Erfolgreich in turbulenten Zeiten!

Impulse für Leadership, Change Management & Ambidexterity. München, Augsburg 2017.

Leadership ist besonders gefragt, wenn Stürme über Unternehmen hinwegfegen. Dann braucht es Personen, die Verantwortung übernehmen, die Richtung vorgeben, Teams und Mitarbeiter passend einsetzen und überprüfen, ob der eingeschlagene Kurs Erfolg verspricht. Leadership ist deshalb zu perfektionieren. Denn nur mit ausgereifter Führungsexpertise lässt sich auch in turbulenten Zeiten „hart am Wind“ segeln.

Erfolgreich in turbulenten Zeiten: Impulse für Leadership, Change Management und Ambidexterity unterstützt Führungskräfte und Unternehmen mit wissenschaftlichen und praktischen Konzepten zur Meisterung aktueller Herausforderungen in turbulenten Unternehmensumwelten. Führung ist Handwerk und Kunst gleichermaßen. Um im Wettbewerb „hart am Wind“ zu segeln, braucht es elaborierte Führungsexpertise über Handwerkszeuge und deren kunstvolle Nutzung zur Kreation von Wettbewerbsvorteilen.

Neben der konzeptionellen Fassung des Performance Core von Organisationen geben Beiträge zu Leadership, Change Management und Ambidexterity Antworten auf Kernfragen im Management: – Woraus resultiert die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen? – Wie verbessern Führungskräfte die Leistungsfähigkeit ihrer Bereiche? – Wie werden Veränderungsprozesse gestaltet? – Wie wird die kontinuierliche Weiterentwicklung von Unternehmen gewährleistet?

Das Werk kann bei Hardliebs Bücher als Hardcopy und E-Book erstanden werden.

 

Auszüge aus dem Inhalt: 

1. Performance Core: Die Grundlagen der Wettbewerbsfähigkeit

In diesem Beitrag – namensgebend auch für unsere Transferbuchreihe „Austrian Management Review“ – werden Konsequenzen der ökonomischen Austrian School (z.B. Schumpeter, von Hayek, Krizner) für die Managementwissenschaft im beginnenden 21. Jahrhundert diskutiert. Die „New Austrian School of Management“ ergänzt im Rahmen eines konstruktivistischen Weltbildes die derzeit in der Managementwissenschaft dominante Behavioral Theory of the Firm (verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie) um Erkenntnisse der Austrian School of Economics. Im Mittelpunkt stehen Entscheidungsprozesse, die eine konzeptionelle Klammer von der Strategie über die Organisationsgestaltung zu Human Resources & Leadership bilden.

Warum sind Apple und Novartis erfolgreich wohingegen Kodak und PanAm in den Untergang stürzten? Was entscheidet über die kurz- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen? Die Antwort auf die Kernfrage im Management liegt in der Auseinandersetzung mit der organisationalen Genstruktur – dem Performance Core bzw. Leistungskern – verborgen. Zur Entstehung von Leistung verschmelzen im Leistungskern organisationale und individuelle Ebenen. Das organisationale Leistungssystem schafft die Rahmenbedingungen, innerhalb derer aus individuellen Leistungspotenzialen Leistungsverhalten erzeugt wird. Führungskräfte koppeln durch ihre Führungsentscheidungen den Leistungskern an die Strategie. Dabei müssen Unternehmen kurzfristige Profitabilität und langfristiges Überleben gleichermaßen gewährleisten. Dynamische Umfeldbedingungen machen evolutionäre oder revolutionäre Modifikationen der organisationalen Genstruktur notwendig. Auf die Weiterentwicklung des Leistungskerns können Führungskräfte mittels Prioritätensetzung, Teamprozesssteuerung und Organisationsgestaltung Einfluss nehmen. Die von ihnen gesetzten Wandelimpulse reichen von inkrementeller Entwicklung bis zur radikalen Erneuerung. Führungskräfte versuchen daher über Führungs- und Wandelprozesse die Wettbewerbsfähigkeit des Leistungskerns in einem sich vielfach disruptiv wandelnden Umfeld dauerhaft zu sichern.

