NEU: Erfolgreich in turbulenten Zeiten – 2! Aktualisierte Auflage

Impulse für Leadership, Change Management & Ambidexterity. 2. Auflage. München, Augsburg 2019.

Leadership ist besonders gefragt, wenn Stürme über Unternehmen hinwegfegen. Dann braucht es Personen, die Verantwortung übernehmen, die Richtung vorgeben, Teams und Mitarbeiter passend einsetzen und überprüfen, ob der eingeschlagene Kurs Erfolg verspricht. Leadership ist deshalb zu perfektionieren. Denn nur mit ausgereifter Führungsexpertise lässt sich auch in turbulenten Zeiten „hart am Wind“ segeln.

Erfolgreich in turbulenten Zeiten: Impulse für Leadership, Change Management und Ambidexterity unterstützt Führungskräfte und Unternehmen mit wissenschaftlichen und praktischen Konzepten zur Meisterung aktueller Herausforderungen in turbulenten Unternehmensumwelten. Führung ist Handwerk und Kunst gleichermaßen. Um im Wettbewerb „hart am Wind“ zu segeln, braucht es elaborierte Führungsexpertise über Handwerkszeuge und deren kunstvolle Nutzung zur Kreation von Wettbewerbsvorteilen.

Neben der konzeptionellen Fassung des Performance Core von Organisationen geben Beiträge zu Leadership, Change Management und Ambidexterity Antworten auf Kernfragen im Management: – Woraus resultiert die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen? – Wie verbessern Führungskräfte die Leistungsfähigkeit ihrer Bereiche? – Wie werden Veränderungsprozesse gestaltet? – Wie wird die kontinuierliche Weiterentwicklung von Unternehmen gewährleistet?

Autor: Wolfgang H. Güttel

1. Leistung: Das Fundament der Wettbewerbsfähigkeit

Die Austrian School of Management entwickelt einen umfassenden Managementansatz, der organisationales Handeln von Individuen und Unternehmen in Zeiten disruptiver Veränderung, Unsicherheit und globalem Wettbewerbsdruck konzeptionell zu fassen sucht. Die Komplexität der Entscheidungsprozesse im gegenwärtigen Wettbewerbsumfeld bedingt eine ebenso komplexe analytische Basis, die auf einer integrativen Betrachtungsweise aus Ökonomie, Soziologie und Psychologie fußt. Die Austrian School of Management rückt individuelle und kollektive Entscheidungsprozesse ins Zentrum, die eine konzeptionelle Klammer von der Strategie über die Organisationsgestaltung zu Human Resources & Leadership bilden. Mit der Austrian School of Management greifen wir die Behavioral Theory of the Firm (verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie) auf, erweitern diese um ein konstruktivistisches Grundverständnis und diskutieren unter dieser Perspektive Grundgedanken der ökonomischen Austrian School (z.B. Menger, Schumpeter, von Hayek) für die Managementwissenschaft im 21. Jahrhundert. Die Austrian School of Management grenzt sich daher deutlich vom traditionell positivistisch geprägten Managementverständnis ab, welches den homo oeconomicus mit rationalen Entscheidungsprozessen in den Mittelpunkt stellt.

Warum sind Apple und Boehringer-Ingelheim erfolgreich wohingegen Kodak und PanAm in den Untergang stürzten? Was entscheidet über die kurz- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen? Die Antwort auf die Kernfrage im Management liegt in der Auseinandersetzung mit der organisationalen Genstruktur – dem Performance Core – verborgen. Zur Entstehung von Leistung (“Wollen”) verschmelzen im Performance Core organisationale (“Sollen”), gruppenspezifische (“Dürfen”) und individuelle (“Können”) Ebenen. Das kollektive Leistungssystem schafft die Rahmenbedingungen, innerhalb derer aus individuellen Leistungspotenzialen Leistungsverhalten erzeugt wird. Führungskräfte versuchen durch ihre Führungsentscheidungen den Performance Core an die Strategie zu koppeln. Dazu nehmen sie über die Auslegung ihrer Führungsrollen, über die Steuerung von Teamprozessen und über die Gestaltung der Organisation mehr oder weniger bewusst Einfluss. Ihr Handeln trägt dazu bei, wie Unternehmen kurzfristige Profitabilität und langfristiges Überleben verbinden. Dynamische Umfeldbedingungen machen laufend evolutionäre oder revolutionäre Modifikationen des Performance Core notwendig. Wiederum sind es Führungskräfte, die durch Wandelimpulse im Change Management in der Lage sind Weiterentwicklungsakzente zu setzen, die von inkrementeller Entwicklung bis zu radikaler Erneuerung reichen. Sie können zudem versuchen, eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Performance Core mittels Ambidexterity zu gewährleisten und beide Wandelmodi gleichzeitig zu balancieren. Der langfristige Erfolg hängt daher von den Entscheidungen der Führungskräfte ab, die über Führungs- und Wandelprozesse die Wettbewerbsfähigkeit des Performance Core in einem dynamischen Umfeld ständig mitgestalten (müssen).

