationstypen ausgesprochen negative Konsequenzen. Dennoch müssen auch hier innovative Impulse für die Weiterentwicklung gewonnen und verarbeitet werden. Reflexions- und Lernworkshops schaffen in diesen Organisationen geschützte Kontexte abseits des operativen Geschäfts, um Optionen und Konsequenzen möglicher Regelbrüche detailliert zu analysieren. Erst nach sorgfältigster Prüfung kann eine Adaption bestehender Regeln stattfinden und die Neuerung aus dem geschützten Kontext in die Organisation übertragen werden. Ein Regelbruch während des operativen Betriebs wäre fatal, wie das Beispiel eines Piloten, der sich wie beim Tenerife Air Disaster nicht an Regeln hält, schön vor Augen führt. (16)

Umgekehrt können viele Unternehmen davon profitieren, wenn sie der Gewinnung und Umsetzung von Innovationen breiten Raum gewähren. Alessi organisiert beispielsweise eine eigene Workshop-Reihe mit Architekt/inn/en, Soziolog/inn/en oder Philosoph/inn/en, um fern ab der Organisation zu reflektieren, in welche grobe Richtung sich die Gesellschaft in den nächsten 20 Jahren entwickeln könnte. Das Abschlussdokument der Workshops wird erst im Anschluss an die interne F&E-Abteilung weitergeleitet. Dadurch wird versucht, möglichst neue Impulse aus der Organisationsumwelt zu selektieren und ein reines Fortschreiben des bisherigen Status-quo, auch im F&E-Bereich, zu verhindern. Unternehmen können aber auch das Außmaß der Strukturierung soweit reduzieren, dass interne Regelbrüche wahrscheinlicher werden. Dies ist dann besonders vorteilhaft, wenn Schnelligkeit im Ergreifen von Marktchancen Wettbewerbsvorteile verspricht. „Simple Rules“, d.h. einfache Grundregeln, die den strategischen Rahmen abstecken, wie sie beispielsweise der IT-Konzern Cisco Systems hat, gewähren den verschiedenen Unternehmensbereichen ein großes Ausmaß an Flexibilität. Spontane Ordnung wird dort gefördert, wo zentralistische Lösungen durch fehlende Detailkenntnisse des Marktes oder durch langwierige Entscheidungsprozesse scheitern würden. Ein zu langes Festhalten an Regelungen oder zu komplizierte Entscheidungswege können zum Verlust von Kund/inn/en führen, wie die Beispiele von Microsoft und Nokia im Bereich der Mobiltelefonie-Software zeigen. Viel zu spät und zu zögerlich wurden Initiativen gestartet um die Software an jene von Apple oder Google (Android) anzupassen. Erfolgskritisch sind deshalb Entscheidungsprozesse im Top-Management Team, das über die Bändigung bzw. Forcierung der – auch internen – schöpferischen Zerstörung entscheidet.

Spontane Ordnung und Informationsverarbeitung. Entscheidungsprozesse sind deshalb so schwierig, da Information immer unvollständig und die Informationsverarbeitungskapazität von Organisationen limitiert ist. Zentralistisch strukturierte Organisationen werden dann im Nachteil sein, wenn die Komplexität im Markt hoch und eine schnelle und effektive Anpassung an sich ändernde Gegebenheiten notwendig ist. Ein strategischer Korridor und lose Strukturen, wodurch sich eine spontane Ordnung entfalten kann, sind hier von Vorteil. Dezentrale Entscheidungsprozesse und leichte Rekonfigurationsmöglichkeiten sollen Flexibilität primär an jenen Stellen fördern, wo eine Adaption ohne Qualitätsverlust in der Leistungserstellung möglich ist. Beispielsweise basiert der nachhaltige Erfolg der voestalpine AG auf dezentralen Strukturen, die Schnelligkeit und eine optimale Erfüllung von Kundenwünschen weltweit gewährleisten.


Die Beschränktheit der Informationsverarbeitungskapazität in Unternehmen rückt auch jene Prozesse in den Vordergrund, durch die Information innerhalb der Organisation verteilt, für die Entscheidungsfindung gebündelt und zwischen unterschiedlichen Bereichen ausgetauscht wird. Initativen aus dem Bereich des Wissensmanagements zielen darauf ab, die Möglichkeiten der Informationsverarbeitung in Unternehmen zu verbessern. Unternehmens-WIKIs bei Pixelwings, als flexible IT-basierte Wissensmanagement-Lösung, fördern über die Optimierung der Strukturiertheit von Information deren Nutzung für operative und strategische Entscheidungen. Auf sozialer Ebene lässt sich der Erfahrungsaustausch innerhalb einer Abteilung bzw. zwischen unterschiedlichen Bereichen durch die Einrichtung von Communities-of-Practice (CoP) verbessern, wie dies etwa bei Siemens geschieht. Durch die kontinuierliche Interaktion der CoP-Mitglieder entwickelt sich ein gemeinsamer Bezugsrahmen, durch den Informationen in ähnlicher Weise interpretiert werden.

Wissen entsteht durch die Selektion von Daten aus einer vieldeutigen Umwelt auf Basis des vorhandenen Bezugsrahmens und dessen Verknüpfung mit der bestehenden Wissensbasis. Dadurch rücken Beobachtungs- und Entscheidungsmuster von Führungskräften und Teams in den Vordergrund, wie Information gewonnen und in Entscheidungen weiterverarbeitet wird. Beispielsweise war Apple in der Lage, die Möglichkeiten des digitalen Musikvertriebs durch iTunes und iPod besser zu erkennen und mit bestehenden technologischen Potenzialen in Verbindung zu bringen, als dies den großen Tonträgerunternehmen Universal Music Group, Warner Music Group oder Sony Music gelang.

Routinen und Regelungsdichte. In der Managementpraxis ist das Denken in Routinen weit verbreitet, wenngleich diesbezüglich meist von Geschäftsprozessen gesprochen wird. Innovationen, Produktionsabläufe, Verkaufsgespräche, Aktivitäten der Personalauswahl oder das Controlling erfolgen weder zufällig noch ständig anders. Vielmehr basieren sie auf Routinen und Regeln, wodurch Mitarbeiter/innen, die diese Aktivitäten ausführen, auf jenes Wissen zugreifen können, das darin verankert ist. Vielfach sind es implizite Anweisungen und Daumenregeln die die Komplexität, aus einer Unzahl an Entscheidungsmöglichkeiten wählen zu müssen, auf eine handhabbare Zahl reduzieren. Dadurch wird Stabilität und Sicherheit auch in einem sich schnell wandelnden Umfeld erzeugt. In Routinen und Regeln speichern Organisationen personenunabhängig Wissen, das durch Mitarbeiter/innen im Zuge ihrer täglichen Aktivitäten laufend verbessert wird. Neue Mitarbeiter/innen können auf dieses Wissen zugreifen und schnell Handlungsfähigkeit im Aktivitätsfluss der Geschäftsprozesse erlangen. Routinen und Regeln dienen daher als Bindeglied zwischen Mitarbeiter/inne/n, Technologien, Kund/inn/en, Lieferant/inn/en und weiteren Wissensbeständen, um kollektive Leistungen zu erbringen.

In Entscheidungssituationen greifen Mitarbeiter/innen auf jene Wissensbestände zurück, die in den Regeln verankert sind, die die Ausführung der Routine steuern. Wenn, wie beim US-Airways-Flug 1549, nach dem Start in rund 1000 Höhenmeter über New York beide Turbinen mitten im Steigflug durch Vogelschlag ausfallen, dann wäre es auch für den ausgebildeten Militärpiloten Chesley Sullenberger ohne Rückgriff auf organisationales Wissen unmöglich gewesen, den Airbus A 320 sicher auf dem Hudson River notzuwassern. Nur der Rückgriff auf exzellente Notfallsroutinen (emergency procedures) der Fluglinien und Flugzeugbauer ermöglichte während der verbleibenden fünf Minuten bis zum Aufschlag das Abfangen eines antriebslosen Flugzeuges, die Kommunikation mit dem Tower bezüglich Landeoptionen, die eigenständige Suche nach Landeplätzen, die Vorbereitung auf die Notwasserung sowie die Planung der Evakuierung der Passagiere. An diesem Beispiel ist auch gut ersichtlich, warum Fluglinien als Hochzuverlässigkeitsorganisationen substanzielle Ressourcen in die Aufarbeitung der wenigen Zwischenfälle investieren. Denn die Perfektionierung von operativer Routinen und Regeln ist für diese Unternehmen (über)lebenswichtig.

Die notwendige Regelungsdichte von Routinen hängt von der strategischen Positionierung ab. Dadurch wird entschieden, inwieweit eine flexible Anpassung ermöglicht werden soll. Denn die Überregulierung von Routinen, beispielsweise wie von Mary Benner und Michael Tushman am Beispiel von Prozessmanagement-Initiativen wie ISO 9000 oder Six Sigma (17) aufgezeigt , führt zu organisationaler Trägheit, die Veränderung und Innovation auch dann verhindert, wenn ein Wandel angebracht wäre. Kodak hielt beispielsweise viel zu lange an sehr erfolgreichen Routinen zur analogen Bildbearbeitung fest und optimierte diese, obwohl der Übergang zur digitalen Fotografie notwendig gewesen wäre. Umgekehrt führen aber zu flexible Routinen dazu, dass Erfahrung nicht ausreichend in den Geschäftsprozessen eingebettet wird. Wenn in Restaurants die Speisen nicht gleichzeitig serviert werden, die Zuständigkeit der Kellner/innen laufend wechselt und Bestellungen verloren gehen oder wenn die falschen Getränke serviert werden, dann führt das nicht zu Begeisterung über Flexibilität und Spontanität sondern zu Ärger und Missmut.

Modularität und Rekonfiguration Die Betrachtungsweise von Unternehmen als System verschiedenster organisationaler Routinen führt zur Überlegung, durch die Schaffung von Modularität und Komplexität in Märkten gut zu bewältigen. Modularität ermöglicht die schnelle Rekonfiguration organisationaler Routinen zur Bewältigung überraschender und komplexer Aufgabenstellungen. Große Unternehmen wie IBM verfügen über klare Verfahren, um neue Geschäftsideen als kleine weitgehend selbständige Geschäftsfelder aus der bestehenden Struktur auszugliedern. In diesem abgegrenzten Raum konnten sich Lernprozesse frei entfalten. Bewährt sich das neue Geschäftsfeld, wird die ausgelagerte Organisationseinheit wieder in das bestehende Unternehmen integriert. Scheitert hingegen die Bearbeitung eines neuen Marktes, dann ist zwar die einzelne Einheit verloren, für das Gesamtunternehmen entsteht hingegen kein Schaden.

Die Daimler-Benz AG initiierte in den 1990er Jahren die Schaffung modularer Lerninseln. Das bekannteste Beispiel ist die Entwicklung und Herstellung des Smarts. Neben der Kreation eines neuen Automarktes für Kleinstwägen wurde mit dem Smart-Projekt die intensive Zusammenarbeit mit Zulieferern bei der gemeinsamen Fahrzeugentwicklung und beim Fahrzeugbau gelernt. Diese Lernerfahrungen konnten über den Smart hinausgehend im ganzen Konzern genutzt werden. Darüber hinaus ist auch die Fertigung des Smarts starkt modularisiert, sodass das gesamte Fahrzeug in nur vier Stunden gefertigt wird.

Einzelne Routinen können schneller an neue Möglichkeiten angepasst werden, wenn die Integration mit anderen Routinen an den Schnittstellen lose geregelt ist. Große Bedeutung kommt dem Management der Schnittstellen zu, damit die Geschäftsprozesse insgesamt bei Veränderungen der Routinen-Konfiguration keinen Schaden nehmen.

Eine modulare Konfiguration erleichtert auch die Steuerung von innovationsorientierten und effizienzorientierten Einheiten. Die Entwicklungslogiken zwischen exploration (innovative Weiterentwicklung) und exploitation (effiziente Nutzung bestehender Kompetenzen) sind völlig verschieden. Exploration benötigt den Zufluss budgetärer Mittel, um hohes Riskio bei der Suche von Neuerungen in einem weiten und unbekannten Umfeld einzugehen. Umgekehrt resultieren die Erträge des Unternehmens aus der risikolosen und effizienten Ausbeutung (exploitation) aktueller Kompetenzen. Die freie Entfaltung beider Entwicklungslogiken auf hohem Niveau innerhalb der strategischen Leitlinien ist vorteilhaft. (18) Eine enge Koppelung würde in vielen Fällen eine Spezialisierung verhindern und sich nachteilig auf die langfristige Unternehmensentwicklung auswirken, da weder von der Innovativität in vollem Ausmaß profitiert werden kann, noch die Effizienzpotenziale vollständig genutzt werden können. In einer modularen Konfiguration, etwa als eigene Abteilungen oder in Form von Projekten, können sich beide Bereiche entfalten solange die Schnittstellen einen Informationsfluss ermöglichen und zumindest ein minimaler gemeinsamer Bezugsrahmen besteht, um Informationen sinnstiftend zu verarbeiten. Neben dem Smart errichtete die Daimler-Benz AG in den späten 1990er Jahren noch eine Produktionsstätte in den USA, um in Toscaloosa (Alabama) ungelernte Arbeiter/innen zu günstigen Konditionen in den Arbeitsprozess zu integrieren und die Effizienz markant zu steigern. In der F&E-Abteilung wurde zur gleichen Zeit mit einem Entwicklungsteam, das außerhalb der Hierarchie agierte, ein revolutionäres Fahrzeugkonzept (A-Klasse) erarbeitet. Wie beim Smart wurden in beiden Fällen modulare Lernarenen geschaffen, um möglichst ganzheitlich neue Produkte bzw. Prozesse für Daimler-Benz AG zu entwickeln. Die Steuerung der verschiedenen Module erfolgt durch das Top-Management Team. Dieses muss die Kooperation zwischen den Teilbereichen sicherstellen sowie den Transfer von Informationen bzw. von Lernergebnissen zwischen den unterschiedlichen Lernarenen und der bestehenden Organisation gewährleisten.

Entscheidungsgene und Musterbildung. Der Blick in den Kern von organisationalen Routinen legt die Entscheidungsgene in Organisationen offen. Die Selektion aus Entscheidungsoptionen erfolgt immer auf Basis subjektiver Nutzenzuschreibungen, wie dies schon durch den Begründer der Austrian School of Economics Carl Menger beschrieben wurde. Entscheidungsgene prägen die Routinen, durch die eine Organisation an verschiedenen Stellen ihr Umfeld beobachtet und Schlüsse über Chancen und Gefahren ableitet (z.B. Top-Management Team bei Strategieworkshops, Vertriebsmitarbeiter/innen im Kundengespräch). Die Wachsamkeit (alertness) für Innovations- oder Veränderungsimpulse ist zwischen Unternehmen unterschiedlich ausgepägt und abhängig davon, was eine Organisation im Laufe ihrer Geschichte gelernt hat zu beobachten und als relevant zu klassifizieren. Während für einige Unternehmen die Sensibilität für Umweltereignisse an den Bundesländergrenzen endet, bauen Großuntnernehmen wie Daimler AG eigene Stabstellen nahe dem Top-Management auf, sogenannte „War-Rooms“, um 24 Stunden am Tag über globale Entwicklungen am Laufenden gehalten zu werden. Hinzu kommen umfangreiche Studien zu Marktentwicklungen, technologischen Trends oder regulatorischen Veränderungen. Der dänische Hörgerätehersteller Otikon baute beispielsweise ein eigenes Forschungszentrum auf, das vollständig in die Welt der Wissenschaft (scientific community) eingebettet wurde, um dort neben Universitätsinstituten als gleichwertiger Partner betrachtet zu werden. Durch die vollständige Anwendung der Spielregeln des Wissenschaftssystems (z.B. wissenschaftliche Publikationen, Präsentation von Forschungsergebnissen auf wissenschaftlichen Fachtagungen) wurden für Otikon die weltweit bedeutensten Trends in der Hörforschung zugänglich. Das Forschungszentrum wurde zudem in jenem Vorort Kopenhagens angesiedelt, der die höchste Überalterung aufwies. Die Forscher/innen hatten die Abnehmer/innen ihrer Produkte vor Augen und konnten diese in ihre Forschungsexperimente einbinden.

Gleichermaßen folgt die Entscheidungsfindung, wie mit Neuerungsimpulsen verfahren wird, d.h. ob sie aufgegriffen oder ignoriert werden, ebenfalls etablierten Mustern. Innovations- oder Veränderungsideen müssen immer durch das Nadelöhr hierarchischer Entscheidungsprozesse. Dadurch reguliert die Organisation das Ausmaß an Flexibilität. Schließlich sind auch Innovations- und Veränderungsaktivitäten geprägt durch Wissen, das in jenen Routinen eingebettet ist, das die Wandelprozesse steuert. Beobachtungen und Handlungen von Führungskräften und Mitarbeiter/inne/n folgen Entscheidungsregeln, in denen ein subjektives Anspruchsniveau eingebettet ist. Das Anspruchsniveau legt fest, wie die Organisation in ihrer spezifischen Kultur Erfolg, Qualität, Leistung, Zufriedenheit etc. einschätzt und welche Erwartungen in Richtung Führungskräfte und Mitarbeiter/innen daraus resultieren. Sichtbar werden die dadurch erzeugten Muster bei jenen Entscheidungen, die außerhalb der Erwartungen liegen, denn dann sind negative Sanktionen durch die unmittelbare Arbeitsumgebung erwartbar, wie dies Beispiele von „Akkordbrechern“ oder „Drückebergern“ zeigen. In beiden Fällen liegt die Leistung außerhalb des Anspruchsniveaus, d.h. außerhalb der Norm, wodurch Personen die davon abweichen durch ihre unmittelbaren Arbeitskolleg/innen als negative Beispiele stigmatisiert und zur Normkonformität gedrängt werden. Teammitglieder lernen dadurch implizit die Entscheidungen an den bestehenden Entscheidungsstrukturen auszurichten. Mit jeder zusätzlichen Entscheidung gewinnen diese Muster an Bedeutung und prägen als selbstverstärkende Kräfte zukünftige Entscheidungen. In vielen Fällen ist dies für Organisationen vorteilhaft, da dadruch die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Mitarbeiter/inne/n entlang der Routinen stattfinden kann. Problematischer wirkt sich die Einhaltung der Entscheidungsregeln dann aus, wenn ein Hinterfragen oder eine Veränderung angebracht wäre. Das Brechen der Pfade bei Entscheidungen über Innovationen oder Veränderungen wird erschwert, solange keine Entscheidungsregeln höherer Ordnung bestehen, durch die eingeschliffene Entscheidungsmuster unterbrochen werden können. Workshops, in denen Entscheidungsmuster und der Umgang mit Abweichungen reflektiert und adaptiert werden, können hier als Lösung dienen, um die selbstverstärkende Trägheit von Entscheidungsregeln zu überwinden; die organisationale Genetik wird dadurch manipuliert, um Mutationen zu erzeugen.

Fazit
Die „New Austrian School of Management“ geht über die Behavioral Theory of the Firm hinaus und richtet durch die Integration der konzeptionellen Ideen der ökonomischen Austrian School verstärkt den Fokus auf den Umgang mit dynamischen Entwicklungen im Unternehmensumfeld. Unternehmen müssen auch unter Unsicherheit Entscheidungen treffen und eine strategische Balance in ihrer Entwicklung zwischen Innovativität und Effizienz finden. Zentral durchziehen Entscheidungsprämissen als Gene Organisationen, die Führungskräften und Mitarbeiter/inne/n Orientierung in ihrer Entscheidungsfindung geben. Darin definieren Organisationen auch ihr Anspruchsniveau in Bezug auf Erfolg, Anpassungsfähigkeit, Innovativität oder Flexibilität und gestalten die Regelungsdichte von Routinen oder das Ausmaß an Modularität zwischen unterschiedlichen Lernbereichen. Für die Managementwissenschaft bedarf es daher vermehrter Anstrengungen, um die Formen der dynamischen Anpassung an neue Umfeldbedingungen empirisch weiter zu erforschen. Insbesondere die Bewältigung des Spannungsfeldes zwischen Stabilität und Wandel in der organisationalen Entwicklung rückt in den Vordergrund, denn Unternehmen müssen Bestehendes bewahren und gleichzeitig Neues entdecken. Nahezu jede Entscheidung in Organisationen betrifft dieses Spannungsfeld, von der strategischen Entscheidung über Geschäftsfelder bis zur Entscheidung über die Auswahl eines Weiterbildungsseminars. Für die Management¬praxis resultiert daraus die Möglichkeit, über Lernprozesse die Muster der Entscheidungsfindung zu reflektieren und gegebenenfalls das Ausmaß im Verhältnis von Flexibilität und Effizienz zu adaptieren und dadurch den Versuch zu unternehmen die Kraft der schöpferischen Zerstörung zu beherrschen.

Literatur

(1) z.B. Jacobson, R. 1992. The “Austrian” school of strategy. Academy of Management Review, 17(4), 782-807.
(2) Nelson, R.R., & Winter, S.G. 1982. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge (MA), London.
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(6) von Hayek, F.A. 1973, 1976, 1979. Law, Legislation and Liberty. A New Statement of the liberal principles of
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(11) Gavetti, G., & Levinthal, D.A.. 2004. The strategy field from the perspective of management science: Divergent strands and possible integration. Management Science, 50, 1309-1318.
(12) Drucker, P.F. 2008. Management. New York (NY).
(13) Watzlawick, P. 1984. The invented reality: How do we know what we believe we know? New York (NY); von Glasersfeld, E. 1995. Radical constructivism: A way of knowing and learning. London etc.; von Foerster, H. 2003. Understanding understanding: Essays on cybernetics and cognitions. New York (NY) etc..
(14) Roberts, P.W., & Eisenhardt, K.M. 2003. a.a.O.
(15) Güttel, W.H. 2009: Corporate Entrepreneurship und Dynamic Capabilities: Strategien für Innovation und Kompetenzentwicklung. In: Frank, Hermann (Ed.): Corporate Entrepreneurship. Wien, 125-165.
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(18) Gibson, C.B., & Birkinshaw, J. 2004. The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2): 209-226.

Angaben zum Autor
Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor und Vorstand des Institute of Human Resource & Change Management an der JKU Linz. Zuvor war er an den Uni-versitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der WU Wien tätig. Vor sei-ner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG in Stuttgart, bei Diebold Management Consulting in Wien sowie als selbständiger Berater in verschiedenen Beratungsnetzwerken. Seine Forschung widmet sich dem Thema “Strategic Learning”, d.h. wie Lern- und Veränderungsprozesse auf organisationaler, Gruppen- und individueller Ebene an strategischen Zielsetzungen ausgerichtet werden können, um eine für Organisationen passende Balance zwischen Stabilität und Wandel zu erreichen.

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Wie sich Unternehmen präzise kopieren können, ohne dabei auf das Generieren von Lernerfahrung verzichten zu müssen

Was müssen Unternehmen beachten, die simultan Leistung gleichbleibender Qualität in unterschiedlichen geografischen Märkten sicherstellen wollen und trotzdem gewährleisten möchten, dass Innovation und Lernerfahrung generiert und in der Organisation verankert werden? Der vorliegende Beitrag befasst sich mit dieser Frage. Unternehmen, die sich exakt mit dieser Herausforderung konfrontiert sehen, existieren zahlreich und werden im akademischen Diskurs auch als Replikatoren bezeichnet. Die Geschäftswelt ist geradezu voll mit solchen Replikatoren, die Wettbewerbsvorteile dadurch generieren, dass sie ihre eigenen Geschäftsmodelle in unterschiedlichen Settings einsetzen und sich dabei selbst multiplizieren; häufig verbunden mit dem Aufsetzen von Franchisesystemen. Am Beispiel des internationalen Schmuckherstellers und -vertreibers Ehinger-Schwarz wird aufgezeigt, wie solche Unternehmen den Spagat zwischen Präzision/Uniformität und Lernen/Innovation bewältigen können.

Einleitung
Dieser Beitrag handelt von der „Replikation organisationaler Routinen“. Doch, was ist das eigentlich? Replikation ist die akademische Bezeichnung für ein in der Praxis weit verbreitetes Phänomen; nämlich für den Transfer (Replikation) von Geschäftsprozessen (Routinen) von einem Schauplatz zum nächsten. (1) Egal ob sie über die Hamburger Mönckebergstraße flanieren oder über die Wiener Mariahilfer Straße, egal ob sie in Sydney aus dem Flieger steigen, in Chicago, oder in Barcelona, sie erblicken ein beeindruckend (manche würden vielleicht auch sagen: ein bedrückend) homogenes Bild an Shops (z.B. H&M, Zara), (Schnell-)Restaurants (z.B. McDonalds, Starbucks), oder sogar Dienstleistern (z.B. Avis). (2) All diese Unternehmen haben gemeinsam, dass sie rasches Wachstum durch das Übertragen eines Bündels funktionierender Geschäftsprozesse in neue geografische Märkte bewerkstelligen. Auch wenn mehr oder weniger umfangrei-che Zugeständnisse an lokale Normen (Normalitäten) und Gewohnheiten eigentlich zum guten Ton gehören (sollten), bleiben die Geschäftsmodelle der solcherart expandierenden Unternehmen, also die kollektive Vorstellung darüber, wodurch Wert für die Kund/inn/en generiert wird, doch in der Regel von solchen Zugeständnissen unberührt. (3)

In der Literatur wird argumentiert, dass Replikatoren (d.h. Unternehmen, die sich selbst in unterschiedliche Kontexte multiplizieren) in frühen Phasen ihres Lebenszyklus ein funktionierendes Geschäftsmodell etablieren und sich darüber klar werden müssen, welche Elemente dieses Modells für ihren langfristigen Unternehmenserfolg unabdingbar sind. In späten Phasen liegt der Fokus darauf, einmal etablierte Geschäftsprozesse und organisationale Verhaltensmuster präzise zu reproduzieren. Nichtsdestotrotz müssen auch Replikatoren sicherstellen, dass sie laufend zumindest ein Mindestmaß an Innovation sicherstellen und neues Wissen generieren; sei es, weil sich das Anspruchsniveau der Organisation verändert hat, weil neue Wettbewerber mit neuen, vielleicht überlegenen Wettbewerbsmodellen Marktanteile erobern, weil sich das Konsumentenverhalten verändert, oder schlichtweg, weil kontinuierliche Weiterentwicklung nun einmal notwendig ist, um zu vermeiden, dass sich die Kernkompetenz von heute aufgrund von Inaktivität in die Trägheit und Inflexibilität von morgen verwandelt. (4) Die Reaktion von McDonalds auf den Dokumentarfilm „Supersize Me“ durch die Erweiterung der Produktpalette um diverse Salate und kalorienbewusste Speisen, sowie die Etablierung der McCafés, durch die auf steigenden Wettbewerbsdruck durch internationale Kaffeehausketten (z.B. Starbucks, Coffeeshop Company, etc.) reagiert wurde, stellen Beispiele hierfür dar. Doch wie bewerkstelligen Organisationen, die Wettbewerbsvorteile durch Stabilität und Uniformität generieren, dass Lernen sichergestellt wird? Wie kann das Management solcher Unternehmen das Generieren von Lernerfahrung steuern und die Integration der Lernerfahrung in die Gesamtorganisation strategisch lenken? Schlicht, wie lernen solche Unternehmen?

In diesem Beitrag wird argumentiert, dass es von entscheidender Bedeutung für den Erfolg von Replikatoren ist, wie das Management die organisationalen Lernprozesse gestaltet. Dabei kommt es vor allem darauf an, wie (1) das Management den Suchfokus zur Identifikation von Innovation adjustiert, (2) wie es Wissensbrücken zwischen den Bereichen der Wissensgenerierung und der Wissensanwendung baut und diese nachhaltig instand hält und (3) wie die Implementierung von Innovation in die konkreten organisationalen Arbeitsprozesse sichergestellt wird. Worauf dabei konkret zu achten ist, wird in der Folge näher ausgeführt. Zur Illustration dieser Argumente wird im Verlauf des Artikels wiederholt exemplarisch auf die Replikationsstrategie des international operierenden Schmuckherstellers und -vertreibers Ehinger-Schwarz verwiesen.

Wie kann Lernen gesteuert werden?
Die aktuelle Forschung zu organisationalem Lernen zeigt, dass solche Unternehmen langfristig erfolgreich sind, die es schaffen, gleichzeitig existierende organisationale Verhaltensmuster zu optimieren und neue Verhaltensmuster, durch die auf neue Marktgegebenheiten reagiert werden kann, zu etablieren. (5) Die ideale Balance zwischen kleinräumiger Optimierung und radikaler Innovation mag wohl für jedes Unternehmen unterschiedlich aussehen; dennoch ist eine gewisse Koexistenz beider Aktivitäten für Unternehmen unabdingbar, wollen diese nicht riskieren, ihre Wettbewerbsfähigkeit oder gar ihr Überleben aufs Spiel zu setzen. Zentrale Aufgabe für das Management von Unternehmen ist somit die Allokation kritischer Ressourcen (z.B. Budgetmittel, qualifiziertes Personal, formale Kompetenz und Entscheidungsmacht, Aufmerksamkeit von Unternehmensverantwortlichen) so zu bewerkstelligen, dass Stabilität und Innovation gleichzeitig ermöglicht werden. Doch welche Schritte sind nun nötig, damit das Management diese Aufgabe erfüllen kann?

Adjustierung des Suchfokus: Wirft man einen genauen Blick auf Organisationen (und die Organisationsforschung) ist die „Vermenschlichung“ von Unternehmen ein weit verbreitetes Phänomen. Wir sprechen davon, dass Unternehmen einen Lebenszyklus durchlaufen, in frühen Phasen mit „Kinderkrankheiten“ konfrontiert sind, an Herausforderungen wachsen und reifen und irgendwann vielleicht auch vergehen und ster-ben. Wenn die Organisation als lebendiger (und mit einem „Eigen-Leben“ ausgestatteter) Organismus betrachtet wird, dann sind Unternehmensmanager/innen Ärzte und Ärztinnen, die Fehlentwicklungen korrigieren, Hebammen und Geburtshelfer, die neuen Ideen zum Durchbruch verhelfen oder Aufsichtspersonen, die einschätzen müssen, wie viel Freiraum die Organisation verträgt und wo diesem Freiraum Grenzen zu setzen sind. Organisation als Organismus bedeutet auch, dass Unternehmen erkranken können und dass diese Krankheiten Einfluss auf die Leistungsfähigkeit nehmen können.

Bei einer dieser Krankheiten, die lebensbedrohliche Auswüchse annehmen kann und dementsprechend ernst genommen werden muss, handelt es sich um organisationale Kurzsichtigkeit (Myopie), wobei sich diese Kurzsichtigkeit entweder auf den Zeithorizont vor dem Entscheidungen gefällt werden beziehen kann oder auf den Suchradius für Innovation. (6) Was ist damit gemeint?

„Zeitliche Myopie“: Oftmals ist organisationales Handeln stärker auf kurzfristige Profitmaximierung als auf langfristige Überlebenssicherung ausgerichtet. Solange die Aktivitäten, die zu kurzfristigem Erfolg beitragen auch helfen das nachhaltige Überleben des Unternehmens zu sichern, ist dies kein Problem. Problematisch wird die Situation aller-dings dann, wenn langfristige Perspektiven und Möglichkeiten zugunsten kurzfristiger Ertragssteigerung geopfert werden. Wenn nicht rechtzeitig in den Aufbau neuer Kompetenzen investiert wird oder zumindest analysiert wird, in welchen Branchen oder auf welchen Märkten das Unternehmen seine bestehenden Fähigkeiten noch erfolgversprechend einsetzen könnte, laufen Unternehmen Gefahr, in Sackgassen zu enden. Etliche Hersteller von mechanischen Schreibmaschinen, Transistorradios, Röhrenfernsehgeräten oder Plattenspielern können davon ein Lied singen. Umweltentwicklungen im Blick zu haben und zu hinterfragen, wozu die Kompetenzen von heute auch morgen noch taugen, ist demnach essentiell für nachhaltiges Unternehmensmanagement.

„Räumliche Myopie“: Neben Entscheidungen vor einem allzu kurzfristigen Zeithorizont kann sich ein „Tunnelblick“, also ein begrenzter Suchradius für Neuerungen, zu einer weiteren bedrohlichen Sehschwäche der Organisation auswachsen. Der Tunnelblick bewirkt, dass sich Organisationen so sehr auf altbekanntes Wissen und etablierte Handlungsmuster versteifen, dass sie oft nicht einmal naheliegende Handlungsalternativen wahrnehmen, ganz zu Schweigen von weniger augenscheinlichen Lerngelegenheiten, die sodann völlig ignoriert werden. Wer weiß, wo Kodak heute stehen würde, wenn das Unternehmen nicht versucht hätte, Mikroelektronikkompetenz aufzubauen und zuzukaufen, um auf dem Feld der digitalen Fotografie Fuß zu fassen; wenn es nicht Millionen von Dollars bloß zu dem Zweck investiert hätte, um sich mit Konkurrenten wie Sony oder Canon zu messen, die diese Kompetenzen bereits besaßen, sondern wenn Kodak neue Geschäftsfelder erkundet hätte auf denen das Unternehmen mit den bereits bestehenden Kompetenzen punkten hätte können, wie z.B. chemische Verarbeitung. Das Unternehmensprofil zu stärken, indem auf unterschiedlichen Feldern nach Inspiration gesucht wird und indem auch unkonventionelle „Lernpfade“ beschritten werden, ist somit eine Möglichkeit das Unternehmen gesund zu halten.

Die Bedeutung der Balance: Gerade für Replikatoren stellt sich die Herausforde¬rung, nicht dem Einbahnstraßendenken zu verfallen in besonderem Ausmaß, vor allem dann, wenn sie in vergleichsweise stabilen Umwelten konkurrieren. Das Beispiel Ehinger-Schwarz zeigt, wie Unternehmen durch strategische Ausrichtung ihres Suchfokus für Neuerungen, Innovation generieren können, indem sie auch von branchenfremden Unternehmen lernen, wobei dieses Lernen durchaus auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen kann. Im Produktionsbereich förderte beispielsweise eine Kooperation mit einem Waffenexperten neue Einsichten in Methoden der Oberflächenbearbeitung von Metallen. Ähnlich dazu flossen auch Methoden der Zahntechnik in den Arbeitsalltag ein, indem Erkenntnisse aus diesem Bereich dazu genutzt wurden, Techniken zum filigranen Aufmodellieren von Objekten zu verfeinern. Diese Offenheit für die Aufnahme von Lernimpulsen zeigt sich bei Ehinger-Schwarz nicht nur im Bereich der Produktion, sondern auch im Hinblick auf das Errichten von Wissensbrücken, durch die der Wissensfluss zwischen unterschiedlichen Bereichen in der Organisation aufrecht erhalten werden soll. So wurde in Zusammenarbeit mit einem Pantomimen eine eigene „Schmucksprache“ entwickelt, durch welche die Entwicklung eines gemeinsamen unternehmensinternen Bezugsrahmens gefördert und die interne Kommunikation verein-facht wurde.