Woher wissen wir, wann wir mit unserer Leistung zufrieden sein sollen? Ein Blick in die Wirtschaftswelt zeigt, dass Unternehmen und Führungskräfte mit ganz unterschiedlichen Ergebnissen zufrieden sind. Innerhalb einer Branche wird in manchen Unternehmen mit großer Akribie nach kleinsten Einsparungspotenzialen gesucht, wohingegen bei anderen Unternehmen kein Denken zur laufenden Effizienzsteigerung wahrnehmbar ist. Gleiches gilt für Innovationen. Einige Unternehmen sind überaus innovativ während direkte Konkurrenten große technologische Entwicklungstrends verpassen. Eine Erklärung für diese Unterschiede liefert das Konzept des Anspruchsniveaus: Wann sind Organisationen, Gruppen und Individuen mit ihrer Leistung zufrieden? Im folgenden Beitrag wird gezeigt, wo ein Anspruchsniveau verankert ist, wie es über Entscheidungsheuristiken (Daumenregeln) die Entscheidungen von Führungskräften prägt und wie es im Regelregime von Unternehmen verankert ist. Schließlich wird diskutiert, wie Veränderungen gesetzt werden können, um über einen Wandel des Anspruchsniveaus den Entwicklungspfad des Unternehmens zu beeinflussen.

Dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit in turbulenten Unternehmensumwelten basiert auf dem effektiven Management strategischer Kompetenzen. Simple Rules verbinden diese Kompetenzen mit organisationalen Routinen, gruppenspezifischen Prozessen und individuellen Kognitionen. Richtig gemanagt ermöglichen sie die Identifikation und unternehmensweite Nutzung wettbewerbsentscheidender Erfolgsmuster.

2. Leadership: Den Performance Core wettbewerbsfähig halten! 

Um bei schönem Wetter und mäßigem Wind zu segeln braucht es nur wenige Aktivitäten des Kapitäns, wovon auch der Begriff des Schönwetterseglers herrührt. Unternehmen können es sich aber nicht leisten, auf günstiges Wetter zu warten. Sie brauchen Führungskräfte, die auch im Gewitter schnell und klar entscheiden können. Sie müssen die Besatzung des Bootes richtig einsetzen, um sicher und zuverlässig einen Sturm zu überstehen. Denn Schiffe – wie auch Unternehmen – benötigen immer Entscheidungen, um in Fahrt zu bleiben, denn Stillstand führt in beiden Fällen zu Manövrierunfähigkeit und langfristig zum sicheren Untergang. In diesem Beitrag wird die Bedeutung der konzeptionellen Fähigkeiten (synonym: Kompetenzen) für Führungskräfte vor allem in turbulenten Zeiten erläutert.

„When routine bites hard, and ambitions are low. And resentment rides high, but emotions won’t grow. And we’re changing our ways, taking different roads“. Diese Textzeilen von Joy Division aus dem Jahr 1980 beschreiben einen Entfremdungsprozess, der auch im beruflichen Kontext viele schwierige Führungssituationen kennzeichnet. Routinisierte und sinnentleerte Abläufe, geringe Motivation, gefühlte Einflusslosigkeit auf Entscheidungen oder fehlende emotionale Bindung der Geführten an das Unternehmen sind das Ergebnis einer nicht gelungenen Führer-Geführten-Beziehung. In diesem Beitrag untersuchen wir die Ursachen solcher Führungssituationen und zeigen Strategien zu ihrer Bewältigung auf.

Was passiert, wenn plötzlich Märkte kollabieren (Finanzkrise 2007), Kriege auch Absatzmärkte vernichten (Russland-Ukraine-Krise) oder technologische Revolutionen etablierte Kernkompetenzen entwerten (Übergang zum Smartphone)? Überraschend entstehende Brüche im Wettbewerbsumfeld stellen Führungskräfte vor große Herausforderungen. Wie verhalten sich Führungskräfte, wenn disruptive Veränderungen entstehen? Auf welche Kompetenzen greifen sie zurück, um Krisen zu erkennen und zu bewältigen? Dieser Beitrag zeigt auf Basis einer empirischen Studie welche resilienzfördernden Entscheidungsheuristiken, die Teil der individuellen Veränderungskompetenzen (Dynamic Managerial Capabilities) sind, Führungskräfte zur Prävention bzw. zur Bewältigung von Krisen, die durch disruptive Veränderungen entstehen, anwenden.

Personalmanagement hat sich längst von seinen rein operativen Aufgaben wegbewegt. Zukünftig wird das Management von Human Resources noch viel stärker im Top-Management und bei den einzelnen Führungskräften verankert sein müssen, um schnell auf dynamische Entwicklung in den Märkten reagieren zu können. Die Personalabteilung steht vor der Herausforderung dezentrale Entwicklungen strategisch zu orchestrieren und in der Organisation die Fähigkeiten der Führungskräfte zum Managen und zum Führen der Human Resources zu fördern und weiterzuentwickeln.