Woher wissen wir, wann wir mit unserer Leistung zufrieden sein sollen? Ein Blick in die Wirtschaftswelt zeigt, dass Unternehmen und Führungskräfte mit ganz unterschiedlichen Ergebnissen zufrieden sind. Innerhalb einer Branche wird in manchen Unternehmen mit großer Akribie nach kleinsten Einsparungspotenzialen gesucht, wohingegen bei anderen Unternehmen kein Denken zur laufenden Effizienzsteigerung wahrnehmbar ist. Gleiches gilt für Innovationen. Einige Unternehmen sind überaus innovativ während direkte Konkurrenten große technologische Entwicklungstrends verpassen. Eine Erklärung für diese Unterschiede liefert das Konzept des Anspruchsniveaus: Wann sind Organisationen, Gruppen und Individuen mit ihrer Leistung zufrieden? Im folgenden Beitrag wird gezeigt, wo ein Anspruchsniveau verankert ist, wie es über Entscheidungsheuristiken (Daumenregeln) die Entscheidungen von Führungskräften prägt und wie es im Regelregime von Unternehmen fixiert ist. Schließlich wird diskutiert, wie Veränderungen gesetzt werden können, um über einen Wandel des Anspruchsniveaus den Entwicklungspfad des Unternehmens zu beeinflussen.

Strategische Kompetenzen sichern auch in turbulenten Unternehmensumwelten die Wettbewerbsfähigkeit. Für Unternehmen ist es allerdings schwer die zugrundeliegenden Erfolgsmuster zu entdecken und übertragbar zu machen. Wir zeigen anhand einer exemplarischen Fallstudie, wie es Konzept und Methodik der Simple Rules ermöglichen, die Verbindungslinien zwischen individuellen Kognitionen und strategischen Kompetenzen zu identifizieren, um wettbewerbsrelevantes Wissen zu transferieren und dadurch unternehmensweit zu nutzen. Strategische Simple Rules markieren Korridorgrenzen organisationaler Prozesse wohingegen Verfahrensregeln den Prozessablauf akkurat beschreiben. Dadurch festigen sie die Verbindung zwischen Strategie und operativer Ausführung, verknüpfen unterschiedliche Unternehmensebenen und dienen der strategischen Reflexion, die zu einer Adaption und Weiterentwicklung strategischer Kompetenzen führen kann. In Summe ermöglichen Simple Rules ein effektives Management strategischer Kompetenzen zur Sicherung und zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen in turbulenten Zeiten.

Das Überleben von Organisationen hängt von ihrer Veränderungsfähigkeit ab. In einem sich kontinuierlich wandelnden Wettbewerbsumfeld entstehen laufend Optimierungsmöglichkeiten, um entweder aktuelle Problembereiche zu identifizieren und Weiterentwicklungsimpulse zu setzen oder sich proaktiv auf mögliche Zunkunftsentwicklungen vorzubereiten und Chancen frühzeitig erkennen und ergreifen zu können. Punktuell ist ein Blick von außen hilfreich, um Defizite oder Entwicklungsoptionen klarer zu sehen. In diesem Beitrag stellen wir die Konzepte des Scientific Consulting (SciCon) und der Scientific Investigation (SciIn) vor. Es baut auf einem abduktiven Vorgehen zur Organisationsanalyse auf. Wissenschaftliche Konzepte helfen die Druckpunkte der Organisation zu erkennen und zu erklären und daraus tragfähige Weiterentwicklungsimpulse für Organisationen abzuleiten.