So wichtig es auch ist, Lernerfahrung dadurch zu generieren, dass ein breiter Suchfokus für Neuerung eingesetzt wird, so wichtig ist es auch dabei zu bedenken, dass jede Form des Experimentierens und der breiten Suche potenziell fehleranfällig ist. Für Unternehmen ist es nicht notwendig (vielleicht sogar hinderlich), Fehler völlig zu vermeiden. Jedoch ist es notwendig aus Fehlern zu lernen und „intelligenten“ Misserfolg zu produzieren. „Intelligenter Misserfolg“ resultiert aus (1) sorgfältig geplanten Handlungen (2) mit unsicherem Ergebnis, die (3) von mäßigem Umfang/Risiko sind und (4) in einem Bereich ausgeführt wurden, der vertraut genug ist, um effektives Lernen zu ermöglichen. (7) Dementsprechend bedeutsam ist es, dass auch bei breitem Suchfokus stets darauf geachtet wird, dass die Gründe für Misserfolg nachvollziehbar bleiben und damit Lernerfahrung generiert werden kann. Ist jedoch einmal Innovation generiert worden, müssen Unternehmen sicherstellen, dass neu generiertes Wissen auch Anwendung findet. Dazu ist es notwendig, Wissensbrücken zu etablieren, über die Wissen zwischen unterschiedlichen Bereichen transferiert werden kann.

 Aufbau von Wissensbrücken: Eine zentrale Herausforderung für Unternehmen ist es, den Wissens¬transfer zwischen Bereichen der Wissensgenerierung und der Wissensanwendung zu steuern. Bildlich gesprochen kommt es in entscheidendem Maße darauf an, Brücken zwischen unterschiedlichen Bereichen der Organisation (z.B. Forschung & Entwicklung und Vertrieb oder Produktion) zu bauen. (8) Von besonderer Relevanz ist hierbei (1) das Etablieren eines integrativen Bezugsrahmens und einer gemeinsamen Sprache, (2) Kodifikation und Artefaktbildung sowie (3) angeleiteter Wissens- und Erfahrungsaustausch.

Integrativer Bezugsrahmen und gemeinsame Sprache: „Durch’s Red’n kommen die Leut’ z’sam“ heißt es auf gut österreichisch. Bedingung dafür ist allerdings, dass sie sich auch verstehen. Diese Alltagsweisheit gilt auch und im Besonderen für unternehmensinterne Kommunikation. Unterschiedliche Bezugsrahmen in der Organisation erschweren jedoch das gegenseitige Verständnis. (9) Folgende beispielhafte Kommunikation mag dies versinnbildlichen: Nehmen wir an, ein Telefon in der Forschungs- & Entwicklungsabteilung klingelt. Am anderen Ende der Leitung sitzt ein/e Vertriebsmitarbeiter/in, der/die sich hektisch danach erkundigt, wann denn das neue Produkt endlich fertig sei. „Es wird bald fertig sein“, so die Auskunft des kurz angebundenen F&E-Mitarbeiters. Zufrieden bedankt sich der/die Vertriebsmitarbeiter/in für die Auskunft und teilt seinen Kund/inn/en mit, die Fertigstellung können nur noch wenige Tage in Anspruch nehmen. Der/die Mitarbeiter/in in F&E meinte jedoch vielleicht mit „bald“ einige Wochen.

Starke Unternehmenskulturen tragen zur Herausbildung eines integrativen Referenzrahmens bei, also zur Konsensbildung hinsichtlich der Fragen, was für das Unternehmen einen Wert hat, was wichtig ist, und wie man sich in bestimmten Situationen verhält. Ein integrativer Bezugsrahmen vereinfacht die gegenseitige Anschlussfähigkeit und fördert die Verwendung einer (zumindest unternehmensintern) allgemein verständlichen Sprache. Nicht umsonst kann die Phrase „sich gut verstehen“ nicht nur von wech-selseitiger Anschlussfähigkeit zeugen, sondern auch von gegenseitiger Sympathie. Vor diesem Hintergrund wird die Förderung des gegenseitigen Verständnisses und einer gewissen Anschlussfähigkeit in Unternehmen konsequenterweise zu einer bedeutsamen und strategischen Managementaufgabe.

Bei Ehinger-Schwarz sorgt das Etablieren einer gemeinsamen Schmucksprache, die aufbauend auf der bestehenden unternehmensinternen Linienlehre in Kooperation mit einem Pantomimen entwickelt wurde, für diese wechselseitige Anschlussfähigkeit. Durch diese unternehmenseigene Sprache wird eine Wissensbrücke zwischen unterschiedlichen Bereichen der Organisation etabliert und sichergestellt, dass Anregungen von Kund/inn/en rasch in die Entwicklungsabteilung weitergeleitet werden können bzw. dass das Verkaufspersonal anschlussfähig für Innovationen gehalten wird. Dadurch kommt es zu einer deutlichen Reduktion des „Übersetzungsaufwands“, der in vielen Unternehmen betrieben werden muss, um den Wissensfluss zwischen unter-schiedlichen Bereichen und Abteilungen aufrecht zu erhalten.

Kodifikation und Artefaktbildung: Für viele Replikatoren spielt die Uniformität des Marktauftritts eine wettbewerbskritische Rolle. Die Reproduktion organisationaler Routinen in neuen Kontexten durch ausführende Akteur/inn/e/n wird durch die Existenz von kodifiziertem Wissen, deutlich erleichtert. Vielfach ermöglichen erst detaillierte Handbücher mit umfassenden Prozessbeschreibungen und pragmatischen Hinweisen die funktionierende Replikation. (19) Diese Handbücher stellen Artefakte dar (d.h. von Menschenhand geschaffene Gegenstände, die interpretationsbedürftig sind) und beinhalten vielfach auch Hinweise und (formale) Regeln, die auf Außenstehende wohl teils nachvollziehbar, teils banal, teils hilfreich und teils skurril wirken mögen. Eigene Recherchen in diversen Replikatoren in unterschiedlichen Branchen zeigen, dass dort teilweise sehr dichte Regelsysteme vorliegen, die z.B. regulieren, wie Gewand und Frisur zu tragen, wie Kund/inn/en anzusprechen sind oder sogar ab welchem Abstand ein/e Verkäufer/in eine/n Käufer/in anzusprechen hat, welchen Tonfall er/sie dabei wählen soll oder wie Kostproben für potenzielle Käufer/innen aufbereitet werden müssen. (11)

Doch auch wenn Handbücher und sonstige Gebrauchsanweisungen wichtige Wissensspeicher für Replikatoren sind; es sind bei weitem nicht die einzigen. Auch Architektur und Design, Technologie und Geräte oder Geschäftsprozesse und Routinen sind zentrale Wissensspeicher der Organisation. (12) Letztlich zeichnet gerade die systematische Speicherung von Wissen in Artefakten „intelligente Organisationen“ aus. Für viele Unternehmen kann es dementsprechend einen ersten Lernimpuls darstellen, zu analysieren, in welchen Artefakten ihr wettbewerbskritisches Wissen gespeichert ist. Darauf aufbauend können Überlegungen angestellt werden, wie Replikation vereinfacht werden kann bzw. wie Imitation durch Konkurrent/inn/en verhindert werden kann.

Bei Ehinger-Schwarz sind über 6.000 Entwürfe und Modelle in einem zentralen Archiv gespeichert, das einer strengen Ordnung unterliegt. Dieses Archiv ermöglicht durch Modularität ein hohes Ausmaß an Flexibilität bei der konkreten Gestaltung von Schmuckstücken. Modularität in diesem Zusammenhang bedeutet, dass einzelne Elemente (z.B. Fassungen, Verzierungen) eines übergeordneten Systems (z.B. ein fertiges Schmuckstück) flexibel kombiniert und ineinandergesetzt werden können. Modularität spielt dadurch eine bedeutsame Rolle zur Effizienzgewinnung von Ehinger-Schwarz. Zudem spielt Modularität im Rahmen der Ladeneinrichtungen (hier sind Schränke und Schaukästen einzelne Elemente, der Laden selbst das übergeordnete System) eine bedeutsame Rolle, wobei die Anpassung an die Räumlichkeiten der jeweiligen Filialen stets durch Modularität der vorgegebenen Einrichtungselemente ermöglicht wird. Das Handbuch als zentrales Artefakt dient gewissermaßen als Wörterbuch der unternehmensinternen Sprache und hilft ebenso wie Kommunikation mit Kolleg/inn/en beim Erlernen dieser Sprache.

Schulungen, Wissens- und Erfahrungsaustausch: Diversität und Perspektivenvielfalt können dazu beitragen, Innovationsprozesse in Unternehmen zu fördern und dazu gleichzeitig den Aspekt der „Machbarkeit“ nicht aus dem Blickfeld zu verlieren. In vielen Pro-duktionsunternehmen wird diese Diversität durch das Aufsetzen sogenannter Verschnittgruppen bzw. „cross-functional teams“ generiert. Cross-functional teams bestehen aus Mitarbeiter/innen unterschiedlicher Unternehmensbereiche. Deren Einbindung in Produktneuentwicklungsprozesse ermöglicht es potenzielle Problembereiche frühzeitig zu erkennen und gegensteuern zu können. Techniker/innen können einschätzen, welche Neuerungen realistischerweise umgesetzt werden können, Marketingspezialist/inn/en wissen um neue Trends und Konsumentenpräferenzen Bescheid, Beschaffungsmarktspezialist/inn/en geben Auskunft darüber, welche Rohstoffe in welchem Ausmaß zur Verfügung stehen werden und Mitarbeiter/innen der Produktionsabteilung können beurteilen, ob die bestehenden Maschinen und Anlagen des Unternehmens geeignet sind, die neuen Produkte auch anzufertigen. Zentral hierbei ist, dass alle Teammitglieder in unterschiedlichen Bereichen voneinander lernen können und diese Praxis damit zum Wissenstransfer in der Organisation beiträgt.

Die Isolation einzelner Unternehmensbereiche kann sich nachteilig auf die Unternehmensleistung auswirken. In diesem Konnex stellt sich für Replikatoren die Herausforderung, dass Innovation zwar in abgegrenzten Bereichen der Organisation generiert werden kann, letztlich aber innovative Prozesse oder Anwendungen stets auch in die Breite getragen werden müssen und gleichzeitig die Uniformität des Gesamtauftritts stets gewahrt bleiben muss. (13) Eine bereits skizzierte Möglichkeit die Anschlussfähigkeit zwischen unterschiedlichen Bereichen zu fördern, ist das Etablieren einer gemeinsamen Sprache. Eine weitere Option einen integrativen Bezugsrahmen aufzubauen besteht in gezieltem Personaltransfer und der Förderung des Aufbaus eines breiten Hintergrundwissens. Hintergrundwissen in diesem Sinne beinhaltet Wissen um die strategische Positionierung der Organisation, ihres Selbstverständnisses sowie ihrer zentralen Ziele. Dieses Hintergrundwissen kann durch den angesprochenen Personaltransfer, sowie durch Schulungen und Trainings aufgebaut und gefördert werden.

Ehinger-Schwarz fördert gezielt den Wissensaustausch zwischen Mitarbeiter/inne/n unterschiedlicher Bereiche, womit der Etablierung eines integrativen Bezugsrahmens und dem Aufbau einer breiten Hintergrundwissensbasis Vorschub geleistet wird. Mitarbei-ter/inne/n werden Fähigkeiten und Kenntnisse vermittelt, die über das in deren Ausbildung generierte Wissen hinausgehen und über Jahrzehnte im Unternehmen aufgebaut wurden. Der Aufbau dieser Wissensbasis wird durch institutionalisierte Personaleinführung, regelmäßige Schulungen und Erfahrungsaustauschtreffen bewerkstelligt. Mitar-beiter/innen in den Filialen fungieren als „Ideenübermittler“ in dem Sinne, als sie Ideen von Kund/inn/en an die Fertigung weiterleiten, wozu sie diese Ideen auch mittels Schmucksprache von vagen Andeutungen in konkrete Formulierungen der unternehmenseigenen Schmucksprache übersetzen können müssen. Schulungen der Ladenmitarbeiter/innen in Werkstatt und Wachsraum zur Ausbildung zu so genannten „Stilisten“, sind im Unternehmen verbreitet.

Implementierung in die Organisation: Das Generieren von Innovation sicherzustellen und zu bewerkstelligen, dass generiertes Wissen auch Anwendung findet, sind zentrale Schritte für Unternehmen. Nicht minder bedeutsam ist es, sicherzustellen, dass Neuerung auch im Unternehmen verankert wird. Hier spielt die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle. Lernerfahrung in ein Unternehmen zu integrieren bedeutet in manchen Fällen auch Veränderung etablierter Muster zu bewerkstelligen. Doch wo etablierte Muster und Gewohnheiten sind, ist Widerstand gegen Veränderung nicht weit. „Old habits die hard“, wie es so schön heißt. Innovationsoffene Kulturen, in denen Innovation und Lernen einen Wert für sich darstellen, fördern diese Implementierung. In diesem Zusammenhang kommt dem Setzen materieller (z.B. Bonuszahlungen für besondere Leistungen) und immaterieller (z.B. Anerkennung, Statuserhöhung) Anreize ebenso besondere Bedeutung zu, wie der Führungsphilosophie und dem grundlegenden Menschenbild der Unternehmensentscheidungsträger/innen.

Bei Ehinger-Schwarz spielt die Identifikation mit der Organisation und ihrer Werte eine wichtige Rolle. Die Bereitschaft und (Lern-)Neugier ist ein wertvolles Asset für Unternehmen, die sicherstellen wollen, dass generierte Innovation auch im Unternehmen verankert wird und die Wert auf ein innovationsoffenes Klima legen. Auch der Führungsstil und die Führungsphilosophie müssen auf diese Werte ausgerichtet sein. So wird bei Ehinger-Schwarz der Wert „Innovationsoffenheit“ durch das Verhalten des Geschäftsführers, der nach wie vor mehrfach pro Woche in den Läden den Kontakt zu den Kund/inn/en sucht, ihre Wünsche und Ideen erfragt und sich für seine Ideen Feedback holt, vorgelebt. Gleichzeitig wird auch die Implementierung dadurch begünstigt, dass tragfähige Wissensbrücken im Unternehmen existieren. So werden einerseits Goldschmiede mit Ideen und Kundenfeedback konfrontiert, andererseits wird gefördert, dass Mitarbeiter/innen aus dem Verkauf Einblick in die Fertigung erhalten um der Kundschaft mit einem breiten Wissen gegenüberzutreten und die unternehmensinternen Prozesse nachvollziehen zu können. Die somit generierte wechselseitige Anschlussfähigkeit hilft dabei die negativen Auswirkungen von NIH-Syndromen (das Not-Invented-Here-Syndrom bezieht sich auf ein Abwerten oder Ignorieren von existierendem Wissen und bestehenden Lösungen für anstehende Probleme, die nicht in der eigenen Organisation oder im eigenen Bereich generiert wurden) zu reduzieren und die organisationale Lern- und Innovationsfähigkeit zu erhöhen.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Dieser Beitrag kann nicht als detaillierte „How To-Anleitung“ oder Gebrauchsanweisung zur Generierung von Innovation gelesen werden. Der Beitrag kann keinen allzu detaillierten Einblick in die konkreten Lernprozesse von Replikatoren und Franchise-Unternehmen bieten und schon gar nicht kann er alle relevanten Facetten des organisationalen Lernens in solchen Unternehmen ausleuchten. Was kann er dann? Der Beitrag möchte auf einige gute Praktiken hinweisen und diese exemplarisch illustrieren und damit die Reflektion über bestehende Handlungsmuster fördern. Innovation führt zwar nicht automatisch zu Leistungssteigerung, kann aber – wenn sie geschickt angeleitet und eingesetzt wird – in vielen Fällen dazu beitragen. Damit es allerdings überhaupt soweit kommt müssen Manager/innen sicherstellen, dass (1) Innovation in einem ersten Schritt generiert wird, (2) der Transfer zwischen Wissensgenerierung und -anwendung gewährleistet wird und (3) neues Wissen in die Organisation integriert und nicht abgestoßen wird.

Das zu Illustrationszwecken eingesetzte Beispiel von Ehinger-Schwarz zeigt, wie Unternehmen diese Steuerung bewerkstelligen können. Ein breiter Suchfokus für Innovation stellt sicher, dass das Unternehmen keinem Einbahnstraßendenken verfällt. Wissens-brücken werden durch das Etablieren einer gemeinsamen Sprache sowie eines integrativen Bezugsrahmens, durch Kodifizierung wertvollen Wissens und durch regelmäßigen Wissens- und Erfahrungsaustausch geschlagen. Schließlich sorgt eine offene Unter-nehmenskultur dafür, dass Innovation auch „gelebt“ werden kann. Letztlich muss jedes Unternehmen einen eigenen Weg finden, dies für sich selbst zu gewährleisten. Die Forschung kann allerdings Anregungen geben, die dabei helfen, praktische Probleme aus neuer Perspektive zu betrachten und sie kann auf potenzielle Fallstricke und Schwierigkeiten hinweisen, die in vielen Situationen auftreten können. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen nicht nur sicherstellen zu lernen, sondern auch das Sammeln und Verarbeiten von Lernerfahrung strategisch steuern.

Literatur:

(1) vgl. Winter, S.G., & Szulanski, G. 2001. Replication as strategy. Organization Science, 12: 730-743.
(2) vgl. Baden-Fuller, C., & Winter, S.G. 2005. Replicating organizational knowledge: Principles or templates?, Pa-pers on Economics and Evolution. Jena: Max Planck Institute of Economics / Evolutionary Economics Group: 1-40.
(3) vgl. Konlechner, S., & Güttel, W.H. 2010. Die Evolution von Replikationsstrategien. In: Stephan, M. & W. Kerber (Hg.), Jahrbuch Strategisches Kompetenz-Management: Ambidextrie: 27-58. München/Mering: Hampp Ver-lag.
(4) vgl. Leonard-Barton, D. 1992. Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product devel-opment. Strategic Management Journal, 13: 111-125.
(5) vgl. Raisch, S., & Birkinshaw, J. 2008. Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators. Journal of Management, 34: 375-409.
(6) vgl. Levinthal, D.A., & March, J.G. 1993. The Myopia of Learning. Strategic Management Journal, 14: 95-112.
(7) vgl. Sitkin, S. 1992. Learning through failure: The strategy of small losses. Research in Organizational Behavior, 14: 231-266.
(8) vgl. Güttel, W.H., & Konlechner, S. 2009. Continuously hanging by a thread: Dynamic capabilities in ambidex-trous organizations. Schmalenbach Business Review, 71: 150-172.
(9) vgl. Konlechner, S., & Güttel, W.H. 2009. Kontinuierlicher Wandel mit Ambidexterity. Zeitschrift für Führung und Organisation, 48: 45-53.
(10) vgl. Bradach, J.L. 1997. Using the plural form in the management of restaurant chains. Administrative Science Quarterly, 42: 276-303.
(11) vgl. Konlechner, S., & Güttel, W.H. 2011. Die Replikation organisationaler Routinen: Replikationsstrategien zwischen Templates und Prinzipien, Working Paper.
(12) vgl. Argote, L. 1999. Organizational learning: Creating, retaining and transferring knowledge. Norwell, MA: Kluwer Publ.
(13) vgl. Konlechner, S., & Güttel, W. H. 2009. Kontinuierlicher Wandel mit Ambidexterity. Zeitschrift für Führung und Organisation, 48: 45-53, sowie Konlechner, S. & Güttel, W. H. 2010. Die Evolution von Replikationsstra-tegien. In: Stephan, M., & W. Kerber (Hg.), Jahrbuch Strategisches Kompetenz-Management: Ambidextrie: 27-58. München/Mering: Hampp Verlag.

Angaben zum Autor
Dr. Stefan Konlechner ist Universitätsassistent am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. Zuvor war er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Personalmanagement an der WU Wien tätig. Seine Forschungsinteressen fokussieren auf die Themenbereiche strategisches Lernen und Wandel, wobei er sich insbesondere mit routinisiertem Unternehmenswandel (Dynamic Capabilities), der Kopplung unterschiedlicher Lernmodi (Ambidexterity) und der Replikation organisationaler Routinen auseinandersetzt.

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Über die Integration von Innovation und Effizienz im Kulturmanagement

Stellen Sie sich vor, Sie sind im Management einer Kulturinstitution tätig und ihre Aufgabe ist es, das Veranstaltungsprogramm für das nächste Jahr zu entwerfen. Sie sind überzeugt von der Idee, dass qualitativ hochwertige Kultur ein wesentlicher Bestandteil unserer Gesellschaft ist und dass Sie es in der Hand haben, diesem Auftrag nachzukommen. Sie haben ausgezeichnete Kontakte zu hervorragenden Künstler/inne/n, die Neues, Überraschendes und dabei durchaus auch Unbequemes auf die Bühne zaubern können. Sie wissen, dass Sie sich damit in der Fachwelt und vor allem auch in der Presse als ernst zu nehmende Kulturinstitution etablieren können. Sie haben aber auch einen Aufsichtsrat, der darüber wacht, dass Sie die (von der Öffentlichkeit) anvertrauten Mittel effizient einsetzen. Ob Sie das tun, entscheidet dieser anhand von Kartenverkäufen und Besucherzahlen. Und Sie haben ein Publikum, das sich durch Innovatives zwar auch, durch Altbewährtes und „Leichter-Verdauliches“ aber in deutlich größerer Zahl locken lässt. – Kurzum, Sie stehen bei Ihrer Programm-Konzeption vor dem Dilemma, ob Sie sich für Innovatives oder Altbewährtes und damit meist auch Effizientes entscheiden sollen. Wie es Organisationen gelingen kann, dieses Spannungsfeld zwischen Innovation und Effizienz erfolgreich zu managen, zeigt der folgende Beitrag am Beispiel einer oberösterreichischen Kulturinstitution, die seit mehr als zehn Jahren erfolgreich am Markt tätig ist.

Kunst oder Kommerz?
Dieses Spannungsfeld zwischen Innovation und Effizienz wird auch in der wissenschaftlichen Literatur diskutiert. Es betrifft dabei nicht nur Organisationen aus der Kulturwirtschaft, sondern Unternehmen aller Branchen. Ausgehend von der Prämisse, dass die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich weiter zu entwickeln, also zu lernen, als Schlüsselfaktor für organisationales Überleben und die Erzielung von Wettbewerbsvor-teilen gilt, werden zwei Formen organisationalen Lernens unterschieden: Exploration und Exploitation. (1) Exploration zielt auf den Aufbau neuen organisationalen Wissens, also auf Innovation. Der Fokus von Exploitation liegt auf der Ausbeutung bzw. Nutzung vorhandenen Wissens, also auf Effizienz.

Für Organisationen kann es schwierig werden, gleichzeitig innovativ und effizient zu sein, da die kritischen Ressourcen Zeit und Geld beschränkt sind und Entscheidungen darüber getroffen werden müssen, wie diese investiert werden. Fokussiert eine Organisation auf das Experimentieren mit neuen Alternativen (Innovation bzw. Exploration), bleibt die Weiterentwicklung bereits bestehender Fähigkeiten und Fertigkeiten zurück. In obigem Beispiel könnte die erste intuitive Entscheidung ja lauten: Der Kulturauftrag verpflichtet zu Innovation, also kommen Sie dieser Verpflichtung nach. Nur, was tun Sie, wenn ein Experiment nach dem anderen erfolglos bleibt? Wie rechtfertigen Sie, dass öffentliche Mittel – sprich Steuergelder – nur einem verschwindend kleinen Teil der Bevölkerung zu Gute kommen?

Liegt der Schwerpunkt auf der Verfeinerung bestehender Kompetenzen und der Nutzung von Bestehendem (Effizienz bzw. Exploitation), erscheint das Experimentieren mit Neuem wenig attraktiv. Um an obigem Beispiel anzuknüpfen: Ihre zweite intuitive Entscheidung könnte lauten, das Programm so auszurichten, dass möglichst viele Besucher/innen angelockt werden. Der kurzfristige finanzielle Erfolg wäre Ihnen sicher. Für die Organisation würde das aber bedeuten, dass das Image des Hauses in Fachkreisen sinkt und sich vom Kulturhaus hin zu einer „Mehrzweckhalle“ entwickelt. Die Fachwelt, die Presse und auch die Künstler stufen das Angebot Ihrer Organisation als kaum überraschend und interessant ein. Es lohnt sich nicht, im Vorfeld oder nach Veranstaltungen darüber zu berichten, es ist nicht erstrebenswert dort aufzutreten. Ihre Organisation hat sich zu sehr auf das verlassen, „was sicher funktioniert“.

Für das organisationale Überleben und den unternehmerischen Erfolg sind beide Aktivitäten unabdingbar. Erfolgreich sind jene Organisationen, die es schaffen, sowohl Exploration als auch Exploitation auf hohem Niveau zu verwirklichen. Sie sind ambidextrous. (2)

Das Problem dabei ist, dass Exploration und Exploitation in einem permanenten Spannungsverhältnis zu einander stehen. Aufgrund begrenzter Ressourcen kann es zu Verdrängungseffekten zwischen den beiden Kräften kommen. Konkret: Entscheiden Sie sich als Kulturmanager/in, den Auftritt bekannter, quotenbringender Künstler/innen zu finanzieren, so fehlen Ihnen die Zeit und die finanziellen Mittel, die sie für die Projektabwicklung benötigen, um diese z.B. in Experimente zu investieren. Exploitation hat Exploration verdrängt. Umgekehrt ist es genauso: Bringen Sie ein Experiment nach dem anderen auf die Bühne, so haben Sie kaum Ressourcen frei, um damit Veranstaltungen zu konzipieren und abzuwickeln, die hohe Besucherzahlen garantieren. Exploration hat Exploitation verdrängt.

Ebenso weisen Exploration und Exploitation unterschiedliche Zeithorizonte auf: Die Ergebnisse von Exploitation zeigen sich kurzfristig, sind vorhersehbar und meist positiv. Die Resultate explorativer Maßnahmen hingegen manifestieren sich erst in der Zukunft, sind unsicher und oft negativ. Exploitation baut auf der Vergangenheit einer Organisation auf, Exploration gestaltet deren Zukunft. Diese kann jedoch völlig anders aussehen als die Vergangenheit. Zusätzlich benötigen Exploration und Exploitation andere Strukturen und Aktivitäten innerhalb der Organisation. Exploration ist assoziiert mit organischen Strukturen, lose gekoppelten Systemen, dem Verlassen herkömmlicher Pfade, Improvisation, Autonomie, Chaos, neuen Märkten und Technologien. Exploitation hingegen ist verknüpft mit mechanischen Strukturen, eng gekoppelten Systemen, Pfadabhängigkeit, Routinisierung, Kontrolle und Bürokratie sowie stabilen Märkten und Technologien. (3) Für Exploration braucht es Aktivitäten, die die Vielfalt erhöhen wie z.B. Lernen durch Versuch und Irrtum, divergentes Denken oder Experimentieren. Exploitation benötigt Aktivitäten, die die Vielfalt reduzieren wie z.B. strukturiertes Problemlösen, konvergentes Denken oder Fokussierung. (4)

Kunst und Kommerz!
Als Lösungsmöglichkeiten für den Ausgleich dieses Spannungsverhältnisses werden in der Literatur zwei Ansätze diskutiert: (5) Die Conflict School geht davon aus, dass die Balance zwischen Exploration und Exploitation am besten dadurch erzielt wird, indem man die beiden Lernmodi von einander trennt. Strukturelle Trennung erfolgt dann, wenn es im Unternehmen eigene Einheiten, die sich primär explorativen Tätigkeiten (z.B. Forschungs- und Entwicklungsabteilung) widmen, gibt, während sich andere auf Exploitation fokussieren (z.B. Vertrieb). Ebenso ist es denkbar, dass die Organisation lange exploitative Phasen durchlebt, die von kurzen explorativen – in denen radikal Neues entwickelt wird – unterbrochen wird. Die Separation erfolgt hier zeitlich. Die große Herausforderung, die sich bei der Separation von Exploration und Exploitation stellt, ist, dass es irgendeine Form der Brücke benötigt, um die Ergebnisse der beiden Aktivitäten wieder zu integrieren. Ein Produktionsbetrieb z.B. wird als Organisation erst dann erfolgreich sein, wenn es ihm gelingt, Produktinnovationen, die generiert wer-den, auch zu kommerzialisieren.

Einen anderen Grundgedanken verfolgt die Complement School. Sie geht davon aus, dass sich Exploration und Exploitation gegenseitig ergänzen und Synergieeffekte zwischen den beiden widersprüchlichen Kräften erzielt werden können. Diesem Grundgedanken folgend, ist das gleichzeitige Verfolgen beider Lernmodi sowohl innerhalb einer Organisationseinheit als auch auf der Ebene einzelner Mitarbeiter/innen möglich. (6)

Durch die Etablierung eines entsprechenden organisationalen Kontextes werden die Mitarbeiter/innen motiviert, ihre eigenen Entscheidungen darüber zu treffen, wie sie ihre Arbeitszeit zwischen explorativen und exploitativen Tätigkeiten aufteilen. Voraussetzung dafür ist, dass Führungskräfte erkennen, dass sowohl Exploration als auch Exploitation für den nachhaltigen Unternehmenserfolg notwendig sind und dies auch in der Unternehmensstrategie verankert wird. Die unterschiedlichen Anforderungen, die Exploration und Exploitation stellen, werden grundsätzlich anerkannt und können so positiv genutzt werden. Die Lösung des Dilemmas im Sinne der Complement School lautet daher nicht: „entweder–oder“, sondern „sowohl–als auch“.

Die MAKU GmbH ist ein sehr gutes Beispiel dafür, wie diese integrative Sichtweise zu nachhaltigem organisationalen Erfolg führen kann. Sowohl die Geschäftsführung als auch die Mitarbeiter/innen sind sich bewusst, dass für das erfolgreiche Bestehen am Markt Innovation und Effizienz gleichermaßen wichtig sind. Im Rahmen der täglichen Kulturarbeit wird beiden Aktivitäten ausreichend Raum geboten, so dass sich die bei-den als widersprüchlich diskutierten Kräfte gegenseitig positiv verstärken können.

Ausgangspunkt für das erfolgreiche Halten der Balance ist die strategische Ausrichtung der Organisation, in diesem Fall das gleichzeitige Streben nach Innovation und Effizienz. Durch das Anbieten innovativer, qualitativ hochwertiger Kulturveranstaltungen (Exploration) und die nachhaltige Pflege der Beziehungen zu den Künstler/inne/n, erarbeitete sich die Organisation ein positives Image, einen Namen in der Branche. Diese Anerken-nung in Fachkreisen und das daraus resultierende Presseecho machten die MAKU GmbH auch überregional bekannt. Sie gilt sowohl für bekannte als auch für unbekannte Künstler/innen als begehrter Auftrittsort. Veranstaltungen mit renommierten Künst-ler/inne/n ermöglichen höhere finanzielle Erträge, da sich damit größere Besucherzahlen ansprechen lassen, als dies mit experimentellen, mitunter anstrengenden und herausfordernden Veranstaltungen möglich ist (Exploitation). Die zusätzlich frei werdenden finanziellen Mittel, die auch durch die höhere Attraktivität für Sponsoren erwirtschaftet werden, können als Investitionen wieder in Experimente und unsichere Veranstaltungen investiert werden (Abbildung 1). Die Integration von Exploration und Exploitation legt im Fall der MAKU GmbH in Form eines ambidextren Geschäftsmodells die Basis für den organisationalen Erfolg.

Implikationen für das Management
Voraussetzung dafür, dass Organisationen das Halten der Balance zwischen Exploration und Exploitation gelingen kann, sind Führungskräfte bzw. ein Top Management Team, das erkennt, dass beide Aktivitäten notwendig sind und dies auch entsprechend um-setzt. Folgende Maßnahmen können Sie dabei unterstützen:

Literatur:

(1) vgl. March, J.G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1): 71–87.
(2) vgl. Tushman, M.L., & O’Reilly, C.A. 1996. Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolu-tionary change. California Management Review, 38: 8–30.
(3) vgl. He, Z.L., & Wong, P.K. 2004. Exploration vs. Exploitation: An empirical test of the ambidexterity hypothe-sis. Organization Science, 15: 481–494.
(4) vgl. Smith, W.K., & Tushman, M.L. 2005. Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams. Organization Science, 16(5): 522–536.
(5) vgl. Hobus B., & Busch, M.W. (2011): Organisationale Ambidextrie. Die Betriebswirtschaft, 70: 189–193.
(6) vgl. Gibson, C.B., & Birkinshaw, J. (2004): The antecedents, consequences, and mediating role of organization-al ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2): 209–226.

Angaben zur Autorin
Mag.a Karin Link ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. Parallel zur Ihrer selbständigen Tätigkeit in der IT-Branche studierte sie Wirtschaftspädagogik mit den Spezialisierungen Personalwirtschaft und betriebliche Bildung und Berufspädagogik. Ihre aktuellen Forschungsschwerpunkte sind organisationales Lernen und Kompetenzmanagement.

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Zur Bedeutung von Unternehmenskultur bei der Durchführung von Veränderungsprojekten

Unternehmen verändern sich permanent, sie erweitern oder streichen Geschäftsbereiche, fusionieren mit anderen Unternehmen, knüpfen strategische Kooperationen oder lösen sie auf. Netzwerke und Partnerschaften in den unterschiedlichsten Konstellationen – Fusionen, Zukäufe, Joint Ventures etc. – sind eine gängige und praktikable Option strategische Ziele wie Wachstum, Diversifikation, Economies of Scale und andere Synergien zu erreichen. (1) Die strategische Entscheidung neue Unternehmenseinheiten zuzukaufen bedeutet für Unternehmen eine Veränderung, die es zu managen gilt. Im folgenden Beitrag wird ein Modell zur Durchführung von Veränderungsprojekten anhand von 8 Stufen vorgestellt und ein Fall der Unternehmensintegration auf Basis dieses Modells analysiert, wobei insbesondere auf die Rolle der Unternehmenskultur bei Fusionen eingegangen wird.

Change Management
Unternehmen sind ständiger Veränderungsdynamik ausgesetzt. Damit diese Veränderungen positiv verlaufen und von den Beteiligten angenommen und akzeptiert werden, ist aktives Veränderungsmanagement absolut notwendig. Veränderungen gehören also zum täglichen Geschäft von Manager/inne/n. Change Management umfasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung in einer Organisation bewirken sollen. Ziel ist die Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen. Die Gestaltung von Veränderungsprozessen impliziert daher das aktive Planen, Initiieren, Begleiten, Realisieren, Reflektieren und Verankern dieser Prozesse.