3. Change Management: Die Umgestaltung des Performance Core

Wandel ist für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter ein ständiger Begleiter im globalen Wettbewerb. Unternehmen müssen sich an neue Entwicklungen anpassen oder diese aktiv mitgestalten. Führungskräften kommt in Wandelprozessen die zentrale Rolle zu. Unser Beitrag zeigt, wie sie für sich in komplexen und dynamischen Situationen ein sinnvolles Bild der Kernherausforderungen gewinnen und dadurch ihren Mitarbeitern in stürmischen Zeiten Orientierung geben, um sie für die Ziele des Wandels gewinnen zu können. Konkret erläutern wir, durch welche Aktivitäten von Führungskräften entlang eines Veränderungsprozesses Einfluss auf die Motivation von Mitarbeitern genommen werden kann.

Einstiege in völlig neue Geschäftsfelder kennt und erwartet man von großen, internationalen High-Tech-Konzernen wie Google oder Apple, die ganz bewusst abseits ihres Kerngeschäfts Ressourcen investieren, um neue Märkte zu erobern. Dass aber auch österreichische, traditionelle, mittelständische Familienunternehmen ihren technologischen Fortschritt nutzen können, um in einem ganz anderen Markt revolutionäre Innovationen zu erzielen, zeigt die Entwicklungsgeschichte der FACC AG, die in den 1980er Jahren in der Entwicklungsabteilung der damaligen Fischer GesmbH entstanden ist. Ausgehend von dieser Geschichte wollen wir in diesem Beitrag der Frage nachgehen, wie ein Unternehmen durch internen Kompetenzaufbau neue Wege abseits des ausgetretenen Pfades gehen kann.

Die Verschiebung der tektonischen Platten der Weltwirtschaft führt zu turbulenten Entwicklungen auf vielen Märkten. In diesem Beitrag wird anhand des strategischen Veränderungsprozesses der LIMAK Austrian Business School gezeigt, wie die Grundprinzipien der New Austrian School of Management handlungswirksam umgesetzt werden können. Der Kern der LIMAK-Restrukturierung besteht in einer Modularisierung des Produktprogramms und in der Schaffung verbindlicher Standards, um mit großer Flexibilität Module anzufügen und bestehende zu optimieren ohne den Gesamtkontext in der Grundstruktur laufend verändern zu müssen. Die Modularisierung ermöglicht zudem die Einbettung von Lernerfahrungen in die Modulkomponenten und dadurch den Wissenstransfer zwischen den Programmen. Im Rahmen der neuen LIMAK-Strategie bilden Strukturen und Geschäftsprozesse einen formellen Kontext, der durch die modularen Rekonfigurationsmöglichkeiten auch Mitarbeitern unternehmerisches Agieren ermöglicht.

WIKIpedia revolutionierte in den letzten Jahren den Umgang mit lexikalischem Wissen im privaten und beruflichen Umfeld. Ähnliche Anwendungen verbreiten sich gegenwärtig mit großer Geschwindigkeit auch im Unternehmenskontext, da zentralistische, IT-basierte und komplexe Wissensmanagementlösungen mittlerweile kritisch betrachtet werden. Wir zeigen in diesem Beitrag mit Blick auf das IT-Unternehmen Pixelwings als Fallbeispiel, wie die Anpassung an den bestehenden Umgang mit Wissen und dessen graduelle Modifikation, die kommunikationsähnlichen Strukturen bei der Erarbeitung von Inhalten, das individuelle Copyright sowie das Prinzip des evolutionären Wachstums der Datenbasis die Akzeptanz und Nutzung von Unternehmens-WIKIs fördern.

4. Ambidexterity: Die kontinuierliche Weiterentwicklung des Performance Core

Wie schafft es ein Unternehmen wie IBM sich von einem Hersteller von Lochkartenlesegeräten zu einem der führenden Unternehmen für Hardware, Software und IT-Dienstleistungen zu entwickeln? Wie wurde aus der Telegraphenbauanstalt von Siemens & Halske ein breit diversifizierter Technologiekonzern? Wer hätte gedacht, dass sich aus jenem Feuerwehrausrüstungsgeschäft, das Johann Rosenbauer 1866 in Linz gründete, bis heute der Weltmarktführer für Löschfahrzeuge (Rosenbauer) entwickeln sollte? Im folgenden Beitrag zeigen wir, wie Unternehmen die Balance zwischen Effizienz und Flexiblität bzw. zwischen inkrementeller Entwicklung und radikaler Erneuerung schaffen können.