2. Leadership: Den Performance Core wettbewerbsfähig halten! 

Um bei schönem Wetter und mäßigem Wind zu segeln, benötigt es nur weniger Aktivitäten des Kapitäns bzw. der Kapitänin. Davon entstand auch der Begriff des Schönwetterseglers/ der Schönwetterseglerin. Unternehmen können es sich aber nicht leisten, nur bei günstigem Wetter die Segel zu setzen. Sie brauchen Führungskräfte, die auch bei stürmischem Wetter schnelle und klare Entscheidungen treffen und die Besatzung des Schiffs richtig einsetzen können. Denn Schiffe – wie auch Unternehmen – benötigen ständig Entscheidungen, um in Fahrt zu bleiben. Die Altnative dazu wäre, für Schiffe sowie Unternehmen, Stillstand. Dieser führt allerdings zu Manövrierunfähigkeit und, langfristig, zum sicheren Untergang. In diesem Beitrag werden die Bedeutung einer gefestigten Führungsidentität, damit verbundene Rollen und Aufgaben von Führungskräften und als Basis die Entwicklung und Nutzung strategisch-konzeptioneller Fähigkeiten erläutert. Dadurch zeigen wir, warum effektive Führung den zentralen Unterschied bezüglich der Leistungsfähigkeit ihrer Verantwortungsbereiche macht!

„When routine bites hard, and ambitions are low. And resentment rides high, but emotions won’t grow. And we‘re changing our ways, taking different roads“. Diese Textzeilen von Joy Division aus dem Jahr 1980 beschreiben einen Entfremdungsprozess, der auch im beruflichen Kontext viele schwierige Führungssituationen kennzeichnet. Routinisierte und sinnentleerte Abläufe, geringe Motivation, gefühlte Einflusslosigkeit auf Entscheidungen oder fehlende emotionale Bindung der Geführten an das Unternehmen sind das Ergebnis einer nicht gelungenen Führer-Geführten-Beziehung. In diesem Beitrag untersuchen wir die Ursachen solcher Führungssituationen und zeigen Strategien zu ihrer Bewältigung auf.

Was passiert, wenn plötzlich Märkte kollabieren (Finanzkrise 2007), Kriege auch Absatzmärkte vernichten (Russland-Ukraine-Krise) oder technologische Revolutionen etablierte Kernkompetenzen entwerten (Übergang zum Smartphone)? Überraschende Brüche im Wettbewerbsumfeld stellen Führungskräfte vor große Herausforderungen. Wie verhalten sich Führungskräfte, wenn disruptive Veränderungen entstehen? Auf welche Fähigkeiten greifen sie zurück, um Krisen zu erkennen und zu bewältigen? Dieser Beitrag zeigt, welche resilienzfördernden Entscheidungsheuristiken auf individueller (Dynamic Managerial Capabilities; Veränderungsfähigkeiten) und teamspezifischer Ebene (Dynamic Team Capabilities; Veränderungsvermögen) bestehen, auf die Führungskräfte zur Prävention bzw. zur Bewältigung von Krisen zurückgreifen können, die durch disruptive Veränderungen entstehen. Schließlich erläutern wir wie Dynamic Capabilities (Veränderungskompetenzen) der Organisation Teams und Führungskräfte vor und in Krisenzeiten unterstützen können.

Human Resource Management (Personalmanagement) hat sich längst von rein operativen und abgegrenzten Supportaufgaben wegbewegt. Zukünftig wird Personalarbeit noch viel stärker im Top-Management und bei den einzelnen Führungskräften verankert sein müssen, um schnell auf dynamische Entwicklung in den Märkten reagieren zu können. Die passende Gestaltung von Human Resource Architekturen ist essentiell, um dezentrale Entwicklungen im Gesamtkontext zu integrieren, strategisch zu orchestrieren, und die Fähigkeiten der Führungskräfte zur Unternehmens- und Personalführung zu fördern und weiterzuentwickeln. Damit hat Human Resource Management zum übergeordneten Ziel die Entwicklung in und von Organisationen zu gestalten.