Change Management Modelle sollen die Durchführung von Veränderungsprozessen erleichtern und werden oft in bestimmten Stufenabläufen dargestellt. (2) Ein sehr bekanntes und für Manager/innen praktisch einsetzbares Change Management Tool ist das Stufenkonzept nach Kotter. (3)

 

Nach Kotters Untersuchungen durchlaufen erfolgreiche Change Prozesse stets eine Reihe von Phasen. Die strukturierte achtstufige Vorgangsweise des Change Management Ansatzes ist ein gut dokumentierter Ansatz, die Komplexität von Veränderungsprozessen zu reduzieren. Die schrittweise, checklistenartige Beschreibung von Veränderungen ermöglicht ein Vorgehen, bei dem die Zielerreichung durch eine abgesicherte, in der Praxis bewährte Methodik unterstützt wird. Diese schützt vor überhasteter Projekt- bzw. Veränderungsarbeit und stellt die Qualität und Nachhaltigkeit in den Vordergrund aller Aktivitäten. (4)

(1) In der ersten Phase ist die eingehende Diagnose und Analyse der Ist-Situation, inklusive Markt- und Wettbewerbsanalyse von entscheidender Wichtigkeit. Nach Kotter ist aber vor allem die Überzeugung von der Dringlichkeit der Veränderung unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung des Wandels. (2) Die Unternehmensleitung kann nicht alleine erfolgreich tiefgreifende Veränderungen durchführen, sondern es bedarf der Zusammenarbeit einer ausreichend großen Anzahl einflussreicher Mitarbeiter/innen. Daher ist eine starke und kompetente Gruppe von Fachleuten gefragt, die mit der nötigen Expert/inn/enautorität, entsprechender Sachkenntnis, Glaubwürdigkeit und Macht das geplante Ziel erreichen. (3) Eine Vision ist die entscheidende positive Zug-Kraft, Veränderungen durchzuführen. Das übergeordnete Ziel und die sich daraus ableitenden Strategien, Pläne und Budgets sollen Orientierung, Richtung und positive Energie vermitteln.

(4) Nur wenn auch die Mitarbeiter/innen überzeugt werden können und daran glauben, dass die Veränderung möglich und wichtig ist, können sie als Unterstützung gewonnen werden. Daher ist die Kommunikation der Vision und des gemeinsamen Ziels unerlässlich. (5) Neben der Kommunikation der Vision geht es um die tatkräftige Unterstützung der Mitarbeiter/innen. Ziel der fünften Phase ist daher Empowerment und Motivation der betroffenen Personen, um so möglichst viele Barrieren der Umsetzung der Vision zu beseitigen und Widerstände vermeiden. (6) Es ist besonders wichtig „quick wins“, also das bislang schon Erreichte für alle erkennbar und nachvollziehbar zu machen und hervorzuheben. Positives Feedback baut nach vielen Mühen und harter Arbeit die Motivation auf. Diese Erfolge unterstützen auch die Feinabstimmung von Visionen und Strategien, da sie der Führungskoalition konkrete Daten über die Durchsetzbarkeit ihrer Ziele vermitteln. (7) Führungskräfte sollen erreichte Ziele bzw. Erfolge sichern und für weitere (permanente) Veränderungen sorgen. Vor allem in dieser Phase spielt die Weiterentwicklung, Beförderung und Einstellung jener Mitarbeiter/innen ei-ne große Rolle, die die Veränderungen gezielt umsetzen können, damit die unteren Hierarchieebenen immer stärker das Change Management übernehmen können. Laufend neue Projekte, Themen und neue Veränderungsimpulse sollen den Prozess immer wieder beleben.

(8) Die meisten Veränderungen in einer Unternehmenskultur, den Verhaltensnormen und gemeinsamen Werten finden laut Kotter am Ende eines Change Management-Prozesses statt. Neue Ansätze manifestieren sich erst dann in einer Kultur, wenn sie funktionieren und besser sind als die vorherigen Methoden. Erst wenn es gelingt, die allseits anerkannten und akzeptierten Normen, Werte und darauf beruhenden Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder entsprechend der durchgeführten Veränderungsziele in der Unternehmenskultur fix zu verankern, kann von einem erfolgreich durchgeführten Change Management Prozess gesprochen werden. Unternehmenskulturen sind jedoch etwas extrem Zähes und schwer Abänderbares. Selbst wenn die einzelnen Veränderungsmaßnahmen oder -projekte schon abgeschlossen sind und ihre Erfolge transparent und nachvollziehbar gemacht wurden, kann es noch lange Zeit dauern, bis diese auch in einer geänderten Unternehmenskultur ihren Niederschlag finden.

Gerade an dem (Zeit-)Punkt, an dem die Betrachtung der Unternehmenskultur in dem Modell eingeführt wird, ist Kritik angebracht. Kotter begründet die Reihenfolge der Stufen damit: zuerst strukturale und personale Anpassung und dann erst Normensetzung, weil Normen- und dadurch Organisationskultur-Veränderung immer sehr schwierig ist und darüber hinaus Zeit benötigt.

Die Rolle von Unternehmenskultur bei Fusionen
Dieses Hintanstellen der Organisationskultur entspricht zwar der Logik einer funktionalistischen Sichtweise von Kultur (5), die davon ausgeht, dass Kultur als ein Teil der Organisation aufgesetzt und implementiert werden kann, wie eine Strategie oder eine neue Struktur. Veränderungsprojekte – vor allem Zusammenschlüsse & Akquisitionen – scheitern aber oft an der Unvereinbarkeit von Unternehmenskultur bzw. daran, dass die Kultur eben nicht von Beginn an in die Prozesse miteinbezogen wird. Im Gegensatz zur funktionalistischen Perspektive („Unternehmen haben eine Kultur“) bestehen nach dem interpretativen Ansatz Unternehmen aus Kultur(en) („Unternehmen sind Kultur“). Gerade bei der Integration von Unternehmen(sbereichen) treffen unterschiedliche Kulturen mit ihren spezifischen Normen und Werten aufeinander. Oftmals ist bei Veränderungen der Kern der alten Kultur schwer vereinbar mit der neuen Vision. Dadurch entstehen Kommunikationsprobleme, Missverständnisse und letztendlich Widerstände, die Handlungen blockieren und Projekte zum Scheitern bringen. Solange sich gesetzte Change Maßnahmen nicht in den neuen Werten, in Handlungen, einer gemeinsamen Sprache und entsprechenden Symbolen und Artefakten niederschlagen, bleiben sie letztlich unwirksam. Die „Stimmigkeit“ von Unternehmenskulturen ist ein zentraler Erfolgsfaktor für dauerhafte Partnerschaften. Die Kultur von Unternehmen übernimmt eine wichtige Koordinations- und Integrationsfunktion. Die Kompatibilität von Kulturen führt daher auch zu einer schnelleren Anpassung der Wertesysteme und vermindert den institutionell zu regelnden Koordinationsbedarf. (6)

Eine Fusion von Unternehmen bedeutet die Koppelung zweier oder mehrerer Systeme, die jeweils ihrer eigenen, selbstständigen Logik folgen. Obwohl zahlreiche Studien bestätigen, dass die Organisationskultur eine zentrale Rolle im Zusammenhang mit Unternehmenszusammenschlüssen spielt, wird dieser Faktor bei der „due dilligence“ Analyse weitestgehend vernachlässigt. Die Folge ist oft das Scheitern der Prozesse. (7) Dabei zeigt die Organisationskultur alle Facetten eines Unternehmens, erklärt Verhaltensweisen in den jeweiligen Bereichen, trägt Werte und Normen der Gesamtorganisation, hat sich aus der Unternehmensgeschichte entwickelt und wird sozial konstruiert. (8) Kulturen sind mit ihren Normen und Werten relativ resistent gegenüber Veränderung weshalb ein hinten anstellen der Berücksichtigung spezifischer Unternehmenskulturen für Veränderungsprozesse generell, für Zusammenschlüsse im Besonderen, meist nicht sehr hilf-reich ist.

Unternehmenszukauf bei Dynea
Dass die Kultur nicht einfach am Ende des Prozesses aufgesetzt werden kann, weiß auch Dynea. Im Laufe der Integration von zugekauften Unternehmenseinheiten gilt es die jeweiligen Unter-nehmenskulturen, ihre spezifischen Werte und Normen, Standards etc. zu berücksichtigen. Im Folgenden wird nun beschrieben, wie Dynea diesen Prozess gemanagt hat und welche Rolle dabei die Integration der Unternehmenskulturen gespielt hat.

Nach Kotter soll in der (1) Vorbereitungsphase von Veränderungsprojekten neben der Durchführung einer Markt- und Kundenanalyse, ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugt werden. Diese Stufe ist vor allem für radikale Veränderungsprojekte mit starkem Druck von außen von Wichtigkeit. Unabhängig davon, ob radikal oder nicht bzw. selbst geplant und initiiert oder nicht, Unternehmen müssen sich in jedem Fall zunächst die Frage stellen, warum der Wandel durchgeführt wird.

Passen die Unternehmen zusammen? Dynea hat sich hinsichtlich der Überlegungen ob und wenn ja, inwiefern ein Unternehmenszukauf stattfinden soll, vor allem die Frage gestellt, wo und wie eine geographische Expansion am besten erfolgen kann. Darüber hinaus galt es abzuklären, ob im Zuge einer geographischen Expansion auch die Produktpalette ausgebaut werden kann. Die Analyse welches Unternehmen die eigenen Produkte erweitern kann und inwiefern mit der Akquise zusätzliche Expertise zugekauft werden kann, war unabdingbare Voraussetzung, die Integration erfolgreich durchführen zu können. RomReRo auf der anderen Seite war auf der Suche nach einem starken strategischen Partner mit dem der Unternehmensbestand langfristig abgesichert werden kann.

RomReRo ist Marktführer in Rumänien bei Spezialprodukten auf Phenolharzbasis mit Exporten nach Italien, Polen, Serbien und Kroatien. Das Unternehmen wurde 1993 gegründet, und beschäftigt rund 40 Mitarbeiter/innen. RomReRo weist hohe technische Standards auf, und hat nicht nur eine interessante Produktpalette, sondern vor allem auch interessante Entwicklungsprodukte, die gut in die Anwendungsbereiche und den Entwicklungsfokus der Dynea passen (siehe dazu auch Info-Box). Die Akquisition entspricht also der Strategie der Dynea, ihre Position in Südosteuropa auszubauen und soll zur Stärkung der key result areas beitragen. Der Dynea Konzern ist regional gegliedert, der neue rumänische Standort wird der Region Central Eastern Europe zugeordnet, welche von der in Krems angesiedelten Dynea Austria GmbH aus geführt wird.

Neben der Frage, ob und inwiefern die strategischen und strukturellen Zielsetzungen übereinstimmen, galt es auch bereits in dieser ersten Phase zu berücksichtigen, ob und inwiefern die jeweiligen Kulturen kompatibel sind:

Dynea setzt sich als sehr lernoffenes Unternehmen immer wieder mit der Reflexion der eigenen Strategie und der Prozesse aber auch der eigenen Kultur auseinander. Im Rahmen von Weiterbildung und Forschungsarbeiten wurden Kulturdiagnosen – differenziert nach unterschiedlichen Kulturtypen – durchgeführt. (9) Dynea ist vor allem ein stark aufgabenorientiertes Unternehmen, in dem aber auch das Streben nach klaren Vereinbarungen, definierten Regeln und Prozessen eine wichtige Rolle spielt.

RomReRo ist als kleines, familiär geprägtes Unternehmen stark durch die Gründerin in-spiriert und mit wenig formalen Prozessen ausgestattet. Es ist durchaus traditionell geprägt, durch den Fokus auf Spezialprodukte agiert aber auch dieses Unternehmen sehr aufgabenorientiert. Aufgabenorientierte Unternehmen können generell sehr flexibel auf neue Umweltgegebenheiten reagieren, für solche Unternehmen ist es wichtig, ein gemeinsames Ziel zu erreichen und Autorität beruht vor allem auf Expert/inn/enmacht. (10) Gemeinsamkeiten in diesem Bereich erleichtern die Unternehmensintegration.

Ist klar, dass eine Veränderung notwendig ist und aus welchen Gründen sie durchgeführt wird, ist der nächste wichtige Schritt (2) ein Führungsteam aufzubauen, das dann (3) eine gemeinsame Vision und Strategie entwickelt. Um Veränderungen erfolgreich durchführen zu können, bedarf es der Zusammenarbeit einer ausreichend großen Anzahl einflussreicher Mitarbeiter/innen. Entscheidend ist, dass diese Gruppe tatsächlich als Team funktioniert. Dazu ist gegenseitiges Vertrauen und ein gemeinsam getragenes und verfolgtes Ziel unabdingbar.

Sowohl seitens Dynea als auch seitens RomReRo gab es einen Personenkreis, der potentielle Partnerunternehmen evaluiert hat, bis schlussendlich die Entscheidungen auf beiden Seiten für den jeweils anderen Partner gefallen sind. Der Vertragsunterzeichnung zwischen Dynea und RomReRo vorangegangen sind Gespräche und Verhandlun-gen, die bereits im Jahr 2008 begonnen haben. Zu diesem Zeitpunkt wurden die Gespräche seitens RomReRo noch von der damaligen Geschäftsführerin und Unternehmensgründerin geführt. Dr. Eng. Veronica Munteanu-Popeneciu war Chemikerin aber auch Visionärin, die das Unternehmen seit 1993 aufgebaut hat und durch die Einleitung der Vertragsgespräche auch den Grundstein für die nun eingegangene strategische Partnerschaft gelegt hat.

Aufbau eines Integrationsteams: Zur erfolgreichen Durchführung des Integrationsprojekts wurde ein sogenanntes Integrationsteam installiert, das sich aus folgenden Funktionen zusammensetzt:

• Führung des Integrationsteams und rechtliche Angelegenheiten
• Finanzen und Controlling (inkl. IT)
• Operations und HSE
• Einkauf
• Anwendungsbereiche und Produktentwicklung
• Verkauf

Das gemeinsam erklärte Ziel: Mit seinen Spezialprodukten leistet RomReRo einen wertvollen Beitrag zur Erweiterung des Produktportfolios von Dynea. „Unsere Tradition ist, unsere Kunden mit Qualitätsprodukten zu beliefern und hochklassigen Service zu bieten. Der künftige Weg, den RomReRo gemeinsam mit Dynea eingeschlagen hat, stärkt auch unser Unternehmen und gibt uns das Potential, unseren Kunden ein noch besseres Service zu bieten“ sagt Remus Munteanu, der frühere Besitzer und nunmehr Site Manager von RomReRo. Oberstes Ziel war (und ist) es daher, dass der Unternehmenskauf als Chance und Stärkung für alle Beteiligten gesehen wird.

Auch wenn das Team, das den Prozess tragen soll zusammengestellt und das gemeinsame Ziel klar ist, zeigen sich unterschiedliche Vorgehensweisen, Normen und Werte dann vor allem im Laufe der konkreten Zusammenarbeit. Organisationskultur bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, Werte und Normen und ermöglicht ein einheitliches und kohärentes organisationales Handeln, weil Organisationsmitglieder ihr Handeln an den spezifischen organisationskulturellen Mustern ausrichten. Organisationskulturelle Werte und Normen (z.B. Vertrauen, Bedeutung von Macht und Hierarchie etc.) prägen damit die Identität der Organisation und das Selbstverständnis der Handelnden. Gemeinsame Normen und Werte äußern sich vor allem in der Sprache von Organisationen aber auch durch interaktionale und objektivierte Medien wie beispielsweise Rituale oder Konfliktregelungen, Gebäude oder Büroausstattungen. Als ein sprachliches Medium zählen auch unterschiedliche Arten der Anrede in Unternehmen. (11) Normen und Werte entziehen sich – weil für die Organisationsmitglieder meist eben so „norm-al“ – teilweise der Diskutierbarkeit, haben gleichzeitig aber eine zentrale Wirkung bzw. erzeugen Irritation bei Abweichung von der Norm:

Remus Munteanu wurde seitens Dynea, die eine sehr informale Anrede mit Vornamen gewohnt ist, im Mailverkehr daher auch mit Remus angesprochen. „Die Mails die an mich retour kamen, begannen aber trotzdem immer sehr förmlich mit der Anrede ‚Dear Mrs. Vatter’“ berichtet Margit Vatter über ihre ersten Erfahrungen im Umgang mit der neuen Unternehmenskultur. Um in der Phase der Vertragsverhandlungen und der ersten Zeit der Integration mögliche Irritationen zu vermeiden, wurde zunächst wieder zur förmlichen Anrede übergegangen. Im Laufe der Zeit hat sich die „Dynea-Anrede“ mit dem Vornamen durchgesetzt und ist mittlerweile kein Thema mehr.

Ist die Vision in einem Führungsteam entwickelt, dann gilt es (4) diese Vision zu kommunizieren und (5) Empowerment auf breiter Basis zu schaffen. Wenn die Mitarbeiter/innen nicht davon überzeugt werden können und nicht daran glauben, dass die Veränderung möglich und wichtig ist, ist mit Widerständen zu rechnen, die mitunter das Veränderungsvorhaben zu Fall bringen können. Bezüglich der Kommunikation der Vision ist die Verwendung einer einfachen Sprache und Ausdrucksweise zu beachten. Metaphern, Analogien und Beispiele sind dabei ebenso hilfreich, wie der Einsatz von vielen unterschiedlichen Kommunikationskanälen. Vor allem aber Vorleben – also die Führung durch Vorbildwirkung („walk the talk“, Symbolisches Management) – ist zentrales Kernelement für effektive Kommunikation der Vision. (5) Neben der Kommunikation der Vision bzw. des Veränderungsvorhabens geht es um die tatkräftige Unterstützung der Mitarbeiter/innen. Wenn die Belegschaft empowert ist und ihr Spielräume ermöglicht werden, tragen sie den Prozess mit.

Face-to-face und gegenseitige Wertschätzung: Für Dynea war der Startschuss der breiten Kommunikation des Veränderungsvorhabens mit dem Abschluss der Vertragsunterzeichnungen gesetzt. Es gab eine Presse-Aussendung sowie eine zeitgleiche interne In-formationsaussendung an die Mitarbeiter/innen der Dynea, zum selben Zeitpunkt gab es am Standort Rasnov eine Veranstaltung für die Mitarbeiter/innen von RomReRo, bei dem diese über den Verkauf informiert wurden. Mitglieder des Managements von Dynea haben dabei den „neuen“ Konzern vorgestellt. Zudem gab es als Zeichen der ge-genseitigen Wertschätzung einen offiziellen Festakt beim Bürgermeister.

Bei Unternehmenskäufen oder -zusammenschlüssen gibt es selten gleichwertige Partner. Daher ist es von besonderer Bedeutung, Überheblichkeit zu vermeiden und ein ehrliches Interesse an der „anderen“ Kultur zu zeigen. (12) „Natürlich haben wir traditionelles rumänisches Essen gewählt. Für meinen Magen war die Kost dann doch etwas ungewohnt, aber das habe ich gerne in Kauf genommen“ berichtet Margit Vatter über die ersten Besuche in Rumänien.

Ab dem Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung bekam das Integrationsteam eine wichtige Rolle in der Kommunikation und Umsetzung der Vision. In den einzelnen bereits beschriebenen Bereichen hat sich das Team vor allem mit folgenden Themen beschäftigt und in Übereinstimmung mit der Vision konkrete Ziele und entsprechende Schritte formuliert, kommuniziert und umgesetzt (siehe Info-Box).
Kurz nach Bekanntgeben der Akquisition gab es einen Besuch einer Delegation von Mitarbeiter/inne/n von RomReRo in Krems. Daran haben neben dem Site Manager auch zwei Schichtführer aus der Produktion sowie eine Labormitarbeiterin teilgenommen. Sprachliche Hürden (drei der vier Besucher sprachen weder Englisch noch Deutsch) konnten insofern gemeistert werden, da am Standort Krems mehrere Mitarbeiter/innen beschäftigt sind, die Ostsprachen sprechen. Ein Produktionsmitarbeiter der Dynea Austria GmbH, dessen Muttersprache Rumänisch ist, hat als Dolmetsch für diesen Besuch fungiert. Ein Besuchs- und Schulungsprogramm wurde ausgearbeitet, das neben einer allgemeinen Einführung und Unternehmensvorstellung durch den Geschäftsführer auch eine Werksbesichtigung, die Vorstellung der Dynea Produktpalette, ein Kennenlernen der wichtigsten Produktionsanlagen und des Labors in Krems sowie ganz konkret auch schon Labor- und Versuchskochungen von neuen Produkten umfasste.

Austausch und gegenseitiges Kennenlernen, wie sie in dem Fall gestaltet wurden, sind für die Integration sehr förderlich. Vielfach werden zur Kommunikation von Veränderungsprojekten ausschließlich einseitige Kommunikationsmedien (Informationsblätter bzw. Informationsschreiben per Mail, Aushänge etc.) verwendet. Diese Art von Medien ist hilfreich, um Informationen weiterzugeben, gegenseitiger Austausch, bei dem es auch zu einer Auseinandersetzung der jeweiligen Unternehmenskulturen kommt und das Vermitteln von unterschiedlichen Sichtweisen ermöglicht, wird damit aber nicht gefördert.

Die nächsten Schritte für Dynea sind nun vor allem (6) die kurzfristigen Ziele sicherstellen, die vom Integrationsteam formuliert wurden. Wichtig wird es sein, diese Zwischenerfolge auch entsprechend zu feiern (7). Für das weitere Vorankommen der Integration ist in einem ersten Schritt vor allem der Transfer von technischem Material sowie die Einbindung von RomReRo in die Dynea-Standards, die Voraussetzung für die Produktion von Dynea Produkten sind, notwendig. Auch im Finanzbereich sind die Dynea Standards zu übernehmen: von der Überleitung der Zahlen in das Dynea Reporting, einschließlich Investitionscontrolling und Integration in konzernweite Versicherungsverträge, bis hin zur Erstellung von Verkaufsplänen und Forecasts für das laufende Jahr.

Gemeinsame Standards und Regeln sind bei Dynea nicht nur wichtige Werte sondern natürlich auch unmittelbare Voraussetzung, um rasch gemeinsame Arbeitsprozesse zu ermöglichen. Trotzdem wahrt Dynea vor allem hinsichtlich des Aufsetzens von neuen Standards Geduld. Denn die Akzeptanz von neuen Standards ist unabdingbare Voraussetzung für deren Anwendung.

Empirischen Untersuchungen zufolge sind Unternehmen meist zu optimistisch, was die erforderlichen Ressourcen und Zeit zu Integration von zwei Unternehmen betrifft: „The rule of thumb is you should triple the expected amount of time and double the ex-pected required resources need to accomplish the integration.“ (13) Die Gefahr bei Veränderungsprojekten ist oft, dass sie zwar sehr euphorisch angegangen und in den ersten Schritten auch sehr geplant umgesetzt werden, dass sich aber im Laufe der Zeit der Fokus zu schnell wegbewegt, weil man davon ausgeht, dass die gesetzten Maßnahmen unmittelbar greifen.

Kritische Reflexion
Stufen- oder Phasenmodelle wie jenes nach Kotter und die vielfach in der Managementpraxis empfohlenen Checklisten können Manager/inne/n helfen, Veränderungsprojekte durchzuführen und keinen der zentralen Schritte zu übersehen. Gleichzeitig ist es aber wichtig, nicht zu stark reduzierenden und vereinfachenden Annahmen zu verfallen, denn Wandel ist nicht trivialmaschinenmäßig planbar. Organisationen sind als komplexe soziale Systeme meist einer sehr hohen Dynamik und einem hohen Maß an Komplexität ausgesetzt. Um diese Dynamiken zur verstehen, ist Beobachtung (Analyse) erforderlich, um die dahinterliegenden Kultur sichtbar zu machen, zu interpretieren und bei Veränderungsmaßnahmen entsprechend zu berücksichtigen. (14) Nur wenn sich Veränderungsmaßnahmen an organisationskulturellen Mustern ausrichten, kann sich eine lernende Organisation entwickeln, die sich aktiv mit dem Wissen im Unternehmen und mit den Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt auseinandersetzt.

Literatur:

*) Heraklit von Ephesus
(1) Badrtalei, J., & Bates, D.L. 2007. Effect of Organizational Cultures on Mergers and Acquisitions: The Case of DaimlerChrysler. International Journal of Management 24(2): 303-317.
(2) vgl. dazu beispielsweise Kotter, J.P. 1996. Leading Change, Boston; Kotter, J.P. / Cohen, D.S. 2002. The Heart of Change, Boston; Kotter, J.P. 2011. Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in 8 Schritten erfolgreich ver-ändern. München; Doppler, K. & Lauterburg, C. 2005. Change Management, 11. Auflage, Frankfurt am Main & New York; Nadler, D.A., & Nadler, M.B. 1998. Champions of Change. San Francisco.
(3) Kotter, 1996; Kotter, & Cohen, 2002; Kotter, 2011.
(4) Kasper, H., & Müller, B. 2010. Analyse von Veränderungsprozessen. In: Mayrhofer, W., Meyer, M. & Titscher, S. (Hrsg.): Praxis der Organisationsanalyse, Wien: 182-207.
(5) Kasper, H., Loisch, U., Mühlbacher, J., & Müller, B. 2009. Organisationskultur und lernende Organisation. In: Kasper, H. & Mayrhofer, W. (Hrsg.): Personalmanagement – Führung – Organisation, Wien: 309-361.
(6) Kasper, H., Holzmüller, H., & Wilke, C. 2005. Unternehmenskulturelle Voraussetzungen für Kooperation. In: Zentes, J., Swoboda, B., & Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke. Grundlagen – An-sätze – Perspektiven, 2. Auflage, Wiesbaden: 849-871.
(7) Schraeder, M., & Self, D.R. 2003. Enhancing the Success of Mergers and Acquisitions: An Organizational Cul-ture Perspective. Management Decision 41(5): 511-522; Badrtalei & Bates, 2007.
(8) Schein, E. 1999. The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco; Kasper et al., 2009.
(9) Vatter, M. 2006. Wissensmanagement oder die Kunst Wissen nicht managen zu wollen. Master Thesis, PGM-MBA Lehrgang der WU Wien.
(10) Harrison, R. 1972. Understanding your Organization’s Character. Harvard Business Review 50: 119-128.
(11) Kasper et al., 2009
(12) Badrtalei, & Bates, 2007
(13) Badrtalei, & Bates, 2007: 314
(14) Weick, K.E., & Quinn, R.E. 1999. Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology 50, 361-386; Alvesson, M. & Sveringsson, S. 2008. Changing Organizational Culture: Cultural Change Work in Progress. New York.

Informationen zu den Autorinnen:

Dr.in Barbara Müller ist Universitätsassistentin am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. Von 2004-2010 war sie Projektmitarbeiterin, wissenschaftliche Mitarbeiterin und Lektorin am Institut für Change Management und Management Development an der WU Wien tätig, wo sie 2008 ihr Doktoratsstudium zum Thema Wissensmanagement aus systemtheoretischer Perspektive abgeschlossen hat. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen vor allem in den Bereichen Change Management und strategisches Lernen. Sie beschäftigt sich mit der Analyse von organisationalen Lernprozessen und der Frage, wie Organisationen lernfähig organisiert werden können.

 

Mag.a Margit Vatter, MBA ist seit mehr als zwei Jahrzehnten für das in Krems angesiedelte Chemieunternehmen tätig, die letzten zehn Jahre davon in Führungspositionen. Als Finance & Administration Manager für Central Eastern Europe ist sie für die Finanz- & Controlling-Agenden, sowie für die Bereiche IT, Personal und Kommunikation zuständig. Margit Vatter hat Handelswissenschaften an der WU Wien studiert, und ebendort 2007 auch ein Executive MBA-Studium (PGM-MBA) abgeschlossen. Ihre Master Thesis hat sie im Spannungsfeld Organisationskultur – Wissensmanagement angesiedelt und sich damit zwei Bereichen gewidmet, die sie für den Erfolg von Unternehmen als außerordentlich bedeutsam erachtet. Vor zwei Jahren hat sie eine Zusatzausbildung zur Systemischen Trainerin absolviert.

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Strukturierter Wissenstransfer als Quelle simultaner Steigerung von Innovation und Effizienz

Die richtige Balance im Spannungsfeld aus Innovation und Effizienz zu finden, wird zunehmend als erfolgskritische Kompetenz für nachhaltigen Unternehmenserfolg erkannt. Die Sicherstellung eines ausgewogenen Verhältnisses dieser durchaus divergierenden Kräfte von Wissensgenerierung (Exploration) und Wissensverwertung (Exploitation) stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Vor allem der Frage des Wissenstransfers zwischen unterschiedlich gelagerten Unternehmensbereichen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Der Fall eines renommierten österreichischen Pharmaunternehmens – Richter Pharma AG – zeigt, wie die Brücke zwischen explorativen und exploitativen Unternehmenseinheiten erfolgreich gestaltet werden kann. Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht das Projekt „Leonardo“. Leonardo hilft dabei die Kommunikation zwischen wissengenerierenden und -verwertenden Unternehmens-einheiten sicherzustellen und kann als strukturierter Prozess zur Ideengenerierung durch die eigenen Mitarbeiter/innen gesehen werden. „Leonardo“ trägt so maßgeblich zur Schaffung eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen Innovation und Effizienz bei.

Immer effizienter, immer innovativer und gleichzeitig immer schneller!? – Sind das die Ansprüche Ihres Unternehmens?

Ziel dieses Artikels ist es beispielhaft Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Unternehmen gleichzeitig innovativ und effizient agieren können und welche Rahmenbedingungen dafür notwendig sind.

Geprägt von einem ständigen Druck zur Effizienzsteigerung fokussieren viele Unternehmen auf die laufende Optimierung ihrer Geschäftsprozesse. Grundsätzlich würden vermutlich auch Sie denken: „Keine schlechte Idee, oder?“. Bei genauer Analyse zeigt sich jedoch, dass für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg die tendenziell kurzfristig angelegte Fokussierung auf Effi-zienzsteigerungspotential (u.a. Geschäftsprozessoptimierungen) zu kurz greift. Um langfristigen Erfolg zu sichern, muss parallel dazu die laufende Generierung von neuen Produkten, und damit von Innovationen, sichergestellt werden. Diese Kombination aus Wissensgenerierung (Exploration) und Wissensverwertung (Exploitation) erlaubt einerseits eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens und sichert damit langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Andererseits resultieren daraus jedoch auch zahlreiche Herausforderungen für Unternehmen, da diese beiden Prozesse des organisationalen Lernens (Exploration und Exploitation) divergierenden Grundlogiken folgen. Konkret liegt die Schwierigkeit für Unternehmen darin, unterschiedliche Strukturen für explorative (u.a. Forschung & Entwicklung) und exploitative (u.a. Produktion und Vertrieb) Unternehmenseinheiten zu implementieren, um folglich Spezialisierungsvorteile (z.B. Kosten-, Zeitersparnis) zu nutzen. Im Anschluss daran, gilt es, diese Trennung wieder zu überwinden um Wissen zwischen den Bereichen zu transferieren, einen umfassenden Gesamtblick zu sichern und eine erfolgreiche Neuproduktentwicklung zu ermöglichen. Zur Sicherstellung einer erfolgreichen Integration ist ein strukturierter, effizienter und systematischer Wissenstransfer unumgänglich. In vielen Unternehmen gestaltet sich die Schaffung einer Wissensbrücke als äußerst herausfordernd und scheitert nicht selten.

Die Richter Pharma AG, ein renommiertes österreichisches Pharmaunternehmen, hatte ebenfalls Schwierigkeiten den Wissensfluss zwischen wissensverwertenden und der neu geschaffenen wissensgenerierenden Unternehmenseinheit sicherzustellen. Das Unternehmen sah sich bereits mit einem drohenden Effizienzverlust aufgrund von veralteten und veränderungsresistenten Strukturen konfrontiert. Zur Überwindung dieser Problemsituation und der Förderung des Wissenstransfers wurde das Kommunikationstool „Leonardo“ entwickelt. Es stellte sich heraus, dass mit Hilfe „Leonardos“ jedoch nicht nur der Wissenstransfer auf neue Beine gestellt, sondern zugleich auch die Balance zwischen unterschiedlichen Unternehmenseinheiten erheblich verbessert werden konnte. Darüber hinaus trägt „Leonardo“ entscheidend zur Generierung von Innovationen bei.

Im Folgenden bietet der Artikel einen theoretischen Abriss zentraler Begrifflichkeiten und im Anschluss daran wird der Fall Richter Pharma AG und ihr Projekt „Leonardo“ genauer dargestellt.

 

Organisationale Wissens- und Lernprozesse

Wissensgenerierung / Innovation: Wissensgenerierung, im wissenschaftlichen Diskurs als Exploration bezeichnet, befasst sich mit der Erforschung und Ausarbeitung von neu-en Technologien sowie innovativen Produkten oder Prozessen. Das Resultat explorati-ver Prozesse sind nicht selten radikale Neuerungen (1) oder fundamentale Veränderungen von Input- und Outputgrößen sowie von Geschäftsprozessen. (2) Kennzeichnend für explorative Prozesse ist, dass die Schaffung von neuem Wissen stets mit Unsicherheit verbunden ist und ein bestimmtes firmenbezogenes Verhalten – charakterisiert als Nachforschung, Entdeckung, Experimentieren, Risikofreudigkeit, Fehlerbereitschaft und Innovationen (3) – verlangt wird. Für Unternehmen bedeutet dies: nur wenn Mitar-beiter/innen das Gefühl gegeben wird, dass ihre Innovationsfreudigkeit unterstützt und gefördert wird, werden diese bereit sein, innovativ zu agieren und in Folge neue Produkte bzw. Prozesse hervorbringen. In Unternehmen wird beispielsweise in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen explizit nach explorativem Verhalten verlangt.

Wissensverwertung / Effizienz: Wissensverwertung, in der Wissenschaft als Exploitation bezeichnet, hingegen fokussiert die Verbesserung und Nutzung existierenden Wissens (u.a. Produkte, Routinen und Technologien). Bei exploitativen Tätigkeiten stehen die Ausbeutung von bestehendem Wissen und die Replikation bestehender Praktiken im Vordergrund. Ziel ist es, durch laufende Adaptionen den Wert von Produkten für den Kunden stetig zu erhöhen bzw. die Prozess- und Stückkosten zu optimieren. Exploitative Tätigkeiten (u.a. Implementierung, Verbesserung, Durchführung und Selektion) (4) zeigen sich in Unternehmen somit vor allem in der Produktion oder etwa im Vertrieb.