Exploration (Neues zu schaffen/Innovation) und Exploitation (Bestehendes zu nutzen/Replikation) stellen zwei unterschiedliche Modi organisationalen Lernens dar. Aktuelle empirische Evidenz weist darauf hin, dass Unternehmen, die beide Lernmodi zu koppeln vermögen, Wettbewerbsvorteile generieren können. Die gleichzeitige Kopplung der heterogenen Lernmodi wird als Ambidexterity (Beidhändigkeit) bezeichnet. Diese Beidhändigkeit kann entweder durch Implementierung dualer Strukturen (strukturelle Ambidexterity, beide Lernmodi werden in getrennten, spezialisierten Einheiten verfolgt) oder durch Generierung eines speziellen organisationalen Kontexts (kontextuelle Ambidexterity, bestimmte Einheiten folgen beiden Lernmodi gleichzeitig) geschaffen werden. Wir zeigen in diesem Beitrag, wie kontextuelle Faktoren zum Entstehen struktureller Ambidexterity beitragen und wie strukturelle Faktoren das Entstehen kontextueller Ambidexterity befördern. Darüber hinaus analysieren wir die Spannungsfelder „Konfliktregulierung“ und „Integration heterogener Bezugsrahmen“ die je nach Ausprägungsart (strukturell vs. kontextuell) unterschiedliche Herausforderungen an das Management von Ambidexterity stellen. Schließlich wird gezeigt, welche Implikationen für das Management aus den Unterschieden zwischen struktureller und kontextueller Ambidexterity abgeleitet werden können.

Der Übergang zu einer Industrie 4.0- bzw. Cyber Physical Systems-Unternehmenslandschaft wird als vierte industrielle Revolution bezeichnet. Wirtschaftliche Umbrüche hinterlassen Spuren im Marktgefüge und in den Unternehmen, da bestehende eingespielte Erwartungen, Entscheidungsmuster und Routinen substanziell destabilisiert werden. Der „revolutionäre“ Umbruch verläuft aber vielfach inkrementell. Sukzessive nisten sich Neuerungen in den Unternehmen ein. Wir blicken anhand eines mittelständischen Dienstleistungs- und Produktionsunternehmens – technosert electronic – in die digitale Zukunft, um Schlussfolgerungen für den Übergang zu Industrie 4.0 zu ziehen. Insbesondere beleuchten wir die Veränderungen bei den Management-Prinzipien – Strategie, Organisation, Personal, Führung, Controlling sowie Kommunikation und Koordination – durch den Einsatz digitaler Technologien. Denn Erkenntnisse daraus lassen sich viel besser generalisieren als die immer sehr unternehmensspezifischen technologischen Grundlagen der spezifischen Geschäftsmodelle. Die Analyse zeigt, dass besonders die Balancierung zwischen Effizienz und Flexibilität die große Herausforderung für Unternehmen wird. Führungskräfte dienen hierbei als Schlüssel, um die Widersprüche auszugleichen und gleichermaßen Effizienz- und Flexibilitäts- bzw. Innovationsimpulse zu setzen.

Dem Faktor Legitimität scheint gegenwärtig eine immer größere Bedeutung zuzukommen. Wirtschaftliches Handeln, wie auch politische „Rettungspakete“ werden in der öffentlichen Diskussion zunehmend nach ihrer Begründung hinterfragt. Wo anfangs unter dem Eindruck einer heißen Krise noch der Hinweis auf die Alternativlosigkeit der jeweiligen politischen Entscheidung ausreichend war, muss das politische System zunehmend deutlicher seine handlungsleitenden Überlegungen offenlegen, um Veränderungen herbeizuführen. Der nachfolgende Beitrag zeigt anhand einer historischen Verwaltungsreform in Österreich – der Ablösung der Stempelmarke durch alternative Bezahlformen – Möglichkeiten und Grenzen politischer Steuerungsimpulse vor dem Hintergrund paradoxer Systemlogiken auf. Die Erkenntnisse über die Entstehung von Widersprüchen in Veränderungsprozessen und deren Handhabung geben Einblick in die Herausforderungen bei Wandelprozessen, wenn eine bestehende (legitime) Ordnung durch eine neue abgelöst werden soll.