Führung ist eine Profession. Während es für viele Professionen feste Ausbildungscurricula gibt, wird Führungskräften bisweilen unterstellt, dass es an ihren Persönlichkeitscharakteristika liegt, ob sie effektiv agieren oder nicht. Doch ein näherer Blick auf die Aufgabenfelder der Führung zeigt, dass Führungsfähigkeiten aus dem Zusammenspiel von Führungsidentität, Führungswissen sowie Führungsmethoden resultieren und erlernbar sind. Die drei Felder sind integrativ zu betrachten, denn ohne gefestigte Führungsidentität – Haltung – verbleiben Führungswissen und Führungsmethoden weitgehend im Werkzeugkasten der Führungskraft und entfalten nicht die ihnen innewohnenden Potenziale. Wir zeigen die Felder der Führungskräfteentwicklung – Management Development – auf und erläutern geeignete Zugänge, um zielgerichtet Einfluss auf den Lernprozess zu nehmen.

3. Change Management: Die Umgestaltung des Performance Core

Wandel ist für Unternehmen, Führungskräfte und MitarbeiterInnen ein ständiger Begleiter im globalen Wettbewerb. Unternehmen müssen sich an neue Entwicklungen anpassen oder diese aktiv mitgestalten. Organisationen tun sich aber oft schwer, diesen Wandel „sinnvoll“ zu gestalten. Führungskräften kommt in solchen Wandelprozessen die zentrale Rolle zu. Unser Beitrag zeigt, wie sie für sich in komplexen und dynamischen Situationen ein sinnvolles Bild der Kernherausforderungen gewinnen und dadurch ihren MitarbeiterInnen in stürmischen Zeiten Orientierung geben können. Konkret erläutern wir, durch welche Aktivitäten Führungskräfte entlang eines Veränderungsprozesses Einfluss auf die Motivation ihrer MitarbeiterInnen nehmen können.

Die Hälfte der Veränderungsprozesse erreicht nicht die angestrebten Ziele. Vielfach wird dies auf den Widerstand von MitarbeiterInnen, auf die Trägheit der Organisation oder auf fehlendes Change-Know-how zurückgeführt. Wir lenken mit diesem Beitrag den Blick auf die zugrundeliegende Dynamik in Veränderungsprozessen, die aus dem Zusammenspiel aus Erwartungen und Erfahrungen resultiert. Veränderungsprozesse kreieren immer positive oder negative Erwartungen, die von Change Agents, Führungskräften und MitarbeiterInnen kontinuierlich mit den konkreten Erfahrungen in der Organisation und mit den Veränderungsaktivitäten in Bezug gesetzt werden. Im Umgang mit der Differenz aus Erwartung und Erfahrung resultiert auf motivationaler Ebene Zuversicht oder Resignation, denn Individuen tendieren dazu Mehrdeutigkeiten bzw. Dissonanzen reduzieren zu wollen. Verlieren sie die Zuversicht, dass die positiven Erwartungen an einen Veränderungsprozess noch berechtig sind, kollabieren diese Erwartungen. Umgekehrt können positive Erfahrungen im Wandel dazu beitragen, dass ausreichend motivationale Kraft vorhanden ist, um an der Realisierung der erwarteten Veränderungsziele zu arbeiten. Auf dieser Basis elaborieren wir unsere Theorie über die Dynamik von Erwartungen und Erfahrungen.

Unternehmensberatung ist eine seit mehr als einem Jahrhundert eingesetzte Dienstleistung, um Veränderungsprozesse zu steuern. Die theoretische Reflexion über die Grundlagen und Wirkungsweisen von Beratung hat erst in den letzten Jahrzehnten zaghaft begonnen. Eine weitere Professionalisierung von Beratung – wie auch von Management und Führung – ist notwendig, um über Einsatzbedingungen und Nebenwirkungen von Unternehmensberatung besser Bescheid zu wissen. Wissen über Beratung fehlt nämlich oft auf beiden Seiten: BeraterInnen täten gut daran ihre Aktivitäten stärker theoriegeleitet zu reflektieren, um Möglichkeiten und Grenzen ihrer Beratungsaktivitäten tiefgreifender zu verstehen. Entscheider profitieren bei der Auswahl von Beratungsprodukten von einem soliden Verständnis zu den verschiedenen Formen und damit verbundenen Grundannahmen hinter den marketinggetriebenen Namen der Beratungsleistungen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Der vorliegende Beitrag skizziert drei Grundtypen von Unternehmensberatung – ingenieurwissenschaftlich-ökonomische Beratung, humanistisch-sozialpsychologische Beratung und systemisch-soziologische Beratung – um Wissen über Beratung und deren Aktivitäten in Veränderungsprozessen zu elaborieren.