Integration von Wissensgenerierung & Wissensverwertung: Erfolgreiche Unternehmen verfügen sowohl über explorative als auch exploitative Einheiten. Diese konkurrieren aufgrund der unterschiedlichen Grundlogiken im Unternehmensalltag oftmals um knappe Ressourcen. Um beiden Bereichen ein erfolgreiches Dasein zu ermöglichen, sind unterschiedliche Strategien, Fähigkeiten und Strukturen notwendig. In Hinblick auf die Struktur verlangen explorative Einheiten nach losen und flexiblen Strukturen, welche den Mitarbeiter/inne/n eine hohe Autonomie und Freiheit zusprechen. Exploitative Einheiten hingegen benötigen einen formal geregelten Aufbau, welcher durch klare Arbeitsanweisungen und Kontrolle geprägt ist. Um sowohl kurzfristige Effizienz als auch Innovation und damit langfristen Unternehmenserfolg sicherzustellen, ist es entscheidend, kontinuierlich in beide Bereiche zu investieren und diese gezielt zusammenzuführen. Gelingt es nicht eine ausgeglichene Balance zu schaffen und kommt es zu einer einseitigen Fokussierung, so wird das Überleben des Unternehmens gefährdet: Eine Überbetonung der Wissensverwertung kann Kompetenzveralterung, Trägheit und in Folge abnehemden Unternehmensmisserfolg hervorrufen, auch beschrieben als Kompetenzfalle. (5) Ein exklusiver Fokus auf Wissensgenerierung hingegen führt zu sinkender Effizienz. Als Resultat können keine konkurrenzfähigen Produkte mehr angeboten wer-den. (6) Die Unternehmensgeschichte von Polaroid und dem Übergang von der analogen zur digitalen Fotografie dient als anschauliches Beispiel, wie ein zu langes Festhalten an etablierten Routinen und Erfolgsmustern bei gleichzeitig zu geringer Förderung von In-novation zur Entstehung von Kompetenzfallen führen kann. Obwohl Polaroid die Kompetenzen, die benötigt werden um im Bereich der digitalen Fotografie erfolgreich zu sein, bereits frühzeitig entwickelte. führte das Festhalten an einem veralteten Geschäftsmodell dazu, dass der Fokus zu lange auf das Ausbeuten bestehender Kompetenzen gelegt und der Übergang von der analogen auf die digitale Technik nie wirklich vollzogen werden konnte. Mit den Nachwirkungen kämpft Polaroid bis heute. (7)
.
Die Wissensbrücke als kritischer Erfolgsfaktor

Um das Auseinanderdriften der Organisation zu verhindern, also die Gefahren einer einseitigen Fokussierung zu umgehen und das gesamtheitliche, organisationsübergreifende Ziel (z.B. langfristiger Unternehmenserfolg) nicht aus dem Augen zu verlieren, gilt die Schaffung einer Wissensbrücke zwischen explorativen und exploitativen Unterneh-menseinheiten als kritischer Erfolgsfaktor. Ein strukturierter, systematischer und lü-ckenloser Wissenstransfer kann als solche Brücke dienen. Um einen reibungsfreien Wissenstransfer zu gewährleisten sind unternehmensübergreifende Werte, Normen und Regeln, eine gemeinsame integrative Vision sowie die Motivation der Mitarbei-ter/innen Informationen mit dem gesamten Unternehmen zu teilen, unumgänglich. Der Wissenstransfer gestaltet sich aufgrund der bereichsbezogenen Besonderheiten jedoch vielfach als herausfordernd und scheitert häufig. Mangelnde Bereitschaft Wissen zu teilen, verspätete und verzerrte Wissensweitergabe sowie fehlerhaftes Verstehen der Kommunkationspartner/innen sind die Schwierigkeiten, die es zu bewältigen gilt, um das Unternehmen nicht in prekäre und existenzgefährdende Situationen zu bringen. Der Fall Richter Pharma AG zeigt, wie durch einen funktionierenden Wissenstransfer die Herausforderungen der gleichzeitigen Ausübung von Exploration und Exploitation bewältigt werden können, um die Potentiale des Unternehmens bestmöglich auszuschöpfen.

 

Fallbeispiel Richter Pharma AG

Noch vor einigen Jahren waren die Balancierung unterschiedlicher Unternehmensaktivitäten sowie der Wissensfluss zwischen diversen Unternehmenseinheiten stark verbesserungsbedürftig. Als Hauptproblem konnte die Richter Pharma AG Strukturprobleme – Forschung/Entwicklung und operative Einheiten (Produktion, Vertrieb, etc.) waren nicht klar voneinander getrennt – identifizieren. Um dem aufkommenden Problem entgegen zu wirken, hat die Richter Pharma AG „Leonardo“ entwickelt. Nachstehend wird vorab die Ausgangssituation des Unternehmens, vor allem das Strukturproblem, erläutert und daran anschließend „Leonardo“ samt den erfolgskritischen Rahmenbedingungen Motivation der Mitarbeiter/innen und Unternehmenskultur vorgestellt. Die Analyse basiert auf Interviews mit Schlüsselpersonen des Unternehmens.

Strukturen – Fluch oder Segen?

„Wir haben das direkt am Markt gesehen. Wir haben zuvor 100.000 Flaschen irgendwas eigenständig entwickelt und produziert und plötzlich aber nur noch 90.000 Flaschen verkauft. Und wenn man dies dann nach dem warum hinterfragt hat, dann hat man einfach gesehen, dass dies deswegen passiert, weil unsere Strukturen so schlecht sind. Wir haben gesehen, dass uns Märkte wegbrechen werden, da unsere Strukturen einfach nicht entsprechend aufgestellt waren. Wir wären an unseren eigenen Strukturen gescheitert.“ (Vorstandsassistentin)

Strukturen erleichtern den Arbeitsalltag maßgeblich, sind diese jedoch einmal veraltet, verkrustet oder von vornherein vage definiert, können diese – wie das Zitat zeigt – die Wirtschaftlichkeit erheblich bedrohen. Hauptproblem in der Richter Pharma AG waren die unklar definierten Strukturen. In der Vergangenheit lag der Schwerpunkt auf dem Großhandel mit Arzneimitteln; die Entwicklung und Erzeugung von Medikamenten gewann erst nach und nach an Bedeutung. Eine eigene Forschungsabteilung samt Labor wurde 1992 installiert, als das Unternehmen erkannte, dass die reine Fokussierung auf den Großhandel für langfristigen Erfolg nicht ausreichend ist. „Das Ganze war dann einfach da. Es wurde einfach geforscht und entwickelt und parallel dazu verkauft“ (Personalentwicklung); „das Entwickeln hat einfach ein wenig „unter der Hand“ stattgefunden. Jeder hat einfach vor sich hin gearbeitet“ (Vorstandsassistentin). Wie diese Aussagen zeigen, gelang es nicht die neue Einheit erfolgreich im Unternehmenssystem zu integrieren, was in Folge in einem Effizienzverlust mündete. Weitere Resultate waren ein mangelnder Kommunikationsfluss und sinkende Motivation sowie Commitment der Mitarbeiter/innen. Um die aufkommenden Probleme einzudämmen war es notwendig, die Unternehmensstrukturen klarer auszurichten.

Im ersten Schritt galt es die Forschung & Entwicklung als eigenständige Unternehmenseinheit zu positionieren, um dadurch Zuständigkeiten, Aufgaben und Verantwortlichkeiten eindeutig zu definieren und zu verteilen. Es wurde die strategische Geschäfts-einheit (SGE) „Richter Pharma Entwicklung“ geschaffen. Diese Umstrukturierung formte die Basis für langfristigen Unternehmenserfolg, brachte jedoch gleichzeitig die Herausforderung der Koordination und Integration der konträren Einheiten mit sich. Die Zu-sammenführung erwies sich vorrangig aufgrund der stockenden Kommunikation und Wissensweitergabe als problematisch. Es entwickelten sich Subeinheiten mit eigenständiger Kultur, Normen und Werte, welche sich nicht mehr primär als Teil des Ge-samtunternehmens sahen, sondern stärker auf die Erreichung der eigenen Ziele fokussierten. Um die Potentiale einer zweigeteilten Struktur (Trennung in wissensschaffende und -verwertende Einheiten) nutzen zu können, galt es, die beiden unterschiedlichen Unternehmenseinheiten wieder zusammenzuführen um dadurch wieder ein Gesamtunternehmen mit gemeinsamen Zielen zu formen. Ziel war es somit, den effizienten, abteilungsübergreifenden Wissenstransfer zu fördern. Hierfür waren die klassischen Kommunikationsinstrumente wie beispielsweise Mitarbeiter/innenzeitung, Intranet, Anschlagtafeln unzureichend und so wurde „Leonardo“ ins Leben gerufen. Ziel dessen war es ursprünglich die Ideengenerierung voranzutreiben, doch das Unternehmen erkannte, dass durch ihn die bereichsübergreifende Kommunikation und das Commitment ebenfalls erheblich gefördert werden können.
„Leonardo“

Ziele & Ergebnisse: „Leonardo“ ist eine Online-Datenbank, in welche jede/r Mitarbeiter/in neue Vorschläge zur Weiterentwicklung des Unternehmens „einwerfen“ kann. Das ursprüngliche Ziel war, „dass nicht nur führende Positionen Innovationsideen hervorbringen, sondern alle Mitarbeiter/innen der Firma sollen Innovationen schaffen“ (Regula-tory Affairs). Den Mitarbeiter/inne/n sind bei der Ideengenerierung keine Grenzen gesetzt. Ganz im Gegenteil, möglichst kreative Vorschläge sind erwünscht. Die einzige Vorgabe liegt darin, keine Geschäftsprozessoptimierungsvorschläge, sondern wahre Innovationen, welche das Unternehmen langfristig beeinflussen, zu schaffen. Die eingebrachten Ideen entstammen mehrheitlich dem eigenen Tätigkeitsbereich, da in diesem gewisse Mängel, Potentiale, Schwachstellen und mögliche Gefahren besser erkannt und Lösungsalternativen gezielter erarbeitet werden können. „Leonardo“ wurde den Erwartungen gerecht und brachte zahlreiche Neuerungen. Als weiteres Ergebnis wurde durch den Einsatz dieses Tools die Kommunikation zwischen den differenten Unternehmenseinheiten sowie zwischen dem Management und der restlichen Organisation erheblich verbessert. Der einseitige wurde durch einen zweiseitigen Kommunikationsfluss ersetzt. Neuerungen sowie Kommunikations- und Wissensweitergaben werden nicht mehr ausschließlich durch das Top-Management angestoßen, sondern es entwickelte sich darüber hinaus die Möglichkeit Informationen direkt am Markt aufzunehmen. Ausgehend von den „einfachen“ Mitarbeiter/inne/n können anschließend Informationen über alle Hierarchiestufen bis hin zum Top-Management transferiert werden. Dies sichert nicht nur eine bessere Kommunikation, sondern bringt darüber hinaus bedeutendere Innovationen hervor, da die Mitarbeiter/innen direkt mit den Bedürfnissen und Herausforderungen des Marktes konfrontiert sind und dadurch besser einschätzen können, was tatsächlich benötigt und erwünscht wird.

Durch die Möglichkeit, sich aktiv an der Unternehmensentwicklung zu beteiligen, fühlten sich die Mitarbeiter/innen „ernst genommen“ und die Identifikation mit dem Gesamtunternehmen und dessen Zielen wuchs kontinuierlich. Das Interesse an den unterschiedlichen Unternehmensbereichen stieg, was die Beziehung zueinander sowie die gegenseitige Anschlussfähigkeit stärkte. Somit konnten neben der Erhöhung der Motivation und des Commitments die Transparenz, Kreativität und damit Innovativität verbessert werden. Ein simples Kommunikationstool führte so zur Verbesserung der Gesamtsituation und zur Abwehr des drohenden Effizienzverlustes.

Die Rolle der SGE „Forschung & Entwicklung“: „Die neue SGE soll mit Hilfe „Leonardos“ Innovationen vorantreiben, den Innovationsprozess koordinieren und steuern. „Leonardo“ ist plakativ und das hilft ihnen mit Sicherheit. Alle Mitarbeiter/innen leeren oben was hinein und (…) unten kommt etwas ganz was Neues heraus.“ (Vorstandsassistentin). Somit obliegt unter anderem die operative Durchführung von geschaffenen Neuerungen der SGE „Richter Pharma Entwicklung“. Dem Unternehmen ist wichtig, dass Projekte für die man sich entschieden hat mit allen verfügbaren Mitteln und vollstem Engagement unterstützt werden; „ein Wenn und Aber gibt es dann nicht mehr“ (Vorstandsassistentin). Weiters müssen sie darauf achten, dass „Leonardo“ umfangreich genutzt wird. „Das Ganze („Leonardo“, Anm.) steht, wenn dort niemand was reinwirft und so müssen wir schauen, dass dies nicht passiert (Leiter SGE „Richter Pharma Entwicklung“). Damit „Leonardo“ und daran gekoppelt der Wissenstransfer und die Ideengenerierung sowie die Balancierung von Innovation und Effizienz nicht „zum Stehen kommt“ sind zwei Aspekte bedeutsam: die Motivation der Mitarbeiter/innen und die Unternehmenskultur.

Motivation der Mitarbeiter/innen

Mitarbeiter/innen und ihre Motivation sowie ihre Identifikation mit dem Unternehmen sind bedeutsam, um das Funktionieren „Leonardos“ sicherzustellen und dessen Potentiale auszuschöpfen. Für die Richter Pharma AG war es vorab wichtig, den Mitarbeiter/inne/n aufzuzeigen, wie wichtig eine funktionierende Zusammenarbeit untereinander ist. Erst als die Mitarbeiter/innen gewillt waren ihre Informationen bzw. Ideen einzuwerfen und mit der restlichen Organisation zu teilen, konnte „Leonardo“ einen Beitrag zum Wissenstransfer und zur Innovationsgenerierung leisten. Im nächsten Schritt musste die Organisation die Mitarbeiter/innen aktiv von der Relevanz des Tool überzeugen, deren Commitment sicherstellen und diese langfristig motivieren „Leonardo“ zu nutzen. Ziel muss es sein, „Leonardo“ so zu positionieren, dass er nicht nur kurzfristig, sondern langfristig Erfolg zeigt und sich im Unternehmen etabliert. Eine erfolgreiche Motivationsspritze in der Richter Pharma AG ist es, wiederholt darauf hinzuweisen, wie die einzelnen Beiträge der Mitarbeiter/innen umgesetzt werden und zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen. Zum gegebenen Zeitpunkt reicht die intrinsiche Motivation aus um „Leonardo“ er-folgreich laufen zu lassen. Extrinsiche Motivation, also materielle Anreize, sind nicht notwendig und auch für die Zukunft nicht angedacht.

Unternehmenskultur

Die bedeutendste Unterstützungs- bzw. Förderungsmaßnahme für „Leonardo“ stellt die Unter-nehmenskultur dar, da diese der zentrale Stellhebel für die notwendige Platzierung von Kreativität, Offenheit und Innovativität im Unternehmen ist und darüber hinaus die Integration der konträren Einheiten ermöglicht. Die Richter Pharma AG ist derzeit (noch) durch eine Traditionskultur, welche sich hauptsächlich auf langjährig gewachsene Werte wie Kontinuität, Loyalität, Authentizität, Einsatzbereitschaft und Effizienz stützt, geprägt. Der aufkommende Innovationsgedanke hat sich in der Unternehmenskultur noch nicht gänzlich etabliert; Aspekte wie Entwicklung, Forschung, Eigenständigkeit und Innovation werden nach wie vor in den Hintergrund gedrängt. „Also, ich (Anmerkung: Personalentwicklerin) glaube, dass kulturell schon noch ein Entwicklungsbedarf vorherrscht. Es wird notwendig, dass wir eine Innovationskultur entwickeln. Es ist ja so, dass Richter Pharma ein Traditionsunternehmen ist, (…) und die Kultur eben auch sehr traditionell ausgerichtet ist. (…) wir müssen da sicher diesen Brückenschlag schaffen zwischen Traditionsunternehmen und expandierendes, innovatives Unternehmen mit Innovationskultur um die nötige Integration zu erreichen. Wir müssen aufzeigen, wie wichtig uns der Aspekt der Innovation ist um dies auch bei den Mitarbeitern zu verankern. Also das ist mit Sicherheit noch eine Schwierigkeit in Zukunft. Vielleicht können sich in diesem Punkt der „Leonardo“ und die Adaptierung der Unternehmenskultur gegenseitig unterstützen um den Aspekt der Innovation leichter in die Köpfe der Mitarbeiter zu bringen“. Für die Zukunft ist entscheidend eine Brücke zwischen Traditions- und Innovationsunternehmen zu schlagen und langfristig den Innovationsgedanken im Unternehmen und in den Köpfen der Mitarbeiter/innen zu verankern. Nur wenn dies dem Unternehmen ge-lingt, wird „Leonardo“ langfristig genützt werden und die nötige Charakteränderung des Unternehmens stattfinden. „Leonardo“ wirkt hierbei unterstützend, da sich die Unternehmenskultur und „Leonardo“ gegenseitig positiv beeinflussen.

Der Richter Pharma AG gelang es sowohl wissensgenerierende als auch -verwertende Einheiten getrennt im Unternehmen zu etablieren und – unterstützt durch „Leonardo“ – wieder zu integrieren. Das einfache Kommunikationstool „Leonardo“ hat weit über das eigentliche Ziel der Generierung von Innovationen positive Auswirkungen mit sich gebracht: Es wurde zusätzlich der Kommunikationsfluss verbessert, die Motivation und das Commitment der Mitarbeiter/innen sowie die allgemeine Transparenz im Unternehmen erhöht und die Balance zwischen einzelnen Unternehmensaktivitäten erheblich verbessert. Die Herausforderung der Balancierung von Exploration und Exploitation konnte somit erfolgreich bewältigt werden.

Literatur:

(1) Benner, M.J., &Tushman, M.L. 2003. Exploitation, exploration, and process management: The productivity di-lemma revisited. Academy of Management Review, 28: 238-256.
(2) Hage, J. 1980. Theories of organizations: Form, process, and transformation. Wiley: New York.
(3) March, J.G. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2: 71-87.
(4) ebenda
(5) Levinthal, D. A., & March, J.G. 1993. The Myopia of Learning. Strategic Management Journal, 14: 95-112; Leon-ard-Barton, D. 1992. Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13: 111–125.
(6) Smith, W.K., & Tushman, M. 2005. Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Manag-ing Innovation Stremas. Organization Science, 16: 522-536.
(7) Tripsas, M., & Gavetti, G. 2000. Capabilities, cognition, and inertia: evidence from digital imaging. Strategic Management Journal, 1: 1147-1161.

Angaben zu den Autorinnen

Die Autorinnen erhoben die Daten zur beschriebenen Fallstudie im Zuge des Abschluss-seminar der Spezialisierung „Human Resource and Change Management“.
Manuela Eichhorn, Claudia Ortmair und Judith Reichetseder stehen kurz vor Abschluss ihres Studiums der Wirtschaftswissenschaften an der Johannes Kepler Universität Linz.
MMag.a Eva-Maria Mayrhofer konnte im Frühjahr 2011 ihr Studium der Wirtschaftswis-senschaften sowie Sozialwirtschaft erfolgreich abschließen. Seit April 2011 ist sie als Universitätsassistentin am Instiute for Human Resource & Change Management der Jo-hannes Kepler Universität (JKU) Linz tätig.

Eva-Maria Mayrhofer
Universitätsassistentin
am Institut für Human Resource & Change Management, Universität Linz
eva-maria.mayrhofer@jku.at

 
 
Manuela Eichhorn

Studentin
Universität Linz
manu.eichhorn@gmail.com

 

Claudia Ortmair
Studentin
Universität Linz
claudia.ortmair@gmx.net

 

Judith Reichetseder
Studentin
Universität Linz
judith.reichetseder@gmx.at

 

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Evolutionäre Unternehmens-WIKIs im Wissensmanagement

WIKIpedia revolutionierte in den letzten Jahren den Umgang mit lexikalischem Wissen im privaten und beruflichen Umfeld. Ähnliche Anwendungen verbreiten sich gegenwärtig mit großer Geschwindigkeit auch im Unternehmenskontext, da zentralistische, IT-basierte und komplexe Wissensmanagementlösungen mittlerweile zu Recht kritisch betrachtet werden. Wir zeigen in diesem Beitrag mit Blick auf das IT-Unternehmen Pixelwings als Fallbeispiel, wie die Anpassung an den bestehenden Umgang mit Wissen und dessen graduelle Modifikation, die kommunikationsähnlichen Strukturen bei der Erarbeitung von Inhalten, das individuelle Copyright sowie das Prinzip des evolutionären Wachstums der Datenbasis die Akzeptanz und Nutzung von Unternehmens-WIKIs fördern.

Wissende Unternehmen, Routinen und Mitarbeiter/innen
Ein Blick auf die Wettbewerbssituation vieler Unternehmen zeigt, dass Europa und Nordamerika im Vergleich zu jungen aufstrebenden Wirtschaftsnationen wie China, Südkorea oder Brasilien nur durch eine konsequente Wissensorientierung konkurrenzfähig bleiben können. Denn bezüglich Arbeitskosten und Sozialstandards ist eine Reduktion auf das Niveau dieser Länder weder möglich noch wünschenswert. Die Dynamik der „Knowledge Economy“ bedeutet daher für Unternehmen aller Größen, dass Wissen von strategischer Bedeutung ist und einer gezielten Entwicklung bedarf.

Das Management von Wissen in Unternehmen beginnt nicht mit der Einführung von Tools und Methoden, sondern mit der Unternehmensgründung. Ab dem Zeitpunkt, ab dem sich ein Unternehmen als Gruppe von Unternehmensgründer/inne/n oder als ei-genständige Organisation wahrnimmt, wird Wissen für das Unternehmen geschaffen, transferiert, kollektiviert oder gespeichert. Die Kollektivierung trennt Wissen von einer Person und macht es anderen Mitarbeiter/inne/n in der Organisation zugänglich. Dies geschieht unbemerkt in Form von Geschichten („Stories“), indem sich Unternehmensgründer/innen und erste Mitarbeiter/innen über ihre Erfahrungen im Aufbau des Unternehmens austauschen. Erzählungen über Kundenwünsche, Wahrnehmungen von Wettbewerbern oder Schwierigkeiten in der Produktion gehören hier ebenso dazu wie Ideen für zukünftige Geschäftsmöglichkeiten und Allianzpartner (z.B. Vertriebspartner). Im Laufe des Unternehmenswachstums nehmen Erfahrungen exponentiell zu, viele Abläufe werden routinisiert und bilden das unsichtbare Gerüst einer Organisation, das das Verhalten der Mitarbeiter/innen steuert. Kollektive Leistungserstellung basiert auf organisationalen Routinen, in der Sprache der Praxis oftmals als Geschäftsprozesse bezeichnet, die nicht nur die verschiedensten Einzelbeiträge von Mitarbeiter/innen zusammenfügen, sondern auch als Wissensspeicher dienen. Erfahrungen werden in den Aktivitäten entlang der organisationalen Routinen eingebettet. Mitarbeiter/innen lernen am Beginn ihrer Tätigkeit dieses eingebettete Wissen zu nutzen, um ihren Beitrag im Fluss kollektiver Aktivitäten auszuführen. Mit der Zeit rückt dieses Wissen zuneh-mend aus dem Blick der neuen Mitarbeiter/innen, indem die darauf basierende Handlungsabfolge als selbstverständliche Tätigkeit wahrgenommen wird.

Ein Blick in jedes Unternehmen zeigt, dass Mitarbeiter/innen kontinuierlich und mit hoher Zuverlässigkeit in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen ihre Experimente zur Entdeckung neuer Materialien ausführen, die Fließbänder im Takt mit hochtechnisierten Robotersystemen am Laufen gehalten werden, während Vertriebsmitarbei-ter/innen mit ähnlichen Worten und Geschichten potenziellen Kund/inn/en die Vorteilhaftigkeit der Produkte erläutern. Ebenso routinisiert werden im Unternehmen neue Mitarbeiter/innen ausgewählt, die Buchhaltung gemacht, IT-Systeme gewartet oder die jährliche Strategieklausur abgehalten. Die in den Routinen eingebetteten Entscheidungsregeln, quasi die Gene der Organisation, steuern auch das Verhalten der Mitarbeiter/innen.

In gleicher Weise wird der Umgang mit Wissen im Unternehmen zunehmend routinisiert. Die Regeln steuern in Unternehmen auch, wie Mitarbeiter/innen „routinisiert“ neues Wissen schaffen, wie sie Erfahrungen austauschen, welche Verfahren sie einsetzen, um beim Ausscheiden von älteren Mitarbeiter/innen Wissen zu sichern oder von neu eintretenden Mitarbeiter/inne/n zu lernen. Unternehmen beginnen folglich nicht mit einem „Wissensmanagement-Projekt“ Wissen zu managen. Vielmehr laufen die Weitergabe von Informationen und das Ablegen von Daten immer automatisch mit. Wie mit Wissen und Information umgegangen wird, ist eingebettet in die operativen Tätigkeiten im Unternehmen und Teil der Organisationskultur. Gleichermaßen tauschen Mitarbeiter/innen kontinuierlich Erfahrungen aus, indem sie über aktuelle Herausforderungen sprechen oder vergangene Projekte Revue passieren lassen.

Im Kontext von Wissensmanagement-Initiativen ist demnach zu fragen, in welcher Form bislang im Unternehmen mit Wissen – ganz praktisch – umgegangen wurde. In Bezug auf die Schaffung neuen Wissens lässt sich hier etwa untersuchen, wie neue Ideen generiert werden. Welche Beobachtungsmuster treten zu Tage, wenn danach gefragt wird, wo das Unternehmen bzw. die Mitarbeiter/innen nach neuen Produktideen, Marktchancen oder Prozessinnovationen suchen? Werden Neuerungsideen systematisch gesucht oder zufällig gefunden? In welcher Form wird über das Potenzial von neuen Ideen entschieden? Gibt es Verfahren, die den Umsetzungsprozess von der Neuerungsidee bis zur Prototypenentwicklung oder zum Pilotprojekt steuern? Schließlich können in diesem Zusammenhang auch soziale Praktiken, Methoden, Tools oder IT-Systeme hinterfragt werden, die den Prozess zur Schaffung neuen Wissens bislang un-terstützten.

In gleicher Weise existieren in Unternehmen auch Handlungsmuster, wie Wissen zwischen Mitarbeiter/inne/n und Bereichen ausgetauscht wird. In der Literatur wird häufig zwischen einem personenbezogenen und einem technologiebasierten Ansatz unter-schieden. (1) Diese Differenzierung resultiert aus der Überlegung, dass der Wissenstransfer entweder primär über persönliche Gespräche verläuft oder stärker dokumentenbasiert unter Nutzung von physischen oder IT-technischen Lösungen erfolgt.

Kleine pionierhafte Unternehmen setzten beispielsweise viel stärker auf persönlichen Kontakt als auf schriftliche Dokumentation, wie dies für bürokratisch organisierte Großunternehmen notwendigerweise der Fall ist. Die Muster im Umgang mit Wissen lassen sich daher gut entlang der operativen Geschäftsprozesse und ergänzt um konkrete Anlässe wie Querabstimmungen, Erfahrungsaustauschaktivitäten, Pensionierungen oder der Einführung neuer Mitarbeiter/innen identifizieren. Außerdem prägen weitere organisationskulturelle Faktoren das Wissenstransferverhalten. Beispielsweise lässt sich hier nach dem Grad der Offenheit im Umgang mit Informationen fragen und da-nach, wie vertrauensvoll die Umgebung eingeschätzt wird?

 

Elektrisierung der Wissensprozesse: die Entstehung des digitalen Spiegelsaals
Eine Form der Unterstützung vorhandener Wissensprozesse kann durch den Einsatz von Unternehmens-WIKIs (2) erfolgen. Darunter sind jene IT-technischen Lösungen zu verstehen, die eine Darstellung von Wissen im Unternehmen bzw. in einzelnen Bereichen nach dem Muster von Wikipedia (www.wikipedia.org) verfolgen. Grundsätzlich ermöglichen Unternehmens-WIKIs die kodifizierte und strukturierte Speicherung von Information und Daten durch die Nutzung von Open-Source-Software. Pixelwings, ein kleine Web-Agentur mit rund 10 Mitarbeiter/inne/n und über 20 Netzwerkpartner/inne/n (Freelancer/inne/n) entwickelt und implementiert für große und mittel-ständische Unternehmen nicht nur Wissensmanagement-Lösungen, die auf Wikipedia-Prinzipien zurückgreifen, sondern verwendet selbst im Unternehmen sowie in der Zusammenarbeit mit externen Netzwerkpartner/inne/n WIKI . (3)

Der Blick auf Pixelwings ist deshalb so bereichernd, weil er zeigt, wie IT-technische Wissensmanagementlösungen in kleinen Bereichen „bottom-up“ eingesetzt werden können, die im weiteren Verlauf organisch wachsen und bestehende Wissensmanagementpraktiken unterstützen, modifizieren und sich sukzessive mit der externen Umwelt, in diesem Fall mit den Netzwerkpartner/inne/n, verweben. Dieser Ansatz stellt auch für Unternehmen eine Alternative dar. Kleine dezentrale Unternehmens-WIKI-Netze (sogenannte Bereichs-WIKIs) können für einzelne Abteilungen oder funktionsübergreifende Teams (z.B. für soziale Erfahrungsaustauschgruppen wie Communities-of-Practice) eingerichtet werden. Unternehmens-WIKIs passen sich an die spezifischen Praktiken im Umgang mit Wissen in einzelnen Abteilungen oder Teams an. Sie sind flexibler, effizienter und benutzerfreundlicher als zentralistische Großlösungen zu Wis-sensmanagement, da sie auf existierenden (sozialen) Wissensmanagementpraktiken aufbauen. Im Gegensatz zu zentral eingerichteten IT-basierten Wissensmanagement-Tools muss nicht das Verhalten der Mitarbeiter/innen an die neue technische Lösung angepasst werden. Vielmehr passt sich ein Unternehmens-WIKI an die bestehenden sozialen Praktiken zum Umgang mit Wissen an.
Unternehmens-WIKIs haben zudem den Vorteil, dass die Kosten-Nutzen-Relation ausgesprochen günstig ist. Die (Open-Source-)Software ist gratis und Serverkapazitäten und Arbeitszeiten zur Implementierung, Ausbau und Nutzung sind jedenfalls gering und weitgehend variabel. Denn sie sind abhängig vom tatsächlichen Nutzungsverhalten und zusätzliche Bedarfe können einfach und schrittweise hinzugefügt werden. Zudem ist das Risiko des Scheiterns bei der Implementierung bzw. bei der Nutzung gering, da suk-zessive in sehr kleinen Schritten neue technische Elemente eingefügt werden können; wiederum immer in Abhängigkeit von den konkreten Bedürfnissen der Nutzer/innen.

 

Die Facetten der Spiegel im digitalen Spiegelsaal bei Pixelwings
Unternehmens-WIKIs entfalten ihre Potenziale bei Pixelwings im Bereich der Dokumentation und Bewahrung, im Transfer, und bei der Schaffung neuen Wissens. Im folgenden Abschnitt werden diese Themen, trotz IT-Basierung, nicht aus technischer, sondern aus Management-Perspektive diskutiert, da nur dann eine sinnvolle Interaktion von technischen Lösungen mit sozialen Praktiken dazu führt, dass die IT-technischen Poten-ziale tatsächlich aufgegriffen und genutzt werden. Studien unterstreichen seit langem, dass Wissensmanagement-Projekte weniger an technischen Fragen sondern vor allem an organisationskulturellen Barrieren scheitern (z.B. fehlendes Vertrauen, demotivierendes Führungsverhalten). (4)

Wissensdokumentation: Die Kernfunktion von Unternehmens-WIKIs liegt in der Dokumentation und Bewahrung von Information. Aus strategischer Perspektive können in ein Unternehmens-WIKI zentrale Informationen über Kund/inn/en, Konkurrenz oder Technologien eingebettet sein. Dieser Wissensschatz bildet die Basis für Entscheidungen über Kundenakquisitionen, Neuproduktentwicklungen oder die Ausrichtung des Produktangebots an wahrgenommenen Marktbedürfnissen.

Pixelwings nutzt die Dokumentation im Unternehmens-WIKI auf vielfältige Weise. Die Nutzungsart unterscheidet sich jedoch zwischen den einzelnen Funktionalbereichen. Das IT-basierte Wissensmanagementsystem bei Pixelwings nahm seinen Ausgangspunkt bei der simplen Speicherung von Servernamen, von Softwarefehlern und Lösungsstrategien sowie von kundenspezifischen Informationen. Server waren beispielsweise un-ter ihrer IP-Adresse, unter fiktionalen und unter Kundennamen oder unter ihrer Gerätebezeichnung in Verwendung und in vielen Dokumenten verschiedenartig abgespeichert. Softwarefehler traten regelmäßig bei unterschiedlichen Servern auf und Mitarbeiter/innen erarbeiteten mehrfach ähnliche Lösungsstrategien. Über WIKI waren umgehend die Informationen verlinkt und für alle Mitarbeiter/innen nutzbar. Dadurch wurden rasch merkliche Produktivitätsgewinne für Mitarbeiter/innen spürbar, wodurch die Akzeptanz von WIKI verstärkt wurde. Der Nutzen für die Mitarbeiter/innen war deshalb ausgesprochen gut erfahrbar, da sie nach dem Anlegen eines ersten Datenbestands schnell vom einfachen Zugriff auf die Informationen profitieren konnten.

Da die Grenzen von Pixelwings zwischen internen Mitarbeiter/inne/n und externen Freelancer/inne/n vergleichsweise unscharf gezogen sind und interne Mitarbeiter/innen auch in den Freelancer/innen-Status wechselten bzw. das Unternehmen überhaupt verlassen haben, konnten schon in der ersten Ausbauphase von WIKI wichtige Informationen für Pixelwings vor Verlust gesichert werden. Externen Freelancer/innen wurde der Zugriff auf Teile der in WIKI dokumentierten Informationen eingerichtet. Vertrauliche Datenbestände konnten über Zugriffsrechte (Passwörter bzw. IP-Adressen) geschützt werden. Die Integration der Freelancer/innen ermöglichte eine effektivere Zusammenarbeit in den Kundenprojekten. Außerdem führte der soziale Druck zur Reziprozität, d.h. des Gebens und Nehmens, dazu, dass sich auch externe Freelancer/innen verpflichtet fühlten, zu den Datenbeständen etwas beizutragen und die Informationsbasis zu erweitern. Aus diesem Nukleus an Datenbeständen erwuchs in den folgenden Jahren die WIKI-basierte Dokumentation verschiedener Wissensbestände von Pixelwings. Gleichzeitig führte der für die Mitarbeiter/innen wahrnehmbare Nutzen zu einem kontinuierlichen Ausbau des Unternehmens-WIKI.