Erfolgreich in turbulenten Zeiten! Die Gegenwart ist geprägt von Wettbewerbsdruck, technologischen Disruptionen, politischen und gesellschaftlichen Verwerfungen. Der Grat zwischen Wettbewerbserfolg und Untergang ist schmal geworden. Während Apple, Google, Allianz, Siemens, Erste Bank oder voestalpine profitabel wachsen, sind andere Unternehmen wie Lehman Brothers, Worldcom, Arcondor, Schlecker, Alpine-Bau oder Baumax vom Markt verschwunden. Die New Austrian School of Management widmet sich paradigmatisch jenen Entscheidungsprozessen mit denen Führungskräfte im Umgang mit Komplexität, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit konfrontiert sind und die durch volatile Umfeldbedingungen entstehen.

In dynamischen Wettbewerbssituationen sind Unternehmen in ihrer Entwicklung ständig gefordert einen fundamentalen Widerspruch zu meistern. Sie müssen einerseits ein gewisses Ausmaß an Stabilität erzeugen, um ihre bestehenden organisationalen Kompetenzen zu perfektionieren und effektiv zu nutzen (z.B. Apple, BMW, KTM) oder auch präzise in neue Märkte zu tragen (z.B. McDonald, Aldi, Wolford). Dieses Vorgehen fördert zwar die Profitabilität in der Gegenwart, jedoch werden durch die Dynamik des aktuellen Wettbewerbs bisher errungene Wettbewerbsvorteile für die Zukunft entwertet. Konkurrenzunternehmen versuchen laufend mit innovativen, dadurch aber schöpferisch-zerstörenden Geschäftsmodellen, Produktionsprozessen oder Technologien, die Marktspielregeln zu verändern (z.B. Airbnb, Uber, Smartphones). Wer zu lange an Bestehendem festhält (z.B. Quelle, Steyr-Daimler-Puch, Grundig), dem droht der Absturz. Daher stehen Unternehmen andererseits auch immer vor der Notwendigkeit, Flexibilität zu schaffen, um den Entwicklungspfad möglichst offen zu halten. Sie müssen ihre organisationalen Kompetenzen substanziell weiterentwickeln oder neue kreieren, um auch den Wettbewerb der Zukunft zu meistern.

Die Zukunft ist immer überraschend und nur begrenzt prognostizierbar. Wer hätte etwa die Finanzkrise, den Brexit, die Krimkrise oder die völlige Durchdringung des Alltags durch die Internet-Technologie wenige Jahre zuvor vorhergesagt? Für Unternehmen und Führungskräfte ist es daher schwierig die Konsequenzen ihrer gegenwärtigen Entscheidungen für die längerfristige Zukunft abzuschätzen. Wie weit reichen Effizienz- oder Qualitätsverbesserungen? Wo müssen Flexibiltätspotenziale durch Spin-offs oder durch eine Projektorganisation geschaffen werden? In welcher Form werden radikale Neuerungen unternehmensintern oder durch Akquisitionen ermöglicht? Die intensive Auseinandersetzung mit den Zukunftsentwicklungen sowie mit der eigenen Organisation bzw. dem eigenen Bereich in strategischen Reflexionsprozessen schärft das analytische Verständnis über Handlungsnotwendigkeiten und Weiterentwicklungsoptionen. Um dies zu erreichen bzw. die Erreichung zu erleichtern ist es hilfreich einen konzeptionellen Rahmen über die Fundierung der gegenwärtigen und zukünftigen Leistungsmöglichkeiten des Unternehmens zu haben. Mit der New Austrian School of Managment und dem Performance Core (Abb. 2) bietet dieses Buch ein solches Grundgerüst.

In dynamischen Umfeldbedingungen, wie sie von der New Austrian School of Management skizziert werden, hängen die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens und dessen Entwicklungspfad von der Konstitution des Performance Core – Leistungskern – ab (Kap. 1). Im Performance Core  verschmelzen organisationale und individuelle Ebenen der Leistungserzeugung. Demnach hängt die Leistungsfähigkeit des Unternehmens vom organisationalen Leistungssystem zur strategischen Nutzung der individuellen Leistungspotenziale ab. Gleichermaßen setzt das Leistungssystem durch inhärente und  selbstverstärkende Mechanismen auch die Grenzen des organisationalen Entwicklungskorridors. Unternehmen und Führungskräfte benötigen deshalb ein solides Grundverständnis über die Konstitution des Performance Core und über die Möglichkeiten zu dessen Weiterentwicklung, um in turbulenten Zeiten erfolgreich zu sein und es auch langfristig zu bleiben.