Einstiege in völlig neue Geschäftsfelder erfolgen typischerweise von großen, internationalen High-Tech-Konzernen wie Google oder Apple, die ganz bewusst abseits ihres Kerngeschäfts Ressourcen investieren, um neue Märkte zu erobern. Dass aber auch österreichische, traditionelle, mittelständische Familienunternehmen ihren technologischen Fortschritt nutzen können, um in einem ganz anderen Markt revolutionäre Innovationen zu erzielen, zeigt die Entwicklungsgeschichte von FACC, die in den 1980er Jahren in der Entwicklungsabteilung des damaligen Sportartikelherstellers Fischer entstanden ist. Basierend auf dem Fallbeispiel gehen wir in diesem Beitrag der Frage nach, wie ein Unternehmen durch internen Kompetenzaufbau neue Wege abseits des ausgetretenen Pfades einschlagen kann.

Ständig werden neue technische Lösungen zur Informationsverarbeitung und zum Wissensmanagement vorgestellt. Gegenwärtig wird von der Digitalen Transformation, von Artificial Intelligence oder von Industrie 4.0 gesprochen. Im Vordergrund stehen neue technische Errungenschaften. Wir zeigen in diesem Beitrag mit Blick auf eine primär technologische Wissensmanagementlösung (UnternehmensWIKI), wie technische Aspekte die sozialen Komponenten als Ergänzung benötigen, um Akzeptanz und Nutzung zu fördern.

4. Ambidexterity: Die kontinuierliche Weiterentwicklung des Performance Core

Wie schafft es ein Unternehmen wie IBM sich von einem Hersteller von Lochkartenlesegeräten zu einem der führenden Unternehmen für Hardware, Software und IT-Dienstleistungen zu entwickeln? Wie wurde aus der Telegraphenbauanstalt von Siemens & Halske ein breit diversifizierter Technologiekonzern? Wer hätte gedacht, dass sich aus jenem Feuerwehrausrüstungsgeschäft, das Johann Rosenbauer 1866 in Linz gründete, bis heute der Weltmarktführer für Löschfahrzeuge (Rosenbauer) entwickeln sollte? Im folgenden Beitrag zeigen wir, wie Unternehmen die Balance zwischen Effizienz und Flexibilität bzw. zwischen inkrementeller Entwicklung und radikaler Erneuerung schaffen können.

Das langfristige Bestehen von Unternehmen setzt immer eine angemessene Balance aus der Nutzung bestehender Kompetenzen und aus dem Aufbau neuer Kompetenzen voraus. Dazu sind zwei unterschiedliche Modi des organisationalen Lernens essentiell, Exploitation und Exploration. Exploitation umfasst Maßnahmen zur Effizienzsteigerung und zur Forcierung inkrementeller Innovationen. Exploration hingegen ermöglicht Flexibilität und zielt auf die Schaffung radikaler Innovationen ab. Aktuelle empirische Evidenz weist darauf hin, dass Unternehmen, die beide Lernmodi zu koppeln vermögen, Wettbewerbsvorteile generieren können. Die gleichzeitige Kopplung der heterogenen Lernmodi wird als Ambidexterity (Beidhändigkeit) bezeichnet. Ambidexterity kann entweder durch Implementierung dualer Strukturen (strukturelle Ambidexterity, beide Lernmodi werden in getrennten, spezialisierten Einheiten verfolgt) oder durch Schaffung eines speziellen organisationalen Kontexts (kontextuelle Ambidexterity, MitarbeiterInnen sind gleichzeitig in explorativen und exploitativen (Projekt-)Kontexten eingebunden) geschaffen werden. Wir zeigen Möglichkeiten und Grenzen der unterschiedlichen Formen der Ambidexterity auf und diskutieren die Konsequenzen für das Management.