 

Wissenstransfer: Die nächste Ausbaustufe des Unternehmens-WIKIs führte bei Pixel-wings zu einer verstärkten Unterstützung des Transfers von Wissen. Die Integration von projektrelevanten Daten kennzeichnet den weiteren Entwicklungssprung. Dies betrifft die Informationen über Projektinhalte, Kosten, Personen, Schwierigkeiten und Lösungsstrategien. In jedem Projekt und bei jeder Projektakquisition wurden Informationen über Kund/inn/en generiert, die vor der Unternehmens-WIKI-Ära an verschiedenen Plätzen, bei den persönlichen Aufzeichnungen der Mitarbeiter/innen oder auf irgendwelchen analogen oder digitalen Datenträgern abgespeichert wurden.

Es wurde mit der Integration von Designentwürfen und Designalternativen (z.B. für Unternehmens-Webpages) begonnen, wodurch zu den bisherigen Softwareentwickler/inne/n mit den Designer/inne/n eine weitere Nutzergruppe für das Unternehmens-WIKI angesprochen wurde. Mit den Designentwürfen entstand hier ein reichhaltiges Archiv an Gestaltungsalternativen, das für Softwareentwickler/innen und Designer/innen gleichermaßen von Interesse war. Das Unternehmens-WIKI war für beide Bereiche ein zusätzlicher (digitaler) Raum für die Abstimmung bezüglich des zentralen Trade-offs aus Kreativität und Machbarkeit. Da auch Kennzahlen über den Projektfortschritt und über Projektkalkulationen direkt ins Unternehmens-WIKI eingegeben bzw. über den Datenbankanschluss zugänglich gemacht wurden, war dieses auch für die Projektmanager/innen und für den Geschäftsführer von Interesse. Die nun im Unternehmens-WIKI enthaltenen Informationen erlangten somit für alle Unternehmensbereiche Bedeutung, weshalb die Frequenz der Dateneingabe und der Informationsabfrage markant zunahm. Die Informationen begannen nun zwischen den Mitarbeiter/inne/n zu zirkulieren und begannen sich von einzelnen Mitarbeiter/inne/n abzukoppeln. Entscheidend für die erfolgreiche Nutzung des Unternehmens-WIKI war der Umstand, dass die IT-basierte Wissensmanagementlösung den realen face-to-face-Transfer nicht substituierte sondern ergänzte und erleichterte. Da die Mitarbeiter/innen auch in persönlichen Gesprächen einen – trotz aller Unterschiedlichkeit zwischen Design, Softwareentwicklung und Projektmanagement – gemeinsamen Bezugsrahmen formten, der ihnen half in einer für andere Bereiche nachvollziehbaren Form Daten abzuspeichern und Informationen aus dem Unternehmens-WIKI sinnvoll zu interpretieren und zu nutzen.

Wissensgenerierung: Schließlich ermöglichte die Nutzung des Unternehmens-WIKI auch, dass neue technische Ideen sowie kreative Designentwürfe einer unternehmensinternen breiteren Diskussion zugeführt wurden. Das Unternehmens-WIKI ermöglichte demnach einen verstärkten Nutzen im Bereich der Schaffung neuen Wissens. Für die Akquisition neuer Projekte war der Rückgriff auf den Ideenpool im Unternehmens-WIKI ein schneller und erster Startpunkt. Gleichermaßen konnte in den Projekten bei der Erarbeitung von kundenspezifischen Lösungen auf die gesammelten Ideen zurückgegriffen werden, die über die Integration von Lessons-Learned, d.h. der Ableitung von Lernerfahrungen aus vergangenen Projekten, und den Vorschlägen für Neuerungen aus dem Kreis der Mitarbeiter/innen geschaffen wurden. In diesem Bereich könnten auch Kund/inn/en verstärkt in die Ideenfindung und -ausarbeitung einbezogen werden, wie dies das Beispiel des italienischen Klimaanlagenherstellers Carel zeigt. (5) Hier werden bestimmte Sektionen des Unternehmens-WIKI für externe Partner/innen geöffnet und zum Teil wird darin gemeinsam an Software-Lösungen gearbeitet, wodurch Carel unmittelbaren Zugriff auf Neuerungsideen und fertige innovative Software-Elemente gewinnt.

Die Verlockungen des digitalen Spiegelsaals bei Pixelwings
Mit der Dokumentation bzw. dem Transfer von Wissen wird immer ein Spannungsfeld berührt, das sich zwischen den Polen „Wissen ist Macht“ und jenen 150.000.000 Web-Blogs bzw. 670.000.000 Facebook-Nutzer/inne/n (Stand: Anfang 2011) bewegt, die viel daran setzen um Wissen einer breiten Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Ein Blick auf das Unternehmens-WIKI bei Pixelwings zeigt, dass vor allem einfache, aber effektive Funktionen für den erfolgreichen und breit akzeptierten Einsatz verantwortlich sind.

Dezentrale Struktur auf Basis spontaner Ordnung und evolutionäres Wachstum: Der Inhalt des Unternehmens-WIKI bei Pixelwings besteht aus Dokumentationen, Protokollen, Projektbeschreibungen, Kundendaten, Entwürfen und Ideen sowie Kennziffern. Durch die Möglichkeit die verschiedenen Datenbestände durch Hyperlinks zu verbinden und in Bezug zu setzen ist eine einfache und übersichtliche IT-basierte Dokumentation des verschriftlichten (kodifizierten) Wissens entstanden. Das Unternehmens-WIKI folgt keinem klassischen Strukturbaum mit hierarchisch strukturierten Inhalten sondern ermöglicht eine flexible evolutionäre Entwicklung von Inhalten durch die Verbindung von Hyperlinks. Die Erfahrung zeigt, dass zur optimalen Administration des Systems eine Minimalstruktur in Form der Definition einer/eines Mitarbeiterin/Mitarbeiters sinnvoll ist, die/der für die inhaltliche Kontrolle und für die Eckpunkte der Systematik der Datenbestände verantwortlich zeichnet. Die Delegation von Verantwortung an eine/n explizit ernannten Content-Manager/in, die/der mit wenigen Stunden im Monat neben ihrer/seiner operativen Tätigkeit auch die Pflege des Unternehmens-WIKI übernommen hat, führte zu inhaltlich aktueller Datenqualität. Innerhalb des groben Rahmens folgt die Struktur des Unternehmes-WIKI weitestgehend den Bedürfnissen der Nutzer/innen, die Orte der spontanen Ordnung einrichteten. In diesen können sich Mitar-beiter/innen von Pixelwings einbringen und festlegen, welches Wissen in welcher Form und Qualität wie gespeichert wird. Die Motivation zur Nutzung wird insofern erhöht, als es in der autonomen Entscheidung der einzelnen Nutzer/innen liegt, inwieweit er oder sie sich einbringen möchte. Außerdem fördert das Bewusstsein, gleichzeitig Sender/in und Empfänger/in zu sein, die Bereitschaft mit dem Unternehmens-WIKI zu arbeiten. Damit werden klassische Mechanismen des Change Managements bzw. der Mo-tivationsforschung angesprochen, die gleichermaßen zeigen, dass Partizipation in der Entscheidungsfindung und Autonomie eine große Rolle spielen, um die Handlungsmotivation zu verstärken.

Dialogfähigkeit und Anpassung an bestehendes Wissensmanagement-Verhalten: Die Nutzung des Unternehmens-WIKIs ist bedeutend einfacher als die langwierige Suche nach Ablagen in den analogen oder digitalen Ordern. Insbesondere die softwaretechnische Möglichkeit, dass Themenbereiche mit den gleichen Stichwörtern verknüpft werden können, erleichtert das Auffinden der gesuchten Informationen. Durch eine einfache Einstiegsseite, bei der die 25 wichtigsten Themenbereiche aufgelistet sind, eine umfassende Suchfunktion sowie eine Navigationsleiste wird die Usability, d.h. die Nutzer/innen/freundlichkeit, gewährleistet. Bei Pixelwings dient die Unternehmens-WIKI-Lösung als virtuelle Plattform zum Austausch von praktischen Informationen und von vagen Ideen gleichermaßen. Hier schmiegt sich die IT-technische Wissensmanagementlösung wiederum eng an jene Prozesse an, die sonst face-to-face zwischen den Mitarbeiter/inne/n von Pixelwings ablaufen. Natürlich werden Informationen nach wie vor im persönlichen Gespräch ausgetauscht. Das Unternehmens-WIKI gibt nur für einige Fragen schneller Antworten als dies im persönlichen Gespräch oder per Mail der Fall wäre (z.B. Informationen über Besonderheiten von Kund/inn/en die bei der Angebotslegung oder bei der Projektarbeit zu berücksichtigen sind). Wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter/innen besonders dann bereit sind Wissen weiterzugeben, wenn sie gemäß des Reziprozitätsprinzips im Gegenzug neues Wissen erhalten, dann unterstützt Unternehmens-WIKIs diesen Prozess indem sichtbar gemacht wird, wer im Informationsdialog welchen Beitrag leistet.

Die Struktur des Unternehmens-WIKI entspricht auch der assoziativen Methode unseres Denkens, um mit großen Mengen komplexer Sachverhalte umgehen zu können. Die Suche nach Informationen wird durch die Verbindung mittels Hyperlinks gefördert. Ein assoziatives Absuchen mittels der Hypertext-Organisation eines Unternehmens-WIKI fördert das Auffinden brauchbarer Information ohne zu Beginn eine konkrete Vorstellung über den zu suchenden Sachverhalt zu haben, d.h. beispielsweise einen Begriff zu kennen.

Hinzu kommt die Möglichkeit der Verbindung mit der realen Umgebung, die sich im digitalen Netz widerspiegelt. Bei Bedarf sind die passenden Ansprechpartner/innen über die Beiträge schnell identifiziert und es kann im analogen Modus persönlich nachgefragt werden. Ein Unternehmens-WIKI fördert auch den Austausch und die Diskussion von Ideen zwischen unterschiedlichen Mitarbeiter/innen/gruppen innerhalb des Unternehmens und zwischen internen Mitarbeiter/innen und externen Netzwerkpartner/inne/n.

Emotionale Bindung an Wissen und individuelles Copyright: Mitarbeiter/innen sind emotional an jene Inhalte gebunden, die sie veröffentlichen. Wie die Beispiele der Web-Blogs und von Facebook aus dem Web 2.0 zeigen, besteht bei vielen Menschen ein Bedürfnis persönliche Erfahrungen offen zu legen. Bei Unternehmens-WIKIs kommt noch die Komponente hinzu, dass sich durch den Aufbau der Inhalte auch ein gemeinsamer Bezugsrahmen zwischen den unterschiedlichen Mitarbeiter/innen/gruppen entwickelt.

Dieser erleichtert es, Informationen aus anderen Bereichen sinnstiftend an die eigenen Wissensbestände anzubinden. Der aus dem Reziprozitätsprinzip resultierende Gruppendruck des Gebens und Nehmens fördert das Bewusstsein, dass eine aktive Beteiligung an der Entstehung des gemeinsamen Unternehmens-WIKIs wünschenswert ist. Durch die Verwobenheit mit der konventionellen face-to-face Kommunikation in der Arbeitsgruppe sowie durch die Möglichkeit, Inhalte Autor/inn/en zuzurechnen, werden Reziprozitätsnormen in Gang gesetzt. Beim Vorhandensein erster positiver Schritte tragen diese zu einer Beschleunigung der Einstellung von Inhalten und der Nutzung der Datenbestände bei. Hier lehnt sich ein Unternehmens-WIKI im Übrigen an den Mechanismen des Wissenschaftssystems an, wo durch die Zurechnung von individuellen Copyrights für in Zeitschriften und Büchern publiziertes Wissen auch ein Mechanismus vorhanden ist, die eigene Leistungsfähigkeit durch (persönlich zurechenbare) Publikationen zu dokumentieren.

Bei Unternehmens-WIKI verbleibt die Publikation der Inhalte nicht nur in der digitalen Sphäre, denn Mitglieder in den Arbeitsgruppen können ganz unmittelbar auch im persönlichen Gespräch auf digitale Publikationen Bezug nehmen. Für die Weiterentwicklung oder Korrektur der Inhalte sorgt der Resonanzkörper der unmittelbaren Arbeitsumgebung, da Kolleg/inn/en jederzeit Modifikationen vornehmen können. Die Information über die/den Verfasser/in eines Beitrags ermöglicht Nutzer/inne/n auch die Einschätzung der Güte der Information. Für jene Informationen, die nur für einen kleinen Kreis bestimmt sind zu dem eine enge Vertrauensbeziehung besteht, können spezielle Zugriffsrechte und geschlossene Nutzer/innen/gruppen eingerichtet werden. Auch hier zeigt sich die Möglichkeit von Unternehmens-WIKIs das analoge Kommunikationsverhalten zu spiegeln. Mitarbeiter/innen gehen in der Regel vertrauensvoll und berechnend mit Informationen um und sind sich durchaus bewusst, dass Wissen Macht sein kann. Dies ist nicht verwunderlich, denn immerhin ist Wissen in einer Knowledge Economy eine zentrale persönliche Wettbewerbsgrundlage, über die Mitarbeiter/innen sorgsam verfügen (sollten). (6)

Literatur

(1) Hansen, M.T., Nohria, N., & Tierney, T. 1999. What’s your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, 77(2): 106-116.; Güttel, W.H. & Dietrich, A. 2001. Aspekte der externen Informationsbeschaffung im Rahmen des Wissensmanagements in kleinen und mittleren Beratungsunternehmen. In: Wirtschaftsinfor-matik, 5/01, 477-486.
(2) Lykourentzou, I., Papadaki, K., Vergados, D.J., Polemi, D., & Loumos, V. 2010. CorpWiki: A self-regulating wiki to promote corporate collective intelligence through expert peer matching. Information Sciences, 180(1), 18-38.
(3) Güttel, W.H. 2010. L’organizzazione della conoscenza con strumenti wiki in Pixelwings. Filippini, R., Güttel, W. H., & Nosella, A. (Eds.): Dall’AUT-AUT all’ET-ET: Competere con la conoscenza bilanciando efficienza e inno-vazione. Milano, 175-179.
(4) De Long, D.W., & Fahey, L. 2000. Diagnosing cultural barriers to knowledge management. Academy of Man-agement Executive, 14(4), 113-127.
(5) Vinelli, A. 2010. Il Knowledge Sharing Area in CAREL. Filippini, R., Güttel, W. H., & Nosella, A. (Eds.): Dall’AUT-AUT all’ET-ET: Competere con la conoscenza bilanciando efficienza e innovazione. Milano, 106-115.
(6) Güttel, W.H. 2007. Wissenstransfer in Organisationen: Koordinationsmechanismen und Anreizsysteme als Ge-staltungsparameter. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 6/07, Vol. 59, 465-486.

Angaben zu den Autoren

Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel ist Universitätsprofessor und Vorstand des Institute of Human Resource & Change Management an der JKU Linz. Zuvor war er an den Universitäten Kassel, Hamburg, Liverpool und Padua sowie an der WU Wien tätig. Vor seiner akademischen Karriere arbeitete er als Managementberater bei Daimler-Benz AG in Stuttgart, bei Diebold Management Consulting in Wien sowie als selbständiger Berater in verschiedenen Beratungsnetzwerken. Seine Forschung widmet sich dem Thema “Strategic Learning”, d.h. wie Lern- und Veränderungsprozesse auf organisationaler, Gruppen- und individueller Ebene an strategischen Zielsetzungen ausgerichtet werden können, um eine für Organisationen passende Balance zwischen Stabilität und Wandel zu erreichen.

 

Christoph Wize, MBA ist als Unternehmensberater Gründer, Eigentümer und Geschäftsführer von Pixelwings Medien GmbH mit Standorten in Wien und Berlin (www.pixelwings.com/). Pixelwings unterstützt Unternehmen und Organisationen, die ihr digitales Business zu einem erfolgreichen (Kern-)Geschäft machen wollen, und begleitet sie durch den dafür erforderlichen Change-Prozess. Christoph Wize arbeitet national und international für Kunden wie z.B: Airbus, Trenkwalder, ORF, Mediaprint, Arbeiterkammer, Hernstein, UNIQA, Boehringer Ingelheim, und viele weitere und hält Vorlesungen an der Universität für Angewandte Kunst im Bereich Mediendesign und Kommunikationstheorie.

Wolfgang H. Güttel
Universitätsprofessor
am Institut für Human Resource & Change Management, Universität Linz
wolfgang.guettel@jku.at

 

 

Christoph Wize
Geschäftsführer und
Eigentümer Pixelwings
cw@pixelwings.com

 

 

 

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Wie gezieltes Personalmanagement Unternehmensstrategien unterstützt 

Ein vorausschauendes Management des Humankapitals in Unternehmen wird zunehmend zum kritischen Erfolgsfaktor, um sich nachhaltig im Wettbewerb positionieren zu können. Forschung zum strategischen Human Resource Management (SHRM) zeigt dabei Wege auf, wie Unternehmen durch gezieltes Personalmanagement die Umsetzung ihrer Strategien unterstützen können. Ein Blick in die Unternehmenspraxis macht jedoch vielfach eine unglückliche Entkoppelung strategischer und operativer Fragen deutlich. Ein neues Rollen- und Kompetenzverständnis von HRM aus organisationaler sowie aus Sicht von HR Manager/inne/n scheint eine notwendige Voraussetzung dafür zu sein, vorhandene Potentiale besser zu nutzen. Der vorliegende Beitrag diskutiert Aufgaben des HRM aus einer Ressourcenperspektive, blickt in die Praxis der Organisation von Personalsystemen und bespricht ein neues Rollenverständnis von (strategischem) HRM. 

Das Human Resource Management als strategische Ressource

Die zentrale Rolle des Faktors Personal für die organisationale Leistungsfähigkeit wird aktuell intensiv diskutiert. Es finden sich kaum Diskussionsrunden mit Manager/inne/n, kaum Literatur über „gutes“ Management und kaum Management Development Programme, wo die entscheidende Rolle des „richtigen“ Humankapitals (und dessen Management) nicht zum Thema gemacht wird. Einträchtig wird argumentiert, dass Unternehmen in ihrer Leistungserstellung in zunehmendem Maße von ihren Mitarbeiter/ inne/n abhängig sind. Konkret sind sie davon abhängig, dass einzelne Mitarbeiter/innen ihre Kompetenzen, Fähigkeiten sowie ihre Motivation und damit letztlich ihre individuellen Potentiale der Organisation zur Verfügung stellen. Dementsprechend bedeutsam ist es für Unternehmen, sich der Komponente HRM als ein Schlüsselelement erfolgreichen Managements bewusst zu sein und dementsprechend aktiv zu handeln.

Das HRM System bzw. das Personalsystem eines Unternehmens als die Summe aller eingesetzten Personalpraktiken (Methoden der Personalauswahl, Art und Weise der Leistungsbeurteilung, Vergütungssystem, Arbeitsorganisation, etc.) dient dabei als zentrales Steuerelement individuellen und kollektiven Verhaltens. Unternehmen steuern ihre Leistungsfähigkeit beispielsweise über die Art und Weise wie neue Mitarbeiter/innen ausgewählt und ins Unternehmen integriert werden, über die Ausgestaltung des Vergütungssystems und der Anreizpolitik, über Entschei­dungen, wo und wann in Per­sonal­entwicklungs­maß­nah­men investiert wird oder über Fragen der Arbeitsorganisation (Arbeitszeitmodell, Arbeitsstrukturierung, …). Mit Rückgriff auf Watzlawick („Man kann nicht nicht kommunizieren“) beeinflussen Organisationen mit ihren Handlungen (oder eben mit ihren nicht-gesetzten Handlungen) immer das Verhalten ihrer Mitarbeiter/innen – oft bewusst und gezielt, manchmal unbewusst oder auch nicht intendiert und in vielen Fällen jedenfalls wenig koordiniert. Zur Frage, wie einzelne Personalpraktiken ausgestaltet werden können und sollen, steht eine Fülle an Literatur zum Personalmanagement zur Verfügung, wo mehr oder weniger gut und ausführlich dargelegt wird, wie operativen Aufgabenstellungen bestmöglich im Sinne einer „best practice“ begegnet werden kann. Zudem gibt es in diesem Bereich einen regen Beratungsmarkt sowie zahlreiche Plattformen von „Personalisten“ zum Wissens- und Erfahrungsaustausch. Im Unternehmen übernimmt die Personalabteilung hier eine ihrer Kernaufgaben, nämlich die als Fachexperte/in für die operative Ausführung von Personalpraktiken zu fungieren und fachspezifisches Know-how zur Verfügung zu stellen. Typische Fragestellungen betreffen beispielsweise Themen, wie die Treffsicherheit in der Personalauswahl erhöht werden kann, wie fehlende Kompetenzen durch gezielte Personalentwicklung aufgebaut werden können oder wie durch Änderungen in der Vergütungspolitik die Motivation der Mitarbeiter/innen erhöht werden kann.

Aus Sicht des Managements und damit auf Basis strategischer Überlegungen ist die Frage zu stellen, wie nun einzelne und oft unabhängig voneinander konzipierte Personalpraktiken für die Erfüllung der Un­ternehmensstrategie zweck­dienlich sind? Denn letztlich hat jede Organisation bestimmte Ziele auf deren Erreichung sie ausgerichtet ist. Oder, als Frage formuliert: Ist mein Personalsy­stem mit der Unternehmensstrate­gie abgestimmt und in sich schlüssig? Eine wichtige Frage, denn ein Blick in die Unternehmenspraxis zeigt, dass die Verantwor­tung für derartig gelagerte strategische Fragen des HRM vielfach nicht eindeutig organisatorisch und personell zugeordnet ist oder strategische Aspekte des HRM nach wie vor lediglich eine untergeordnete Rolle spielen. (1) Doch gerade weil unternehmeri­scher Erfolg auf den Fähigkeiten der Mitarbeiter/innen aufbaut, sollten Fragen der strategischen Steuerung der Humanressourcen verstärkt in den Mittel­punkt der Aufmerksamkeit rücken. Unternehmerischer Erfolg und Misserfolg hängen schließlich in steigendem Ausmaß davon ab, wie Unternehmen es schaffen, Wissen und Kompetenzen zu entwickeln, zu vernetzen und auf strategi­sche Ziele auszurichten. Dabei sehen sich Unternehmen mit der Herausforderung konfrontiert in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld langfristige Wettbewerbspositionen aufzubauen und Wettbewerbsvorteile zu sichern. Der Aufbau von spezifischem Humankapital, dessen strategische Steuerung und die damit einhergehende Etablierung einer spezifischen organisationalen Arbeits- und Lernkultur, tragen entscheidend zum Aufbau schwer-imitierbarer Kompetenzen bei bzw. stellen für sich eine kaum zu imitierende Resource und damit wertvolle organisationale Kompetenz dar. Folgt man einer der zentralen Aussagen des ressourcenorientierten Ansatzes, bilden gerade diese schwer-imitierbaren Kompetenzen den Grundpfeiler nachhaltigen Wettbewerbserfolges. (2)

Die Praxis vieler Unternehmen offenbart dem Beobachter jedoch einen Widerspruch. Denn einerseits wird dem Aufbau und der Steuerung von Humankapital zumindest in der Rhetorik eine Schlüsselrolle zugeschrieben. Andererseits finden sich wenige Ansätze im Unternehmensalltag, die zeigen, dass die zentrale Rolle des HRM zur Umsetzung der Unternehmensstrategie auch tatsächlich erkannt wird. Als Konsequenz ist zu konstatieren, dass insbesondere im Hinblick auf die Verknüpfung zwischen Personal- und Unternehmensstrategie mehr oder weniger großes Optimierungspotenzial gegeben ist. Doch, was bedeutet es, im Bereich des Personalmanagements strategisch zu denken? Welche Konzepte und Überlegungen können bereitgestellt werden, um den Anforderungen eines strategischen HRM zu entsprechen? Und welches Rollenverständnis liegt dabei der Personalfunktion im Unternehmen zu Grunde? All dies sind Fragen, die eine Antwort suchen. Eine Antwort, die Unternehmen hilft ihr Potential im Bereich des HRM zu nutzen, um damit den Beitrag des HRM zum Unternehmenserfolg wesentlich zu erhöhen.

Konsistente Personalsysteme als Stellhebel strategischen Personalmanagements

Strategisches Human Resource Management als Forschungsfeld beschäftigt sich u.a. mit der Frage, wie Unternehmen proaktiv, d.h. durch die Ausgestaltung ihrer Personalpraktiken, das Erreichen ihre Ziele unterstützen können. (3) Das Personalsystem gilt damit, neben der Organisationsstruktur und Organisationskultur, als zentraler Stellhebel zur Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter/innen im Sinne der Organisationsziele. Dabei wird der Verhaltensspielraum für erwartetes Mitarbeiter/innenverhalten wesentlich durch die Ausgestaltung des Personalsystems determiniert. Denn durch die konkrete Gestaltung von Personalpraktiken gibt das Unternehmen vor, was es an Leistung und Sozialverhalten von seinen Mitarbeiter/innen erwartet und was positiv oder negativ sanktioniert wird. Ist es etwa gewünscht, eigene Ideen einzubringen und damit Veränderungen anzustoßen oder wird die unhinterfragte Ausführung von Arbeitsanweisungen erwartet? Wird eine hohe Stückzahl oder eine geringe Fehlerquote mehr geschätzt? Muss ich mich gegenüber meinen Kolleg/inn/en durchsetzen können oder ist Rücksichtnahme auf Andere und Teamarbeit das erfolgversprechendste Verhalten auf dem Weg zur nächsten Beförderung? …

Um klare Botschaften zu vermitteln und damit erwartungskonformes Verhalten zu fördern, können zwei zentrale Ansprüche an ein Personalsystem gestellt werden: (4) Zum einen muss a) das Personalsystem eng abgestimmt und kongruent mit der Unternehmensstrategie sein – in der Literatur bezeichnet man diese Abstimmung auch als externen oder vertikalen Fit. Zum anderen müssen b) die einzelnen Personalpraktiken  in sich konsistent sein, d.h. sie sollen sich nicht widersprechen oder gar konterkarieren – in der Literatur diskutiert man diese Abstimmung als internen oder horizontalen Fit. Die folgenden Absätze erläutern näher die wesentlichen Prämissen der konsistenten Personalarchitektur (siehe Abb. 1).

Zur Gewährleistung der externen Konsistenz kann der Idee des Konfigurationsansatzes gefolgt werden. Diesem Ansatz zu Folge sind nicht einzelne Personalpraktiken wie u.a. variable Vergütung, Teamarbeit, flexible Gleitzeitregelungen oder extensives Training in jedem Fall die beste Wahl (best-practice Ansatz), sondern es können unterschiedliche Bündel an HR Praktiken in Abhängigkeit mehrerer, interdependenter, kontextbezogener Variablen die Strategie des Unternehmens mit ähnlichen Wirkungen unterstützen. (5) Man spricht hierbei auch von Equifinalität, was bedeutet, dass gleiche oder ähnliche Resultate mit unterschiedlichen Mitteln erreicht werden können oder vereinfacht ausgedrückt, „Viele Wege führen nach Rom“. Dieser Ansatz relativiert damit zum Teil auch Überlegungen aus Sicht des Kontingenzansatzes, wonach bestimmte Unternehmensstrategien (z.B. Innovationsstrategie, Preisführerschaft oder Qualitätsführung) eindeutig bestimmte HR Praktiken bzw. HRM Systeme bedingen. Folgt man der Idee der Equifinalität, wird das Management von Humanressourcen zu einem komplexen Unterfangen, da es eben keine allzu einfachen Erfolgsrezepte in Form von „Tue X und es geschieht Y“ zulässt. Jedoch gerade durch die Berücksichtigung von – in Unternehmen stets gegebener Komplexität – spiegelt der Konfigurationsansatz die Unternehmensrealität akkurater wider, als eine „best practice“- oder Kontingenzperspektive.

Hinter der Aufforderung zur interner Konsistenz verbergen sich zum einen Überlegungen zur motivierenden Wirkung von empfundener Fairness (u.a. gleiches Recht für alle), zum anderen Überlegungen zur positiven Wirkung von Rollen- und Erwartungsklarheit im Arbeitsalltag. Im Gegensatz dazu würden widersprüchliche Erwartungen erweckt werden, wenn z.B. die Arbeitsorganisation und Erwartungshaltung in einem Unternehmen auf Teamarbeit ausgerichtet ist, das Entgeltsystem jedoch stark individuelle Leistungen honoriert und damit zu eigensinnigem und/oder rücksichtslosem Verhalten motiviert. In diesem Fall kann von irritierenden Signalen gesprochen werden oder von einer jedenfalls zu vermeidenden Maßnahmenkombination (deadly combination). Genau das Gegenteil sollte jedoch angestrebt werden; nämlich Personalpraktiken so einzusetzen und zu konfigurieren, dass sie sich in ihrer Kombination durch substitutive und additive Effekte positiv ergänzen (powerful connections). (6) Im besten Fall können damit, frei nach dem Motto 1+1=3, große Steuerungswirkungen entfaltet werden, d.h. individuelles und kollektives Handeln zielgerichtet ausgerichtet und damit die Wertschöpfung des Unternehmens erhöht werden.

Demnach gilt es ausgehend von der spezifischen Situation (determiniert u.a. durch Unternehmensgeschichte, historisch gewachsene Strukturen, einzigartige Unternehmenskultur, Wettbewerbsumfeld, spezifische Strategie) eine in sich konsistente Personalarchitektur zu konzipieren, die auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation ansetzt. Auf der Basis eines einheitlichen Verständnisses von Personalführung (HRM Philosophie, grundlegende Werte und Normen einer Organisation) bis hin zur operativen Ausführung einzelner Praktiken und Maßnahmen muss das Ziel die Verfolgung gemeinsamer Ziele und Strategien sein. Die resultierende Steuerungswirkung im Sinne der Anleitung und Motivation der Mitarbeiter/innen zur koordinierten Zielerreichung, ergibt sich letztlich aus dem klaren Verständnis und der Akzeptanz der Mitarbeiter/innen ihrer Rolle, der wechselseitigen Erwartungen und ihres Beitrag zum Gesamterfolg.

Konsistente Personalsysteme in der Unternehmensrealität

Konsistente Systeme, gemeinsame Ziele, Passung mit der Strategie usw. klingt doch schlüssig. Aber ist das praktisch realisierbar, und wenn ja wie, werden sich an dieser Stelle manche zu Recht fragen? Zum ersten (1) muss das Verständnis von Konsistenz hinterfragt werden das den bisher ausgeführten Überlegungen zu Grunde liegt. Dabei ist insbesondere darauf zu achten, auf welchem Abstraktionsniveau eine Konsistenz der HRM Systeme angesprochen ist. Zum zweiten (2) muss geklärt werden, wie konkrete HR-Praktiken eingesetzt werden können, damit sie synergetische Wirkung entfalten. Und drittens (3) ist die Frage zu beantworten, wer in einer Organisation dafür verantwortlich ist, die angestrebte mehrfache Konsistenz (internal und external fit) des HRM Systems einzufordern und zu überwachen. In der Folge werden diese Fragestellungen näher betrachtet und diskutiert.

Konsistenz – die interne Differenzierung als Ausgangspunkt: Die erste Frage ist lediglich vor dem Hintergrund der konkreten Unternehmenssituation zu beantworten. Denn Unternehmen sind keine homogenen Gebilde, sondern gliedern sich je nach Größe in mehr oder weniger große und ausdifferenzierte Subeinheiten mit zumeist wiederum unterschiedlichen Mitarbeiter/innengruppen. Diese Teilbereiche einer Organisation erfüllen jeweils sehr unterschiedliche Aufgaben, leisten unterschiedliche Beiträge zur Zielerreichung der Gesamtorganisation und entwickeln dabei ihre eigene Art und Weise der Zusammenarbeit und Aufgabenerfüllung (Abteilungskultur). Diese Unterschiedlichkeit gilt es auch in der Ausgestaltung der Personalpraktiken zu berücksichtigen, um nicht zuletzt der Unternehmensstrategie konsequent zu folgen. (7) Mitarbeiter/innen im Bereich der Forschung und Entwicklung werden demnach andere Rahmenbedingungen zur erfolgreichen Aufgabenerfüllung benötigen als Mitarbeiter/innen in der Produktion oder in Supportfunktionen wie Controlling oder Marketing. Um den strategischen Zielen der Subeinheiten zu entsprechen, werden sich die Personalpraktiken diesen Umständen anpassen müssen und damit bewusst von einander abweichen. Beispielsweise werden Ziele wie Standardisierung und möglichst niedrige Fehlerquoten durch andere Anreize und Rahmenbedingungen unterstützt werden müssen, als die Generierung möglichst innovativer Ideen mit langfristigem Zielhorizont.

Darüber hinaus ist auf den strategischen Wert unterschiedlicher Betriebseinheiten für das Unternehmen zu achten. So wird etwa das Kompetenzprofil von Mitarbeiter/inne/n für die Vertriebseinheit ein anderes sein, wenn der Vertrieb eine wesentliche Kernkompetenz des Unternehmens darstellt und die Produktion auch ausgelagert werden könnte, als wenn in der Produktion die wesentliche Wertschöpfung liegt und der Vertrieb als notwendige Schnittstelle zum Endkunden gesehen wird. Als Folge werden die Personalpraktiken von der Rekrutierung bis zur Personalentwicklung je nach strategischer Bedeutung von Organisationseinheiten andere sein. Eine weitere wichtige Variable hinsichtlich der differenzierten Gestaltung von Personalpraktiken ist die Frage der Personalverfügbarkeit am externen Arbeitsmarkt. Hohe Investitionen in den Aufbau interner Fachkompetenzen sowie Maßnahmen zur Mitarbeiter/innenbindung (z.B. über das Anbieten interner Karrierewege) werden bspw. in Bereichen getätigt, wo hoch spezialisiertes und strategisch wertvolles Personal schwer zu finden ist, und weniger, wo Personal beschäftigt ist, das über Kompetenzen verfügt, die jederzeit problemlos am externen Arbeitsmarkt zu beschaffen sind.

Als Konsequenz sehen sich Unternehmen mit unterschiedlichen internen „Kundengruppen“ konfrontiert, die bestmöglich bedient werden müssen. Je nach Kundengruppe werden Unternehmen mehr oder weniger ähnliche Personalpraktiken einsetzen (jedem das Seine). Die geforderte interne Konsistenz einer Personalarchitektur kann und soll daher in vielen Fällen nicht auf administrativer Ebene gelebt werden (jedem das Gleiche), sondern reduziert sich auf konsistente Signale, die durch eine gemeinsame Kultur und Wertebasis, aber dann in jedem Winkel der Organisation gelebt wird. (8) Etwa kann das Prinzip, dass Leistung honoriert wird, in unterschiedlichen Bereichen gelebt werden, jedoch mit sehr unterschiedlichen Systemen. Teamarbeit, gemäß dem Motto „Gemeinsam erreichen wir mehr“, beispielsweise, kann sich in unterschiedlichen Formen konsistent durch eine Organisation ziehen: Von der Produktion (Fertigungsteams u.a. zur Erhöhung der Flexibilität, wie der Eigenverantwortlichkeit) über Konstruktion und Marketing (Cross-functional Teams u.a. zur Förderung von Kreativität) bis hin zum Top-Management mit partizipativen Entscheidungsstrukturen. Letztlich bewegt sich die Konzeption des HRM Systems damit immer im Spannungsfeld zwischen Konsistenz und Differenzierung als Fit mit strategischen Zielen.