Leadership, Change Management und Ambidexterity sind Kernthemen, um den Erfolg in turbulenten Zeiten zu sichern. Leadership – als Handwerk und Kunst gleichermaßen – dient der Kreation bzw. der Transformation der strategischen Unternehmensziele in Richtung Mitarbeiter (Kap. 2). Mit Prioritätensetzung, Teamprozesssteuerung und Organisationsgestaltung – entlang des Führungskreises (Abb. 4) – können Führungskräfte effektiven Einfluss auf Perfektionierung und Weiterentwicklung des Performance Core nehmen.

Die Wettbewerbsdynamik erfordert eine ständige Weiterentwicklung der Unternehmen. Diese oszillieren – entlang des Wandelkreises (Abb. 3) – zwischen inkrementeller Entwicklung und radikaler Erneuerung. Change Management ist dann notwendig, wenn der Entwicklungspfad der Organisation – inkrementell oder radikal – an neue Gegebenheiten angepasst werden muss (Kap. 3). Unternehmen können aber auch versuchen durch die Kreation von Ambidexterity eine strategische Balance zwischen der Nutzung der bestehenden Kernkompetenzen und der Schaffung neuer Kompetenzpotenziale zu erreichen (Kap. 4). Dadurch werden Möglichkeitsräume für neue Geschäftsmodelle oder Technologien kreiert, die das Unternehmen in der mittel- bis langfristigen Zukunft tragen könnten, während die bestehende Organisation ihre Kompetenzen in der Gegenwart möglichst effektiv einsetzt.

Abbildung 24: Impulse für die Optimierung des Leistungskerns

Impulse zum Performance Core sowie zu Leadership, Change Management und Ambidexterity sollen die Reflexion zur Veredelung der Führungsfähigkeiten anregen. Denn effektive Führung basiert auf dem persönlichen Anspruchsniveau an Leistung, Konsequenz und Innovativität. Sie resultiert aber auch aus der Perfektionierung des Handwerkszeugs und aus dem kunstvollen Einsatz der strategisch-konzeptionellen Fähigkeiten zur Problemlösung und zur Kreation neuartiger Potenziale im Sinne einer „schöpferischen Zerstörung“ (Schumpeter). Strategisch-konzeptionelle Fähigkeiten dienen aber ebenso der Reflexion und im weiteren der Optimierung der individuellen Lerngeschwindigkeit und -qualität. Dadurch können die Führungsfähigkeiten schneller und besser perfektioniert werden.

Reflexionen sind dann besonders wirksam, wenn von einer Metaebene aus und unter Verwendung passender konzeptioneller Perspektiven, die eigene Entscheidungsfindung, das eigene Führungssystem sowie das relevante Umfeld gezielt analyisert werden können. Die Perspektiven für Reflexionsprozesse lassen sich aus dem Performance Core sowie aus dem Führungskreis (Leadership) bzw. aus dem Wandelkreis (Change Management und Ambidexterity) und den in diesem Buch darin eingebetteten Themenbereichen gewinnen (Abb. 24). Inhaltlich, sozial und zeitlich können damit Reflexionsräume geschaffen werden, um von der Vergangenheit über die Gegenwart in die Zukunft zu blicken. Daraus sind Schlussfolgerungen für die mehrdimensionale Weiterentwicklung der eigenen Führungsfähigkeiten, des Teams sowie des Unternehmens insgesamt ableitbar. Die eigenen Entscheidungsheuristiken werden auf den Prüfstand gestellt. Dadurch lässt sich auch das „Bauchgefühl“ nachjustieren.

Inhaltlich können Führungskräfte die Facetten des Performance Core umfänglich zum Gegenstand ihrer Reflexionen machen. Die strategische Koppelung (Strategie) des Performance Core mit dem Unternehmensumfeld ist aufgrund der dynamischen Umfeldentwicklungen bedeutsam. Gegenstand der Reflexion können daher die aufmerksame Beobachtung und Analyse des Unternehmensumfeldes (z.B. Konkurrenten, Geschäftsmodelle, Technologietrends, Kundenbedürfnisse) und des Unternehmens, insbesondere die Konstitution des Leistungskerns, das Anspruchsniveau in Bezug auf Leistung, Qualität oder Innovativität sowie die organisationalen Kompetenzen (mit den dahinterliegenden Simple Rules), sein. Die daraus gewonnenen Informationen weisen auf potenzielle Gefahren hin oder legen die Nutzung entdeckter Marktchancen nahe. Ebenso lässt sich die Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens mit entsprechenden Stärken und Schwächen der Funktionalbereiche, Technologien oder Kompetenzausstattungen dazu in Bezug setzen.