In diesem Beitrag wird anhand des strategischen Wandels der LIMAK Austrian Business School gezeigt, wie das Zusammenspiel aus radikaler Erneuerung (besonders 2011/2012) und (laufender) inkrementeller Entwicklung nachhaltige Wettbewerbsstärke sichert. Kontinuierlich wettbewerbsfähig zu bleiben, bedarf der Balance aus Stabilität und Wandel (Ambidexterity). Im operativen Bereich ist die effiziente Perfektionierung der bestehenden Produkte und der Organisation unumgänglich. Die langfristige Weiterentwicklung muss gleichzeitig gewährleistet werden. Dazu sind Freiräume zu schaffen, um unternehmerische Impulse zu setzen, die schöpferisch zerstörend wirken können. Die kontinuierliche Verbindung zwischen Neuerungslernen und dem operativen Geschäft über effektive Wissensprozesse ist der Basis der Unternehmensentwicklung.

Der Übergang zu einer Industrie 4.0- bzw. Cyber Physical Systems-Unternehmenslandschaft wird als vierte industrielle Revolution oder vielfach auch als digitale Transformation bezeichnet. Wirtschaftliche Umbrüche hinterlassen Spuren im Marktgefüge und in den Unternehmen, da bestehende eingespielte Erwartungen, Entscheidungsmuster und Routinen substanziell destabilisiert werden. Der „revolutionäre“ Umbruch verläuft aber vielfach inkrementell, denn weder Prozessdigitalisierung, Produktdigitalisierung oder Geschäftsmodelldigitalisierung sind neu. Sukzessive nisten sich aber fortschreitende technologische Neuerungen in den Unternehmen ein. Wir blicken anhand eines mittelständischen Dienstleistungs- und Produktionsunternehmens – technosert electronic – in die digitale Zukunft, um Schlussfolgerungen für den Übergang zu Industrie 4.0 zu ziehen. Insbesondere beleuchten wir die Veränderungen bei den Management-Prinzipien – Strategie, Organisation, Personal, Führung, Controlling sowie Kommunikation und Koordination – durch den Einsatz digitaler Technologien. Denn Erkenntnisse daraus lassen sich viel besser generalisieren als die immer sehr unternehmensspezifischen technologischen Grundlagen der spezifischen Geschäftsmodelle. Die Analyse zeigt, dass besonders die Balancierung zwischen Effizienz und Flexibilität – Ambidexterity – die große Herausforderung für Unternehmen wird. Führungskräfte dienen hierbei als Schlüssel, um Widersprüche auszugleichen und gleichermaßen Effizienz- und Flexibilitäts- bzw. Innovationsimpulse zu setzen.

Dem Faktor Legitimität scheint gegenwärtig eine immer größere Bedeutung zuzukommen. Wirtschaftliches Handeln, wie auch politische „Rettungspakete“ werden in der öffentlichen Diskussion zunehmend nach ihrer Begründung hinterfragt. Wo anfangs unter dem Eindruck einer heißen Krise noch der Hinweis auf die Alternativlosigkeit der jeweiligen politischen Entscheidung ausreichend war, muss das politische System zunehmend deutlicher seine handlungsleitenden Überlegungen offenlegen, um Veränderungen herbeizuführen. Der nachfolgende Beitrag zeigt anhand einer historischen Verwaltungsreform in Österreich – der Ablösung der Stempelmarke durch alternative Bezahlformen – Möglichkeiten und Grenzen politischer Steuerungsimpulse vor dem Hintergrund paradoxer Systemlogiken auf. Die Erkenntnisse über die Entstehung von Widersprüchen in Veränderungsprozessen und deren Handhabung geben Einblick in die Herausforderungen bei Wandelprozessen, wenn eine bestehende (legitime) Ordnung durch eine neue abgelöst werden soll.

5. Conclusio

Erfolgreich in turbulenten Zeiten! Die Gegenwart ist geprägt von Wettbewerbsdruck, technologischen Disruptionen, politischen und gesellschaftlichen Verwerfungen. Der Grat zwischen Wettbewerbserfolg und Untergang ist schmal geworden. Während Apple, Google, Allianz, Siemens, Erste Bank oder voestalpine profitabel wachsen, sind andere Unternehmen wie Lehman Brothers, Worldcom, Arcondor, Schlecker, Alpine-Bau, Air Berlin oder Baumax vom Markt verschwunden. Die Austrian School of Management widmet sich paradigmatisch jenen Entscheidungsprozessen mit denen Führungskräfte im Umgang mit Komplexität, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit konfrontiert sind und die durch volatile Umfeldbedingungen entstehen. […]