 

HR Praktiken – mächtige oder „tödliche“ Bündel: Manche Kombinationen an Personalmaßnahmen gilt es zu suchen, manche zu vermeiden. Eine erste Optimierung in Richtung konsistenter Personalsysteme kann jedenfalls durch die Eliminierung konterkarierender Maßnahmenbündel und damit unerwünschter Effekte vorgenommen werden. Auf welche Kombination von Personalpraktiken stößt man bei einem Blick in die „Praxis“? Ein Beispiel an „tödlicher“ Bündelung (im Sinne eines Verfehlens intendierter Zwecke) ist die bereits erwähnte Kombination von Teamarbeit mit Individualprämien. Soll der Teamgedanke (gegenseitige Unterstützung, Weitergabe von Informationen, gegenseitige Verantwortungsübernahme, etc.) gestärkt werden, so ist es mehr als hinderlich stets ausschließlich erfolgreiches Einzelkämpfertum zu belohnen. Individualprämien fördern u.a. Konkurrenzverhalten und somit möglicherweise das Vorenthalten von Informationen oder die Weigerung Hilfestellungen für Kollege/inne/n zu geben. Auch der Einsatz eines offenen Assessment-Centers, welches meist mit der Schaffung einer direkten Konkurrenzsituation zwischen mehreren Bewerber/inne/n verbunden ist, kann der optimalen Bewerber/innenauswahl abträglich sein, wenn die Firmenkultur im Grunde nach teamorientierten Mitarbeiter/inne/n verlangt. Denn abgesehen davon, dass sich bei solch einem Assessment Center vermutlich der/die erfolgreichste Individualist/in (der/die nicht notwendigerweise auch der/die beste Teamplayer/in ist) durchsetzen wird, werden auch falsche Signale gesendet. Sowohl nach innen, an die eigene Belegschaft, als auch nach außen wird ein Bild der Organisation gezeichnet, wie es so gar nicht intendiert ist.

 

Weitere Beispiele lassen sich aus dem Bereich Recruiting anführen. Werden etwa ausschließlich Kandidat/inn/en vom externen Arbeitsmarkt rekrutiert, so kann dies zu negativen Auswirkungen im Bereich der Mitarbeiter/innenmotivation und/oder zu erhöhter Fluktuation führen, wenn zugleich interne Karrierewege als Weiterentwicklungsoption versprochen werden. In diesem Zusammenhang kann es auch als irritierendes Signal wahrgenommen werden, wenn zwar viel in die Entwicklung von Führungskompetenzen investiert wird, bei Besetzungen von Top-Positionen jedoch in erster Linie auf externe Kandidaten/innen zurückgegriffen wird. Und nicht zuletzt die Ausgestaltung der organisationalen Fehlerkultur ist oftmals ein klassisches Feld, auf welchem „deadly combinations“ gepflanzt werden. Wird eine offene Fehlerkultur im Sinne eines laufenden organisationalen Lernprozesses gewünscht (oft ausgedrückt in Erfahrungsaustauschrunden, Lessons-Learned-Phasen, usw.), führen jedoch „Fehler“ gleichzeitig zu negativen Sanktionen (z.B. Abzug bei Leistungsprämien oder auch „nur“ durch fallende Wertschätzung der Person), so wird dies dazu führen, dass Fehler tendenziell vertuscht werden und damit auch nicht als Lernpotential zur Verfügung stehen. Auch in diesem Fall sind sich die involvierten Praktiken gegenseitig abträglich, obwohl beide ihre Berechtigung haben und grundsätzlich, d.h. für sich alleine betrachtet und im richtigen Kontext eingesetzt, zu einer Leistungssteigerung führen können. Die Liste ähnlicher Beispiele ist lang. Wesentlich ist, die Konzipierung und Implementierung einzelner HR Praktiken nicht isoliert zu betrachten, sondern in ihrer Wechselwirkung mit anderen bestehenden Praktiken und Systemen.

Als „powerful connections“ werden jene HR Praktiken und Instrumente bezeichnet, die sich nicht nur ergänzen, sondern deren gemeinsamer Einsatz ihre jeweilige positive Wirkung noch verstärkt. Solche Kombinationen sind in der Praxis häufig zu finden, werden jedoch vielfach nicht bewusst eingesetzt. Ein Beispiel ist die Kombination von validen Leistungsmessungsverfahren und leistungsorientierter Entlohnung (variable Vergütung). Ist die Leistungsmessung für Mitarbeiter/innen nachvollziehbar, transparent und misst sie die Leistung des/der Mitarbeiters/in zuverlässig, führt dies in der Regel zu positiven motivationalen Effekten und höherem Engagement. Basiert allerdings leistungsorientierte Entlohnung auf intransparenter und nicht valider Leistungsmessung, werden negative Effekte erzeugt. Mitarbeiter/innen werden dann versuchen, die Leistungsmessung zu manipulieren und reduzieren ihre Anstrengungen. Als eine weiteres Beispiel kann der Einsatz von strukturierten Mitarbeiter/innenbefragungen in Kombination mit aufbauendenden Mitarbeiter/innengesprächen genannt werden. Die Befragung für sich alleine stellt ein gutes Instrument dar, um Optimierungspotentiale in der Organisation aufzuzeigen. Werden die Ergebnisse jedoch nicht in geeigneter Form kommuniziert und Reaktionen sichtbar gemacht, wird sich die Motivation hinsichtlich Beteiligung (und Ehrlichkeit) in Zukunft in Grenzen halten. Themen der Befragung können jedoch auch Teil von Mitarbeiter/innengesprächen oder Teamentwicklungsgesprächen sein und damit als Gesprächsgrundlage zur gemeinsamen Weiterentwicklung verstanden werden. Abschließend, ist eine Organisation in ihrer Leistungserbringung stark auf gegenseitiges Verständnis der Arbeitsprozesse der anderen (viele Schnittstellen) angewiesen, können heterogene Teams bei Projektarbeiten durch kurze Job-Rotation-Phasen in der Phase der Mitarbeiter/inneneinführung unterstützt werden. Jede Maßnahme für sich unterstützt das jeweilige Ziel, kann aber in Kombination noch wirkungsvoller sein.

Schritt für Schritt gilt es ähnliche Kombinationen für die unternehmensspezifischen Voraussetzungen abgeleitet aus strategischen Überlegungen zu finden und diese bewusst zu implementieren. Wohl wissend, dass tatsächliche Ausformungen von HR Praktiken von geplanten Maßnahmen durchaus abweichen können, muss die Analyse des Bestands im konkreten Kontext erfolgen und etwaige „Umbau-Maßnahmen“ genau geprüft werden. Denn vor allem diverse Wechselwirkungen zwischen einzelnen Maßnahmen können vorab kaum antizipiert werden. So schleichen sich auch bei zielgerichteten Maßnahmen oftmals nicht erwünschte Nebeneffekte in die Organisation ein.

 

Rollenverständnis – Neue Aufgaben im HRM: Wer übernimmt die Aufgabe, die Personalpraktiken auf ihre Konsistenz mit der Unternehmensstrategie zu überprüfen und dabei Widerspruchsfreiheit trotz interner Differenzierung sicherzustellen? Welche Rolle und Stellung nimmt dabei die Personalabteilung ein bzw. welche Kompetenzen müssen für ein aktiv gelebtes strategisches Personalmanagement in Unternehmen vorhanden sein? Bis dato kann keine eindeutige Anlaufstelle in Unternehmen für die bisher diskutierten strategischen Fragen des HRM ausgemacht werden. Vielfach werden diese indirekt, d.h. ohne explizites Mandat, von der Personalabteilung wahrgenommen, wobei sich jedenfalls die Frage nach bestehender Kompetenz und organisatorischer Verankerung stellt. In anderen Fällen sind strategische HRM Agenden der Geschäftsleitung zugedacht, die Personalagenden werden hierbei jedoch meist als zusätzliche Aufgaben übernommen (der klassische Finanzvorstand mit Personalagenden). Als Konsequenz wird dem HRM oft nicht die gewünschte Aufmerksamkeit geschenkt. Wiederum andere Unternehmen profitieren bereits von wie auch immer benannten dezidierten Einheiten im Umfeld des Top-Managements (z.B. Unternehmens- oder Organisationsentwicklung, strategisches HRM), die mit derartigen Fragen beschäftigt sind, oder von umsichtigen Unternehmensleitungen (vor allem zu finden in vielen erfolgreichen KMU’s).

Die Frage der Zuständigkeit ist natürlich auch mit mikropolitischen Interessenslagen im Unternehmen (z.B. Macht- und Statusverschiebungen durch eine Einbindung der Personalleitung in das Top Management Team) verbunden. Aber unabhängig davon kann beobachtet werden, dass sich die Herausforderungen und damit das Aufgabenspektrum des HRM in den letzten Jahren stark verschoben haben, vor allem, wenn man dem Humankapital eben nicht nur rhetorisch einen zunehmend zentralen Stellenwert einräumt und in Folge dem HRM eine Schlüsselstellung zur erfolgreichen Unternehmensentwicklung attestiert. Der noch vor einigen Jahren überwiegende Anteil an administrativen Aufgaben im HRM wird zunehmend um Beratung und Unterstützung von Führungskräften und um Bereiche der strategischen Planung ergänzt. Zugleich wird der Ruf nach mehr Leistungen bzw. Know-how aus der HR-Ecke in vielen Unternehmen immer lauter, wenn verstärkt Fragen des Kompetenz- und Wissensmanagements, Change Managements oder organisationalen Lernens thematisiert werden. Die Wettbewerbsdynamik verlangt zudem nach ständiger Wandlungsfähigkeit und Flexibilität was bspw. in parallel ablaufenden Wachstums- und Schrumpfungs- bzw. Rückzugsprozessen in unterschiedlichen Geschäftsbereichen zum Ausdruck kommt. Weiteren Druck auf HR-Abteilungen erzeugen Engpässe am Arbeitsmarkt, rasch notwendig werdende Kompetenzaktualisierungen von Mitarbeitern/innen, die fortschreitende Internationalisierung von Unternehmen (Konfrontation mit anderen Kulturen, Expatriates, etc.) und die vermehrte Beratungsleistung für Führungskräfte, die sich nebenbei verstärkt als die Schlüsselpersonen im HRM verstehen sollten. Zusätzlich wird im Zuge von Prozessoptimierungen auch im HRM das Thema der Leistungsmessung immer virulenter (HR-Kennzahlen).

Die Anforderungen an heutige HR-Abteilungen sind damit mit den Jahren deutlich vielfältiger und dynamischer geworden. Womit zwangsläufig die Frage gestellt werden muss, ob die Kompetenzen der Mitarbeiter/innen im HRM, aber auch die organisatorische Stellung der HR Abteilung dieser Entwicklung Schritt halten? Will das HRM diesen (neuen) Umständen gerecht werden, muss es sich in vielen Fällen neu definieren. Das breite Aufgabenfeld zwischen HR als administrativer/e Experte/in, HR als Mitarbeiter/innen (Performance) Coach, HR als Change Agent/in und HR als strategischer/e Business Partner/in verlangt nach einer neuen Generation von HR-Manager/innen (siehe Abb. 2). (9)

Die beiden tendenziell operativ gelagerten Aufgabenbereiche wird die HR Abteilung auch in Zukunft ausfüllen, wahrscheinlich unter verstärktem Druck laufender Prozessoptimierung, was auch mit Auslagerungsaktivitäten und der Dezentralisierung von HR Aufgaben (vor allem unter zunehmender Wahr­nehmung von HRM als direkte Führungsaufgabe) einhergehen wird. Die Aufgabenfelder mit stark strategischem Fokus im Umfeld des Top-Managements müssen unternehmensspezifisch verankert und koordiniert werden – für die Erfüllung dieser Aufgaben kann es keine Pauschallösung geben. Um diese Funktionen jedoch aktiv bedienen zu können, ist eine klare organisationale Verankerung und der Aufbau notwendiger Kompetenzen von entscheidender Bedeutung. Die HR Abteilung könnte sich hier als Koordinationsstelle zwischen der Strategie eines Unternehmens und den Mitarbeiter/inne/n neu verstehen und positionieren.

Human Resource Management bedeutet damit auch, die Integration von Personal- und Unternehmensstrategie, die wichtige Verknüpfung strategischer und operativer Fragestellungen und damit nicht zuletzt die Sicherstellung konsistenter Personalsysteme. Personalwirtschaftliches Fachwissen alleine ist zur Erfüllung dieser Rolle jedoch nicht mehr ausreichend. Vertrautheit mit dem Geschäftsmodell, Wissen über Fragen der Gestaltung von Organisationsdesigns, sowie Kenntnisse der strategischen Führung und Planung sind ebenso wichtig, wie Verständnis organisationaler Lernprozesse und Kommunikations- und Veränderungskompetenzen (u.a. Umgang mit Widerstand).

HR-Manager/innen müssen sich in diesem Zusammenhang als Architekten/innen verstehen. Architekten/innen, die ein bestehendes Gebäude schrittweise dahingehend adaptieren, dass es leistungsfähiger, attraktiver und effizienter wird und damit auch für zukünftige Ansprüche ausgerichtet ist. Dabei gilt es, die Wünsche des/der Bauherrn/in (Unternehmensleitung, Eigentümer/in) genauso zu berücksichtigen, wie darauf zu achten, dass tragende Mauern (Werte, Unternehmensstrategie, Grundsätze) und bestehende (HRM) Systeme bestmöglich integriert und ausgenützt werden.

Literatur:

(1) vgl. Alfes, K., & Thom, N. (2010): Wandelt sich die Personalabteilung zum strategischen Partner? Zeitschrift Führung + Organisation, Vol. 76 (4): 228-233.

(2) vgl. ausgewählte Beiträge zur Verknüpfung des Resource-based-view mit Fragen des SHRM: Barney, J.B., & Wright, P.M. (1998): On becoming a strategic partner: the role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management Review, Vol. 37 (1): 31-46; Colbert, B. (2004): The complex resource-based view: Implications for theory and practice in strategic human resource management. Academy of Management Review, Vol. 29 (3): 341-358; Wright, P.M., Dunford, B.B., & Snell, S.A. (2001): Human resources and the resource based view of the firm. Journal of Management, Vol. 27 (6): 701-722.

(3) vgl. Wright, P.M., & McMahan, G.C. (1992): “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management”. Journal of Management, 18(2): 295-321.

(4) vgl. Baird, L., & Meshoulam, I. (1988): Managing two fits of strategic human resource management. Academy of Management Review, Vol. 13 (1): 116-128.

(5) vgl. Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996): Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, Vol. 39(4), 802-835, sowie Boxall, P., & Purcell, J. (2000): Strategic human resource management: Where have we come from and where should we be going? International Journal of Management Reviews, Vol. 2(2), 183-203.

(6) Die Begriffe „deadly combination“ und „powerful connections“ gehen zurück auf einen Beitrag von Becker, B.E., Huselid, M.A., Pickus, P.S., & Spratt M.F. (1997): HR as a source of shareholder value: Research and recommondations. Human Resource Management, Vol. 36 (1): 39-47.

(7) vgl. Lepak, D., & Snell, S.A. (1999): The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. The Academy of Management review, Vol. 24 (1): 31-48.

(8) vgl. Becker, B.E., Huselid, M.A., Pickus, P.S., & Spratt M.F. (1997): HR as a source of shareholder value: Research and recommondations. Human Resource Management, Vol. 36 (1): 39-47 sowie Keps, S. & Delery, J.E. (2006): Designing Effective HRM Systems: The Issue of HRM Strategy. In: Burk & Cooper (ed.), The Human Resource Revolution. Why Putting People First Matters. Elisvier: Amsterdam.

(9) vgl. Ulrich, D. (1998): A New Mandate for Human Resources. Harvard Business Review, Vol. 76 (1): 125-134.

 

Angaben zu den Autor/inne/n

 

Ing. Mag. Hubert Lackner ist Universitätsassistent und Dissertant am Institute of Human Resource & Change Management der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. Aktuelle Forschungsschwerpunkte des diplomierten Wirtschaftspädagogen und Agraringenieurs sind Fragen der strategischen Steuerung organisationaler Lernprozesse sowie des strategischen Personalmanagement. Aus der Beratung kann er auf Erfahrungen im Bereich Teamentwicklung und Moderation von Gruppen verweisen.

 

 

Mag.a Katrin Bointner ist seit 2008 in der Resch&Frisch Gruppe als Personalentwicklerin tätig und beschäftigt sich unter anderem mit strategischem HRM. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Personalwirtschaft an der JKU Linz war sie am Institut für Personalwirtschaft als wissenschaftliche Mitarbeiterin und im HR-Consulting Unternehmen Iventa beschäftigt. An der JKU sowie der Fachhochschule Wels ist sie nach wie vor als Lektorin tätig.

 

 

 

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Resch&Frisch: Tradition trifft Innovation

Von einer kleinen Vorstadtbäckerei zu einem international tätigen Unternehmen.

Das 1924 gegründete Unternehmen hat sich von einer kleinen Vorstadtbäckerei zu einem international tätigen Unternehmen entwickelt und rangiert auf Platz drei der österreichischen Backwarenerzeuger. Das Unternehmen produziert als Backwarenspezialist klassische Backwaren und Brot bis hin zu feinen Mehlspeisen und Torten sowie Snacks, Pizza und diätische Produkte. Es gibt ein eigens entwickeltes Resch&Frisch-System nach dem das gesamte Sortiment produziert und in drei Marktsegmenten (Einzelhandel, Gastronomie, Heimzustelldienst) vertrieben wird. Die berühmte österreichische Körberlkultur wurde über die Grenzen Österreichs hinaus getragen.

Josef Resch ist als Geschäftsführer und Eigentümer der Resch&Frisch Gruppe bereits in der dritten Generation im Familienunternehmen tätig. Durch seine Vision und sein aktives Mitwirken in Forschung und Entwicklung hat die Erfindung des Tiefkühl-Backwaren-Systems den Backwarenmarkt revolutioniert. Heute ist die Marke Resch&Frisch ein Synonym für ofenfrische Backwaren nach höchsten Qualitätsansprüchen. Eine Bestätigung dafür ist das AMA-Gütesiegel, welches Resch&Frisch seit 2009 als erster Backwarenerzeuger führen darf.

„Stehen Tradition und Innovation im Widerspruch?“

Gerade für Traditionsbetriebe ist ein erfolgreicher Fortbestand nur durch Visionen und Innovationen möglich. Dabei darf das Thema Innovation aber nicht zu eng gesehen werden. Ich halte es für falsch und gefährlich, dass Innovationen beinahe ausschließlich im Bereich Technik gesehen werden! Für Resch&Frisch steht nicht die Entwicklung eines Produktes im Vordergrund, sondern die Findung einer Kundenlösung.  Nur wer in Lösungen denkt, die Kundinnen und Kunden in den Fokus stellt und seine Produktpalette ständig an die Markterfordernisse anpasst, hat Erfolg. Wenn wir den Backwarenmarkt als Beispiel nehmen, so hat sich dieser radikal gewandelt. Noch vor 50 Jahren waren Backwaren ein (Über-)Lebensmittel. Dies hat sich immer mehr in Richtung Backwaren als Genussmittel (Qualität, Sicherheit, Rohstoffherkunft) ent­­wickelt und den zukünftigen Trend sehe ich eindeutig in Richtung kunden-individueller Ernährung, das heißt, Backwaren als Gesundheitsmittel. Die vielfältigen Lebensmittelunverträglichkeiten und Krankheiten – denken wir nur an Zöliakie oder Fructose- und Laktoseintoleranzen – werden dazu führen, dass man sich die Wirkung der Lebensmittel und auch im speziellen der Backwaren auf den eigenen Körper genauer ansehen wird. Mit unserem glutenfreien Sortiment tragen wir dieser Entwicklung erste Rechnung. Aber um nochmals auf die Frage einzugehen – ich glaub sogar, dass Tradition auch nicht im Widerspruch mit radikalen Innovationen steht, sondern diese sogar notwendig sind, um Tradition zu erhalten.

„Was verstehen Sie unter radikalen Innovationen und gibt es diese bei Resch&Frisch?“

Die Geschichte hat uns immer wieder gezeigt, dass scheinbar Denkunmögliches rascher als erwartet Wirklichkeit wird. Der beste Weg dem Denkunmöglichen zu begegnen, kann somit nur sein, die Zukunft selbst zu erfinden. Dies gelingt immer wieder durch radikale Innovationen, d.h. Lösungen und Zugänge, die vorher so nicht existiert haben und sogar zu einer völligen Umkehr des Bisherigen führen können. Resch&Frisch ist es immer wieder gelungen, als Produzent durch Dienstleistung zu punkten und somit unerwartete, völlig neue Wege zu gehen. Eine solche radikale Innovation war die Entwicklung des Heimdienstvertriebs Resch&Frisch Back’s Zuhause. Backwaren tiefgekühlt den Kundinnen und Kunden nach­hause zu liefern, damit diese bedarfsgerecht fertigbacken können und somit jederzeit ofenfrisches Gebäck genießen kann, war 1997 eine revolutionäre Entwicklung. Diese wurde bis  heute in Österreich noch nicht kopiert.

2000 folgte dann das von uns selbst entwickelte Qualitätssicherungssystem „Genuss mit Sicherheit“, das unserem Gebäck einen Stammbaum verleiht. Vom Saatgut über den Anbau bis zur Lagerung und Verarbeitung können wir 100%ige Nachvollziehbarkeit gewährleisten. Die Zusammenarbeit mit über 500 Vertragslandwirten in Österreich sowie Mühlen und Lagerhäusern sichert diesen Stammbaum. Noch vor zahlreichen Lebensmittelskandalen und dem Trend zu Bio, haben wir diese radikale Innovation gesetzt.

2007 ist uns erneut eine radikale Innovation mit den glutenfreien Backwaren gelungen. Wir können nun eine völlig neue Zielgruppe österreichweit bedienen. Unser Heimvertrieb erreicht mit einem breiten Sortiment jede Betroffene und jeden Betroffenen in seiner Wohnung. Diesen Trend Richtung Ernährung und Gesundheit werden wir auch in Zukunft weiter verfolgen.

„Haben Sie nach so vielen neuen, beschrittenen Wegen noch Visionen für die Zukunft?“

Natürlich! Es ist eine meiner Hauptaufgaben als Vordenker und Innovator zu agieren. Neben der laufenden Arbeit an Produkt- und Prozessentwicklungen, ist es ein großes Ziel, die Internationalisierung weiter voran zu treiben. Bereits in vier Ländern setzen Gastronomen und Hoteliers auf resches Gebäck. „Qualität made in Austria“ hat auch in weiteren Ländern Potenzial, wie das starke Interesse aus Auslandsmärkten bestätigt. Neben der Interna­­tionalisierung wird ein weiterer Schwer­punkt auf dem Ausbau und der Absi­che­rung unseres Genuss mit Sicherheit – Systems liegen. Und natürlich wird auch der Trend Ernährung und Gesundheit in unseren zukünftigen Innovationen eine große Rolle spielen.

 

Das Interview führte Ing. Mag. Hubert Lackner, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institute of Human Resource & Change Management, Johannes Kepler Universität (JKU) Linz.

 

 

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voestalpine AG: Internationalisierung des HRMs

Vom Österreich Fokus zur Brille des Global Players

Die voestalpine AG entwickelte sich seit ihrer Gründung vom mitteleuropäischen Stahlerzeuger mit dem Hauptsitz in Linz zu einem weltweit tätigen High-End stahlverarbeitenden Konzern. Bis zu den ersten Privatisierungsschritten im Jahre 1995 war das Unternehmen zur Gänze in Staatsbesitz, in einige Skandale verstrickt und tief in den roten Zahlen. Acht Jahre später wurde die Privatisierung vollständig abgeschlossen. Die voestalpine AG tritt seitdem selbst- und verantwortungsbewusst als globaler Player mit 360 Produktions- und Vertriebsgesellschaften in 62 Ländern auf und beschäftigt mehr als  40.000 Mitarbeiter/innen.

Die voestalpine AG verfügt über ein weit gestreutes Portfolio, das mit Stahl, Edelstahl, Bahnsysteme, Profilform und Automotive aus fünf Divisionen besteht. Diese teilweise hochgradig differenten Tätigkeitsbereiche entwickelten sich, indem sich das Unternehmen stets auf Aufgaben spezialisierte, die aufgrund hoher Eintrittsbarrieren (Vertriebsnetz, hoch-spezialisiertes Wissen etc.) nur für wenige Unternehmen zugänglich waren. Heute hat das Unternehmen seine Position als globaler Nischenplayer soweit gefestigt, dass es für Konkurrent/inn/en äußerst schwierig geworden ist, in den einzelnen Ge­schäftsfeldern erfolgreich mit der voest­alpine AG zu konkurrieren. Die voest­alpine AG ist Weltmarktführer bei Weichen, Werkzeugstahl und Spezialprofilen, sowie Europas Nummer 1 bei der Herstellung von Schienen und eines der führenden europäischen Zulieferunternehmen der Automobil-, Hausgeräte- und Energieindustrie.

 „Was bedeutet für die voestalpine AG Internationalisierung?“

Voestalpine ist schon aufgrund des umfangreichen und geografisch weitreichenden Auftretens ein internationaler Konzern mit weltweiten Produktions- und Vertriebsstätten. Während im operativen Bereich daher die Internationalisierung bereits gut geglückt ist, gibt es im Personalmanagement noch Nachholbedarf. Deshalb widmen wir uns gegenwärtig verstärkt der Internationalisierung des Human Ressource Managements. Ziel ist dabei nicht, die konzernüberspannende Personalstrategie zu internationalisieren. Vielmehr möchten wir in Modulen einzelne Instrumente in den verschiedenen Divisionen implementieren, die die Internationalisierung un­ter­stützen und weiter vorantreiben. Bis­lang war ein starker lokaler Fokus, welcher regionale, kulturelle oder rechtliche Spezifikum weitgehend vernachlässigte, erkennbar. Auf Dauer war diese Fokussierung auf Österreich aber nicht länger zielführend. Wir mussten daher auch im Human Resource Management die internationale Ausrichtung schaffen, um die Internationalisierungsstrategie des Gesamtkonzerns optimal unterstützen zu können.

„Welche Maßnahmen des HRMs tragen zur Internationalisierung bei?“

Die Internationalisierung des Personalmanagements wurde in einer ersten Welle an Projekten sichtbar. Neben der Erweiterung der Konzernsprache auf Englisch wurde das Management Development-Programm („value program“) für unsere Führungskräfte internationalisiert. Nun ist es allen Führungskräften der voestalpine-Gruppe möglich, ihre Kompetenzen zu erweitern, da das Programm in englischer Sprache, mit einem international orientierten Trainer/innen-Staff und in einer geblockten Form durchgeführt wird, die es Führungskräften aus allen Standorten ermöglicht, daran teilzunehmen.

In die gleiche Richtung zielt die Umstellung in der Rekrutierung für den „High-Mobility-Pool“, welcher alle zwei Jahre fünf Mitarbeiter/innen eine zweijährige, unternehmensbezogene Ausbildung im Ausland ermöglicht. Erfolgte die Auswahl in der Vergangenheit nur in Österreich, rekru­­tieren wir nun international.

Um einen Eindruck über die Entwicklungen an den verschie­denen Stand­­or­ten zu bekommen und Per­so­nalmaßnahmen zielgerichtet einzusetzen, wurde als weitere Maßnahme die alle drei Jahre stattfindende Mitarbeiter/innenbefra­gung 2011 erstmals in 13 Ländern durchgeführt; die teilnehmenden Länder sollen in Zukunft schrittweise ausgeweitet werden.

Als zusätzliches Projekt wird auch an internationalen Standorten die Möglichkeit einer Mitarbeiter/innenbeteiligung forciert. Dies führte 2011 zu einem Anstieg des von Mitarbeiter/inne/n gehaltenen Kapitals auf 13 %. Neben der Möglichkeit des Mitunternehmertums dient die Mitarbeiter/innenbeteiligung auch als Barriere vor feindlichen Übernahmen am Kapitalmarkt.

Mit einer Bewerbungsplattform, der sich ständig weitere Tochterunternehmen im Ausland anschließen, wollen wir unsere Recruitingprozesse unter einen Hut bringen. In der Endausbaustufe laufen dann alle Ausschreibungen über diese Plattform und zwar in der jeweiligen Landessprache.

“Welche Vorteile brachte die Internationalisierung des Human Resource Managements?”

Konkret sehen wir zwei Vorteile, die mit einer verstärkten Internationalisierung des Human Resource Managements verbunden sind. Erstens wird der Konzern in der Business-Community zunehmend weniger lokal ausgerichtet angesehen. Investorinnen und Investoren, Kundinnen und Kunden, Lieferantinnen und Lieferan­ten und nicht zuletzt (potenzielle) Mit­arbeiter­innen und Mitarbeiter nehmen voestalpine mittlerweile als Global-Player wahr. Beispielsweise gelingt es uns zunehmend besser, weltweit die qualifiziertesten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen, da sich der Rektrutierungspool nicht mehr nur aus Österreich speist, sondern die Auswahl aus den global Best-Qualifizierten erfolgt.

Zweitens führte die positiv wahr­ge­nom­mene internationale Öffnung des Kon­zerns zu einem Vertrauensanstieg der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegen­über dem Top-Management. Diese haben gesehen, dass nicht nur die Oberösterreicherinnen und Oberösterreicher, Niederösterreicherinnen und Niederösterreicher oder Steirerinnen und Steirer, sondern die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller 62 Länder  wichtig sind. Dies führte dazu, dass das Commitment der Mit­arbei­terinnen und Mitarbeiter nicht nur an den Kernstandorten, sondern in allen Nieder­lassungen markant erhöht wurde. Hohes Commitment ist für uns äußerst wichtig, da es das Versprechen ist, sich den sprichwörtlichen Haxen für die Firma auszureißen, oder wie es unser Claim ausdrückt, immer einen Schritt voraus zu sein. Nur so können wir unsere Strategien und Ziele international realisieren. Wir sind stolz, die loyalsten Mitarbeiterinnen und Mitarbeietr der gesamten Branche zu haben und sind bemüht, deren Vertrauen wie einen Schatz zu hüten.

Dr. Georg Reiser studierte Rechtswissenschaften an der Universität Wien. 1994 übernahm er die Leitung der Konzernpersonalabteilung  des Edelstahlproduzenten Böhler-Uddeholm, welcher mittlerweile in Händen der voestalpine AG liegt. Seit 1. April 2008 bekleidet Dr. Reiser das Amt des Konzernpersonalchefs der voestalpine AG und trägt seither maßgeblich zur Internationalisierung des Human Resource Managements bei.

Das Interview führte MMag.a Eva-Maria Mayrhofer, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz.

 

 

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Die Rolle der Selbstbestimmung in der Mitarbeiter/innen-Motivation

Immer wieder wird betont, dass Mitarbeiter/innen der zentrale Stellhebel für nachhaltigen Erfolg sind. Die Idee ist denkbar simpel: Das Unternehmen in dem die Mitarbeiter/innen „motivierter“ – und zwar intrinsisch motiviert – sind, ist ein erfolgreiches Unternehmen. Doch wie kommen Organisationen zu „motivierten“ Mitarbeiter/inne/n und müssen diese wirklich intrinsisch motiviert sein? In diesem Beitrag wird eine der aktuellsten und umfassendsten Motivationstheorien vorgestellt: die Selbstbestimmungstheorie. Durch ihre Orientierung am Grad der Selbstbestimmung geht sie über die bisherige Diskussion zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation hinaus und bringt zahlreiche praktische Ansatzpunkte für Organisationen.

Einleitung

Die Motivationsforschung hat eine gute und eine schlechte Nachricht für Sie. Die gute ist: „Ihre Mitarbeiter/innen sind selbstbestimmt, wollen zeigen was sie können, Neues dazulernen und motivieren sich selbst.“ Die schlechte Nachricht ist: „Ihre Mitarbeiter/innen sind selbstbestimmt, wollen zeigen was sie können, Neues dazulernen und motivieren sich selbst.“

Einige mögen sich jetzt denken, dass sie es schon immer wussten, andere werden überrascht sein oder zweifeln und wieder andere werden sich an einen Bestseller von Reinhard Sprenger erinnert fühlen. Auch Reinhard Sprenger war überrascht, dass er nicht der Erste war, der „gegen den Strom schwimmt“. Unbemerkt von der Praxis und im deutschen Sprachraum weitestgehend unbekannt, liefert die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci & Richard Ryan seit mehr als 25 Jahren Antworten auf Fragen, die Führungskräften „unter den Nägeln brennen“, z.B.: Wie motiviere ich meine Mitarbeiter/innen? Wie schaffe ich es, dass sie mehr leisten? Wie kann ich Burn-out und Co. vorbeugen?

Daher ist es auch wenig überraschend, dass Reinhard Sprenger in der Zeitschrift „Die Betriebswirtschaft“ offen fragte:

„Verwundert (und auch ein bißchen beschämt) habe ich vernommen, daß ich mit meinem Praxisbuch auf den Schultern von wissenschaftlichen Riesen stehe. […] Warum hat sie die Praxis nicht erreicht? Warum ist keine einzige Arbeit von Edward Deci übersetzt? Sind die praktischen Konsequenzen nicht deutlich genug dargestellt worden? Hat man die Übertragung auf den Unternehmensalltag naserümpfend an die schnöden Ausführenden delegiert?“ (1)

Während die Selbstbestimmungstheorie in der deutschsprachigen Pädagogik bereits einen wichtigen Platz einnimmt, sind im Management bis heute nur vereinzelte Beiträge zu finden. Daher kommt dieser Beitrag, spät aber doch, der Forderung von Reinhard Sprenger nach und stellt die Selbstbestimmungstheorie zuerst vor, um anschließend ihre Bedeutung für das Management zu diskutieren.

Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation

In den 1970-ern ging man davon aus, dass man intrinsische und extrinsische Motivation einfach kombinieren kann. Man bräuchte eine/n Arbeitnehmer/in bloß kräftig zu loben, um ihn/sie intrinsisch zu motivieren und andererseits nach seiner/ihrer Leistung zu entlohnen, um ihn extrinsisch zu motivieren und in Summe wäre er/sie hoch motiviert. Als Deci, 1971 ein Experiment durchführte, um diesen Zusammenhang zu testen, kam es jedoch zu einem überraschenden Ergebnis. Er entdeckte den „Korrumpierungseffekt“ (2), der heute auch unter den Namen „Verdrängungseffekt“ (3) oder „verborgene Kosten der Entlohnung“ (4) bekannt ist.