Reflexionen im Wandelkreis können Veränderungsinitiativen betreffen, die Lernmöglichkeiten für zukünftige Wandelvorhaben bieten. Dazu lassen sich Stärken oder Schwächen von inkrementellen oder radikalen Veränderungsprojekten identifizien (z.B. strategische Wandelprojekte, Wissensmanagementprojekte, Diversifikationsprojekte). Die derart im eigenen Unternehmen entdeckten Erfolgsmuster – z.B. ausgedrückt in Simple Rules – können für gleichartige zukünftige Projekte genutzt werden. Umgekehrt weisen identifizierte Misserfolgsmuster auf Fehler hin, die durch ihre Entdeckung in Zukunft vermieden werden können.

Über den Wandelkreis kann auch der Entwicklungsverlauf des Unternehmens bzw. eines Bereichs oder einer strategischen Initiative analysiert werden. Auch daraus lassen sich Schlussfolgerungen über die Gestaltung des Entwicklungspfades ableiten. Inwieweit eine strategisch passende Balance zwischen Kompetenznutzung und Kompetenzkreation oder Effizienz und Flexibilität gegeben ist, kann in einer Reflexion mittels der Ambidexterity-Pespektive ausgelotet werden.

Entlang des Führungskreises bietet sich die Reflexion des eigenen Führungshandelns (z.B. Prioritätensetzung, Teamsteuerung, Organisationsgestaltung) bzw. der individuellen Weiterentwicklung in den Bereichen der fachlich-methodischen, sozialen und strategisch-konzeptionellen Fähigkeiten an. Der reflektierende Blick auf die Mitarbeiter (z.B. Leistung, Interessen, Persönlichkeit, Potenziale), auf das Team (z.B. Leistungsnormen, gemeinsamer Bezugsrahmen, Kohäsion und psychologische Sicherheit, Konflikte) oder auf die organisationalen Rahmenbedingungen (z.B. formale Arbeitsstrukturen und -prozesse, Anreizsysteme, Wissensdokumentationen) komplettiert die inhaltlichen Reflexionsdimensionen.

Ein Denken in Entwicklungsszenarien kann jedenfalls helfen, eingeschliffene Wahrnehmungsmuster aufzubrechen und die Reflexion facettenreicher zu gestalten. Zudem besteht die Möglichkeit auf einer Metaebene die eigenen Beobachtungsmuster der Analysen selbst in Frage zu stellen, auf deren Angemessenheit zu überprüfen und gegebenenfalls nachzujustieren. Diese Lernprozesse höherer Ordnung tragen dazu bei, die Qualität der Reflexionsfähigkeiten weiter zu verbessern.

Sozial können Reflexionsprozesse in verschiedenen Settings stattfinden. Um effektiv zu führen ist es für Führungskräfte hilfreich, wenn sie sich alleine immer wieder in eine Helikoperperspektive versetzen und ihre Führungssituation – entlang der inhaltlich skizzierten Themen – umfangreich ausleuchten. Allerdings ist es schwierig aus der eigenen Haut, sprich Perspektive, herauszutreten. Deshalb ist eine externe Unterstützung, z.B. durch einen systemisch-konstruktivistischen Coach, hilfreich. Im Coachingprozess kann dann ein intensiver Reflexionsprozess zu verschiedenen Facetten des Führungssystems anregt werden. Außenstehende decken dabei „blinde Flecken“ auf und können daher für substanzielle neue Einsichten sorgen.

Auch auf Teamebene kann eine externe Unterstützung Reflexionsprozesse intensivieren und für das Team bzw. die Teammitglieder „blinde Flecken“ offenlegen. Im Team führen strukturierte Debriefings (Einsatznach-besprechungen von operativen Teamaktivitäten oder von gruppendynamischen (Outdoor-) Übungen in Teamtrainings) bzw. Lessons-learned-Workshops zur Reflexion kollektiver Handlungsmuster. Die externe Unterstützung bei der Reflexion des Top-Management Teams hilft, deren kollektiven Wahrnehmungs- und Entscheidungsmuster (z.B. in der Beobachtung des Unternehmensumfeldes, der Entscheidungsfindung über Veränderungsvorhaben oder bezüglich der Strategieimplementierung) zu identifizieren, auf die Angemessenheit zur Bewältigung aktueller Herausforderungen und zur Ableitung von Verbesserungsmöglichkeiten zu überprüfen. Mit Allianzpartnern, Kunden oder Lieferanten können weitere externe Personen in Open Strategy- oder Open Innovation-Prozessen eingebunden werden, die dadurch neuartige Perspektiven für das Unternehmen einbringen. Aufsichtsräte (oder z.B. Supervisory Boards) bringen strategische Sichtweisen ein und können die interne Perspektive des Top-Management Teams substanziell in Frage stellen. Sie geben dadurch wertvolle Anregungen für Reflexionsprozesse.