Dieser Effekt lässt sich leicht an einem Beispiel erklären: Die externen Anreize haben dazu geführt, dass er/sie seine/ihre Handlung nicht mehr als ganz selbstbestimmt wahrnimmt, sondern auch zum Teil das Geld als Ursache für sein/ihr Handeln sieht. Dieser Prozess würde durch weitere externe Anreize (z.B. Vorgabe und strikte Über­wachung von Verkaufszielen, Incentives für Top-Ver­käufer, Sanktionen für Low-Per­for­mer, etc.) noch verstärkt werden. Somit stellt sich die Frage, wie Mitarbeiter/innen dann zu einem bestimmten Handeln (z.B. verkaufen) bewegt werden können?

 

 

Einmal genau hingesehen: Intrinsische & extrinsische Motivation

„Everybody knows what motivation is, until one is asked to give a definition”, kann in Anlehnung an William James Klassiker „The Principles of Psychology“ (1890) gesagt werden. Auch Lutz von Rosenstiel bemerkt treffend: „Das Wort Motivation gehört heute zur Sprache des gebildeten Laien.“ (5) Doch nicht nur in unser Alltagssprache sondern auch in der Forschung wurden die Begriffe von intrinsischer und extrinsischer Motivation immer stärker aufgeweicht. Um Motivation verstehen zu können, muss man sich daher nochmals genauer ansehen, was eigentlich mit intrinsischer und extrinsischer Motivation gemeint ist.

Verhalten ist dann intrinsisch motiviert, wenn es nur um seiner selbst Willen ausgeführt wird. Die Handlung selbst ist der einzige Anreiz, um die Handlung auszuführen. Singt beispielsweise eine Person unter der Dusche, hat sie (vermutlich) lediglich Freude am Singen. Sie singt nicht, um irgendein anderes Ziel zu erreichen (z.B. eine CD aufzunehmen, einen Konzertsaal zu begeistern, etc.). Extrinsisch motiviertes Handeln hat jedoch etwas anderes als die Handlung selbst als Ziel. Das wohl am häufigsten angeführte Ziel im Kontext von Organisationen ist, etwas für Geld zu tun. Aber es sind auch zahlreiche andere Motive denkbar, z.B. weil man dabei etwas lernen kann, weil es für die Karriere förderlich ist oder weil es für wichtig erachtet wird, dass es getan wird. Wie nahe intrinsische und extrinsische Motivation oft zusammenliegen können, wird am Beispiel von vier Kolleg/inn/en, die im Rahmen des Betriebsausfluges einen Berg erklimmen, ersichtlich (siehe Infobox).

Was heißt das für Unternehmen? Lassen Sie mich dies als Frage formulieren: Wie viele Tätigkeiten in Unternehmen sind so interessant und so spaßig, dass Mitarbeiter/innen diese ausschließlich machen, weil sie Freude an dieser Tätigkeit haben? Ich will damit nicht ausdrücken, dass es keine Tätigkeiten gibt, die Freude bereiten – auch die letzten beiden Kolleg/inn/en im Beispiel hatten wahrscheinlich Spaß am Aufstieg –, sondern, dass viele Tätigkeiten im Arbeitsalltag auch ausgeführt werden, um ein Ziel zu erreichen; z.B. (1) um persönliche Ziele zu erreichen (z.B. Karriere zu machen, Kolleg/inn/en zu helfen, etc.), (2) als wichtig erachtet werden oder (3) man ein schlechtes Gewissen hätte, wenn sie nicht erledigt werden. Heute geht man davon aus, dass der überwiegende Teil der Aufgaben in Organisationen eher extrinsische Motivation erfordern als intrinsische. Dies wird auch dadurch ersichtlich, dass ein Arbeitsverhältnis in der Regel ausgeübt wird, um Gehalt zu beziehen.

 

 

Nachdem bereits der Korrumpierungseffekt ausführlich dargestellt wurde, und es sich beim Gehalt offensichtlich um einen materiellen Anreiz handelt, stellt sich natürlich die Frage, ob diese Wirkung hier ausbleibt? Da das Gehalt nicht an eine Leistung gekoppelt ist (wie z.B. Boni), nehmen Mitarbeiter/innen die Verhaltenssteuerung kaum bzw. gar nicht als fremdbestimmt wahr. Außerdem ist der Grundsatz „Arbeit für Geld“ tief in unserer Kultur und in fast allen darin lebenden Personen verankert. Daher entspricht diese Regel der eigenen Einstellung und wird nicht als kontrollierend wahrgenommen. Darauf werde ich später noch genauer eingehen.

Autonome und kontrollierte Motivation

Wie implizit aus dem letzten Abschnitt schon hervorgeht, gibt es auch innerhalb der extrinsischen Motivation deutliche Unterschiede (z.B. persönliche Ziele vs. Angst vor Bestrafung). Daher geht die Selbstbestimmungstheorie davon aus, dass stärker nach dem Grad der Selbstbestimmung (selbst- vs. fremdbestimmtes Verhalten) unterschieden werden sollte, als in intrinsisch und extrinsisch. Prinzipiell wird unterschieden, ob ein Verhalten fremdbestimmt („kontrolliert motiviert“) oder selbstbestimmt („autonom motiviert“) ausgeführt wird. Wenn eine Aktivität kontrolliert motiviert ist, dann werden Personen diese nicht mehr ausführen, wenn der externe Grund wegfällt. Unter diese Kategorie fallen z.B. Belohnung und Bestrafung, aber auch ein wenig „internere“ Gründe wie z.B. gutes und schlechtes Gewissen.

 

 

Dem gegenüber steht die autonome Motivation, also Verhalten das selbstbestimmt gewählt wird. Dabei kann es sich um die „klassische“ intrinsische Motivation handeln, also weil die Tätigkeit wirklich Freude bereitet oder interessant ist, aber auch um autonome Formen der extrinsischen Motivation, z.B. persönliche Wichtigkeit oder Übereinstimmung mit dem eigenen Wertebild. Hilft beispielsweise eine Kollegin einer anderen, weil diese ihr letzte Woche einen Gefallen getan hat (Reziprozität), dann ist sie kontrolliert motiviert. Sie wird ihr nicht mehr helfen, wenn sie ihre „Schuld“ beglichen hat (kontrolliert, extrinsische Motivation). Hilft eine Kollegin einer anderen aber, weil sie sich selbst als hilfsbereite Kollegin sieht, dann ist sie autonom motiviert. Sie wird auch in Zukunft ihrer Kollegin helfen, da „sie nun mal so ist“.

 

 

Auf den ersten Blick lässt sich die Frage, wie Mitarbeiter/innen zu einem bestimmten Verhalten bewegt werden können, sehr einfach beantworten: auf viele verschiedene Arten. Die Möglichkeiten erstrecken sich von Zuckerbrot und Peitsche (externe Regulation) bis zur Übereinstimmung mit organisationalen Werten (integrierte Regulation). Aus dem obigen Beispiel lässt sich jedoch erahnen, dass kontrollierte und autonome Motivation teilweise zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen und verschiedene Konsequenzen mit sich bringen.

Wann ist kontrollierte Motivation sinnvoll?

Kontrollierte Motivation führt bei einfachen, leicht zu messenden Aktivitäten zu mindestens gleich guten Ergebnissen wie autonome Motivation. Bei Safelite, der größten US-amerikanischen Firma zum Einbau von Autoglas, konnten die Umsätze durch das Einführen von Stücklöhnen (materielle Anreize) beispielsweise um 44% gesteigert werden. (6) Bei repetitiven Aufgaben (z.B. Arbeiten am Fließband) scheint autonome Motivation also durchaus ausreichend zu sein. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Tätigkeiten nicht als intrinsisch motivierend erlebt werden. Wenn der Job dermaßen uninteressant und langweilig ist, dass keine autonome Motivation vorhanden ist, kann diese folglich auch nicht verdrängt werden. In manchen Fällen kann Bezahlung sogar zu höherer Arbeitszufriedenheit führen. In den meisten Fällen führt dennoch autonome Motivation zu höherer Arbeitszufriedenheit. (7)

 

 

Einen wichtigen Punkt gilt es hier noch zu beachten: Wenn einzelne Tätigkeiten entlohnt werden, dann ist es wahrscheinlich, dass andere, nicht entlohnte Tätigkeiten vernachlässigt werden. Tätigkeiten, die auf kontrollierter Motivation aufbauen, werden in dem Moment aufgegeben, wenn die externe Regulation des Verhaltens (z.B. Belohnung oder Bestrafung) ausbleibt. Nun kann es bei hoch repetitiven Tätigkeiten durchaus gelingen, alle Aufgaben im Arbeitsvertrag zu erfassen und nach Zielerreichung zu entlohnen. Denkt man jedoch an die Aufgaben der „Knowledge Worker“, zeigt sich, dass das vollständige Erfassen aller Tätigkeiten beinahe unmöglich ist.

Wann ist autonome Motivation sinnvoll?

Autonome Motivation führt bei komplexen Aufgaben, insbesondere wenn sie Kreativität erfordern, zu besseren Ergebnissen als kontrollierte Motivation. Außerdem ist autonome Motivation mit für Unternehmen wünschenswerten Resultaten verbunden, wie z.B. höherer Arbeitszufriedenheit, niedrigerer Kündigungsneigung und höherem Commitment. (8) Außerdem führt autonome Motivation zu vermehrter Weitergabe von implizitem Wissen und nachhaltiger Verhaltensänderung (z.B. bei Change-Prozessen). Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass, wenn die Kosten von Mitarbeiter/innenfluktuation hoch sind und komplexe, kreative und anspruchsvolle Aufgaben zu meistern sind, autonome Motivation zu wünschenswerteren Ergebnissen führt als kontrollierte Motivation. Doch wie kann autonome Motivation erreicht werden?

Bedürfnisse in der Selbstbestimmungstheorie & Internalisierung von externen Regulationen

Um diese Frage zu beantworten, muss zuvor auf die Bedürfnisse in der Selbstbestimmungstheorie eingegangen werden. Wie andere Motivationstheorien auch unterstellt die Selbstbestimmungstheorie psychologische Bedürfnisse. Im Gegensatz zu den meisten anderen Theorien handelt es sich dabei jedoch nicht um am Schreibtisch getroffene Annahmen, sondern um die Quintessenz zahlreicher empirischer Untersuchungen.

  • Autonomie: Menschen haben das Bedürfnis ihr Verhalten als selbstbestimmt zu erleben. Sie wollen das Gefühl haben, dass sie das was sie tun, frei (autonom) gewählt haben.
  • Kompetenz: Menschen haben das Bedürfnis, sich als kompetent zu erleben. Sie wollen das Gefühl haben, dass sie die Fähigkeit haben, die gewählte Tätigkeit erfolgreich durchzuführen.
  • Soziale Eingebundenheit: Menschen haben das Bedürfnis, sich mit anderen verbunden zu fühlen. Sie wollen das Gefühl haben, dass sie zu einer Gruppe oder Organisation dazugehören.

Eine Befriedigung dieser Bedürfnisse führt zu autonomer Motivation, während eine Nicht-Befriedigung zu kontrollierter Motivation führt. Wichtig ist weiters zu beachten, dass bei der Bewertung all dieser Bedürfnisse die subjektive Wahrnehmung des Individuums im Mittelpunkt steht. Es geht dabei nicht um die Suche nach der „absoluten Wahrheit“, sondern immer um die Wahrnehmung der Mitarbeiter/innen.

Die Befriedigung der Bedürfnisse spielt für einen weiteren zentralen Prozess eine entscheidende Rolle: den Internalisierungsprozess. Die Selbstbestimmungstheorie unterstellt die menschliche Grundtendenz, dass Menschen externe Regulationen internalisieren. D.h. sie integrieren Vorgaben (z.B. Regeln, Richtlinien, etc.) einer Gruppe bzw. Organisation, um ihr Verhalten einerseits als selbstbestimmter und sich andererseits als Teil der Gruppe bzw. Organisation wahrzunehmen. Eine ursprünglich kontrolliert motivierte Handlung wird nach der Internalisierung aufgrund von autonomer Motivation ausgeführt. Werden beispielsweise neue Prozesse in einem Unternehmen eingeführt, werden die Personen anfangs eventuell noch nicht verstehen, wozu diese dienen. Anfangs führen sie die Tätigkeiten vielleicht nur aus, weil sie sonst ein schlechtes Gewissen hätten oder nicht gerügt werden wollen (kontrollierte Motivation). Im Laufe der Zeit verstehen sie jedoch, warum die Tätigkeiten wichtig sind und handeln in Zukunft, da sie es für wichtig halten (autonome Motivation). Gleichzeitig ist die Bedürfnisbefriedigung entscheidend dafür, ob ein Verhalten überhaupt internalisiert wird oder nicht. Will eine Person z.B. gar nicht zu einer Gruppe bzw. Organisation gehören, wird sie sich nicht an die Regeln anpassen, die innerhalb dieser gelten. Auch in einem sehr kontrollierenden Umfeld tritt der Internalisierungsprozess nicht, oder nur abgeschwächt ein. Ähnlich verhält es sich auch, wenn die Person sich nicht als kompetent erlebt.

Implikationen für das Management

Welche Implikationen hat die Selbstbestimmungstheorie für Unternehmen? Gibt es keine Möglichkeit auf die Motivation einzuwirken? Müssen die Mitarbeiter/innen sich nun selbst überlassen werden?

Nein, ganz im Gegenteil! Es gilt zwar, sich von der Idee der direkten Steuerung (wie eine Maschine) zu verabschieden und die Eigenlogik von Menschen zu berücksichtigen, dennoch rücken gerade Führungskräfte in den Vordergrund, um das Verhalten der Mitarbeiter/innen zu beeinflussen. Die zentrale Aufgabe des Managements ist es, einen Kontext zu schaffen, in dem sich selbstbestimmte Motivation entwickeln kann. Um einen autonomiefördernden Kontext einzurichten, können die Bedürfnisse Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit als zentrale „Stellhebel“ dienen.

Autonome Motivation ist der kontrollierten in viele Punkten überlegen: z.B. Performance bei schwierigen und kreativen Aufgaben, Arbeitszufriedenheit, Commitment, etc. Aus diesem Grund ist die zentrale Implikation für das Management, die autonome Motivation ihrer Mitarbeiter/innen zu erreichen und aufrechtzuerhalten. (9) Gleichzeitig ist klar, dass autonome Motivation nicht immer erreicht werden kann, in diesen Punkten sollen an den folgenden Beispielen auch die Trade-offs veranschaulicht werden.

Erhöhung der Autonomie

Autonomie im Sinne der Selbstbestimmungstheorie sollte auf keinen Fall mit dem Fehlen von Struktur im Sinne von „Laissez-faire“ verstanden werden. Gerade in Organisationen sind Regeln, Routinen und Strukturen von zentraler Bedeutung und es ist entscheidend, dass Personen innerhalb dieser Grenzen agieren. Der zentrale Ansatzpunkt ist jedoch, den Mitarbeiter/inne/n die Möglichkeit zu geben, sich innerhalb dieser Grenzen frei zu entfalten. Führungskräfte können ihren Mitarbeiter/inne/n das Gefühl von Autonomie geben, wenn sie Wahlmöglichkeiten und Mitbestimmungsmöglichkeiten bei Ihrer eigenen Arbeit gewähren. Wenn es zum Beispiel für das Unternehmen keinen Unterschied macht, wann oder wie eine bestimmte Aufgabe ausgeführt wird – solange sie bis zu einem gewissen Zeitpunkt fertig ist – kann diese Entscheidung den jeweiligen Mitarbeiter/inne/n übertragen werden. Dadurch können sich diese die Arbeit besser einteilen und haben stärker das Gefühl selbstbestimmt zu handeln. In vielen Organisationen bestehen veraltete oder unnötige Regelungen. Diese abzubauen gibt den Mitarbeiter/inne/n das Gefühl, dass sie es selbstbestimmt machen können („I did it my way“) und wirkt sich positiv auf die autonome Motivation aus.

Ziele vereinbaren: Wenn sich Mitarbeiter/innen frei zu Zielen verpflichten können, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie diese auch einhalten sehr hoch. Dabei ist es für die Entwicklung von autonomer Motivation wichtig, dass die Mitarbeiter/innen das Gefühl haben, dass Sie die Ziele (und damit ihr zukünftiges Verhalten um die Ziele zu erreichen) selbst bestimmt haben. Organisationen haben hier die Möglichkeit leitend einzugreifen, indem sie klar machen, welche Erwartungen von Seiten der Organisation gestellt werden (mit welchen Konsequenzen), um als Organisation strategische Ziele zu erreichen. Werden die Ziele jedoch von der Organisation vorgegeben, dann haben die Mitarbeiter/innen nicht das Gefühl, dass sie selbstbestimmt handeln, sondern fühlen sich fremdbestimmt. Verstärkt wird dieser Effekt zusätzlich, wenn die Zielerreichung an finanzielle Anreize gekoppelt ist.

Auf externe Anreize verzichten: Autonome Motivation wird durch externe Anreize (z.B. Pay-per-performance) verdrängt. (10) In vielen Bereichen kann autonome Motivation der Mitarbeiter/innen erreicht werden, ein Rückgriff auf kontrollierte Motivation ist in erster Linie dann wichtig, wenn die Tätigkeit selbst uninteressant, langweilig und/oder ihr Sinn schwer zu erfassen ist. Dennoch gilt es zwei Punkte zu beachten: Erstens, Organisationen können ihren Mitarbeiter/inne/n durchaus externe Bonuszahlungen (z.B. Boni) zukommen lassen. Insbesondere dann, wenn diese nicht unmittelbar an eine Tätigkeit gekoppelt sind und unerwartet gegeben werden, wird die autonome Motivation weniger wahrscheinlich verdrängt. Zweitens, gewöhnen sich Mitarbeiter/innen an externe Anreize. Bereits eingeführte externe Anreize wieder abzuschaffen ist problematisch, wenn viele Mitarbeiter/innen mit der derzeitigen Regelung zufrieden sind (d.h. die Regelung bereits internalisiert haben).

Bedeutung geben: In einigen Situationen ist es von enormer Bedeutung, dass Personen eine bestimmte Tätigkeit auf eine ganz bestimmte Art ausführen und auf keinen Fall abweichen dürfen. In diesen Fällen ist es entscheidend, den Personen den Grund dafür zu nennen. Dadurch bekommen Mitarbeiter/innen die Möglichkeit den Grund nachzuvollziehen, was sich sinnstiftend auf ihr Verhalten auswirkt. In diesem Fall ist es durchaus möglich, dass eine Internalisierung stattfindet und die Mitarbeiter/innen, die Tätigkeit ausüben, weil sie es für sich als wichtig erachten.

Der Ton macht die Musik: Die Motivation von Personen kann aufgrund von „autonomiefordernder“ oder „kontrollierender“ Sprache beeinflusst werden kann. So wird beispielsweise durch die Formulierung „Würden Sie bitte xxx machen?“ eine Wahlmöglichkeit ausgedrückt und autonome Motivation gefördert, während „Machen Sie xxx.“ einer Arbeitsanweisung gleichkommt und zu einem Anstieg der kontrollierten Motivation führt. Da es immer von der Wahrnehmung der Mitarbeiter/innen abhängt, ob sie ihr Verhalten als fremd- oder selbstbestimmt wahrnehmen, kann die Rolle der Kommunikation gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Förderung der empfundenen Kompetenz

In der Arbeitswelt bezieht sich das Bedürfnis nach Kompetenz darauf, dass Mitarbeiter/innen das Gefühl haben, dass sie die ihnen übertragenen Tätigkeiten erfolgreich ausführen können und laufend dazulernen, d.h. die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter/innen soll über einen mittelfristigen Zeitraum größer werden.

Mitarbeiter/innen weiterentwickeln: Um die autonome Motivation zu erhöhen, kommt der Entwicklung der Kompetenzen eine besondere Bedeutung zu. Gezielte Personalentwicklung spielt dabei eine ebenso große Rolle, wie der Erwerb von Kompetenzen direkt am Arbeitsplatz. Es ist jedoch darauf zu achten, dass die Mitarbeiter/innen nicht „zwangsverpflichtet“ werden, sondern dass Gefühl haben, ihr Lernen selbst zu bestimmen, da ansonsten der Effekt auf die autonome Motivation konterkariert würde.

Auf Zielerreichbarkeit achten: Unter dem Punkt Autonomie wurde bereits beschrieben, dass sich das Management und Mitarbeiter/innen auf gemeinsame Ziele einigen sollen. Gleichzeitig sollten Führungskräfte darauf achten, dass die Ziele für die Mitarbeiter/innen erreichbar und nicht zu hoch gesteckt sind. Wenn sich Mitarbeiter/innen „übernehmen“, erleben sie sich als wenig kompetent, was sich negativ auf ihre autonome Motivation auswirkt.

Feedback geben: In Organisationen ist es oftmals notwendig, Rückmeldung zu geben, ob die Art und Weise wie Mitarbeiter/innen ihre Arbeit verrichten passend ist. Feedback sollte dabei in einer nicht kontrollierenden Weise (Feedbackregeln geben dazu einen guten Anhaltspunkt) und möglichst früh gegeben werden, um der Person die Möglichkeit zu geben, dass sie ihr Verhalten noch anpasst. In diesem Fall kann das Feedback sogar dazu führen, dass die Person die Tätigkeit in Zukunft besser verrichten kann und sich so kompetenter fühlt, was zu einem Anstieg der autonomen Motivation führt. Feedback, das wertschätzend kommuniziert wird, kann die autonome Motivation erhöhen. Negatives Feedback, das in kontrollierender Weise gegeben wird, kann jedoch dazu führen, dass Mitarbeiter/innen jegliche Motivation (kontrolliert und autonom) verlieren und amotiviert „zurückbleiben“.

Steigerung des Gefühls der sozialen Eingebundenheit

Menschen haben das generelle Bedürfnis, sich mit anderen verbunden zu fühlen. In der Arbeitswelt bedeutet dies, dass sie sich zu Teams, Abteilungen oder Unternehmen zugehörig fühlen wollen und gemeinsame Ziele erreichen wollen. Dabei ist es entscheidend, dass die Mitarbeiter/innen nicht irgendwelche Ziele anstreben (z.B. den Abteilungs-Rekord im Moorhuhn-Schießen), sondern organisationale Ziele.

Informationen weitergeben: Daher ist eine der wichtigsten Maßnahmen zur Steigerung der autonomen Motivation, dass Manager/innen Informationen weitergeben. Manager/innen können dabei auch vertrauliche Informationen weitergeben. Das entgegengebrachte Vertrauen wirkt sich positiv auf die autonome Motivation aus. Regelmäßige Meetings können als Anlass dienen und bieten gleichzeitig eine gute Möglichkeit zu allen Mitarbeiter/inne/n Kontakt zu halten. Gleichzeitig dienen Manager/innen als Vorbilder und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass diese ebenfalls ihr Wissen teilen.

 

 

Strategien kommunizieren: Firmenleitbilder, Visionen und Strategien sind in ihrer Natur allgemein und eher abstrakt (und oft auch weitestgehend unbekannt). Um sich mit der Organisation besser identifizieren zu können, ist es entscheidend, zu kommunizieren, wofür die Organisation steht und wie die zukünftige Entwicklung aussehen soll.

Angaben zum Autor

Mag. Christian Garaus ist Universitätsassistent am Institute of Human Resource & Change Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. Zuvor war er als selbständiger Unternehmensberater sowie als Handball-Schiedsrichter in der höchsten Österreichischen Spielklasse tätig. Neben der Motivationsforschung fokussiert seine Forschung auf organisationale Lernprozesse. Seine Dissertation behandelt insbesondere die „Absorptive Capacity“ von Organisationen, d.h. wie Organisationen Informationen von externen Quellen aufnehmen, verarbeiten und gewinnbringend anwenden können.

 

 

Literatur

(1) Sprenger, R. 1997. Elend der Motivierung – Anmerkungen zu Frey, B.S. & Osterloh, M. 1997. Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der Unternehmensführung, 57: 579-580.

(2) vgl. Deci, E.L., Koestner, R., & Ryan, R.M. 1999. A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125: 627-668.

(3) vgl. Frey, B.S., & Osterloh, M. 1997. Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der Unternehmensführung, 57: 307-321.

(4) vgl. Lepper, M.R., & Greene, D. 1978. The hidden costs of reward: New perspectives on the psychology of human motivation. New York: Hillsdale.

(5) Rosenstiel, L. von. 2007. Grundlagen der Organisationspsychologie. 6. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

(6) vgl. Frey, B.S., & Osterloh, M. 2002. Managing Motivation. 2. Auflage, Wiesbaden: Gabler.

(7) vgl. Gagné, M., & Deci, E.L. 2005. Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26: 331-362.

(8) vgl. Gagné, M., & Deci, E.L. 2005. Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26: 331-362.

(9) Dieser Abschnitt ist angelehnt an Baard, P.P. 2002. Intrinsic need satisfaciton in organizations: A motivational basis of success in for-profit and non-for-profit settings. In: Deci, E.L. & Ryan, R.M. (Hrsg.) Handbook of self-determination research [NY]: University of Rochester Press: 55-275.

(10) vgl. Deci, E.L., Koestner, R., & Ryan, R.M. 1999. A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125: 627-668.

 

 

Den Text als PDF finden Sie hier.

Professionalisierung mit Management Development?

Warum Management eine Profession sein sollte und was Management Development (MD) dazu tun kann

Die Bezeichnung „professionell“ taucht im Zusammenhang mit Management immer wieder auf. Dabei bleibt aber meist offen, was mit Profession gemeint ist. Wendet man übliche Definitionen aus der Berufssoziologie an, zeigt sich bald, dass wesentliche Elemente einer Profession für Management fehlen. Insbesondere der Theoriebezug des praktischen Managementhandelns fehlt fast gänzlich. Die Vorteile eines derartigen Theoriebezugs sind allerdings weder in der Praxis noch in der Managementliteratur unstrittig. Diese Diskussion wird in dem vorliegenden Beitrag aufgegriffen. Dabei wird einerseits aus komplexitätstheoretischen Überlegungen, andererseits mit Bezug auf die Professionalisierung von Management der Vorteil eines Theoriebezugs hergeleitet. Darauf aufbauend wird die Frage untersucht, inwieweit Management Development (MD) in der Lage ist, Beiträge zur Professionalisierung von Management zu liefern. Ein wesentliches Resultat dieser Überlegungen ist die Hypothese, dass die meisten der bestehenden MD-Programme systemstabilisierend wirken und hinsichtlich ihres Beitrages zur Professionalisierung kritisch zu sehen sind.

Einleitung

Die Bedeutung von Management wird sowohl in der Praxis, als auch in der Wissenschaft ambivalent gesehen. Einerseits wird in der Unternehmensführungsliteratur auf die große Bedeutung von Management und Führung hingewiesen. Andererseits gibt es in der Literatur auch die Meinung, die Bedeutung von Management werde häufig überschätzt. In der Praxis der Unternehmensführung finden sich einige Belege, die zumindest indirekt auf die Bedeutung von Management schließen lassen. Ein derartiger Beleg ist die in der Praxis verbreitete Diskussion über die zunehmende Überforderung von Manager/innen. Dies ist zwar nicht unbedingt mit steigender Bedeutung gleichzusetzen, zeigt aber zumindest steigende Anforderungen an das Management. Burn outs, Ausstieg aus der Karrieremühle und vollständige Umorientierung v.a. im unteren und mittleren Management werden immer wieder als Alarmzeichen diskutiert. Sie deuten auf ein Auseinanderklaffen der wachsenden Anforderungen an das Management (und damit wahrscheinlich auch auf steigende Bedeutung von Management) und der Unterstützung, die Manager/innen durch ihr Handwerkzeug, Modelle und Techniken erhalten, hin.

Management – was ist das?

Bei einer häufig benutzten Einstiegsübung bei Führungskräftetrainings fällt auf, dass selbst in Unternehmen mit umfangreichen Führungs- und Managementleitbildern, die Frage, was Management ist, und wie die Verknüpfung mit verwandten Bereichen wie beispielsweise Führung erfolgt, höchst unterschiedlich beantwortet wird. Noch stärker treten die Unklarheiten hervor, wenn von den Teilnehmer/inne/n solcher Trainings noch die Frage bearbeitet wird, welche Erwartungen die eigenen Mitarbeiter/innen, die eigenen Vorgesetzten und die Gruppe der Seminarteilnehmer/innen, die meist der mittleren Managementebene angehörig sind, an Manager/innen haben. Üblicherweise erhält man dann drei, auf den ersten Blick ähnlich klingende, aber bei genauerer Analyse substanziell unterschiedliche Rollenbilder. Besonders spannend ist es, wenn die gleiche Frage nicht an die mittleren Führungskräfte, sondern an Mitarbeiter/innen oder Betriebsrät/inn/e/n gestellt wird. Hier sind oft nicht einmal mehr an der Oberfläche Übereinstimmungen hinsichtlich der Rollenbilder zu bemerken. Die Bedeutung von Managementleitbildern und die Wirkung, die diese innerhalb einer Organisation entfalten, werden damit natürlich auch zur Diskussion gestellt. Eine Deutung dieser Paradoxie, Leitbilder mit viel Aufwand zu erstellen und dann trotzdem beträchtliche Rollenunklarheit zu finden, wird weiter unten im Zuge der Diskussion von Managementmoden gegeben.

Für Management und Führung existiert eine schier unübersichtliche Fülle von Definitionen. Beide Bereiche, insbesondere aber die Führungsdiskussion, sind hochgradig ideologisch aufgeladen. Anstelle einer Reflexion der grundlegenden theoretischen Fragen werden unhinterfragte Grundannahmen und erkenntnistheoretische Positionen teilweise aggressiv auch in „wissenschaftlichen“ Kreisen verteidigt. (1)

Im theoretisch fundierten Diskurs der Wissenschaft kristallisiert sich langsam aber eine funktionale Sichtweise von Management (und damit auch von Führung) heraus. Diese kann dazu herangezogen werden, die eingangs gestellte Frage zu beantworten, was unter Management und Führung verstanden werden kann. Diese funktionale Sichtweise von Management beschäftigt sich seit den späten 1920er Jahren des letzten Jahrhunderts mit der Frage, was Manager/innen für Funktionen (also Leistungen für die Organisationen) erbringen sollen. In der derzeitigen Fassung lassen sich die Funktionen in fünf sogenannte Teilprozesse zusammenfassen. Beginnend mit dem Teilprozess Planung, folgen Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle. (2) Als teilprozessübergreifende Funktionen werden Kommunikation, Koordination und Entscheidung genannt.

Obwohl Führung im engeren Sinne also nur einen Teilprozess des gesamten Managementprozesses darstellt, werden die Begriffe Management und Führung oft synonym verwendet. Dies ist nicht ganz korrekt, aber in der Praxis und in Teilen der Wissenschaft durchaus üblich und durch die Interdependenzen zwischen den Teilprozessen auch vertretbar. Auf alle Fälle wird mit der Definition auf Basis des Managementprozesses die, v.a. in den USA sehr populäre Manager – Leader Unterscheidung stark in Frage gestellt. Mit dem Managementprozess ist das Aufgabenfeld von Management abgesteckt und indirekt eine Definition von Management gegeben.

Im Kern steckt hinter dieser funktionalen Sichtweise die Annahme, dass Management sich an der Überlebenssicherung einer Organisation zu orientieren hat und daraus resultierende Anforderungen in Ziele umsetzen und diese Ziele dann durchsetzen muss. Wie dies geht und ob es sich dabei um eine relativ einfache, rational und logisch erklärbare Planung und Umsetzung handelt, oder um einen hochkomplexen sozialen Vorgang, hängt von den zugrunde liegenden theoretischen Basisannahmen ab. Eher ökonomisch orientierte Grundannahmen sehen Management als Problem einer logischen Planung (in der moderneren Fassung inklusive Einbezug der Marktvariablen) und der nachfolgenden Planumsetzung. Diese Vorstellung entspricht implizit dem naturwissenschaftlichen Weltbild und wird auch gerne als Maschinenmodell bezeichnet. Moderne, eher soziologisch orientierte Basistheorien (wie beispielsweise die neuere Systemtheorie oder soziologische Netzwerktheorien) stellen viel stärker die Autonomie von Individuen und sozialer Systeme (also auch Organisationen) in den Mittelpunkt und entwickeln hochkomplexe theoretische Zusammenhänge, um die Möglichkeiten der Beeinflussung von Systemen beschreiben zu können. Diese Sichtweise gewinnt zumindest in dem theoretisch fundierten Forschungszweig über Management und Führung an Bedeutung (3) und wird im folgenden Abschnitt aufgegriffen und begründet. Damit wird in weiterer Folge die Bedeutung des Managements von Organisationen komplexitätstheoretisch argumentiert.

Welche Bedeutung kann Management zugeschrieben werden?

Folgt man der Annahme, dass sich das Umfeld von Unternehmen in den letzten Jahrzehnten massiv in eine Richtung höherer Komplexität entwickelt hat, folgen daraus zwei Implikationen: einerseits sind komplexere Managementtheorien notwendig, will man den Anspruch aufrechterhalten, damit komplexere Umwelten abbilden zu können. Andererseits kann aus der steigenden externen (und damit auch organisationsinternen) Komplexität auf eine steigende Bedeutung von Management und Führung geschlossen werden.

Hohe Komplexität fordert komplexere Theorien: Typische Beispiele aus der Praxis für diesen ersten Punkt sind das Scheitern bürokratischer Organisationen in dynamischen Umwelten. Hier wird versucht, zentral eine Verhaltensbeeinflussung und Koordination der Mitarbeiter/innen zu erreichen. Bürokratische Organisationen sind damit kaum in der Lage, auf vielfältige und sich rasch ändernde Umwelteinflüsse zu reagieren. Dies ist der Preis für relativ geringe interne Komplexität. Ähnliches gilt für Organisationen die nach betriebswirtschaftlich orientierter, rationaler Logik aufgebaut sind. Durch das fast vollständige Ausblenden sozialer Komplexität stoßen derartige Ansätze, speziell bei komplexen Anforderungen wie beispielsweise tiefgehenden Veränderungsvorhaben oder sehr dynamischen Märkten, rasch an ihre Grenzen. Unternehmen, die nach diesem mechanistischen Verständnis aufgebaut sind, haben zunehmend Probleme auf den Märkten, wenn sie nicht allein aufgrund ihrer Größe jene Macht erlangt haben, dass sie bspw. vermeintlich „too big to fail“ sind und durch öffentliche Mittel am Leben erhalten werden. Mit effizienter Unternehmensführung hat das aber nichts zu tun. Unternehmen, die von ihrem Selbstverständnis Management und Führung auf zentrale Anleitung und Überwachung (strukturale Führung) reduzieren, haben in vielen Fällen massive Probleme im Wettbewerb.

In Abbildung 1 sind diese Annahmen anhand eines modernen Lebenszyklusmodells für Organisationen dargestellt. Während in der ersten, eher pionierhaften Phase selten theoretisch reflektiertes Handeln in Organisationen zu finden ist, nimmt bei steigender Komplexität ein (oft auch implizierter) Rückgriff auf betriebswirtschaftlich oder in weiterer Folge bürokratisch begründete Methoden (und Moden) zu. Die steigende Komplexität spiegelt einerseits die wachsende Dynamik und Vielfalt der Umwelt wider, andererseits aber auch organisationsinternen Aspekte, wie bspw. zunehmende Größe der Organisation.

 

 

 

Im Gegensatz zu den stark komplexitätsreduzierenden betriebswirtschaftlichen und bürokratischen Modellen ermöglichen moderne soziologische Ansätze ein wesentlich geringeres Komplexitätsgefälle zu den Umwelten. Doch, was heißt hohe organisationsinterne Komplexität konkret? Einerseits bieten moderne Organisationstheorien die Möglichkeit, soziale Gegebenheiten, die sich üblicherweise nicht mit einfachen naturwissenschaftlichen Werkzeugen beschreiben lassen, abzubilden. Der vieldiskutierte Komplex der kulturellen Phänomene mit den interpretativen Variablen Werte und Normen fällt beispielsweise darunter. Andererseits blendet sowohl die Betriebswirtschaft („unbewusst“), als auch die Bürokratie („bewusst“), die soziale und zeitliche Dimension von sozialem Geschehen aus. Die Grundannahme lautet in der mechanistischen Sichtweise: wenn eine Information sachlich vorliegt, ist ihre Bedeutung festgelegt. Dass die zeitliche (wann geschieht etwas) und die soziale Dimension (in welchem sozialen Kontext erfolgt eine Information) mindestens ebenso die zugeschriebene Bedeutung einer Information bestimmt, ist nicht nur in modernen soziologischen und sozialpsychologischen Theorien heute eine Selbstverständlichkeit, sondern entspricht auch unseren alltäglichen Erfahrungen. Nicht was gesagt wird, bestimmt die Bedeutung, sondern wann und in welchem sozialen Kontext. Der Preis, den Theorien dafür bezahlen, latente und „eigensinnige“ Organisationskulturen oder mehrere Dimensionen des sozialen Sinns beschreiben zu können, ist ein hohes Abstraktionsniveau und hohe Eigenkomplexität.

Die Bedeutung von Management: Während die betriebswirtschaftliche Sichtweise (in der neoklassischen „Mainstream-Variante“) bei Management auf rationales Planen und Umsetzen der Planung mittels rationaler Argumente baut, reduziert der Bürokratismus Management auf die Unternehmensspitze, die Rationalität nach unten mit hierarchischer Macht durchsetzt. Beide Ansätze kommen aus unterschiedlichen Gründen immer mehr unter Druck. Am betriebswirtschaftlichen Verständnis müssen die Prämissen der Vorhersagbarkeit und der völligen Planbarkeit kritisch hinterfragt werden. Die Bürokratie wiederum hat mit einer seit fast 100 Jahren andauernden und ständig zunehmenden Kritik an hierarchischer Führung zu kämpfen. Diese Kritik wird durch Höherqualifizierung der „Untergebenen“ und gesellschaftlich geforderte Autonomiebestrebungen enorm angeheizt. Abgesehen davon ist es einleuchtend – und in der Praxis auch immer wieder beobachtbar –, dass eine „strategische Spitze“, die hierarchisch eine Organisation führt, sehr schnell an Grenzen der bewältigbaren Umweltkomplexität stößt

Ganz anders ist die Argumentation in modernen soziologischen Theorien. Wimmer und Schumacher (2009) (4) sehen hier Einigkeit, dass die dynamischen und vielfältigen Umwelten nur mit wirkungsvollen Gestaltungsfunktionen bewältigt werden können. Allerdings sind die Spielregeln dieser „General Management“ genannten Gestaltungsfunktionen nach der systemtheoretisch inspirierten Forschungsrichtung im radikalen Wandel begriffen. Nicht mehr hierarchische oder auf „Rationalität“ begründete Durchsetzung von Anweisungen stehen im Mittelpunkt von Management, sondern die Beeinflussung von „eigensinnigen“ und in ihren Beobachtungen und Handlungen autonomen sozialen (und auch psychischen) Systemen. Darüber hinaus müssen Organisationen ihre eigenen Strukturen der Umwelt so anpassen, dass sie möglichst viele für ihr Überleben relevante Informationen verarbeiten können und dabei ihre Eigentümlichkeit (Identität) bewahren. Dies bedeutet oft auch eine Steigerung der inneren Komplexität einer Organisation, um das Komplexitätsgefälle zu einer dynamischen und vielfältigen Umwelt in „vernünftigen“ Grenzen zu halten. Das Ausblenden von zu viel Komplexität bedeutet Informationsverlust – und dabei können überlebenswichtige Informationen aus dem Blickfeld geraten. Den stark vereinfachenden Managementmoden als Mittel zur Beherrschung steigender Umweltkomplexität wird damit eine klare Abfuhr erteilt. Mit steigender Komplexität geht auch eine zunehmende Bedeutung der Funktionsträger (also der Manager/innen) einher. Allerdings müssen sich die Manager/innen bei der konkreten Gestaltung ihrer Funktion an den oben erwähnten Eigentümlichkeiten sozialer (und psychischer) Systeme orientieren und dürfen sich nicht mechanistischen Rationalitäts- oder (All)-Machtphantasien hingeben.

Eine kurze Zusammenfassung der bisherigen Annahmen liefert folgendes Bild (vgl. Abb. 1): Die Anforderungen an Management steigen (rapide), v.a. durch die stark gestiegene Umwelt- und interne Komplexität. Dies macht auch komplexere Theorien für und über Management notwendig, um mit diesen neuen Anforderungen im geeigneten Maß umgehen zu können. Dazu sind aber elaborierte Theorien mit hoher Eigenkomplexität notwendig. Es fragt sich, ob in der Praxis derartige Theorien tatsächlich verwendet werden. Damit eng verbunden ist die Frage nach dem Stand der Professionalisierung von Management.

Muss Management professionell sein?

Die Frage, ob Management professionell ist, löst in Managementtrainings zuerst meist Irritationen aus. Die zweite Reaktion besteht häufig darin, dass das Verhalten einzelner Manager/innen (meist des direkten Vorgesetzten) mit erwartbarem Ergebnis (nämlich unprofessionell) analysiert wird. Ganz selten wird die Frage nach dem Kern von Professionalität, also der Grundlagen professionellen Verhaltens gestellt.

Die theoretischen Grundlagen für eine Professionalitätsdiskussion liefert die Berufssoziologie. Dabei hat sich der Schwerpunkt der Fragestellung von „Was macht eine Profession aus?“ zu „Wie erreichen und erhalten Professionen den angestrebten Status in der Gesellschaft?“ (5) gewandelt. Die erste Frage wird heute noch mit Bezug auf Management diskutiert, die zweite Frage reflektiert die Mechanismen, die Professionen Macht gegenüber der Gesellschaft, aber auch gegenüber den eigenen Mitgliedern gibt. Für die hier vorliegenden Zwecke, nämlich zu beantworten welchen Grad an Professionalisierung Management erreicht hat, ist eher die erste Fragestellung relevant. Eine Zusammenfassung der Anforderungen an eine Profession aus der Literatur zeigt, dass sie einerseits von gesellschaftlicher Relevanz sein muss, andererseits aber als konstituierendes Merkmal ein Kern an Wissen, basierend auf Theorien, vorhanden sein muss (vgl. Abb. 2). Der Bezug auf Theorien wird dadurch argumentiert, dass Professionen mit komplexen gesellschaftlichen Problemen befasst sind, die auch eine entsprechende theoretische Verankerung brauchen.

Dadurch ergibt sich die Notwendigkeit einer echten (auf Theorien basierenden) akademischen Ausbildung als Voraussetzung für Professionen. Standesvertretungen sollen einerseits die Weiterentwicklung der Profession fördern, andererseits den Zugang zu Professionen regeln. Warum die Theorieübermittlung in allen derzeit vorhandenen Professionen mit einer akademischen Ausbildung verknüpft ist, wird weiter unten noch ausführlich diskutiert.

 

 

 

Neuere Beiträge zur Professionsdiskussion für Management liefert eine Diskussionsreihe in der Zeitschrift Havard Busniess Review (HBR), die sich über mehrere Jahre zog und mit einem Artikel von Khurana und Nohria (6) begann. Die Autoren führen dabei ähnliche wie die oben in Abb. 2 gezeigten Kriterien für die Definition von Professionen ein, wobei sie besonderen Wert auf eine formale Ausbildung mit fundiertem Wissen und formale Zugangsbeschränkungen legen. Khurana und Nohria halten die Professionalisierung von Management für notwendig, während beispielsweise Barker (7) im Rahmen dieser Diskussion die Meinung vertritt, Management sei mehr „Kunst“ und könne nur durch Anwendung in der Praxis gelernt werden. Letzteres ist verständlich, wenn als Grundlage für die Ausbildung stark komplexitätsreduzierende Theorien wie die oben gezeigte mechanistische Richtung verwendet werden. Sind die theoretischen (in diesem Fall mechanistischen) Modelle nicht in der Lage, auch nur annähernd passende Antworten auf das soziale Geschehen in einer Organisation zu geben, wird das nicht Erklärbare irrational und die Beherrschung dieser Phänomene als Kunst gesehen. Will man Management aus dieser vortheoretischen mystischen Falle befreien, sind entsprechende komplexe Modelle notwendig (vgl. Abb. 1). Von Manager/innen kann man nur dann erwarten, die hochkomplexen sozialen Geschehnisse im Rahmen von Unternehmensführung theoretisch erklären und verstehen zu können, wenn einerseits eine fundierte (akademische) Ausbildung, andererseits auch eine entsprechende Lehrzeit in der Praxis erfolgen. Diese notwendige Praxis ist auch bei allen anderen derzeit definierten Professionen wie Ärzt/inn/en oder Rechtsanwält/inn/en durchaus gefordert. Der Unterschied zur Kunstrichtung besteht nur darin, dass in Professionen die praktischen Erfahrungen theoretisch gestützt reflektiert werden können und so die Beliebigkeit (im Sinne von Personenbezogenheit) der Interpretation verlieren.

Folgt man diesen Thesen, liegt die Notwendigkeit einer Professionalisierung von Management auf der Hand. Wenn das aber so einfach argumentierbar ist, stellt sich die Frage, warum Management dann noch keine Profession ist. Oder ist es doch bereits hochgradig professionalisiert? Dazu ist es notwendig, einen Blick auf die Praxis zu werfen.

Ist praktisches Management professionell?

In der Praxis trifft man immer wieder auf Manager/innen, die aufgrund ihrer Erfahrung und ihrer sozialen Sensibilität ihre Aufgaben exzellent erfüllen. Die theoretische Diskussion, woran die exzellente Aufgabenerfüllung gemessen wird, wird an dieser Stelle ausgeblendet. Wir gehen einmal davon aus, dass der Managementerfolg für die Praxis klar ersichtlich ist. Bei genauerem Hinsehen merkt man, dass es hier sowohl Manger/innen gibt, die „geborene“ Unternehmer/innen sind, auf der anderen Seite aber bei einigen Unternehmensführer/inne/n dieses Managementhandeln oft nicht naturgegeben, sondern durchaus auf gute Ausbildung (oft im Ausland) zurückzuführen ist. Aber das sind Einzelfälle. Die Berufsgruppe der „Manager/innen“ ist deshalb noch lange nicht professionell. Die akademische Ausbildung war im deutschen Sprachraum jahrzehntelang betriebswirtschaftlich geprägt und damit keine Ausbildung in Unternehmensführung. Im letzten Jahrzehnt gibt es akademische Ausbildungen, die speziell für Manager/innen angeboten werden. Hier sind v.a. Fachhochschulen und postgraduale Ausbildungen zu nennen, aber auch klassische Universitäten bieten mittlerweile Studiengänge in „General Management“ an. Wieweit letztere nicht wieder BWL-dominiert sind, bleibt abzuwarten, die erste Gruppe zeichnet sich erfahrungsgemäß durch hohe „Praxisorientierung“ aus. Postgraduale Ausbildungen setzen – das sagt ja schon der Name – eine Graduierung (d.h. einen Masterabschluss) voraus. Und in diesem sollte die Auseinandersetzung mit Theorien erfolgen. Der Beitrag von postgradualen MBA Studien zur Professionalisierung wird mittlerweile auch im Mutterland der MBA Studien, in den USA, sehr kritisch gesehen. Die Skepsis an der Professionalisierungswirkung wird durch eine neuere Studie gestützt, die zeigt, dass Manager/innen fast nur populäre Managementliteratur lesen. Diese ist oft nicht auf den ersten Blick als populär und nicht theoriegestützt zu erkennen, viele akademisch arbeitende Professor/inn/en partizipieren auch gerne an diesem großen Segment der Managementbücher.

Folgt man der oben skizzierten Argumentation der steigenden Anforderungen an Management durch komplexer werdende Umwelten, und setzt man das hohe Bedürfnis der Praxis nach Entscheidungen voraus, stellen sich zwei Auswege dar. Entweder die oben vertretene Forderung nach Professionalisierung, hier v.a. der Zugriff auf entsprechende Theorien, die selbst komplex genug sind, die gestiegene Umweltkomplexität abzubilden. Oder es wird der Weg gewählt, die Komplexität derart zu reduzieren, dass wieder rasche Entscheidungen möglich sind. Der zweite Weg ist der Weg der Praxis. Die Wissenschaftstheorie bezeichnet dies als „simulierte Gesetzmäßigkeiten“, d.h. die Praxis sucht nach (scheinbaren) gesetzmäßigen Zusammenhängen in hochkomplexen Vorgängen, damit Entscheidungen möglich werden. Diese Vorgehensweise haben sich Managementautor/inn/en und Berater/innen zu Nutze gemacht. Relativ komplex erscheinende Modelle, die sich dann aber in einfache Zusammenhänge auflösen, sind die Basis der seit etwa 15 Jahren auch in Europa wissenschaftlich diskutierten „Managementmoden“. Deren Erfolgsgeheimnis liegt darin, dass sie den durch Umweltkomplexität überforderten Manager/inne/n versprechen, durch logisch („rational“) nachvollziehbare Modelle ihre Organisation in den Griff zu bekommen. Sie treffen damit die Denkmuster der Praxis zur Herstellung von Entscheidungsfähigkeit durch Vereinfachung, verschweigen durch ihre Rhetorik aber die starke Komplexitätsreduktion. „Die Führungskraft als Coach“ oder „Rundumbeurteilung von Führungskräften“ sind Modeerscheinungen, die derzeit im Feld Führung für hohe Umsätze bei Buchautor/inn/en und Berater/inne/n sorgen, in der Unternehmenspraxis die Aufgabenbewältigung von Führungskräften meist nicht leichter machen, oft sogar massiv erschweren. Auch den oben zitierten „Managementleitbildern“ kann in der derzeitigen Ausprägung Modestatus zugesprochen werden. Damit erklärt sich auch die zugeschriebene Bedeutung derartiger Leitbilder (als modernes Unternehmen hat man eben ein Managementleitbild!), aber relativ geringe Wirkung in der Praxis.

Ähnliche Argumente werden in der bereits zitierten Havard Business Review Diskussion verwendet. Dabei sind sich sowohl die Vertreter/innen von Professionalisierungsbestrebungen, als auch die „Management ist Kunst“ Vertreter/innen einig, dass Management derzeit keine Profession ist. Abgesehen von dem bisher bei der Diskussion der Praxis hauptsächlich kritisierten fehlenden theoretisch fundierten „Body of Knowledge“ sind alle anderen Punkte einer Profession, wie Standesvertretung, formaler Zugang, eine Identität der Berufsgruppe etc. nicht oder nur schwach ausgeprägt.

Management Development und Professionalisierung – eine Symbiose?

Die Kernfrage des vorliegenden Artikels ist, ob Management Development einen Beitrag zur Professionalisierung des Managements liefern kann. Dabei schwingt die Frage mit: wie kommt Theorie in die Praxis? Mit Management Development ist hier die Weiterbildung von Führungskräften im Rahmen der Personalentwicklung von Unternehmen gemeint. Der ehemalige Münchner Professor für Organisationspsychologie, Lutz von Rosenstiel sieht einen hohen Bedarf an derartigen Weiterentwicklungen. Seine Frage, ob die akademischen Ausbildungen eine gute Vorbereitung für Führungsaufgaben sind, beantwortet er selbst: „Wohl kaum. Künftige Führungskräfte erlernen ein Fachgebiet, sie sind Techniker, Verwaltungsfachleute oder Betriebswirte, […]“ (8). Das Führungsspezifische bleibt offensichtlich auf der Strecke. Dadurch wird ein hoher Bedarf an Weiterbildung gesehen, nicht nur von Unternehmen, sondern auch von Trainer/inne/n und Berater/inne/n. Die Frage ist nur, ob derartige Weiterbildungsmaßnahmen zu einer Professionalisierung beitragen, indem sie zumindest einen theoretisch fundierten Body of Knowledge implementieren helfen. Es gibt kaum Gründe, die dafür sprechen, aber eine Reihe von Gründen, die dagegen sprechen.

Als ein ganz wesentlicher Grund sollte zuerst die offensichtliche Theoriefeindlichkeit der Praxis im Managementfeld genannt werden. Theorien wurden bisher als nicht sehr hilfreich, meist nur als komplex und abgehoben erlebt. Sie stellen für viele Praktiker/innen keine Entscheidungshilfe, sondern eher eine Entscheidungsbehinderung dar. Dies liegt wahrscheinlich zu einem Großteil an der von Rosenstiel erwähnten Erstausbildung von Manager/innen. Die dabei gelernten Theorien stellen sich nicht als hilfreich für die Unternehmensführung heraus. Aber es liegt auch an den bisher als Managementtheorien gebrauchten Modellen und deren praxisfremder Übermittlung. Es gibt also einige Gründe, die fehlende Theorieaffinität in der Management Praxis argumentieren können. Und dann beginnt ein Kreislauf. Entwickelt sich eine Praxis nicht basierend auf einem theoriegestützten Wissenskern, ist es kaum mehr möglich, in diese Praxis Theorien zu bringen. Denn die Logik der Praxis ist eine ganz andere als die der theoriebildenden Wissenschaften.

Warum sollten Entscheidungsträger/innen ein Management Development Programm etablieren, das ihren Überzeugungen über Theorien widerspricht? Die Praxis etabliert etwas in der Logik der Praxis, nicht in der Logik der Wissenschaft oder der Professionalisierung. Bei bestehenden Professionen gibt es kein Beispiel, dass eine theoretisch fundierte Ausbildung nach dem Berufseintritt erfolgt. Der akademisch übermittelte Wissenskorpus steht zu Beginn der praktischen Lernphase und dann erfolgt die formale Lizensierung zum Professionszutritt. Das hat natürlich auch Fallstricke, da kommen die machtorientierten Professionalisierungstheorien zum Tragen. Aber wenn sichergestellt werden soll, dass theoretisch fundiertes Wissen Grundlage des professionellen Handelns ist, dann ist der oben beschriebene Weg durchaus funktional. Sonst kommt die Theorie nur mehr schwer in die Praxis. Es gibt neben diesen Überlegungen noch eine Reihe von Gründen, die darauf hindeuten, dass Organisationen eher keine radikale Neuorientierung durch Management Development Programme wollen. Machterhalt der etablierten Führungsstrukturen spielt dabei ebenso eine Rolle, wie die prinzipielle Stabilisierungstendenz von Organisationen. Beide Aspekte sind in modernen Managementtheorien theoretisch gut abgesichert.

Ein wesentlicher Punkt in dieser Diskussion ist aber auch auf der anderen Seite zu finden: Bei den Anbietern von Management Development Programmen. Dabei wird davon ausgegangen, dass ein Großteil dieser Programme von externen Anbietern (Berater/inne/n und Trainer/inne/n) zumindest begleitet, wenn nicht durchgeführt wird. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Beratung bescheinigt dieser Berufsgruppe selbst einen niedrigen Stand an Professionalisierung. Der Hauptgrund liegt auch hier in der zu schwach ausgeprägten theoretisch fundierten Wissensbasis. Über Trainer/innen liegen weniger Studien vor, es gibt aber keine Gründe, die Erfahrungen mit Beratung nicht auch auf Trainer/innen zu übertragen. Abgesehen davon ist eine (oft nicht funktionale Vermischung) beider Berufsgruppen häufig am Markt zu finden. Wie soll eine schwach professionalisierte Berufsgruppe (Berater/innen und Trainer/innen) die Professionalisierung einer anderen (Manager/innen) fördern? Abgesehen von dieser prinzipiellen Fragestellung liegt die Hauptintention von Berater/inne/n und Trainer/inne/n im Verkaufen von Dienstleistung und nicht in einer tiefgehenden Veränderung durch Professionalisierung des Managements. Diese Aufgabe war traditioneller Weise – zumindest was die Diffundierung von theoriegestütztem Wissen in die Praxis betrifft –  der akademischen Landschaft vorbehalten.

Dazu war (und ist) diese aber nicht immer in der Lage. Der Umgang mit der Theorie/Praxis-Unterscheidung hat in der Vergangenheit nicht immer gut geklappt und ist bei universitären Studien üblicherweise auf Kosten des Praxistransfers gegangen. Auch das hat zu Praxisfeindlichkeit im Management geführt. Der derzeitige Trend kehrt dies um, Praxis wird an erste Stelle gestellt und auf Theorievermittlung wird weitgehend verzichtet. Beim Schreiben dieser Zeilen hat den Autor ein Vorbereitungsmail für eine Vorlesung in einem Masterkurs an einer akademischen Ausbildungsstätte erreicht, in dem ersucht wurde, den Teil über Managementtheorien aus der letztjährigen Vorlesung „zu straffen“ und durch mehr Managementpraxis zu ersetzen. Interessanterweise sprechen die Evaluierungen der Studierenden aus dem Vorjahr eine ganz andere Sprache. Da wird von den berufsbegleitenden Studierenden noch mehr theoretische Fundierung gefordert und eine kritische Auseinandersetzung mit Theorien und das Übertragen auf die eigene Arbeitswelt.

Es scheint hier so, dass zu viel freier Markt am akademischen Sektor die „praxisbezogene“ Geschäftslogik von Berater/inne/n und Trainer/inne/n einschleppt. Dies kann auch eine wesentliche Erklärung der Kritik an amerikanischen MBA Kursen sein. Postgraduale MBA Studien, die managementspezifische Kenntnisse nach einer fachlichen Erstausbildung (Wirtschaft, Technik, Jus) auf akademischem Niveau bieten sollen, stellen historisch gesehen ein wesentliches Element der Professionalisierungsbestrebungen dar. (9) Derzeit wird dies eher als gescheitert angesehen.

Zusammenfassung und Schlussfolgerung

Mit dem Argument steigender Umweltkomplexität wurde die Forderung nach einer Wissensbasis von Management begründet, die in der Lage ist, diese komplexen Einflüsse, die sowohl innerhalb einer Organisation als auch extern auftreten, funktional zu bearbeiten. Modelle, die entsprechende Eigenkomplexität ausweisen sind in der Regel mit Theorien unterfüttert. Deshalb ist auch die Grundlage von Professionen eine entsprechende theoretisch abgesicherte Wissensbasis, die in einer formalen (akademischen) Ausbildung vermittelt wird. Management hat einen geringen Grad an Professionalisierung. Damit fehlen den einzelnen Manager/innen wesentliche Unterstützungen bei der Bewältigung der immer höheren Anforderungen. Kein Mensch würde auf die Idee kommen, sich unter das Messer eines Chirurgen bzw. einer Chirurgin zu legen, die/der vorher Techniker bzw. Technikerin war und seine medizinischen Kenntnisse in zwei dreiwöchigen Kursen, aufgeteilt auf drei Jahre vermittelt bekam. Den Rest hat er in der Praxis von einem Guru gelernt. Im Management ist das üblich. Die Folge ist steigende (auch psychische) Überforderung von Manager/innen.

Für die Schlussfolgerung, Management als Profession zu etablieren, scheint Einiges zu sprechen. Neben den Anforderungen einer Standesvertretung etc. stellt sich die Frage, wie das notwendige theoretische Wissen in die Berufsgruppe gebracht werden kann. Hier stellt sich als ein möglicher Weg dar, dass sich akademische Ausbildungsstätten auf ihre Kernaufgaben, Theorien zu vermitteln und den Praxistransfer zu ermöglichen, besinnen. Weder ein abgehobenes, publikationsgetriebenes Agieren, noch ein möglichst studierendenfreundliches (bspw. durch Theorievermeidung und ständige Zufriendenheitsabfragen) Verteilen von akademischen Titeln ist hier hilfreich. Gerade postgraduale Ausbildungen scheinen zumindest mittelfristig für die Professionalisierung ein bedeutendes Potenzial zu haben. Nur muss man sich ernsthaft mit der Kritik der Amerikaner/innen an den eigenen MBAs auseinandersetzen und die eine oder andere Korrektur in den bestehenden Programmen durchführen. Management Development kann helfen, bestehende Standards in Organisationen zu verbreiten. Es ist aber nur bedingt (eher nicht) geeignet, eine Professionalisierung zu fördern.

Literatur

(1) vgl. dazu die Analysen des deutschen Managementforschers Neuberger, O. 2002. Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, (6 ed.). Stuttgart: Lucius & Lucius, UTB.

(2) vgl. Steinmann, H., & Schreyögg, G. 2005. Management: Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte – Funktionen – Fallstudien, (6 ed.). Wiesbaden: Verlag Gabler.

(3) vgl. Neuberger, 2002; Rosenstiel, L. v. 1999. Entwicklung und Training von Führungskräften. In L. v. Rosenstiel, E. Regnet, & M. Domsch (Eds.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, (4 ed.): 61-76. Stuttgart: Schäffer Poeschel.

(4) Wimmer, R., & Schumacher, T. 2009. Führung und Organisation. In R. Wimmer, J. O. Meissner, & P. Wolf (Eds.), Praktische Organisationswissenschaft, (4 ed.): 169-193. Heidelberg: Carl Auer.

(5) Macdonald, K. M. 1995. The sociology of the professions. Thousand Oaks, New Delhi: Sage.

(6) Khurana, R., & Nohria, N. 2008. It’s time to make management a true profession. Harvard business review, 86(10): 70-77.

(7) Barker, R. 2010. No, Management Is Not a Profession. Harvard business review, 88(7-8): 52-60.

(8) Von Rosenstiel, 1999: 63

(9) Khurana & Nohria, 2008

Angaben zum Autor

Prof. Dr. Rupert Hasenzagl ist Professor für Wirtschaftsingenieurwesen an der AKAD privaten Hochschule in Stuttgart. Vorher war er Professor für Managementberatung und betreibt seit 15 Jahren ein eigenes Beratungs- und Trainingsunternehmen. Seit 2010 ist er strategischer Netzwerkpartner bei der Beratergruppe Neuwaldegg. Seine berufliche Laufbahn begann Herr Hasenzagl im Computervertrieb und als Vertriebsleiter bei KTM in Oberösterreich. Danach war er neun Jahre bei einem internationalen Beratungsunternehmen u.a. als Geschäftsführer der österreichischen Niederlassung tätig. Seine Forschungschwerpunkte sind Entrepreneurship, Innovationsmanagement und Veränderungsmanagement.

 

 

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LIMAK Austrian Business School: Pionier und Innovator

 

Mit einem erfahrenen Praktiker in der Geschäftsführung und einem Professor als wissenschaftlichen Leiter lebt die LIMAK Austrian Business School den Brückenschlag zwischen Wirtschaft und Wissenschaft vor. Im Gespräch bringen der neue kaufmännische Leiter Mag. Gerhard Leitner und der Dean Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow Aufgaben, Anspruch und Herausforderungen von Führungskräfte- und Organisations­entwicklung auf den Punkt.

Die LIMAK wurde 1989 gegründet und ist damit die älteste Business School Österreichs. Wofür steht sie im Jahr 2011 unter neuer Führung?

Hr. Schwuchow: Mit der Entwicklung zur Austrian Business School hat die LIMAK den Schritt von einem primär auf MBA-Programme ausgerichteten Bildungsanbieter hin zu einem  Business-Partner in der Personal- und Organisationsentwicklung vollzogen.

Wir stehen an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Wissenschaft. Mit anderen Worten: Wir verbinden die aktuelle Managementforschung mit direktem Anwendungsbezug. Wir entwickeln unsere Programme in enger Abstimmung mit unseren Kundinnen und Kunden – vor dem Hintergrund, dass in einer mehr und mehr von Wissen geprägten globalen Wirtschaft die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens dessen Leistungsvermögens-, Innovations- und Veränderungsfähigkeit bestimmen.

Hr. Leitner: Als Pionier der MBA-Ausbildung in Österreich ist die LIMAK seit 20 Jahren Qualifizierungspartner von Unternehmen. Unser Leistungsangebot orientiert sich stark an den Bedürfnissen des Marktes. Wir verknüpfen Personal- und Organisationsentwicklung und stehen für Kompetenz und Innovation, für regionale Verankerung und Internationalität. Die Trainerinnen und Trainer bzw. Beraterinnen und Berater der LIMAK bewegen Menschen und Organisationen zum Handeln. Ich war selbst zehn Jahre lang als Führungskraft in Unternehmen tätig und habe erlebt, wie wichtig es ist, zu wissen, welche Fähigkeiten es in Veränderungssituationen braucht.

In einer mehr und mehr durch Wissen bestimmten globalen Wirtschaft ist Qualifizierung ein entscheidendes Merkmal für die Entwicklung von Personen und Organisationen. Welche Faktoren machen letztlich den Unterschied?

Hr. Leitner: Zum einen Qualität und die geht eng einher mit Individualität, mit Kreativität und Persönlichkeit. Die LIMAK hat in dieser Hinsicht einen sehr hohen Standard. Sie geht ganz konkret auf die Bedürfnisse des Einzelnen ein. LIMAK-Studierende sind  Personen mit einer Geschichte, mit einer Perspektive, in einer Entwicklung und nach diesem Prinzip werden die Menschen hier auch behandelt. Wir sind kein MBA-Pro­duk­tionsautomat, sondern eine kontinuierlich wachsende Qualifizierungs­ein­rich­tung auf hohem Niveau. Das macht uns einzigartig. 

Hr. Schwuchow: Wesentlich sind auch die Aspekte Transfer und Nachhaltigkeit. Im Grunde fragen sich die Unternehmen ja letztlich: Wie verzinst sich das, was ich in Weiterbildung investiere? Was bewirkt das unterm Strich? Nach unserem Dafürhalten ist für den Erfolg die Begleitung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer grundlegend. Wir unterstützen bei Veränderungen auf individueller und Organi­sationsebene. Im Grunde kann ich ja als Führungskraft nur erfolgreich sein, wenn ich in der Lage bin, mich auch selbst zu führen. 

Das Einbinden unterschiedlicher Diszi­plinen schafft in der Regel neue Perspekiven. Welchen Stellenwert hat das Thema Vernetzung an der LIMAK?

Hr. Schwuchow: Enge Kooperationen heben zum einen die Produktivität aller beteiligten Partner. Teamwork befähigt Führungskräfte, herausragende Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Wir leben die Partnerschaft mit unseren Kundinnen und Kunden, indem wir ihre Bedürfnisse im Dialog ergründen. Darauf aufbauend entwickeln wir individuell abgestimmte Maßnahmen. 

Hr. Leitner: Dieser Prozessgedanke spielt sowohl in den MBA-Programmen und vor allem auch im Geschäftsfeld Beratung eine Rolle. Das unterscheidet sich fundamental von einer Akademie, die Lösungsmöglichkeiten nur andenkt, aber nicht umsetzt. Im Unterschied dazu begleiten wir unsere Kunden auf dem Weg zum Ziel. LIMAK-Anspruch ist es, theoretisches Wissen in unternehmerisches Tun zu verwandeln.

Was sind die Herausforderungen der Zukunft?

Hr. Schwuchow: Im Firmengeschäft ist es wichtig, im Spagat zwischen Generalist und Spezialist sagen zu können: „Wir sind die Spezialisten.“ Wir sind kein großer Palast, sondern verstehen uns als Netzwerkorganisation. Aber über das Netzwerk sind wir tatsächlich groß,  flexibel und gut.

Hr. Leitner: Eine besondere Herausforderung ist für uns das Beratungsgeschäftsfeld IN.SPIRE. Das entwickeln wir in enger Abstimmung mit den Bedürfnissen unserer Kundinnen und Kunden kontinuierlich weiter, um den bestmöglichen Nutzen zu erzielen.

Wann hat eine Business School ihren Auftrag erfüllt?

Hr. Schwuchow: Das lässt sich schwer sagen, weil sich ja die Anforderungen kontinuierlich ändern. Die LIMAK hat jedenfalls den Anspruch, aktuelles Mana­gementwissen in die Organisationen zu tragen. Den Brückenschlag schreiben sich zwar viele auf die Fahnen, aber da haben wir als gemeinnützige Einrichtung tatsächlich einen großen Vorteil: Wir müssen nicht täglich auf den Gewinn schauen, sondern können die Themen substanziell bearbeiten. Und wie sehr sich an der LIMAK Wissenschaft und Praxis ergänzen, zeigt allein ihre Governance-Struktur: Mit einem erfahrenen Praktiker in der Geschäftsführung und einem Professor als wissenschaftlichen Leiter.

Hr. Leitner: Unsere Herausforderungen bestimmt letztlich der Markt. Wir stimmen unsere Erfahrungen mit den Erkenntnissen aus der Wissenschaft und den Bedürfnissen des Marktes ab und stoßen so neue Entwicklungen an. Unsere Aufgabe ist es, Vordenker und am Puls der Zeit zu sein. Oder, sportlich gesprochen: Wir sind in der Rolle des Pacemakers.

Das Interview führte Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel, Vorstand am Institute of Human Resource & Change Management, Johannes Kepler Universität (JKU) Linz.

 

 

Steckbrief Mag. Gerhard Leitner, MSc:

Funktion: Geschäftsführer (April 2011); Alter: 44; Herkunft: Linz an der Donau

Kompetenzen: gelernter Speditionskaufmann; diplomierter Betriebswirt (Schwerpunkt Marketing und Organisation); 10 Jahre Führungsverantwortung in Logistik und Industrie; Master Organisationsentwicklung/Beratung; Ausbildung als Trainer in Change Management und Prozessberatung

 

 

Steckbrief Univ.Prof. Dipl.Kfm. Dr. Karlheinz Schwuchow, MBA

Funktion: Wissenschaftlicher Leiter (seit September 2010); Alter: 52; Herkunft: Bremen

Kompetenzen: Diplomkaufmann; MBA-Studium in den USA; Professur für Internationales Management; Arbeitsschwerpunkte: Management Development, Internationales Personalmanagement, Strategie- und Organisationsentwicklung

 

 

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