Zeitlich liegt es an der Führungskraft bzw. am Top-Management Team zu definieren, in welchem Rhythmus Reflexionsprozesse – regelmäßig oder anlassbezogen – stattfinden sollen. Auch Unternehmen reflektieren regelmäßig in strategischen Planungsprozessen etwa die aktuelle Wettbewerbsstärke und deren Zukunftsfähigkeit. Für Führungskräfte lässt sich diese gute Praktik für den eigenen Führungsbereich ableiten und entsprechend routinisieren, um die Führungseffektivität zu steigern. Der größte Feind regelmäßiger Reflexionen resultiert aus dem Spannungsfeld zwischen operativer Aktivität und strategisch-konzeptionellem Agieren. Führungskräfte nehmen im Arbeitsalltag vielfach einen großen öffentlichen Handlungs- und Entscheidungsdruck wahr. Das führt dazu, dass vor allem operative Themen dominieren und wichtige Zukunftsthemen, sowohl die eigene Führungskarriere als auch die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens betreffend, vernachlässigt werden. Indem die Zeit von Führungskräften durch operative Tätigkeiten oft weitgehend verplant wird, rücken strategisch-konzeptionelle Themen der Reflexion in den Hintergrund. Wirklich wichtigen Themen fehlen dann Zeit und Aufmerksamkeit. Doch gerade diese Themenbereiche sollten regelmäßig im Zentrum von Reflexionsprozessen stehen; im Sinne „Wichtiges darf nicht dringend werden!“. Die Einplanung von Reflexionsprozessen in die wöchentliche Agenda von Führungskräften sowie die punktuelle größere Reflexion strategischer Themen, auch im Team, dienen einem wirkungsvoll(erem) Agieren als Führungskraft. Besonders groß ist der Handlungsdruck aber in Krisenzeiten oder bei disruptiven Ereignissen. Dann verspüren Führungskräfte vielfach einen noch intensiveren Handlungs- und Entscheidungsdruck. Allerdings zeigt der Blick auf Hochleistungs-organisationen, dass aktionistisches und affektives Agieren („Panikmodus“) möglichst unterbunden werden muss. Vielmehr legt eine konzentrierte Einsatzplanung, d.h. zumindest eine kurze Reflexion der Ausgangssituation, der Situationsdynamik oder des Lösungsraums, den Grundstein für eine erfolgreiche Krisenbewältigung. Dabei kann auch Intuition (Bauchgefühl) – im Gegensatz zu bloßem Affekt, der fatal wäre – ausgesprochen wertvolle Beiträge liefern. Denn Heuristiken als kognitive Abkürzungen stellen etwa Informationen über essenzielle Prozessschritte oder Faktoren, die unbedingte Aufmerksamkeit brauchen, zur Verfügung. Entscheidungs-heuristiken sind selbst immer wieder in Reflexionsprozessen (z.B. nach Abschluss von Projekten) auf ihre Zuverlässigkeit zu hinterfragen und bei Bedarf neu zu kalibireren. Gleichermaßen ist die Frage nach dem passenden Ausmaß an Zeit für strategisch-konzeptionelles Arbeiten – worin Reflexionen eingebettet sind – zu stellen und bei Bedarf zu verändern.

Reflexionen führen zur Veredelung von Führungskompetenzen. Dadurch sind Führungskräfte besser in der Lage Entscheidungen zu treffen. Sie können dadurch auf allen Ebenen zielgerichteter und effektiver Einfluss auf die verschiedenen Entwicklungspfade nehmen. Die Impulse für Leadership, Change Management und Ambidexterity dienen im Sinne einer reflektierten Praxis dazu, Führungskräfte und Unternehmen beim Bestreben zu unterstützen, auch in turbulenten Zeiten erfolgreich zu bleiben!